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Personalmanagement im öffentlichen Dienst. Wie kann der öffentliche Dienst ein attraktiver, moderner Arbeitgeber sein, wenn er gleichzeitig sparen muss?

Bachelorarbeit 2014 71 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Situation im offentlichen Dienst
2.1 Personalentwicklung im offentlichen Dienst (Zahlen, Daten, Fakten)
2.2 Haushaltslage
2.3 Aufgabenerfullung
2.4 Demographischer Wandel

3 Personalmanagement
3.1 ,,Modernes Personalmanagement im offentlichen Dienst
3.1.1 Personalmarketing und Recruiting
3.1.2 Mitarbeiterbindung und Demografiemanagement
3.1.3 Performancemanagement
3.1.4 Personalentwicklung und Talentmanagement
3.1.5 Personalfreisetzung
3.2 Probleme des Personalmanagements
3.2.1 Personalmarketing und Recruiting
3.2.2 Mitarbeiterbindung und Demografiemanagement
3.2.3 Performancemanagement
3.2.4 Personalentwicklung und Talentmanagement
3.2.5 Personalfreisetzung

4 Personalmanagement in den Stadtverwaltungen der Landeshauptstadte
4.1 Methodisches Vorgehen
4.2 Analyse und Auswertung
4.3 Handlungsempfehlungen

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kemaktivitaten des modemen Personalmanagement, S. 7 Abbildung 2: Bestandteile des Personalmarketings, S. 8 Abbildung 3: Kompetenzmodell,

Abbildung 4: Erweiterung der Kemaktivitaten um Kriterien,

Anlage 1: Beschaftigte im offentlichen Dienst nach Aufgabenbereichen,

Anlage 2: Verteilung des Personals auf Bund, Lander und Kommunen,

Anlage 3: Entwicklung der Einnahmen und Ausgaben der Bundesrepublik,

Anlage 4: Altersstruktur der Erwerbspersonen,

Anlage 5: Altersstruktur offentlicher Dienst und Privatwirtschaft,

Anlage 6: Beispiel fur Zielvereinbarung kombiniert mit einer Leistungsbeurteilung,

Anlage 7: Allgemeine Angaben zu den Stadtverwaltungen,

Anlage 8: Personalmarketingkanale Verwaltungen der Landeshauptstadte,

Anlage 9: Employer Branding im offentlichen Dienst;

Anlage 10: Ausschreibung Landeshauptstadt Potsdam,

Anlage 11: In Auswahlverfahren geprufte Fahigkeiten (Beamte),

Anlage 12: In Auswahlverfahren geprufte Fahigkeiten (Angestellte),

Anlage 13: Eingesetzte Elemente der Mitarbeiterbindung (Beamte),

Anlage 14: Eingesetzte Elemente der Mitarbeiterbindung (Angestellte),

Anlage 15: Einarbeitung und Mentorentatigkeit,

Anlage 16: krankheitsbedingte Fehlzeiten,

Anlage 17: Gesundheitsmanagement,

Anlage 18: Weiterbildungsmoglichkeiten,

Anlage 19: Einfuhrung zusatzlicher Personalbeurteilungen,

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Methodender Arbeitsflexibilisierung,

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Gute Zeiten fur die offentliche Verwaltung - da in Krisenzeiten allerorten nach staatlicher Hilfe und Regulierung gerufen wird hat sie [die offentliche Verwaltung] jetzt die Chance zu zeigen, dass sie in der Lage ist, Antworten auf schwierige Fragen zu geben; und Personalmanagement in Zeiten leerer Kassen ist eine grofie Herausforderung!u1 Um der Forderung nach schlanken Verwaltungen bei gleichzeitigem Anstieg der Aufgabenvielfalt zu entsprechen, ist es unumganglich den Sprung von einer starren Personalverwaltung zum modernen Personalmanagement zu schaffen. Eine unzureichende Aufgabenerfullung hatte nicht nur negative Auswirkungen fur den offentlichen Dienst, sondern auch fur die gesamte Bundesrepublik Deutschland. Da eine Steigerung der Leistungsfahigkeit heute nur uber motiviertes und einsatzbereites Personal moglich ist, muss dieses auch im Fokusjeglicher Betrachtungen liegen. Zu lange wurde das offentliche Personal lediglich als Kostenfaktor statt Erfolgsfaktor angesehen. Im Kampf um jungen, qualifizierten Nachwuchs und ausgebildete Fachkrafte muss der offentliche Dienst seine Attraktivitat erhohen und gleichzeitig vorhandene Mitarbeiter durch aktive Personalentwicklung unterstutzen.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, Instrumente eines modernen Personalmanagements zu beleuchten, welche den offentliche Dienst fur Nachwuchs-/Fachkrafte und vorhandenes Personal zu einem attraktiven Arbeitgeber machen. Diese Betrachtung findet vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, knapper Haushalte und des fortschreitenden Personalabbaus statt. Wie kann der offentliche Dienst ein attraktiver und moderner Arbeitgeber werden, wenn er gleichzeitig sparen muss?

In Kapitel 2 sollen zunachst die Rahmenbedingungen aufgezeigt werden, welche das Personalmanagement des offentlichen Dienstes in den letzten Jahren beeinflusst haben. Zu Beginn wird deshalb die Entwicklung des Personalbestands seit 1991 betrachtet. Dieser ist aufgrund des Sparzwanges der Bundesregierung vom Personalabbau gepragt. Im Anschluss sollen anhand der Haushaltsentwicklung der Bundesrepublik Deutschland die Grunde fur den Sparzwang der Verwaltungen verdeutlicht werden. Weiterhin wird in diesem Kapitel auf die Aufgaben des offentlichen Dienstes eingegangen. Welches Aufgabenspektrum wird von diesem wahrgenommen und welche Auswirkungen hat der Fachkraftemangel auf dessen Aufgabenerfullung? Am Ende des Kapitels liegt das Hauptaugenmerk auf dem demografischen Wandel und dessen Auswirkungen auf das Personalmanagement des offentlichen Dienstes.

Nachdem ein Uberblick uber Personalsituation und Rahmenbedingungen verschafft wurde, soll in Kapitel 3 genauer auf das Thema Personalmanagement eingegangen werden. Zunachst wird anschaulich aufgezeigt, wie ein modernes Personalmanagement im offentlichen Dienst aussehen kann. Anhand der sogenannten Kernaktivitaten des modernen Personalmanagements werden Methoden und Instrumente angefuhrt, welche sowohl effektiv als auch durchsetzbar waren. Durch diese Unterteilung ist eine genauere Differenzierung der Techniken moglich. Im nachfolgenden Teil steht die aktuelle Personalpolitik der Behorden und deren Probleme im Mittelpunkt der Analyse, welche vom traditionellen Burokratiemodell und Sparzwang gepragt ist.

In Kapitel 4 wird das Personalmanagement in den Stadtverwaltungen der 16 Landeshauptstadte analysiert. Mithilfe aussagekraftiger Fachliteratur wurden Kriterien eines modernen Personalmanagements extrahiert und deren Vorhandensein in Form eines Fragebogens in den Verwaltungen uberpruft. Um die Ubersicht zu wahren, wurden die gewahlten Kriterien auf die Berufe des Beamten im gehobenen nicht-technischen Verwaltungsdienst und Verwaltungsfachangestellten angewandt. Mit den Ergebnissen konnte deutlich gemacht werden, ob bereits eine Entwicklung zum modernen Personalmanagement ganz oder zumindest teilweise im offentlichen Dienst stattgefunden hat. Die Analyse darf in diesem Falle nicht als Vergleich angesehen werden, da sich Kommunen und Stadtstaaten in der Regel nur schwer vergleichen lassen. Deshalb soll hier lediglich ein Uberblick verschafft und im Anschluss Handlungsempfehlungen gegeben werden.

Abgerundet wird diese Arbeit durch ein Fazit im Kapitel 5.

2. Situation im offentlichen Dienst

2.1 Personalentwicklung im offentlichen Dienst (Zahlen, Daten, Fakten)

Mit 4,6 Millionen Mitarbeitem ist der offentliche Dienst der grofite Arbeitgeber der Bundesrepublik Deutschland.2 Jedoch hatte dieser in den letzten Jahren mit zum Teil erheblichen Kurzungen im Bereich Personal zu kampfen. Allein zwischen 1991 und 2008 sank die Zahl der Beschaftigten um 2,2 Millionen auf 4,51 Millionen und erreichte den niedrigsten Stand seit der Wiedervereinigung (siehe Anlage 1).3

Einen sehr grofien Einfluss auf die Personalgrofie hatte die Privatisierung der Bundesbahn und Bundespost, welche ungefahr 1,6 Millionen Beschaftigte betraf.4 Auch Ausgliederungen und der generelle Stellenabbau wirkten sich negativ auf die Personalzahlen aus.5 Dennoch ist seit 2008 ein leichter Aufwartstrend erkennbar, welcher der Einstellung zusatzlichen Personals im Bereich Kinderbetreuung und der Vergrofierung des Bildungsangebotes zuzurechnen ist (siehe Anlage 2).

Das Personal des offentlichen Dienstes verteilt sich zu 50,82% auf die Lander, 30,02% auf die Gemeinden, 11% auf den Bund und zu 8% auf die Sozialversicherung (siehe Anlage 3). Davon arbeiten etwa 3,1 Millionen der Beschaftigten in Vollzeit, der Rest in Teilzeit (siehe Anlage 4). Seit 1991 hat ein signifikanter Anstieg der Teilzeitbeschaftigung von 15,8% auf etwa 32% stattgefunden.6 Auch die Dienst- und Arbeitsvertragsverhaltnisse haben sich in den letzten Jahren stark verandert. So sind von den 4,6 Millionen Beschaftigten ungefahr 59,1% Arbeitnehmer, 36,9% Beamte und Richter und 4% Berufs- und Zeitsoldaten (siehe Anlage 5).7 Auf Landes- und Kommunalebene liegt die Zahl der Arbeitnehmer noch viel hoher. Im Jahr 1991 betrug der Anteil der Arbeitnehmer in der gesamten Bundesrepublik noch 68,8%, was bis heute einer Reduzierung von 4,64 Millionen auf2,72 Millionen entspricht.8

Die Personalentscheidungen der offentlichen Verwaltungen sind an die Haushaltsentscheidungen des Bundes, der Lander und Kommunen gekoppelt. Eine Betrachtung der Haushaltsentwicklung der Bundesrepublik Deutschland ist deshalb empfehlenswert.

2.2 Haushaltslage ,,Im modemen Verwaltungsmanagement ist der Haushalt das zentrale Instrument. Von keinem anderen Instrument gehen solch starke Auswirkungen auf die Entscheidungen und das Verhalten (...) der Fuhrungskrafte und Beschaftigten in der Verwaltung aus.“9 Die Bundesrepublik Deutschland befindet sich trotz steigender Steuereinnahmen und guter Konjunktur in einer Art Sparwahn. Um den geplanten Haushaltsausgleich ohne Neuverschuldung zu erreichen, werden neue Wege der Ausgabensenkung gesucht (siehe Anlage 6). Eine wichtige kostensenkende Stellschraube bleibt dabei der offentliche Dienst und speziell der Kostenfaktor Personal. Diese negative Entwicklung wird an den rucklaufigen, prozentualen Personalausgaben erkennbar (siehe Anlage 7). Aufgrund der knappen Finanzen und hohen Verschuldungen befinden sich die Personalverantwortlichen des offentlichen Dienstes in einer schwierigen Situation.10 Interne Sparmafinahmen und neue Ansatze des Personalmanagements werden unerlasslich, um den Finanzproblemen entgegenzuwirken.11

2.3 Aufgabenerfullung

Der offentliche Dienst ist einer der wichtigsten Dienstleister der Bundesrepublik Deutschland und tragt damit entscheidend zum Funktionieren des Staates bei. Dabei nimmt er die genuinen Staatsaufgaben im Rahmen des staatlichen Machtmonopols wahr. Diese umfassen die Bereiche Gesetzgebung, Rechtsprechung, Polizeiwesen, Landesverteidigung und Finanzverwaltung (siehe Anlage 8). Auch essentielle Lebensgrundlagen wie Bildung, Gesundheit, Soziales und Umwelt gehoren zu den offentlichen Dienstleistungen.12 Dabei bilden die Soziale Sicherung, das Bildungswesen und die offentliche Sicherheit die grofiten Bereiche.13

Trotz steigender Anforderungen findet eine weitere Verringerung des Personalbestandes statt.14 Oft werden Landervergleiche den Personalabbauentscheidungen zugrunde gelegt. In anderen Bundeslandern oder Kommunen wird ein Aufgabenbereich schliefilich auch mit weniger Personal bedient.15 Dabei wird oft die sinkende Qualitat der Leistungserbringung aufier Acht gelassen, welche im schlimmsten Fall zur Handlungsunfahigkeit fuhren kann.16 Beispielsweise verzichtete die Berliner Verwaltung im Jahr 2014 auf 300 Neueinstellungen, was angesichts der anstehenden Pensionierungswelle zu grofien Problemen fuhren wird.17 Auch die Berliner Feuerwehr hat mit finanziellen Problemen und Personalmangel zu kampfen. Trotz steigender Einsatzzahlen sehen sich die Einsatzgruppen mit weniger Personal und fehlender Technik konfrontiert. Hier waren allein 294 neue Stellen notig, um den Anforderungen gerecht zu werden.18

Derartige Prognosen und Entwicklungen sind in Deutschland kein Einzelfall. Eine Modernisierung im Bereich Personal wird unausweichlich, denn dem steigenden Wirtschaftsdruck kann nur mit einer Steigerung der Effizienz und Effektivitat entgegengewirkt werden.19

2.4 Demografischer Wandel

Ein Absinken der Geburtenraten bei gleichzeitigem Anstieg der Lebenserwartung lasst sich in allen grofien Industrienationen schon seit Jahrzehnten beobachten.20 Die Uberalterung der Gesellschaft pragt die Arbeitswelt von Heute und wird auch in Zukunft tiefgreifende Veranderungen mit sich bringen. Gerade fur das Personalmanagement der offentlichen und privaten Arbeitgeber hat diese Entwicklung schwere Folgen.21 Bis zum Jahr 2030 wird die Zahl der Burger im Erwerbsalter von Heute 50 Millionen auf 42 Millionen sinken.22 Noch erschreckender ist, dass die Zahl der Erwerbspersonen im Alter von unter 50 Jahren ebenfalls stetig sinkt (siehe Anlage 4). Es muss sich darauf eingestellt werden, dass ein Grofiteil der Beschaftigten in Zukunft uber 50 Jahre alt sein wird. Doch der demografische Wandel besitzt noch weitere negative Auswirkungen. Die Zahl junger Nachwuchs- und Fachkrafte wird immer geringer, wodurch sich die Nachwuchsgewinnung in Zukunft schwerer gestaltet. Es folgt eine Verscharfung des Kampfes umjunge Talente.23 Fur den offentlichen Dienst entstehen fatale Folgen. Dieser hat durch jahrelangen Stellenabbau und Einstellungsstopps den Wandel der Altersstruktur verstarkt. Daraus resultiert ein nicht zu unterschatzender Altersunterschied zwischen der Privatwirtschaft und dem offentlichen Dienst. Schon im Jahr 2010 lag das Durchschnittsalter in der Privatwirtschaft bei lediglich 42 Jahren, im offentlichen Dienst hingegen bereits bei 44 Jahren (siehe Anlage 5).24 Dieser Trend wird sich auch in den nachsten Jahren fortsetzen. Weiterhin wird die Zahl der Versorgungsempfanger bis 2050 um 300.000 steigen. Unter diesen befinden sich erfahrene Richter, Beamte und Soldaten, deren Fachwissen in Zukunft fehlen wird. In Verbindung mit dieser anstehenden Pensionierungswelle wird der Fachkraftemangel in allen Bereichen des offentlichen Dienstes weiter verstarkt.

Fur die offentlichen Verwaltungen folgt eine Zunahme der Bedeutung von Wissen und Kompetenz, um handlungsfahig zu bleiben.25 Es wird unerlasslich den „War of Talents“ gegen die Privatwirtschaft zu gewinnen und die Leistung des vorhandenen Personal zu steigern.26 Zur Erreichung dieser Ziele muss ein attraktives und nachhaltiges Personalmanagement implementiert werden.

3. Personalmanagement

3.1 „Modernes Personalmanagement im offentlichen Dienst

Der Mensch stellt die wichtigste Ressource eines Unternehmens dar. Davon ist oft in Magazinen, Firmengrundsatzen und im Personalmarketing die Rede.27 Die Fachliteratur ist uberzeugt, dass das Personal einen der wichtigsten Faktoren erfolgreicher Organisationen verkorpert. Doch viel zu lange wurden Mitarbeiter des offentlichen Dienstes als reiner Kostenfaktor angesehen, mit welchem sich Haushaltsengpasse ausgleichen lassen. ,,Es stellt sich die Frage, wie man diese Ressource erkennt, aktiviert, fordert, entwickelt, bindet und nutzt.“28 Doch was ist Personalmanagement? Das Personalmanagement ,,umfasst alle Mafinahmen der Bildung, der Forderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zur Erreichung spezieller Zwecke, strategisch, zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“29 Dabei unterteilt es sich in 5 Kernaktivitaten, welche die wichtigsten Komponenten fur eine zielgerichtete und zukunftsfahige Personalarbeit abbilden. In der folgenden Grafik sind diese dargestellt (siehe Abbildung 1).

Zwei der wichtigsten Einschrankungen, welchen die Personalpolitik des offentlichen Dienstes unterworfen ist, stellen Gesetze und Verordnungen dar. Deshalb sind die folgenden Erlauterungen auf die herrschenden Rechtsordnungen angepasst und damit realisierbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kernaktivitaten des modernen Personalmanagement

(Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an HR-Modell, Haufe-Akademie 2014, o.S.)

3.1.1 Personalmarketing und Recruiting

Zur Wahrung der Chronologie beginnt die Betrachtung der einzelnen Kernaktivitaten beim Personalmarketing und Recruiting. Der Wandel der Arbeitswelt ist schon lange spurbar. Wurden die Besten fruher noch aus einer grofien Zahl von Bewerbern herausgefiltert, kampft der offentliche Dienst heute mit den Unternehmen der Privatwirtschaft um die fahigsten Nachwuchskrafte.30 Diese Entwicklung bringt den offentlichen Dienst, aufgrund seines behabigen Images, in ernste Schwierigkeiten. Um zu klaren wie Personalmarketing im modernen Personalmanagement aussieht, muss zuerst auf die Ziele einer syste- matischen Personalwerbung eingegangen werden. Das Personalmarketing ,,umfasst alle Mafinahmen zur strategischen Positionierung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt, mit dem Ziel sich extern und intern als attraktiver Arbeitgeber darzustellen und so gegenwartige Mitarbeiter zu halten und zu motivieren und neue Mitarbeiter zu gewinnen.“31 Anhand der Zielsetzung lassen sich 3 Teilfunktionen des Personalmarketings extrahieren (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bestandteile des Personalmarketings

(Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Vafien 2011, o.S)

Employer Branding beschreibt die Bildung einer Arbeitgebermarke, welche ein Unternehmen als besonders attraktiv darstellt und es gegenuber der Konkurrenz positiv positioniert.32 Dabei sollte sich die Marke auf die eigene Identitat stutzen und keinesfalls versuchen ein kunstliche, vorteilhafte Wahrnehmung zu erzeugen.33 Authentizitat ist in dieser Hinsicht der bestimmende Faktor.

Recruiting Marketing beschreibt alle Mafinahmen der Personalbeschaffung mit dem Ziel einer gesicherten Versorgung mit Nachwuchskraften.34

Retention Marketing setzt sich mit einer Steigerung der Identifikation aller Mitarbeiter mit dem Unternehmen auseinander.35

Die Arbeitgebermarke der Organisation wirkt sich dabei erheblich auf das Recruiting Marketing und das Retention Marketing aus. Zum einen werfen zufriedene Mitarbeiter gegenuber Bewerbern ein positives Licht auf die Unternehmung, zum anderen kann ein positiver Dialog des Untemehmens das eigene Personal motivieren. Dieser Ansatz ist schon seit Jahren weit verbreitet und hat auch im offentlichen Dienst teilweise Einzug gehalten. Allein durch die aktive Vermittlung der Arbeitgeberwerte konnen positive Ergebnisse erzielt werden. Es stellt sich nun die Frage, wo die heutigen Tendenzen liegen und wo diese hinfuhren. Diese Frage kann mit dem Begriff „Social Media“36 beantwortet werden. Heute geht es weniger darum was ein Arbeitgeber den Menschen vermittelt, sondern wie die Nutzer diesen untereinander kommunizieren. Das sogenannte ,,Personalmarketing 2.0“ beschreibt die Nutzung sozialer Medien zur Erreichung von Zielen des Personalmarketings. Hier findet keine reine Verbreitung von Informationen statt, sondern ein Dialog mit den Nutzern, woraus ergibt sich eine veranderte Betrachtung der genannten 3 Teilfunktionen ergibt.37

Das Social Media Employer Branding beeinflusst, wie Menschen die Arbeitgeberwerte kommunizieren.38 Durch Authentizitat und Social Media Aktivitaten (Facebook-Auftritt des Arbeitgebers, Videos auf Youtube, etc.) kann dieser Dialog positiv beeinflusst werden. Beim Social Media Recruiting Marketing wird auf den Einsatz sogenannter Multiplikatoren gesetzt.39 Dabei vermitteln Mitarbeiter ein direktes Bild des Arbeitgebers und wirken auf die aufiere Wahrnehmung ein. Beispielsweise konnen diese in Youtube- Videos Einblicke in ihre Tatigkeiten geben und den potentiellen Bewerber motivieren. Letztendlich setzt das Social Media Retention Marketing auf Motivation des vorhandenen Personals durch den Social Media Einsatz.40 Hier werden Mitarbeiter in den Personalmarketingprozess eingebunden und als Teil der Organisation dargestellt.

Obwohl die Nutzung des Social Media noch am Anfang steht, ist eine wachsende Bedeutung erkennbar. Beim konsequenten und durchdachten Einsatz des Social Media Employer Branding konnen sogar Kosten gespart und die Reichweite des Marketings enorm verbessert werden.41 Da sich der ,,Social Media“ Einsatz noch nicht grofiflachig durchgesetzt hat, kann der offentliche Dienst hier eine Vorreiterrolle spielen und damit der Konkurrenz einen Schritt voraus sein. Das Employer Branding darf aber keinesfalls die traditionellen Werbemafinahmen ersetzen, sondern lediglich erganzen und forcieren.

Weiterhin nimmt die Bedeutung modemer Auswahlverfahren im Personalmarketing immer weiter zu. So kann ein forderndes und professionelles Auswahlverfahren, neben einer effektiveren Bewerberauswahl, zusatzlich positiv auf den Arbeitgeberwert wirken. Dabei sollte das Auswahlverfahren ein breites Spektrum an Kompetenzen in Form von Testsituationen, beispielsweise in einem Assessment Center, prufen. Eine verstarkte Kontrolle sollte auch in Hinsicht auf Soziale Kompetenzen (soft skills) stattfinden, da diese in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden.42

3.1.2 Mitarbeiterbindung und Demografiemanagement

Die Kernaktivitat Mitarbeiterbindung und Demografiemanagement setzt sich mit dem Wandel der Altersstruktur und der Verhinderung von Personalfluktuationen auseinander. Zur Losung dieser Aufgaben sind Arbeitsflexibilisierung, Altersmanagement und Gesundheitsforderung von grofiter Wichtigkeit.

Die Arbeitsflexibilisierung wird durch die Forderung nach Familienfreundlichkeit und verbesserter Work-Life-Balance weiter voran getrieben.43 Das Ziel ist eine Harmonisierung der Interessen des Arbeitgebers und seiner Mitarbeiter.44 Dabei lasst sich Arbeits­flexibilisierung in verschiedene Arten unterteilen (siehe Tabelle 1). Im offentlichen Dienst spielen vor allem die zeitliche, raumliche und funktionale Flexibilitat eine wichtige Rolle. In Form innovativer Beschaftigungsformen (Teilzeit/Gleitzeit) und der Schaffung personlicher Freiraume (burofreie Arbeit/Telearbeit), kann diesen Interessen nachgekommen werden. Das Angebot einer zeitlichen und ortlichen Selbstbestimmung bietet den Mitarbeitern eine physische und psychische Entlastung, die Moglichkeit Familie und Beruf in Einklang zu bringen und tragt entscheidend zur Mitarbeiterbindung bei.45 Weiterhin bietet eine funktionale Flexibilisierung viele Vorteile im Hinblick auf das Altersmanagement. Das Alter wird noch zu oft als Defizit angesehen, obwohl lediglich die korperlichen Fahigkeiten nachlassen.46 Eine flexible Anpassung der Anforderungen an die Leistungsfahigkeit der alteren Mitarbeiter sorgt fur hohe Motivation und Arbeitsleistung uber die gesamte Berufslaufzeit hinweg.47

Zur Entlastung empfehlen sich Arbeitszeitverkurzungen und die Bereitstellung altersgerechter Tatigkeiten. Auch die Bildung altersgemischter Teams, welche Innovationsfahigkeit und Erfahrung verbinden, konnen das Zusammengehorigkeitsgefuhl starken und Arbeitsergebnisse verbessern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Methoden der Arbeitsflexibilisierung

(Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Raeder/Grote 2000, S. 8)

Eine weitere Stutze des Demografiemanagements bildet die Gesundheitsforderung. Erkrankungen am Arbeitsplatz sorgen fur Defizite in der Leistungserbringung und erzeugen gleichzeitig hohe Kosten. Fur eine handlungsfahige Verwaltung ist eine gesunde Belegschaft elementar, wodurch der Schutz der Ressource Mensch zur wichtigsten Aufgabe des modernen Personalmanagements wird.48 Das betriebliche Gesundheits- management „umfasst die systematische, zielorientierte und kontinuierliche Steuerung aller betrieblichen Prozesse, mit dem Ziel einer langfristigen Sicherung von Gesundheit, Leistung und Erfolg fur die Behorde/Dienststelle und alle ihre Beschaftigten“.49 Es ist ein effizienter Weg um Kosten und Leistungseinbruche zu vermeiden und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhohen. Gesundheitliche Risiken im Alter konnen durch gesundheitliche Mafinahmen bereits in jungen Jahren reduziert werden.50 Der Pool an Mafinahmen ist immens und reicht von praventiven Mafinahmen wie jahrlichen Gesundheitschecks, Gesundheitscoachings und Betriebssport bis zu rehabilitativen Mafinahmen wie Wiedereingliederungscoachings.51 Damit steht das Gesundheits- management ebenfalls in Wechselwirkung mit einem modernen Altersmanagement.

3.1.3 Performancemanagement

Die Grundlage des Performancemanagements bildet die Entwicklung einer Unternehmens- strategie, welchejegliche Personalentscheidungen beeinflusst. Fur den offentlichen Dienst stellt sich die Frage, welches „Leitbild“ verfolgt unsere Behorde und welche Strategie sollen wir fahren? Dazu werden Kernkompetenzen, Starken/Schwachen und auch zukunftige Trends abgewogen und in die Strategiefindung eingebunden. Eine breite Kommunikation von Leitbild und Strategie innerhalb der Belegschaft ist dabei von grofier Bedeutung.52 Zur Messung der Ziele bietet sich die Einfuhrung eines Kennzahlensystems, beispielsweise eine Balanced Scorecard, an. Obwohl sich die Nutzung von Kennzahlen im offentlichen Dienst problematisch darstellt, ist diese nicht ausgeschlossen. Nachdem die strategischen Ziele auf einzelne Organisationsbereiche heruntergebrochen wurden, gilt es konkrete Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern zu treffen. Hier spielen Zielvereinbarungsgesprache zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern eine wichtige Rolle. In diesen Gesprachen werden Zielsetzungen vermittelt und anschliefiend deren Erfolge uberpruft.53

Weiterhin sollten Leistungsbeurteilungen in die Organisation integriert werden, welche auch personliche Eigenschaften eines Beschaftigten bewerten. Zum Erhalt detaillierter Ergebnisse konnen Leistungsbeurteilungen mit der Uberprufung der Zielvereinbarungen kombiniert werden (siehe Anlage 6). Durch diesen Wissenstransfer konnen Probleme fruhzeitig gelost und Mitarbeiter zusatzlich motiviert werden. Weiterhin konnen diese zur Einfuhrung leistungsabhangiger Anreizsysteme beitragen. Neben monetaren Leistungszulagen konnten Hohergruppierungen und die Fuhrungsfunktion auf Zeit, wenn auch rechtlich fraglich, in Zukunft an Bedeutung gewinnen. Aufierdem ist es fur den Vorgesetzten nun moglich die Starken und Schwachen seiner Abteilung besser zu analysieren und damit Handlungsbedarf sowie Potenziale zu erkennen. Dies steht im Einklang mit dem ,,neuen Steuerungsmodell“ der Kommunalen Gemeinschaftsstelle fur Verwaltungsmanagement und deren Bild vom ,,engagierten Mitarbeiter“.54 Ein effektives, strategieorientiertes Personalmanagement ist ohne engagierte Mitarbeiter unmoglich, da diese bei einer Flexibilisierung die Hinterlassenschaften der starren Personalverwaltung ausgleichen mussen.55

3.1.4 Personalentwicklung und Talentmanagement

Arbeitnehmer mussen in ihren Fahigkeiten und Kompetenzen weiterentwickelt werden, um zukunftigen Aufgaben gewachsen zu sein.56 Zeitlich stellt die Personalentwicklung einen Vorgang dar, welcher mit der Einstellung eines Mitarbeiters beginnt und mit seiner Freisetzung endet. Es ist die Aufgabe des Arbeitgebers eine Balance aus Fordern und Fordern zu finden, seinen Mitarbeitern die Moglichkeit zum „lebenslangen Lernen“ zu bieten und gleichzeitig fur ansprechende Aufstiegsmoglichkeiten zu sorgen.57 Da die Entwicklung des Personals bereits mit der Einstellung beginnt, muss von Anfang an auf eine systematische und unterstutzte Einarbeitung geachtet werden. Das Ziel der Einarbeitung ist die Entwicklung eines leistungsbereiten und integrierten Mitarbeiters, welcher sich mit seinem Arbeitgeber identifizieren kann. Weiterhin sollen Fruhfluktuationen und damit verbundene Kosten verhindert werden. Das Mentoring hat sich dabei als sehr effektive Mafinahme erwiesen. Als Mentor bezeichnet man eine langjahrige Fuhrungskraft, welche ihrem Mentee (jungerer, neuer Mitarbeiter) direkt zur Seite gestellt wird.58 Sie fuhrt Gesprache uber Entwicklungspotenziale und erklart Arbeitsmethoden und -techniken. Dabei sollte sich der Mentor in keinem Vorgesetztenverhaltnis befinden, um auch die soziale Integration zu erleichtern.

Einen weiteren wichtigen Aspekt der Personalentwicklung stellen Weiterbildungs- mafinahmen dar. Richtig eingesetzt konnen diese Defizite ausgleichen, den Wissens- horizont erweitern und leistungsfahige Mitarbeiter in ihrer beruflichen Weiterentwicklung starken. Weiterhin konnen Weiterbildungsmoglichkeiten und Potenzialforderungen die Attraktivitat eines Arbeitgebers um ein vielfaches steigern. Zu oft wurden die fehlenden Aus- und Weiterbildungsmoglichkeiten im offentlichen Dienst bemangelt und als Grundlage fur sein schlechtes Image verwendet.59 Wichtig ist, dass junge und altere Mitarbeiter gleichermafien in den Weiterbildungsprozess einbezogen werden.

Das Ziel nachhaltiger Fort- und Weiterbildung muss eine Verbesserung der sogenannten Handlungskompetenz sein.60 Diese unterteilt sich in 4 Teilkompetenzen (siehe Abbildung 3). Die 4 Teilkompetenzen sollten im gleichen Mafie ausgepragt sein, da jede eine Rolle bei der Aufrechterhaltung der Handlungsfahigkeit offentlicher Verwaltungen spielt.

Das Spektrum an moglichen Weiterbildungsinstrumenten ist sehr grofi und reicht von kostengunstigen Mitteln wie E-Learning, Mitarbeitervortragen und Lerngruppen bis hin zu kostenintensiven, jedoch sehr effizienten Mafinahmen wie Workshops, individuellen Coachings und Aufbaustudiengangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Kompetenzmodell (Quelle: eigene Darstellung)

Auch in der ortlichen Durchfuhrung der Mafinahmen kann auf eine gewisse Vielfalt zuruckgegriffen werden. Weiterbildungen konnen direkt am Arbeitsplatz, innerhalb der Verwaltung, aber auch in externen Einrichtungen durchgefuhrt werden.61 Eine komplette Ausnutzung aller Moglichkeiten ist vorteilhaft und erstrebenswert, da die verschiedenen Generationen von Mitarbeitern im offentlichen Dienst,gerade die altere Belegschaft, unterschiedliche Lernpotentiale besitzen.

Als letztes grofies Aufgabenfeld der Personalentwicklung muss auch dem Karriere- management Beachtung geschenkt werden. In diesem Zusammenhang sollen die Beurteilungssysteme und Aufstiegsmoglichkeiten im offentlichen Dienst betrachtet werden.

Personalbeurteilungen bilden die wichtigste Grundlage des Karriere- und Weiterbildungsmanagements. Eine Erhohung der Zahl von Beurteilungsgesprachen kann einen entscheidenden Vorteil bringen, denn sie helfen bei der Leistungsfeststellung und Potentialerkennung einesjeden Mitarbeiters.62 Eine fruhzeitige Erkennung von Mitarbeiter- potentialen ermoglicht den gezielten Einsatz von KarrierefdrdermaBnahmen,weshalb regelmaBige Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprache eingefuhrt werden sollten .63 Die Ziele dieser Gesprache sind die Starkung des Verhaltnisses zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, sowie das Geben eines Ausblicks auf die zukunftige Zusammenarbeit. Inhaltlich wird keine direkte Leistungsfeststellung durchgefuhrt, weshalb sich der Aufbau von einer Leistungsbeurteilung unterscheiden sollte. Weiterhin wird dieses sowohl zeitlich als auch inhaltlich von der Regelbeurteilung getrennt und stets mit dem direkten Vorgesetzten gehalten.64 In diesem Zusammenhang kann das Repertoire durch Personalentwicklungsgesprache erweitert werden. Hier werden konkrete Vereinbarungen zu Weiterbildungen und Entwicklungsmoglichkeiten getroffen.65 Eine Trennung von Personalentwicklungs- und Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprachen ist nicht zwingend erforderlich. Auch Mitarbeiterbefragungen haben sich als sehr nutzliches Instrument der Personalentwicklung herausgestellt. Unter anderem erhalt man Informationen uber die Arbeitszufriedenheit und Meinungen zu organisationalen Prozessen. Hier konnen un- ausgesprochene Probleme im Rahmen anonymer Befragungen aufgedeckt und zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit abgestellt werden.66 Des weiteren konnen diese Befragungen einen erheblichen Beitrag bei der Potentialerkennung junger Fuhrungskrafte leisten. Eine Auswertung der Fuhrungsleistung durch Vorgesetzte und unmittelbar unterstellte Mitarbeiter erzeugt ein detaillierteres Bild.

Nachdem wichtige Beurteilungsmodelle aufgezeigt wurden, soll in diesem Rahmen auch auf die Schaffung ansprechender Aufstiegsmoglichkeiten eingegangen werden. Das Ziel muss sein, dem Mitarbeiter eine Karriere zu ermoglichen, welche seinen Vorstellungen und Leistungen entspricht. Hier wird der offentliche Dienst durch Dienstrecht und Tarifregelungen stark determiniert. Solange die rechtlichen Rahmenbedingungen nicht angepasst werden, bestehen hier kaum Moglichkeiten. Nichtsdestotrotz sollen einige Beispiele genannt werden, welche auf das System des offentlichen Dienstes anwendbar waren. Eine Fachlaufbahn konnte das Karrieremanagement des offentlichen Dienstes um ein vielfaches flexibler und attraktiver gestalten. Hier kommt es zu einer Reduzierung der festgelegten Laufbahnen auf eine geringere Zahl von Fachkarrieren, welche lediglich einem Fachbereich zugeordnet werden.67 Diese Fachbereiche umfassen das gesamte Aufgabenspektrum des offentlichen Dienstes. Infolgedessen fallt ein Grofiteil aller Laufbahnbeschrankungen weg, was ein hohes Mafi an Flexibility erzeugt. Dieses System hat sich bereits in einigen Bundeslandern durchgesetzt. Karrieren konnen nun nach den Vorstellungen eines Mitarbeiters geplant und mit seinen Qualifikationen/Leistungen abgestimmt werden. In diesem Zusammenhang konnte auch eine Job-Rotation implementiert werden. Es bestehe nun die Moglichkeit einen Arbeitsplatzwechsel innerhalb der Abteilung, aber auch innerhalb der Fachbereiche, durchzufuhren. Die Gelegenheit in anderen Bereichen Erfahrungen zu sammeln und sich aufierhalb starrer Laufbahngruppen zu entwickeln, hatte gleichermafien positive Auswirkungen auf Arbeitszufriedenheit und Innovationsfahigkeit der Mitarbeiter.68

3.1.5 Personalfreisetzung

Nachdem bereits 4 Kernaktivitaten eines modernen Personalmanagements betrachtet wurden, soll nun auch die Personalfreisetzung beleuchtet werden. Diese umfasst alle Mafinahmen, welche kurz vor, wahrend und nach dem Austritt aus dem offentlichen Dienst eine Rolle spielen. Aufgrund langjahriger Arbeitsverhaltnissen, welche meist erst mit dem Ruhestand enden, ist die Zahl der Moglichkeiten gering. Eine schrittweise Reduzierung der Arbeitszeit in Vorbereitung auf den Ruhestand, sowie der Wissenstransfer erfahrener Mitarbeiter, sind in diesem Zusammenhang die wichtigsten Aufgaben der Personalfreisetzung. Zum einen hat sich der Aufbau von Ehemaligen-Netzwerken bewahrt. Hier konnen ehemalige Mitarbeiter, welche auf ein hohes Mafi an Erfahrung zuruckgreifen konnen, den Kontakt zum offentlichen Dienst halten und neue Mitarbeiter unterstutzen. Auch die Ernennung von Senior Consultants stellt eine effiziente Mafinahme dar. Diese sind langjahrige, jedoch bereits ausgeschiedene Mitarbeiter des offentlichen Dienstes, welche eine Beraterfunktion einnehmen und bei Projekten unterstutzen.69 Damit eroffnen sich fur diese auch im Ruhestand Weiterbildungsmoglichkeiten und Beschaftigungsalternativen. Der offentliche Dienst kann hier nun ebenfalls auf deren Erfahrung zuruckgreifen und gleichzeitig Kosten sparen, da diese Unterstutzung ehrenamtlich durchgefuhrt wird.

[...]


1 Kolb 2009, S.58

2 Vgl. Statistisches Bundesamt 2014, o.S

3 Vgl. Statistisches Bundesamt 2014, o.S

4 Vgl. dbb2010,o.S

5 Vgl. Robert Bosch Stiftung 2009, S. 37

6 Vgl. bpb2013,o.S

7 Vgl. bpb2013,o.S

8 Vgl. bpb2013,o.S

9 Bals 2008, o.S.

10 Vgl. Wilke 2009, S. 136

11 Vgl. Wilke2009, S. 136

12 Vgl. Stember/Bohlert 2009, S. 261

13 Vgl. bpb2013,o.S

14 Vgl. Stember/Bohlert 2009, S. 265

15 Vgl. Gallert 2009, S. 249

16 Vgl. Gallert 2009, S. 249

17 Vgl. BerlinerMorgenpost 2014,o.S.

18 Vgl. Berliner Zeitung 2014, o.S

19 Vgl. Wilke 2009, S. 146

20 Vgl. Stember/Wockel 2009, S. 175

21 Vgl. Robert Bosch Stiftung 2009, S.13

22 Vgl. Beck 2012, S. 6

23 Vgl. Havermann 2009, S. 163

24 Vgl. Bundesinstitut fur Bevolkerungsforschung 2012, o.S.

25 Vgl. Rump/Eilers 2008, S. 16

26 Vgl. Wilke 2009, S. 148

27 Vgl. Rosenberger2014, S. 8

28 Rosenberger2014, S. 8

29 Becker 2007, S.3

30 Vgl. Schneider/Sadowski 2004, S.377

31 Rosenberger2014, S.293

32 Vgl. Schuhmacher/Geschwill 2009, S. 39

33 Vgl. Muller/Fauth/Straatmann 2011, S. 22

34 Vgl. Rosenberger2014, S. 295

35 Vgl. Rosenberger2014, S. 296

36 Social Media (deutsch: soziale Medien) findet Verwendung als Uberbegriff fur Medien, in denen Internetnutzer Erfahrungen, Meinungen, Eindrucke oder Informationen austauschen und Wissen sammeln. (Quelle: Mattscheck 2014, Was ist Social Media und wie wichtig ist es fur Unternehmen?, o.S)

37 Vgl. Rosenberger2014, S. 297

38 Vgl. Rosenberger2014, S. 297

39 Vgl. Rosenberger2014, S. 298

40 Vgl. Rosenberger2014, S. 298

41 Vgl. Schmitz 2010, S. 5

42 Vgl. Kanning 2007, S. 13

43 Vgl. Fluter-Hoffmann 2006, S. 22

44 Vgl. Grofiholz/Richter/Voigt/ u.a2012, S. 6

45 Vgl. Robert Bosch Stiftung 2009, S. 78

46 Vgl. Stember/Bohlert 2009, S 267

47 Vgl. Robert Bosch Stiftung 2009, S. 77

48 Vgl. Pack/Buck/Kistler/Mendius 2000, S. 47

49 Wegner 2009, S. 2

50 Vgl. Stember/Bohlert 2009, S 270

51 Vgl. Robert Bosch Stiftung 2009, S. 84

52 Vgl. Jetter 2006, S. 12

53 Vgl. Jetter 2006, S. 13

54 Vgl. Matiaske 2011, S.6

55 Vgl. Matiaske 2011, S.6

56 Vgl. Robert Bosch Stiftung 2009, S. 85

57 Vgl. Rosenberger 2014, S. 211

58 Vgl. Niemeier 2009, S. 5

59 Vgl. Thom/Ritz 2009, S. 200

60 Vgl. Lindler-Lohmann/Lohmann/Schirmer2012, S. 145

61 Vgl. Robert Bosch Stiftung 2009, S. 94

62 Vgl. Konig/Hafielmann 2001, S. 293

63 Vgl. Plaschke/Sauter/Zinder 2004, o.S.

64 Vgl. Thuringer Innenministerium 2003, S. 24

65 Vgl. Plaschke/Sauter/Zinder 2004, o.S.

66 Vgl. Hinrichs 2009, S. 2

67 Vgl. Bayrisches StaatsministeriumderFinanzen2011, S. 12

68 Vgl. Robert Bosch Stiftung 2009, S. 91

69 Vgl. Robert Bosch Stiftung 2009, S. 92

Details

Seiten
71
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668083554
ISBN (Buch)
9783668083561
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v309967
Institution / Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Note
2,0
Schlagworte
Public Management Landeshauptstädte Personal Verwaltung öffentliche Dienst Steuerung Freisetzung Betrieb Wirtschaft modern attraktiv demografischer Wandel Haushalt sparen Personalentwicklung Employer Branding Talentmanagement Recruiting Performancemanagement Demografiemanagement Personalmarketing Probleme Handlungsempfehlungen BWL Hintergrund

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Titel: Personalmanagement im öffentlichen Dienst. Wie kann der öffentliche Dienst ein attraktiver, moderner Arbeitgeber sein, wenn er gleichzeitig sparen muss?