Holistisches Sanierungscontrolling für kleine und mittlere Unternehmen. Gestaltung einer Crisis Intervention & Restructuring-Scorecard

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

2 Unternehmenskrisen
2.1 Krisenbegriff
2.2 Krisenstadien
2.3 Krisenursachen und -symptome
2.3.1 Endogene Krisenursachen
2.3.2 Exogene Krisenursachen
2.3.3 Krisensymptome
2.4 Konsequenzen der Insolvenzreife
2.4.1 Rechtliche Rahmenbedingungen der Insolvenz
2.4.1.1 Insolvenzgründe
2.4.1.2 Antragspflicht und Haftungsrisiken
2.4.2 Prüfung der Insolvenztatbestände
2.4.2.1 Prüfung der Zahlungsunfähigkeit gemäß - 17 InsO
2.4.2.2 Prüfung der Überschuldung gemäß - 19 InsO
2.4.2.3 Prüfung der Fortführung des Unternehmens gemäß - 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB
2.4.3 Forschungsstand der Krisenursachen im Insolvenzkontext
2.5 Erkenntnisse aus der Unternehmenskrise für das Sanierungscontrolling

3 Unternehmenssanierung in der Krise
3.1 Sanierungsbegriff
3.2 Sanierungsmaßnahmen
3.2.1 Finanzielle Sanierungsmaßnahmen
3.2.2 Operative Sanierungsmaßnahmen
3.2.3 Strategische Sanierungsmaßnahmen
3.2.4 Sanierungsmaßnahmen unter Insolvenzschutz
3.3 Integrierte Sanierungsplanung

4 Sanierungscontrolling
4.1 Controlling-Begriff
4.1.1 Funktionen und Aufgaben des Controllings
4.1.2 Controlling-Konzeptionen
4.2 Definition von Sanierungscontrolling
4.2.1 Abgrenzung strategisches und operatives Controlling
4.2.2 Sanierungscontrolling-Begriff
4.2.3 Sanierungsmanagement-Begriff
4.2.4 Anforderungen an das Sanierungscontrolling
4.3 Sanierungscontrolling im Risikomanagement-Kontext
4.3.1 Terminologie des Risikomanagements und -controllings
4.3.1.1 Risikobegriff
4.3.1.2 Risikomanagement-Begriff
4.3.1.3 Risikocontrolling-Begriff
4.3.2 Risikomanagement-Prozess
4.3.2.1 Risikoidentifikation
4.3.2.2 Risikoanalyse
4.3.2.3 Risikosteuerung
4.3.2.4 Risikosteuerungsinstrumente
4.3.2.5 Risiko- und Prozessüberwachung
4.3.3 Indikatorbasierte Früherkennungssysteme
4.3.3.1 Anforderungen an Indikatoren
4.3.3.2 Methodik indikatorbasierter Früherkennungssysteme
4.4 Erkenntnisse aus dem Risikomanagement für das Sanierungscontrolling
4.5 Mehrdimensionale Steuerungssysteme
4.5.1 Performance Management-System
4.5.2 Balanced Scorecard

5 Crisis Intervention & Restructuring-Scorecard
5.1 Konzeptioneller Rahmen und Methodik
5.1.1 Definition des konzeptionellen Rahmens
5.1.2 Definition der Strategieoperationalisierung
5.1.3 Definition der Ursache-Wirkungsbeziehungen
5.2 Implementierung in den Sanierungsprozess
5.3 Erörterung der Funktionsweise und Implementierung am Gestaltungsbeispiel
5.3.1 Ausgangssituation
5.3.2 Gestaltung der Perspektiven und Zieldefinition des strategie- bezogenen Teilzentrum
5.3.3 Zielorientierte Messgrößen und Vorgaben des strategiebezogenen
5.3.3.1 Finanzspezifische Messgrößen und Vorgaben
5.3.3.2 Kundenspezifische Messgrößen und Vorgaben
5.3.3.3 Prozessorientierte Messgrößen und Vorgaben
5.3.3.4 Mitarbeiterbezogene Messgrößen und Vorgaben
5.3.4 Zielorientierte Ableitung von Maßnahmen des strategiebezogenen
5.3.5 Gestaltung der Perspektiven des Teilzentrums der isolierten
5.3.6 Gestaltung der Berichtsplattform
5.3.7 Eintritt in die Umsetzungs- und Kontrollphase

6 Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

I Abbildungsverzeichni

Abbildung 1: Endogene Krisenursachen

Abbildung 2: Exogene Krisenursachen

Abbildung 3: Symptome der Krisenstadien

Abbildung 4: Beispiel eines Liquiditätsstatus

Abbildung 5: Bestimmung der Liquiditätskennzahl

Abbildung 6: Beispiel eines Liquiditätsplans mit Fortbestehensprognose

Abbildung 7: Beispiel einer Überschuldungsbilanz

Abbildung 8: Ifo Geschäftsklima Deutschland

Abbildung 9: Konjunkturelle Entwicklung und Insolvenzgeschehen

Abbildung 10: Insolvenzursachen in 2006 und 2009

Abbildung 11: Krisenverlauf und -stadien

Abbildung 12: Maßnahmen im zielorientierten Zusammenhang

Abbildung 13: Kategorisierung operativer Maßnahmen nach Sanierungsbeiträgen

Abbildung 14: Wertschöpfungskette

Abbildung 15: Wertschöpfungsorientierte Kategorisierung strategischer Maßnahmen

Abbildung 16: Abgrenzung operatives und strategisches Controlling

Abbildung 17: Anforderungen an das Sanierungscontrolling im Drei-Phasen-Konzept

Abbildung 18: Phasen des Risikomanagement-Prozesses

Abbildung 19: Beispiel eines Risikoprofils

Abbildung 20: Risikosteuerungsinstrumente

Abbildung 21: Holistisches Sanierungscontrolling im Risikokontext

Abbildung 22: Phasen des Performance Measurement-Prozesses

Abbildung 23: Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung von Vision und Strategie in operative Größen

Abbildung 24: Ausgewogenheit konzeptioneller Merkmale der Balanced Scorecard

Abbildung 25: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 26: Rahmenkonzept der Crisis Intervention & Restructuring-Scorecard

Abbildung 27: Vierstufiger Strategieoperationalisierungsprozess

Abbildung 28: Beispiel einer stufenweisen Strategieoperationalisierung

Abbildung 29: Beispiel einer Ursache-Wirkungskette

Abbildung 30: Implementierung und Einordnung der CIR-SC in den Sanierungsprozess

Abbildung 31: Strategieorientierte Zielformulierung im Sanierungskontext

Abbildung 32: Zielorientierte Messgrößen und Vorgaben in der Finanzperspektive

Abbildung 33: Zielorientierte Messgrößen und Vorgaben in der Kundenperspektive

Abbildung 34: Festlegung zielorientierter Messgrößen und Vorgaben in der internen

Abbildung 35: Zielorientierte Messgrößen und Vorgaben in der Mitarbeiterperspektive

Abbildung 36: Maßnahmenableitung in der Finanzperspektive

Abbildung 37: Gestaltung der Perspektiven des Teilzentrums der isolierten Sanierungs-

Abbildung 38: Berichtsplattform der Crisis Intervention & Restructuring-Scorecard

Abbildung 39: CIR-SC Strategieoperationalisierung im Ursache-Wirkungskontext

II Tabellenverzeichni

Tabelle 1: Funktionen und Aufgaben des Controllings

III Abkürzungsverzeichni

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„Als Produzenten materiellen Wohlstands waren Unternehmen ungeheuer erfolgreich. Wenn man sie jedoch im Licht ihrer Möglichkeiten betrachtet, sind die meisten Unternehmen absolute Versager - oder bestenfalls Dilettanten, die ihr Potenzial nicht ausschöpfen. Sie stehen auf einer primitiven Stufe der Evolution; sie entwickeln und nutzen nur einen Bruchteil ihrer Möglichkeiten. Der beste Beweis ist ihre hohe Sterblichkeit“(Geus 1998, S. 17).

Dissensfrei scheint, dass Marktakteure mit einem ständigen Wandel von risikoinduzierten Marktdeter- minanten konfrontiert sind und nur ein risikooptimiertes Verhalten der Unternehmensleitung ihre Existenz nachhaltig zu sichern vermag. Risiken sind Bestandteil der unternehmerischen Aktivitäten. Das inkludiert auch die Auseinandersetzung mit den gesetzlich verankerten Pflichten. Rückblickend auf die Finanzkrisen in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts folgte Ende April 1998 als regulatorische Konsequenz das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) für kapitalmarktorientierte Unternehmen. Im Fokus des KonTraG steht die Verpflichtung zur Einführung eines adäquaten Risikomanagements: „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbeson- dere ein Überwachungssystem einzurichten, damit der Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“( - 91 Abs. 2 AktG). Auch nicht kapitalmarktorientierte Unterneh- men haben „im Lagebericht die voraussichtliche Entwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken zu beurteilen und zu erläutern“( - 289 Abs. 1 HGB). Mit der Übernahme der 8. EU-Richtlinie in das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) im Mai 2006 wurde zudem die Überwachung der Wirksamkeit des Risikomanagements gestärkt.

Den vorgenannten Normen ist kritisch anzumerken, dass sie nicht die Art und Weise der Ausgestaltung des Überwachungssystems aufgreifen und insbesondere die dominierende Präsenz der insolvenzge- fährdeten kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland nicht gebührend berücksichtigen. Im Jahr 2013 gab es laut Creditreform 26.300 Unternehmensinsolvenzen. Hiervon waren fast ausschließlich kleine und mittlere Unternehmen betroffen (vgl. Creditreform 2013, S. 1 ff.). Ferner haben die Insolvenzursachenstudien der Euler Hermes in 2009 ergeben, dass rund 6 von 10 der insolventen Unternehmen nicht über ein Controlling verfügten und nur ca. 5 von 10 der betroffenen Unternehmen über eine vom Tagesgeschäft freigestellte Person für Strategieüberlegungen beschäftigte (vgl. Euler Hermes 2009, S. 16). Wenngleich die Zahl der Unternehmensinsolvenzen nur die publizierte „Spitze des Eisbergs“ zeigt, liegt die Vermutung nahe, dass die Anzahl potenzieller vorinsolvenzlicher Sanierungsfälle von kleinen und mittleren Unternehmen das Ausmaß bei weitem übersteigen dürfte.

Eben dieses Dilemma von kleinen und mittleren Unternehmen, die Koinzidenz von ausgeprägter Krisenanfälligkeit bzw. hohem Insolvenzrisiko sowie von systemischen und personellen Mängeln in der Unterstützung der Geschäftsführung bei der Ausgestaltung von Risikomanagementsystemen, begreift der Verfasser als Motivation für einen nutzenstiftenden Beitrag. Einen Beitrag zur Unterstützung der Geschäftsführung im Rahmen einer kriseninduzierten Unternehmenssanierung. Dies vorausgeschickt, soll der Fokus dieser Arbeit auf die konzeptionelle Unterstützungsfunktion des Sanierungscontrollings im Rahmen des Sanierungsprozesses gerichtet werden. Der Verfasser intendiert im Verlauf dieser Arbeit ein holistisches Sanierungscontrolling-Konzept zur kriseninterventiven und krisenpräventiven Unterstützung der Geschäftsführung nach dem Prinzip der Balanced Scorecard, aus der Synthese der

Determinanten des operativen und strategischen Controllings, zu entwickeln sowie Gestaltungs- bzw. Implementierungsempfehlungen an einem konstruierten Beispiel für die Geschäftsführung zu formu- lieren.

1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

Zu Beginn liefert der Verfasser in Kapitel 2 zur Einordnung des Hintergrunds dieser Arbeit einen definitorischen Überblick zum Thema „Unternehmenskrisen“. Ausgehend vom Krisenbegriff werden die typischen Krisenstadien, Ursachen und Symptome behandelt. Gefolgt von einer tiefergreifenden Betrachtung der kriseninduzierten Insolvenzgefahr schließt das Kapitel mit einem rudimentären Blick auf den Forschungsstand von Krisenursachen im Insolvenzkontext sowie einem ersten Zwischenfazit ab.

Auf dem Krisengrundverständnis aufbauend stehen im Fokus des Kapitels 3 neben dem Sanierungs- begriff die Sanierungsmaßnahmen zur Krisenbewältigung im Rahmen der Unternehmenssanierung. Hier werden im Wesentlichen die divergenten finanziellen, operativen, strategischen und insolvenzrechtlichen Sanierungsmöglichkeiten voneinander abgegrenzt sowie im Hinblick auf die Bündelung und Planung der Maßnahmen die integrierte Unternehmensplanung erörtert.

Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich Kapitel 4 nunmehr mit dem Sanierungscontrolling. Zum thematischen Einstieg werden die Funktionen, Aufgaben und Konzeptionen des Controllings erläutert. Die Charakteristika des strategischen und operativen Controllings aufgreifend, folgt ableitend die Definition des Sanierungscontrollings und -management-Begriffs einschließlich deren Anforderungen. Um den krisenpräventiven Aspekten der intendierten Konzeptgestaltung Rechnung zu tragen, wird sodann das Sanierungscontrolling im Risikomanagement-Kontext diskutiert. Im weiteren Verlauf definiert der Verfasser die relevanten Termini des Risikomanagements und -controllings zum grundlegenden Verständnis und erörtert sukzessive den Risikomanagement-Prozess. Dem anschließ- end werden die Anforderungen und die Methodik von indikatorbasierten Früherkennungssystemen formuliert und schlussendlich die Relevanz des Risikomanagements für das Sanierungscontrolling konstatiert. Im letzten Abschnitt des Kapitels 4 widmet sich der Verfasser den systemimmanenten konzeptionellen Grundlagen - den mehrdimensionalen Steuerungssystemen, d.h. den Performance Management-Systemen. Zweckorientiert konzentriert sich der Verfasser hier allein auf die definitorische Betrachtung der Balanced Scorecard und schließt damit das Grundlagenfundament dieser Arbeit ab.

Basierend auf den vorgenannten Grundlagenkapiteln folgt in Kapitel 5 die Gestaltung der Crisis Intervention & Restructuring-Scorecard. Der Verfasser definiert zunächst den konzeptionellen Rahmen und die Methodik, d.h. die Definition des konzeptionellen Rahmens unter Berücksichtigung von Strategieoperationalisierung und Ursache-Wirkungsbeziehungen. Nach der Definition der Komponen- ten des Konzepts wird der Implementierungsablauf schematisch erklärt. Abschließend werden zur praktischen Erörterung der Funktionsweise im Hinblick auf die individuelle Anwendbarkeit detaillierte Gestaltungsempfehlungen zur individuellen Implementierung an einem Gestaltungsbeispiel demon- striert.

Kapitel 6 rundet diese Arbeit mit einem Resümee sowie einem Ausblick des Verfassers ab.

2 Unternehmenskrisen

Im Nukleus des Sanierungscontrolling-Verständnisses dieser Arbeit steht die Intervention und Prävention von Unternehmenskrisen. Im Folgenden werden daher zum essenziellen Verständnis die definitorischen Grundlagen zum Krisenbegriff und dem idealtypischen Krisenverlauf einschließlich der wesentlichen Ursachen und Symptome erläutert. Ferner befasst sich das Kapitel mit einer näheren Betrachtung der Insolvenztatbestände und deren regulatorische Konsequenzen sowie abschließend mit einem Blick auf den Forschungsstand von Unternehmensinsolvenzen in Deutschland.

2.1 Krisenbegriff

Der Begriff Krise (altgriechisch: „Krisis“) ist bis dato nicht konvergierend definiert. Im allgemeinen Gebrauch ist unter dem Begriff Krise „die kritische Entwicklungsphase einer Krankheit und die kritische Zuspitzung einer Handlungssituation im antiken Drama“(Maus 2009, S. 1) zu verstehen.

In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden divergente Ansätze diskutiert. Müller-Merbach bezeichnen die Krise als eine vom Unternehmen ungewollte, ungeplante, ertrags- und/oder liquiditätsmäßige Situation, die eine Gefahr für das Überleben des Unternehmens beinhaltet (vgl. Müller-Merbach 1977, S. 420). Hess/Fechner formulieren die Unternehmenskrise als das vermeintliche Ende einer ungewollten Prozesskette, in dessen Verlauf sich die Erfolgspotenziale sowie das Reinvermögen und/oder die Liquidität bis hin zu einer akuten Bedrohung der Existenz entwickelt haben (vgl. Hess/Fechner 1991, S. 4). Ähnlich forciert das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) den Krisenbegriff als berufsständische Empfehlung (vgl. IDW 2014, S. 746). Differenzierter ist die Definition von Krystek. Nach seiner Auffassung sind Krisen „ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie ambivalentem Ausgang. […] (Krisen [Anm. d. Verf.]) sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele (Zahlungsfähigkeit und wettbewerbsfähige Rendite [Anm. d. Verf.])), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenz- vernichtung der Unternehmung als selbständig und aktiv am Wirtschaftsprozeß [!] teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen“(Krystek 1987, S. 6 f.). Für das Folgende wird Krysteks Ansatz determiniert.

2.2 Krisenstadien

Ebenso konvergierend wie der Krisenbegriff, wird auch die Typisierung des Krisenverlaufs diskutiert. Unternehmenskrisen treten nicht plötzlich auf, sondern entwickeln sich häufig über einen länger andauernden Zeitraum, in dem verschiedene Phasen, auch Krisenarten oder Krisenstadien genannt, durchlaufen werden (vgl. Crone/Werner 2012, S. 4). Beispielsweise entwickelte Müller ein Modell, das vier Krisenarten in Abhängigkeit des Handlungsdrucks und -spielraums sowie der Ausprägung der Krisensymptome unterscheidet und zwar 1. die strategische Krise, 2. die Erfolgskrise, 3. die Liquiditäts- krise und letztendlich 4. die Insolvenz (vgl. Müller 1986, S. 54). Krystek/Moldenhauer liefern hingegen ein Vier-Phasen-Modell, das die Krisenstadien nach den Merkmalen „Aggregatzustand“ und „Beein- flussbarkeit“ typisiert. Sie kennzeichnen die 1. Phase als potenzielle Unternehmenskrise, die 2. Phase als latente Unternehmenskrise, die 3 Phase als akut / beherrschbare Unternehmenskrise und die 4. Phase als akut / nicht beherrschbare Unternehmenskrise (vgl. Krystek/Moldenhauer 2007, S. 36 f.).

Ein differenziertes Sechs-Phasen-Modell hat das IDW hervorgebracht und als berufsständische Empfehlung im Standard IDW S 6 formuliert. Demnach wird der Verlauf von Unternehmenskrisen in sechs Stadien in idealtypischer Reihenfolge charakterisiert: Die Stakeholderkrise, Strategiekrise, Produkt- und Absatzkrise, Erfolgskrise sowie Liquiditätskrise und schlussendlich die Insolvenzreife. Der Verlauf der Stadien, die den Grad der Bedrohung für das betroffene Unternehmen kennzeichnen, kann in unterschiedlicher Reihenfolge, auch einzeln und/oder überlappend auftreten (vgl. IDW 2013, S. 15). Die Krisenstadien können auch selbst Auslöser für weitere Krisenstadien sein, also eine negative Wirkungen erzeugen, die sich wiederum als Ursache für eine Negativentwicklung darstellt; es entsteht ein Circulus vitiosus (IDW 2014, S. 782).

Krisenstadium 1: Stakeholderkrise

Krisenverläufe beginnen i.d.R. mit der Stakeholderkrise, wobei mit Stakeholder alle internen und externen Akteure gemeint sind, die in Verbindung mit dem Krisenunternehmen stehen, (z.B. Gesell- schafter, Geschäftsführer, Arbeitnehmer oder Kreditgeber und Lieferanten). Ursächliche Gründe für die Stakeholderkrise sieht Stratz im Fehlverhalten und in Fehlentscheidungen der Geschäftsführung, in den Diskrepanzen innerhalb der Geschäftsführung oder zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern (vgl. Stratz 2013, S. 6). Stakeholderkrisen entstehen insbesondere dann, wenn die Geschäftsführung den Führungsaufgaben nicht gewachsen ist und infolgedessen den Ansprüchen der Interessensgruppen nicht gerecht werden konnte. Erforderliche Anpassungen der Unternehmens- strukturen an veränderte Marktdeterminanten wurden offensichtlich von der Geschäftsführung versäumt, weil sie „den erforderlichen Unternehmenswandel abgeblockt haben, indem sie den Wandlungsbedarf ignoriert, keine Wandlungsbereitschaft gezeigt und nicht die Fähigkeit zum Wandel (Wandlungsfähigkeit) besessen haben“(IDW 2014, S. 779). Laut Crone/Werner ist die Stakeholderkrise idealtypisch das erste Stadium einer Unternehmenskrise, da deren Anzeichen nur schwer erkennbar sind. Beispiele sind mangelnde Transparenz im Leitbild, abnehmende Motivation der Arbeitnehmer sowie eine leidtragende Unternehmenskultur oder unangemessene, komplexe Finanzierungsstruk- turen (vgl. Crone/Werner 2012, S. 5).

Krisenstadium 2: Strategiekrise

Die zuvor in der Stakeholderkrise angesprochenen Wandlungsbarrieren münden häufig in einer Strategiekrise. Strategiekrisen sind nach Auffassung des IDW oft durch den Verlust von Wettbewerbsfähigkeit und dem damit verbunden Verlust von Marktanteilen gekennzeichnet (vgl. IDW 2014, S. 780). Die Gründe hierfür liegen laut Bickel und Stratz in der nachhaltigen Fehleinschätzung der Wettbewerbssituation und der Marktentwicklungen sowie einer fehlenden oder unzureichenden strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Es herrscht eine gewisse Antriebslosigkeit (vgl. Bickel 2014, S. 151; Stratz 2013, S. 6). Crone/Werner führen an, dass in der Strategiekrise die Erfolgspotenziale des Unternehmens ernsthaft gefährdet oder bereits verbraucht sind. Es mangelt an Innovationen und Investitionen für neue Erfolgspotenziale (vgl. Crone/Werner 2012, S. 6).

Krisenstadium 3: Produkt- und Absatzkrise

Die Produkt- und Absatzkrise ist im Wesentlichen von einem starken und dauerhaften Nachfrage- rückgang der Hauptumsatz- bzw. Erfolgsträgern gekennzeichnet. Typische Folge ist die Zunahme der Vorratsbestände und der Kapitalbindung sowie eine mangelhafte Auslastung der Produktions- kapazitäten (vgl. IDW 2014, S. 780; Bickel 2014, S. 151). Ursächlich für eine Produkt- und Absatzkrise sind laut Crone/Werner insbesondere qualitativ unzureichende Marketingkonzepte, eine ineffiziente oder fehlende Vertriebssteuerung, Fehler in der Preispolitik, nicht marktkonforme Produkte sowie Mängel in der Produkt- und Servicequalität, aber auch mangelnde Liefertreue (vgl. Crone/Werner 2012, S. 6;ähnlich IDW 2014, S. 781 und Stratz 2013, S. 6). Krisenstadium 4: Erfolgskrise Sofern nicht bereits in den vorgenannten Stadien der Stakeholder- und/oder Strategiekrise Gegen- maßnahmen ergriffen worden sind, folgt aus der Sicht des IDW zwangsläufig die Erfolgskrise. Die Erfolgskrise stellt einen kritischen Punkt in der Krisenentwicklung dar. Starker Renditeverfall und Gewinnrückgänge führen zu Verlusten bis hin zum vollständigen Verzehr des Eigenkapitals und respektive zu einer Senkung der Eigenkapitalquote. Infolgedessen ist die Kreditwürdigkeit zunehmend bedroht und kann in diesem Stadium bei suboptimaler Liquiditätspolitik in Ermangelung fehlender Anreize für Investoren zur Zahlungsunfähigkeit führen (vgl. IDW 2014, S. 781;ähnlich Crone/Werner 2012, S. 7 und Bickel 2014, S. 151).

Krisenstadium 5: Liquiditätskrise

Anzeichen für eine Liquiditätskrise sind auftretende Liquiditätsschwierigkeiten. Sofern keine oder nur unzureichende Gegenmaßnahmen getroffen werden können, ist die Existenz des Unternehmens gefährdet; es besteht ein Insolvenzrisiko. In der Liquiditätskrise wird laut IDW oftmals eine krisenver- schärfende Finanzierungsstruktur festgestellt. Die Ursachen sind z.B. fehlende Übereinstimmung zwischen Geschäftsmodell und Eigenkapitalsituation, mangelnde Fristenkongruenz zwischen Kapital- bindung und Kapitalbereitstellung, Ungleichgewicht in der Kapitalstruktur, komplexe Finanzierungs- strukturen, Klumpenrisiken in der Fälligkeitsstruktur von Finanzierungen oder auch ein mangelhaftes Working-Capital-Management (vgl. IDW 2014, S. 781; Crone/Werner 2012, S. 7 und Stratz 2013, S. 7).

Krisenstadium 6: Insolvenzreife

Wenn in den vorangehenden Krisenstadien keine ausreichenden Gegenmaßnahmen erfolgt sind und/oder schlussendlich die Liquiditätskrise bis zur Zahlungsunfähigkeit eskaliert ist, droht der Eintritt der Insolvenzreife (vgl. Crone/Werner 2012, S. 7). Als weitere Anzeichen für die Insolvenzreife nennt Bickel neben Warenlieferungen gegen Vorkasse und steigenden Finanzierungskosten die fehlende Sicherung des Fortbestehens des Unternehmens (Bickel 2014, S. 151). Ist die Insolvenzreife eingetreten, kann sie nur mittels einer positiven Fortbestehensprognose überwunden werden. Eine negative Fortbestehensprognose bekräftigt hingegen den Tatbestand der drohenden Zahlungsunfähigkeit und es folgt i.d.R. die Überschuldung (vgl. IDW 2014, S. 782). In diesem Stadium ist nach Crone/Werner der Zeitpunkt des Übergangs von der betriebswirtschaftlichen Krise in die insolvenzrechtlich relevante Krise zu prüfen. Wenn und soweit ein Insolvenzgrund nach -- 17 bis 19 InsO vorliegt, kann bzw. muss das Insolvenzverfahren beantragt werden. Weitere Ausführungen zur Prüfung der Insolvenzreife und den damit verbunden Konsequenzen folgen im Rahmen des nachgelagerten Kapitels 2.4 (vgl. Crone/Werner 2012, S. 7).

2.3 Krisenursachen und -symptome

Im Rahmen der oben beschriebenen Krisenstadien wurden die jeweils typischen Krisenanzeichen bzw. Symptome und Krisenursachen rudimentär angesprochen. Im Hinblick auf die Identifizierung von Krisenstadien ist zwischen Symptomen und Ursachen zu unterscheiden. Laut Duden ist ein Symptom ein Zeichen oder Indikator, aus dem man etwas (meist etwas negatives) erkennen kann, z.B. eine Krankheit oder eine Entwicklung mit unbekannten oder verschiedenartigen Ursachen. Symptome sind daher gemeinhin nicht die Ursache einer Krise, sondern Indikatoren, die als Warnsignale für einen von der definierten Norm abweichenden Zustand fungieren. Krisenursachen hingegen geben Aufschluss darüber, wie eine Krise zustande gekommen ist.

Die Analyse und Zuordnung der Krisenursachen zu den Krisenstadien ist systematisch vorzunehmen, um die einzelnen Ursachen und deren relative Bedeutung zu erkennen. Abhängig vom Zeitpunkt der systematischen Ursachenanalyse kann es durchaus vorkommen, dass wesentliche Ursachen für die Krisenentwicklung nicht mehr wirksam sind. Daher ist es wichtig, dass die akuten, noch wirksamen Ursachen identifiziert werden. Die wirksamen Ursachen sind i.d.R. kongruent mit den Schwächen des Unternehmens und können folglich mit einer Schwachstellenanalyse aufgedeckt werden (vgl. IDW 2014, S. 782).

In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden die Krisenursachen allgemein nach endogenen (unternehmensinternen) und exogenen (unternehmensexternen) Faktoren differenziert.

2.3.1 Endogene Krisenursachen

Die Ursachen von Unternehmenskrisen liegen häufig im Unternehmen selbst begründet. In den ersten drei Krisenstadien Stakeholder-, Strategie- sowie Produkt- und Absatzkrise sind laut IDW die Ursachen in der Regel auf Defizite in der Personalmanagementstrategie (Personalführung und -entwicklung) zurückzuführen. Diese Führungsdefizite haben meist auch einen negativen Einfluss auf die Unterneh- menskultur und hemmen ferner die nutzenorientierte Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen (vgl. IDW 2014, S. 782 f.).

Das IDW nennt eine Vielzahl von Beispielen für endogene Krisenursachen, diese nachstehend in einer Übersicht, systematisiert nach den vier Kategorien personelle, institutionelle, erfolgswirtschaftliche sowie finanzwirtschaftliche Ursachen, angeführt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Endogene Krisenursachen

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IDW 2014, S. 783 ff.)

2.3.2 Exogene Krisenursachen

Unternehmen sind der gesamtwirtschaftlichen Lage bzw. einem Markt- und Wettbewerbsumfeld ausgesetzt. Folglich können Krisen auch exogen durch die Unternehmensumwelt ausgelöst und/oder beeinflusst werden. Charakterisierend für die exogenen Einflussfaktoren ist, dass die betroffenen Unternehmen selbst keinen oder nur sehr geringen Einfluss haben (vgl. Crone/Werner 2012, S. 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Exogene Krisenursachen

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IDW 2014, S. 785)

2.3.3 Krisensymptome

Eine Unternehmenskrise tritt in praxi nicht plötzlich auf, sondern vielmehr als ein schleichender Prozess, deren Symptome von der Unternehmensführung nicht oder nicht rechtzeitig wahrgenommen wurden (vgl. Crone/Werner 2012, S. 4). Anhand von Krisensymptomen können oftmals Rückschlüsse auf das jeweilige Krisenstadium gezogen werden. Eine nach Krisenstadien strukturierte Auswahl typischer Symptome liefert umseitige Abbildung 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Symptome der Krisenstadien

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Crone/Werner 2012, S. 12)

2.4 Konsequenzen der Insolvenzreife

Spätestens mit Erreichen des Stadiums der Liquiditätskrise befindet sich ein Unternehmen in einer potenziell existenzbedrohlichen Situation. Sofern die Symptome von der Unternehmensführung nicht rechtzeitig erkannt und ausreichende Gegenmaßnahmen ergriffen werden, droht die Zahlungs- unfähigkeit und damit der Übergang in das letzte Stadium des Krisenverlaufs - die Insolvenzreife. Die bisher ausschließlich betriebswirtschaftliche Perspektive auf die Krisenstadien sowie deren Ursachen und Symptome, wird im Stadium der Insolvenzreife um den juristischen Blickwinkel erweitert. Es gilt nunmehr den Zeitpunkt des Übergangs von der betriebswirtschaftlichen Krise in eine insolvenz- rechtliche Krise herauszuarbeiten (vgl. Crone/Werner 2012, S. 15). Befindet sich ein Unternehmen in anhaltenden Zahlungsschwierigkeiten bzw. auf der Schwelle zur Insolvenzreife, ist unmittelbar die rechtliche Prüfung des Krisenstadiums erforderlich, um die zur Verfügung stehende Zeit und respektive die zeitlich realisierbaren (Sanierungs-) Maßnahmen zur Krisenüberwindung ermitteln zu können (vgl. Spahlinger 2014, S. 475). Hinsichtlich der Maßnahmen zur Krisenbewältigung wird auf Kapitel 3 verwiesen.

2.4.1 Rechtliche Rahmenbedingungen der Insolvenz

Die dualistische Intention der im Januar 1999 in Kraft getretenen Insolvenzordnung (vgl. BMJV 1999) zielt gemäß - 1 InsO auf den Schutz der Gläubigerinteressen durch Gleichbehandlung in der Vermögensverteilung sowie auf die Chancengewährung für den Schuldner zum Unternehmenserhalt mittels Restschuldbefreiung. Der Wirkungskreis der Insolvenzordnung erstreckt sich nach - 11 Abs. 1 InsO im Wesentlichen über das Vermögen aller natürlichen und juristischen Personen. Die Dualität dieser Ordnung spiegelt sich auch in der Berechtigung zur Antragstellung, die zunächst allgemein betrachtet nach - 13 Abs. 1 InsO Gläubigern und Schuldnern gleichermaßen eingeräumt wird. Abweichungen hiervon sind abhängig von der Rechtsform im Einzelnen normiert. Die Antragsrechte und -pflichten sind in -- 14, 15 und 15a InsO geregelt.

2.4.1.1 Insolvenzgründe

Die Insolvenzordnung unterscheidet drei Insolvenzeröffnungsgründe, die im Sinne des - 16 InsO gegeben sein müssen:

Zahlungsunfähigkeit gemäß - 17 InsO; Drohende Zahlungsunfähigkeit gemäß - 18 InsO; Überschuldung gemäß - 19 InsO.

Die Zahlungsunfähigkeit nach - 17 InsO stellt einen allgemeinen Eröffnungsgrund dar, der laut - 15 InsO für alle Rechtsträger und Vermögensmassen gleichermaßen gilt. Zahlungsunfähig ist ein Schuldner dann, „wenn er nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen. Zahlungsunfähigkeit ist in der Regel anzunehmen, wenn der Schuldner seine Zahlungen eingestellt hat“ (- 17 Abs. 2 InsO). Im Fokus dieser statischen Liquiditätsbetrachtung steht im Hinblick auf die Befriedigung der fälligen Zahlungsverpflichtungen die stichtagsbezogene Zeitpunkt-Illiquidität. Soll heißen, dass ausschließlich die im Betrachtungs- bzw. Prüfungszeitpunkt fälligen Passiva und liquiden Aktiva zur Ermittlung der Liquiditätslücke herangezogen werden (vgl. Crone/Werner 2012, S. 17). Der BGH hat mit seinem Urteil vom 24.05.2005 das Zeitfenster der zu berücksichtigenden Aktiva/Passiva auf einen dreiwöchigen Zeitraum erweitert (Zeitraum-Illiquidität). Der BGH begründet, dass eine reine Zahlungsstockung anzunehmen ist, „wenn der Zeitraum nicht überschritten wird, den eine kreditwürdige Person benötigt, um sich die benötigten Mittel zu leihen. Dafür erscheinen drei Wochen erforderlich, aber auch ausreichend“(BGH 2005, S. 1). Die definitorische Abgrenzungswirkung des Urteils zwischen insolvenz- rechtlicher Zahlungsunfähigkeit und der in praxi auftretenden bloßen Zahlungsstockung (z.B. ein kundenseitig verursachter Liquiditätsengpass aufgrund Zahlungsverzögerungen), dient somit neben der Tatbestandsprüfung auch der Vermeidung bzw. Eindämmung vermeintlicher Insolvenzeröffnungen (vgl. Crone/Werner 2012, S. 18 f.).

Im Hinblick auf den monetären Schwellenwert für den Eintritt der Zahlungsunfähigkeit führt der BGH kumulativ an, dass sofern ein Schuldner 90 Prozent oder weniger seiner fälligen Gesamtverbindlich- keiten nicht innerhalb dieser drei Wochen bedienen kann und die Liquiditätslücke (von 10 Prozent oder mehr) nicht mit hoher Wahrscheinlichkeit zeitnah vollständig bzw. weitgehend geschlossen und ferner den Gläubigern aufgrund besonderer Umstände (z.B. Indizien, die eine Rettung des Unternehmens unmöglich erscheinen lassen) ein Zuwarten nicht zugemutet werden kann, grundsätzlich der Insolvenz- tatbestand der Zahlungsunfähigkeit anzunehmen ist (vgl. BGH 2005, S. 1; Crone/Werner 2012, S. 18).

Die drohende Zahlungsunfähigkeit gemäß - 18 InsO begründet keine Insolvenzantragspflicht. Sie liegt vor, wenn der Schuldner „voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, die bestehenden Zahlungspflichten im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen“ (- 18 Abs. 2 InsO). Sofern der Schuldner im Betrachtungszeitraum (Prognosezeitraum) der Auffassung ist, dass er mit überwiegender Wahr- scheinlichkeit (von mehr als 50 Prozent) den Eintritt der Zahlungsunfähigkeit prognostiziert, obliegt ausschließlich ihm selbst das Insolvenzantragsrecht gemäß - 18 Abs. 1 InsO i.V.m. - 15 InsO (vgl. Crone/Werner 2012, S. 27).

Weiterer Insolvenzeröffnungsgrund ist die Überschuldung gemäß - 19 InsO. Eine Überschuldung liegt vor, „wenn das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn, die Fortführung des Unternehmens ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich“ (- 19 Abs. 2 Satz 1 InsO). In der Insolvenzordnung ist der seit Dezember 2012 entfristete Überschuldungsbegriff folglich zweistufig determiniert:

Auf der ersten Stufe wird die Überlebensfähigkeit, d.h. die mittelfristige Zahlungsfähigkeit, anhand einer Fortbestehensprognose geprüft. Das Ergebnis der Fortbestehensprognose ist dann positiv, wenn die Zahlungsfähigkeit im Betrachtungszeitraum mit überwiegender Wahrscheinlichkeit aufrecht erhalten werden kann. Wenn das Ergebnis negativ ausfällt, werden auf der zweiten Stufe die Vermögenswerte und Schulden des Unternehmens zum Betrachtungsstichtag zu Liquidationswerten in einer Überschuldungsbilanz gegenübergestellt. Gereichen die Vermögenswerte nicht zur Deckung der Schulden und ist kumulativ die mittelfristige Finanzierungskraft zur Fortführung des Unternehmens nicht ausreichend glaubhaft belegbar, liegt die insolvenzrechtliche Überschuldung vor. Diese rechnerische Überschuldungsermittlung ist bei Vorliegen einer positiven Fortbestehensprognose nicht erforderlich (vgl. Crone/Werner 2012, S. 28 f.; IDW 2014, S. 752).

2.4.1.2 Antragspflicht und Haftungsrisiken

Soweit die Tatbestände nach - 17 InsO und/oder - 19 InsO vorliegen, begründet dies für juristische Personen und Gesellschaften, dessen persönlich haftender Gesellschafter keine natürliche Person ist, die Antragsverpflichtung gemäß - 15a Abs. 1 InsO. Die gesetzlichen Vertreter des Unternehmens sind ohne schuldhaftes Zögern bis spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit zur Insolvenzantragsstellung verpflichtet. Entscheidend für die Antragspflicht und den Beginn der Dreiwochenfrist ist der Eintritt der Insolvenzreife, d.h. das objektive Vorliegen der Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung.

Bei Nichteinreichung, Fristüberschreitung oder fehlerhaften Insolvenzantrag, machen sich die gesetzlichen Vertreter nach - 15a Abs. 4 + 5 InsO strafbar. Es drohen i.V.m. -- 283 ff. StGB (Bankrott- delikte, Gläubiger- und Schuldnerbegünstigung) Freiheitsstrafen oder Geldstrafen. Ferner bestehen zivilrechtliche Haftungsrisiken. Entsprechende Haftungsnormen sind z.B. im Aktiengesetz (AktG) und im GmbH-Gesetz (GmbHG) verankert. Demnach ist z.B. der Vorstand einer AG für geleistete anfecht- bare Zahlungen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung im Sinne des - 93 Abs.

2 AktG i.V.m. - 92 Abs. 2 AktG persönlich zu Schadensersatz verpflichtet, sofern er gegen die gebotene Sorgfaltspflicht nach - 93 Abs. 1 AktG verstoßen hat. Ähnlich haftet der Geschäftsführer einer GmbH persönlich; es drohen Schadensersatzverpflichtungen nach - 64 GmbHG.

Vor dem Hintergrund des Vorgenannten sollte im Zweifelsfall von den gesetzlichen Vertretern unverzüglich die Prüfung eines unabhängigen sachverständigen Dritten herangezogen werden, zumal auch bei der Einleitung einer nicht schuldhaft verzögerten Prüfung des Insolvenzantragsgrundes die Dreiwochenfrist gemäß - 15a Abs. 1 InsO erst nach Vorliegen eines eindeutigen Prüfungsergebnisses beginnt (vgl. Crone/Werner 2012, S. 16 f.; Spahlinger 2014, S. 475).

2.4.2 Prüfung der Insolvenztatbestände

Für die Krisenintervention ist die Prüfung der Insolvenztatbestände von entscheidender Bedeutung. Ziel des folgenden Abschnitts ist daher, die wesentlichen Prüfungsschritte zur Feststellung des Vorliegens der zwingenden Insolvenzgründe Zahlungsunfähigkeit (- 17 InsO) und/oder Überschuldung (- 19 InsO) zu erläutern.

2.4.2.1 Prüfung der Zahlungsunfähigkeit gemäß - 17 InsO

Die Zahlungsunfähigkeit nach - 17 InsO stellt für juristische Personen einen allgemeinen Insolvenzeröffnungsgrund dar und begründet die Verpflichtung zur Insolvenzantragsstellung durch die gesetzlichen Vertreter gemäß - 15a Abs. 1 InsO. Aus der Sicht des IDW ist die Prüfung der Zahlungsunfähigkeit im Sinne des - 17 InsO grundsätzlich auf dem Urteil des BGH vom 24.05.2005 basierend in drei Schritten vorzunehmen:

Schritt 1: Liquiditätsstatu

Im ersten Schritt ist zur Identifizierung einer stichtagsbezogenen Unterdeckung ein Liquiditätsstatus (oder Finanzstatus, Liquiditätsbilanz) zu erstellen. Im Rahmen einer Bestandsaufnahme werden alle zum Stichtag t 0 zur Zahlung fälligen Verbindlichkeiten (Passiva I) den vorhandenen frei verfügbaren liquiden Mitteln (Aktiva I) gegenüber gestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Beispiel eines Liquiditätsstatu

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Crone/Werner 2012, S. 20 f.)

Sofern die verfügbaren liquiden Mittel die fälligen Zahlungsverpflichtungen zum Stichtag t 0 vollständig decken, besteht keine Zahlungsunfähigkeit und somit auch kein Erfordernis zur Erstellung eines Liquiditätsplans. Um jedoch Gewissheit für die zukünftige Entwicklung zu erhalten, wird dennoch die kritische Beobachtung der Liquiditätsentwicklung mittels eines Liquiditätsstatus mit ergänzender Liquiditätsplanung empfohlen. Zeigt der Liquiditätsstatus im Ergebnis hingegen eine Unterdeckung bzw. Liquiditätslücke zum Stichtag t 0, wie im obigen Beispiel in Abbildung 4 dargestellt, muss nicht zwangsläufig die insolvenzrechtliche Zahlungsunfähigkeit angenommen werden. Es folgt die Prüfung der weiteren Liquiditätsentwicklung in einem erweiterten Planungshorizont (vgl. IDW 2014, S. 1431 ff.).

Schritt 2: Dreiwochen-Liquiditätsplan

Liefert der zuvor aufgestellte Liquiditätsstatus im Ergebnis eine Unterdeckung zum Betrachtungs- stichtag, so muss geprüft werden, ob tatsächlich Zahlungsunfähigkeit oder bloße Zahlungsstockung vorliegt. Um diese beiden Zustände abgrenzen zu können, wird der Liquiditätsstatus um eine Kurzfrist- Liquiditätsplanung ergänzt. Für die Aufstellung eines kurzfristigen Liquiditätsplans werden die erwarteten und fälligen Ein- und Auszahlungen aus der integrierten Unternehmensplanung abgeleitet (vgl. IDW 2014, S. 1433). Bezug nehmend auf das oben zitierte BGH Urteil vom 24. Mai 2005 (BGH 2005, S. 1) ist der Planungszeitraum für die Kurzfrist-Liquiditätsplanung auf drei Wochen (21 Tage) determiniert.

Für die Kurzfrist-Liquiditätsplanung werden jene Finanzmittel herangezogen, die binnen der nach- folgenden 21 Tage vereinnahmt werden können (Aktiva II). Solche Mittel sind z.B. fällige Forderungen und vorgezogene Anzahlungen von Kunden, Veräußerungen von Vermögensgegenständen oder Kreditaufnahmen von Banken sowie Einzahlungen von Gesellschaftern. Sodann werden die innerhalb dieser Dreiwochenfrist fälligen Verbindlichkeiten (Passiva II) in Abzug gebracht. Abschließend wird geprüft, inwieweit die Aktiva II über den Passiva II am Ende des dreiwöchigen Prognosezeitraums zu einem Liquiditätsüberschuss gereichen, um damit die stichtagsbezogene Liquiditätslücke zu schließen. In den Aktiva II und Passiva II werden auch bereits geplante zahlungswirksame Sanierungsmaßnahmen (mehr hierzu in Kapitel 3) berücksichtigt (vgl. IDW 2014, S. 1433; Crone/Werner 2012, S. 21).

Sofern die Liquiditätslücke zum Stichtag t 0 unter Berücksichtigung der Ein- und Auszahlungen in den nachfolgenden 21 Tagen gemäß der Kurzfrist-Liquiditätsplanung schlussendlich durch einen Liquiditäts- überhang vollständig ausgeglichen werden kann, liegt kein Indiz für eine insolvenzrechtliche Zahlungs- unfähigkeit vor, sondern eine bloße Zahlungsstockung (vgl. IDW 2014, S. 1434). Indes bedarf es laut Crone/Werner unter diesen Umständen nicht zwingend einer weiteren Prüfung (vgl. Crone/Werner 2012, S. 22).

Wenn jedoch am Ende der Dreiwochenfrist kein ausreichender Liquiditätsüberschuss zum vollstän- digen Ausgleich der im ersten Schritt bestimmten Liquiditätslücke erzielt werden kann, ist keine starre monetäre Grenze, sondern die quotale Größe der verbleibenden Liquiditätslücke maßgeblich. Gemeint ist der Quotient bzw. das quotale Verhältnis zwischen der adjustierten Liquiditätslücke zum Stichtag t 21 und den fälligen Gesamtverbindlichkeiten zum Stichtag t 0 (vgl. Crone/Werner 2012, S. 22). Der Quotient wird in der Liquiditätskennzahl LKZ ausgedrückt und kann z.B. mit Hilfe der Gleichung in Abbildung 5 bestimmt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Bestimmung der Liquiditätskennzahl

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Crone/Werner 2012, S. 24)

Der BGH definiert: „Beträgt eine innerhalb von drei Wochen nicht zu beseitigende Liquiditätslücke des Schuldners weniger als 10 % seiner fälligen Gesamtverbindlichkeiten, ist regelmäßig von Zahlungs- fähigkeit auszugehen, es sei denn, es ist bereits absehbar, daß [!] die Lücke demnächst mehr als 10 % erreichen wird. […] Beträgt die Liquiditätslücke des Schuldners 10 % oder mehr, ist regelmäßig von Zahlungsunfähigkeit auszugehen, sofern nicht ausnahmsweise mit an Sicherheit grenzender Wahr- scheinlichkeit zu erwarten ist, daß [!] die Liquiditätslücke demnächst vollständig oder fast vollständig beseitigt werden wird und den Gläubigern ein Zuwarten nach den besonderen Umständen des Einzelfalls zuzumuten ist“(BGH 2005, S. 1). Bei geringem Umfang der Unterdeckung ist den Gläubigern in praxi zumutbar, eine angemessene Zeit abzuwarten, bis der Schuldner wieder zu voller Liquidität gelangt ist (vgl. BGH 2005, S. 11). Das Vorliegen einer reinen Zahlungsstockung kann nach Ablauf der Dreiwochenfrist im Sinne des BGH nur dann im zweiten Schritt abschließend beurteilt werden, wenn die stichtagsbezogene Liquiditätslücke in t 0 mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit vollständig geschlossen sein wird. Verbleibt eine Deckungslücke, ist bei einem geringen Rest von weniger als 10 Prozent eine Zahlungsstockung und bei mehr als 10 Prozent die Zahlungsunfähigkeit weiterhin zu vermuten. Zur abschließenden Beurteilung bedarf es in einem dritten Schritt eines Prüfungsbelegs für das Fortbestehen des Unternehmens über die Dreiwochenfrist hinaus (vgl. IDW 2014, S. 1434).

Schritt 3: Fortbestehensprognose

Sofern der 3-Wochen-Planungshorizont weiterhin in einer Liquiditätslücke mündet, ist im dritten und letzten Schritt der Liquiditätsplan „um eine Fortbestehensprognose für den zur Ermittlung der Zahlungsunfähigkeit relevanten Prognosezeitraum zu erweitern“(IDW 2014, S. 1434 f.). Mit der Fortbestehensprognose soll nun abschließend geklärt werden, ob es sich bei der verbleibenden Liquiditätslücke um eine temporäre Zahlungsstockung handelt oder ob die Unterdeckung schluss- endlich in die Zahlungsunfähigkeit führt. Die Fortbestehensprognose basiert analog zu Schritt 1 auf den abgeleiteten Erwartungswerten aus der integrierten Unternehmensplanung. Die Dauer des relevanten Prognosezeitraums beträgt drei bis längstens sechs Monate (vgl. IDW 2014, S. 1435). Zeigt die Fortbestehensprognose im erweiterten Liquiditätsplan nach Ablauf der drei bis sechsmonatigen Frist, dass die Liquiditätslücke a) nicht vollständig ausgeglichen werden kann oder b) über 10 Prozent ansteigt oder c) dauerhaft unter 10 Prozent bleibt, so liegt laut abschließender Bewertung die Zahlungsun- fähigkeit vor und folglich keine bloße Zahlungsstockung (vgl. IDW 2014, S. 1434 f.).

Beide Prüfungsschritte werden in Abb. 6 verdichtet. Der Liquiditätsplan mit ergänzter Fortbestehens- prognose, liefert hier im verlängerten Dreimonatshorizont das Indiz für eine reine Zahlungsstockung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Beispiel eines Liquiditätsplans mit Fortbestehensprognose

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Crone/Werner 2012, S. 25 f.)

2.4.2.2 Prüfung der Überschuldung gemäß - 19 InsO

Neben der Zahlungsunfähigkeit gilt bei juristischen Personen auch die Überschuldung gemäß - 19 Abs. 2 InsO als alleiniger allgemeiner Insolvenzeröffnungsgrund. Nach dieser zweistufigen Norm ist der Überschuldungstatbestand ausgeschlossen, wenn das Unternehmen mit überwiegender Wahrscheinlichkeit eine positive Fortbestehensprognose darlegen kann.

Der insolvenzrechtliche Tatbestand der Überschuldung ist explizit nur dann erfüllt, wenn die fälligen Verbindlichkeiten nicht durch das Vermögen zu Liquidationswerten gedeckt werden können (rechnerische Überschuldung) und kumulativ die mittelfristig prognostizierte Finanzkraft nicht zur Fortführung des Unternehmens ausreicht. Die Fortbestehensprognose wird somit zur relevanten Bedingung für die sogenannte modifizierte Überschuldungsprüfung. Die Besonderheit hierbei ist, dass die Prüfungsreihenfolge von der Erstellung des Überschuldungsstatus zu Liquidationswerten sowie der Fortbestehensprognose variiert werden kann und eine Überschuldungsprüfung zu Fortführungswerten entfällt (vgl. Crone/Werner 2012, S. 28).

Die zweistufige Überschuldungsprüfung beginnt im ersten Schritt mit der Beurteilung der Überlebens- chancen des Unternehmens anhand einer Fortbestehensprognose. Eine reine Zahlungsfähigkeits- prognose für das laufende und nachfolgende Geschäftsjahr. Sie basiert auf der Finanzplanung, die im Rahmen der integrierten Unternehmensplanung aus den strategischen Zielen, unter Berücksichtigung der analysierten endogenen Stärken und Schwächen sowie exogene Risiken und Chancen, abgeleitet wird (vgl. Crone/Werner 2012, S. 29 f.). Eine positive Fortbestehensprognose liegt dann vor, wenn die Zahlungsfähigkeit im Betrachtungszeitraum mit überwiegender Wahrscheinlichkeit aufrecht erhalten bleibt. Folglich liegt bei positivem Ergebnis gemäß - 19 Abs. 2 InsO keine Überschuldung vor und weitere Prüfungsschritte sind nicht erforderlich. Fällt das Ergebnis hingegen negativ aus, so wird in einem zweiten Schritt die Überschuldungsprüfung um die Aufstellung einer Überschuldungsbilanz zur Feststellung der Schuldendeckung erweitert. Hierbei werden die Vermögensgegenstände und Schulden des Unternehmens stichtagsbezogen zu Liquidationswerten in einer Überschuldungsbilanz (oder Überschuldungsstatus) gegenübergestellt. Beim Ansatz der Vermögensgegenstände zu Liquidations- werten sind nicht die handelsrechtlichen Ansatz- und Bewertungsvorschriften gemäß -- 246 ff. HGB maßgeblich, sondern die im verbleibenden Fortführungszeitraum realisierbaren Veräußerungswerte.

Grundlage für die Überschuldungsbilanz liefert in der Praxis das Mengengerüst einer zeitnahen Handelsbilanz, diese zu modifizieren ist, da nur die zur stichtagsbezogenen Schuldendeckung relevanten Aktiva und Passiva zur Verfügung stehen. Demnach sind für die Überschuldungsprüfung die stillen Reserven und Lasten aufzudecken sowie stichtagsrelevante aber handelsrechtlich bisher nicht erfasste Aktiva/Passiva zu ergänzen. Gereichen die so bestimmten Vermögenswerte nicht zur Deckung der stichtagsbezogenen Schulden, so begründet das kumulative Prüfungsergebnis beider Stufen die insolvenzrechtliche Überschuldung (vgl. IDW 2014, S. 1442 f., 1451 f.).

Nachstehendes Beispiel zeigt eine Überschuldungsbilanz bei vorausgehender negativer Fortbestehens- prognose:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Beispiel einer Überschuldungsbilanz

(Quelle: Eigene Darstellung)

Im stichtagsbezogenen Ergebnis des Beispiels in Abb. 7 vermag die Vermögensmasse die Schulden nicht zu decken. Der insolvenzrechtliche Tatbestand der Überschuldung nach - 19 InsO wäre hier erfüllt und die gesetzlichen Vertreter zur fristgerechten Antragsstellung verpflichtet.

2.4.2.3 Prüfung der Fortführung des Unternehmens gemäß - 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB

Im Hinblick auf die handelsrechtliche Gesamtbeurteilung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens bedarf es neben den insolvenzrechtlichen Aussagen zur Zahlungsfähigkeit nach - 17 InsO und zur Überschuldung nach - 19 InsO auch einer Aussage zur Fortführung des Unternehmens nach - 252 Abs.

1 Nr. 2 HGB. Die oben angesprochenen liquiditätsorientierte Fortbestehensprognose wird im Rahmen der handelsrechtlichen Fortführungsprognose des Unternehmens um eine Prüfungsbedingung ergänzt, und zwar dürfen ferner keine rechtlichen oder tatsächlichen Gegebenheiten einer Fortführung des Unternehmens im Prognosezeitraum entgegen stehen (vgl. Crone/Werner 2012, S. 73).

In der Literatur und Rechtsprechung werden die Begriffe Fortbestehensprognose und Fortführungs- prognose aufgrund der inhaltlichen Parallelen häufig synonym verwendet bzw. nicht eindeutig voneinander abgegrenzt. Die Fortführungsprognose nach - 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB ist z.B. häufig dann relevant, wenn im Rahmen der Aufstellung des handelsrechtlichen Abschlusses die Geschäftsführungs- organe beurteilen müssen, ob die Bewertung der Bilanzposten weiterhin unter der Annahme der Fortführung der Unternehmenstätigkeit erfolgt (Going-Concern-Prämisse) oder rechtliche Gegeben- heiten entgegen stehen. Die Annahme der Unternehmensfortführung gilt als gesetzliche Regel- vermutung, die stets dann greift, wenn das Unternehmen in der Vergangenheit nachhaltige Gewinne erzielen konnte, leicht auf finanzielle Mittel zurückgreifen kann, keine Bedrohung bilanzieller Überschuldung besteht und die Unternehmensfortführung beabsichtigt ist. Liegen Anzeichen für bestandsgefährdende Risiken vor, haben die gesetzlichen Vertreter die Unternehmensfortführung eingehend zu prüfen (vgl. IDW 2014, S. 1443 f.). Zur Beurteilung, ob sowohl die Zahlungsfähigkeit als auch eine ausreichende Vermögensmasse für die Schuldendeckung des Unternehmens sichergestellt sind, umfasst die Fortführungsprognose neben der liquiditätsorientierten Fortbestehensprognose auch die Überschuldungsbilanz (vgl. Crone/ Werner 2012, S. 29).

Soll heißen, dass die Prämissen für eine positive Fortführungsprognose demnach nur dann erfüllt sind, wenn weder einer der Insolvenzgründe gemäß -- 17 und/oder 19 InsO vorliegen, noch andere rechtliche oder tatsächliche Gegebenheiten im Prognosezeitraum einer Annahme der Unternehmensfortführung entgegenstehen.

2.4.3 Forschungsstand der Krisenursachen im Insolvenzkontext

Laut einer Studie der Creditreform ist im Jahr 2013 die Zahl der Unternehmensinsolvenzen um 8,4 Prozent auf 26.300 Fälle (Vorjahr: 28.720) zurückgegangen. Damit setzt sich der rückläufige Trend der Unternehmensinsolvenzen seit der Finanzkrise in 2009 fort. Nach Auffassung der Creditreform sind die Ursachen für den Rückgang der Unternehmensinsolvenzen auf vier positive Entwicklungen zurückzuführen (vgl. Creditreform 2013, S. 16 ff.):

1) Die stabile Konjunkturphase in Deutschland. Der Konjunkturtest des ifo Instituts aus dem Februar 2014 zeigt in Abb. 8, dass der Geschäftsklimaindex mit 111,3 um 3,6 Prozent zum Vorjahres- zeitpunkt angestiegen ist. Große sowie mittlere und kleine Unternehmen profitieren vom starken Export von Investitions- und Konsumgütern, Handwerk und Dienstleistungsbetriebe von der soliden Binnenmarktnachfrage (ifo 2014a, S.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: ifo Geschäftsklima Deutschland

(Quelle: ifo Institut 2014a, S. 1)

Die enge Korrelation zwischen der Insolvenzentwicklung und der wirtschaftlichen Lage in Deutschland, gemessen im Bruttoinlandprodukt (BIP), veranschaulicht Abbildung 9.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Konjunkturelle Entwicklung und Insolvenzgeschehen

(Quelle: Creditreform 2013, S. 18)

2) Anhaltend gute Finanzierungsbedingungen aufgrund von niedrigem Zinsniveau sowie sinkende Restriktionen bei der Kreditvergabe. Die Kredithürde in der gewerblichen Wirtschaft wird laut Konjunkturtest des ifo Instituts (2014b, S.1 f.) aktuell von 18,6 Prozent der Unternehmen als restriktiv wahrgenommen (Vorjahr: 21,0 Prozent).

3) Die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) konnten die betriebswirtschaftlichen Strukturen durch Rechnungs- und Liquiditätsmanagement professionalisieren sowie die finanzwirtschaft- lichen Strukturen durch höhere Eigenkapitalquoten stabilisieren.

4) Die positive Entwicklung stärkt sich selbst. Sinkende Kundeninsolvenzen und respektive Zahlungsausfälle führen in der Wertschöpfungskette der Marktakteure wiederum zu weniger Unternehmensinsolvenzen.

Die Betrachtung der Gesamtheit aller Unternehmensinsolvenzen in 2013 nach Größenklassen zeigt jedoch, dass von den insgesamt 26.300 Insolvenzen ca. 97,9 Prozent (Vorjahr: 97,8 Prozent) auf Unternehmen mit höchsten 50 Beschäftigten bzw. ca. 99,6 Prozent (Vorjahr: 99,5 Prozent) mit einem Jahresumsatz von maximal 50 Mio. Euro entfallen. Demnach sind unverändert hauptsächlich kleine und mittlere Unternehmen mit einem hohem Insolvenzrisiko behaftet (vgl. Creditreform 2013, S. 6 ff.).

Das KOHORTEN-Institut hat im Auftrag der Euler Hermes gemeinsam mit dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim (ZIS) die Ursachen von Unternehmensinsolvenzen in 2009 untersucht; eine Fortsetzung der Untersuchungen aus den Jahren 2006 und 2007. Hierbei wurden im März/April 2009 insgesamt 107 Insolvenzverwalter interviewt, die zu diesem Zeitpunkt insgesamt rund 21.000 laufende Insolvenzverfahren bearbeitet haben und somit einen repräsentativen Querschnitt spiegeln (vgl. Euler Hermes 2009, S. 6). Im Fokus der Studie stand die Untersuchung der ursächlichen Auswirkungen der vorherrschenden Finanzkrise auf die Unternehmensinsolvenzen und respektive die Feststellung der Veränderungen im Vergleich zu den ersten Studienergebnissen aus dem Jahr 2006, vor der Krisenzeit (vgl. Euler Hermes 2009, S. 7).

Die Studienergebnisse in 2009 haben ergeben, dass die Insolvenzursachen überwiegend externer bzw. volks- und weltwirtschaftlicher Natur gewesen sind. Rund ein Drittel (34 Prozent) der Insolvenzanträge sollen in Folge der Finanzkrise ausgelöst worden sein. In 2006 hingegen dominierten die internen betriebswirtschaftlichen Faktoren, diese im Verantwortungsbereich des Managements liegen (vgl. Euler Hermes 2009, S. 15).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Insolvenzursachen in 2006 und 2009

(Quelle: Euler Hermes 2009, S. 16)

Wenngleich die betriebswirtschaftlichen Faktoren nicht mehr die Liste der Insolvenzursachen in 2009 anführen, konstatieren dennoch rund 57 Prozent (2006: 77 Prozent) der befragten Insolvenzverwalter, dass das gänzliche Fehlen einer Kostenrechnung bzw. eines Controllings mitursächlich für die Unternehmensinsolvenzen sei (siehe Abb. 10). Ferner haben ca. 48 Prozent (2006: 38 Prozent) der Insolvenzverwalter das Fehlen einer Person für Strategieüberlegungen im Unternehmen als tendenziell zunehmende Mitursache hervorgehoben, das wiederum ein stückweit auf die KMU-typische begrenzte Personal-kapazität zurückzuführen ist (vgl. Euler Hermes 2009, S. 16).

2.5 Erkenntnisse aus der Unternehmenskrise für das Sanierungscontrolling

Der skizzierte Forschungsstand der Krisenursachen macht deutlich, dass hinsichtlich der Früherkennung von Krisenursachen bzw. Krisensymptomen und respektive die damit einhergehenden Haftungsrisiken für die Geschäftsführung, die Gestaltung von Controlling-Instrumenten zur Krisenintervention und Krisenprävention insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen nicht an Aktualität verloren hat.

Die Geschäftsführungsorgane müssen „jederzeit wissen, wo das Unternehmen wirtschaftlich steht, dies jedoch nicht „betragsgenau“, sondern zunächst nur indikativ. Verdichten sich jedoch die Anzeichen einer „Insolvenzgefahr“, dann besteht die Pflicht zur punktgenauen Ermittlung“(Crone/Werner 2012, S. 61).

Die Geschäftsführungsorgane sind bereits bei Anzeichen für eine Überschuldung zur Prüfung der Schuldendeckung verpflichtet (vgl. IDW 2014, S. 1442). Sofern Anhaltspunkte für eine Krisenent- wicklung unterjährig erkannt werden, hat sich die Geschäftsführung z.B. durch Aufstellung einer Zwischenbilanz einen Überblick über die Vermögenssituation zu verschaffen (vgl. Classen 2013, 143 f.).

Konstatierend bleibt festzuhalten, dass insbesondere die Geschäftsführung von KMU’s für die kontinuierliche Überwachung der krisenimmanenten Anzeichen sensibilisiert werden muss.

3 Unternehmenssanierung in der Krise

Wie bereits erwähnt, kann eine Krise die Existenz eines Unternehmens bedrohen, sofern die Krisensituation nicht erkannt und/oder mit angemessenen Maßnahmen überwunden wird. Dieses Kapitel befasst sich zum grundsätzlichen Verständnis mit der Krisenintervention, d.h. der Krisenbewältigung im Rahmen der Unternehmenssanierung.

3.1 Sanierungsbegriff

Laut Duden ist der Sanierungsbegriff etymologisch aus dem lateinischen Wort sanare hergeleitet und bedeutet heilen oder „gesund machen“. Demnach sind im medizinischen Sinne unter Sanierung die Behandlungsmaßnahmen zur Wiederherstellung eines gesunden Zustands zu verstehen. Im übertragenen betriebswirtschaftlichen Sinne kann der Sanierungsbegriff als Bündelung der Wiederherstellungsmaßnahmen für einen geordneten Zustand im Krisenunternehmen interpretiert werden, d.h. die Wiedererlangung der nachhaltigen Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit sowie die damit korrelierende Zahlungsfähigkeit. In der Wirtschafts- und Rechtspraxis werden die Begriffe Sanierung und Restrukturierung häufig synonym verwendet (vgl. Haghani/Knecht 2014, S. 8 f.;ähnlich Moldenhauer 2012, S. 87 ff.) Weder Literatur noch Gesetzgebung bieten eine einheitliche Definition. Wenngleich insbesondere der Sanierungsbegriff in Gesetzestexten aufgegriffen wird, z.B. in - 8c Abs. 1a KStG oder - 39 Abs. 4 InsO, so sind beide Begriffe nicht termini technici im rechtlichen Sinne (vgl. Stratz 2013, S. 2).

Nach Sartor umfasst der Restrukturierungsbegriff die unternehmensinterne Neuausrichtung der strategischen Erfolgsfaktoren unter der Prämisse, dass die finanz- und erfolgswirtschaftlichen Potenziale des Unternehmens noch nicht bedroht sind. Das Unternehmen befindet sich nicht in einer Krise und steht nicht unter Handlungs- und Zeitdruck. Anders beim Sanierungsbegriff. Hier geht es laut Sartor um die Sicherung der Überlebensfähigkeit des existenzbedrohten Unternehmens in der Krise unter Zeit- und Entscheidungsdruck mit dem Ziel, eine Insolvenz abzuwehren bzw. zu überwinden und schlussendlich die Wettbewerbs- und Kapitaldienstfähigkeit wiederherzustellen (vgl. Sartor 2013, S. 276).

Auch Stratz definiert Restrukturierung als Aggregation von intrinsisch motivierten Steuerungs- maßnahmen, die aus seiner Sicht nicht zum kriseninduzierten Erhalt des Unternehmens notwendig sind, sondern der Optimierung der Unternehmenspositionierung dienen. Die Notwendigkeit einer Sanierung ist hingegen extrinsisch motiviert; das Unternehmen befindet sich in der Krise (vgl. Stratz 2013, S. 2). Das IDW typisiert die Sanierung als Inbegriff für alle Maßnahmen, „die geeignet sind, die im Gefüge eines Unternehmens entstandenen Schwächen zu beseitigen und neue Potenziale aufzu- bauen“(IDW 2014, S. 755). Der Sanierungsbegriff wird vom IDW im Krisenkontext verwendet, wie z.B. in der Sanierungsprüfung (IDW 2014, S. 741 ff.). Der Restrukturierungsbegriff hingegen wird als Synonym für unternehmensinterne Konsolidierungsmaßnahmen zur Erlangung der Gewinnfähigkeit verstanden (IDW 2014, S. 773).

Im Folgenden werden alle kriseninduzierten Maßnahmen zur vollständigen Krisenintervention, d.h. zur Existenzerhaltung und Wiedererlangung der nachhaltigen Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit, unter dem Sanierungsbegriff gebündelt.

3.2 Sanierungsmaßnahmen

Ist ein Unternehmen in eine Krise geraten, sind abhängig vom jeweiligen Krisenstadium geeignete Sanierungsmaßnahmen durch die Geschäftsführungsorgane zu prüfen und in gebotener Eile einzu- leiten. Die Inhalte der einzelnen Sanierungsmaßnahmen werden in einem Sanierungskonzept definiert, das in praxi häufig unter Hinzuziehung externer Sanierungsberater erstellt wird. Als prominentes Beispiel sei an dieser Stelle das etablierte Sanierungskonzept zur Prüfung der Sanierungsfähigkeit, der IDW Standard 6 genannt. Das Sanierungskonzept nach IDW S 6 soll sich am Leitbild des sanierten Unternehmens ausrichten und beinhaltet im Wesentlichen die Beschreibung der zu schaffenden Unternehmensstrukturen, die identifizierten Wettbewerbsvorteile und Unternehmensstrategien sowie die Beschreibung der einzelnen Maßnahmen zur Krisenüberwindung in Abhängigkeit des Krisen- stadiums. Hierbei ist ferner ein integrierter Sanierungsplan bestehend aus Plan-GuV, Plan-Bilanz und Finanzplanung zu erstellen und mit aussagekräftigen Kennzahlen zu hinterlegen (vgl. Wlecke 2014, S. 94 f.). Da die detaillierte Erläuterung des IDW Standard S 6 nicht Gegenstand dieser Arbeit ist, wird vom Verfasser auf einschlägige Fachliteratur verwiesen (z.B. Crone/Werner 2012, S. 61 ff.).

Art und Umfang von Sanierungsmaßnahmen korrelieren mit dem identifizierten Krisenstadium und insbesondere der gebotenen Dringlichkeit. Sanierungsmaßnahmen sind daher gemeinhin zweistufig priorisiert. D.h., sie intendieren primär auf der ersten Stufe in einer akuten Krisensituation (Liquiditätskrise und drohende Insolvenzreife), die möglichen Insolvenzgründe abzuwehren und die Zahlungsfähigkeit sowie Schuldendeckung innerhalb der insolvenzrechtlichen Dreiwochenfrist zu sichern. Erst dann erfolgen auf der zweiten Stufe Maßnahmen mit kurz- und mittelfristiger Fokus- sierung zur Wiedererlangung einer nachhaltigen Wettbewerbs- und Renditefähigkeit, deren Ursachen in der Regel den vorgelagerten latent bzw. schwerer wahrnehmbaren Krisenstadien (Erfolgskrise bis zurück zur Stakeholderkrise) zugeordnet werden können. Die Maßnahmen der zweiten Stufe umfassen auch die strategischen Ziele, die sich am sogenannten Leitbild des sanierten Unternehmens orientieren und im oben erwähnten Sanierungskonzept definiert sind. Das Gesamtziel aller Sanierungsmaßnahmen ist die nachhaltige Beseitigung aller (identifizierten) Krisenursachen (vgl. Crone/Werner 2012, S. 76).

In Abb. 11 werden die (in Kapitel 2 erläuterten) Krisenstadien im idealtypischen, teilweise überlap- penden Krisenverlauf und die korrelierende Entwicklung der Insolvenzgefahr grafisch veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Krisenverlauf und -stadien

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Crone/Werner 2012, S. 8)

Das breite Spektrum divergenter Sanierungsmaßnahmen zur Bewältigung von Unternehmenskrisen wird in der Literatur unterschiedlich systematisiert.

Das IDW empfiehlt, ausgehend von den festgestellten Krisenstadien und Krisenursachen im Rahmen der zur Verfügung stehenden Reaktionszeit leitbildinduzierte Maßnahmenblöcke zu definieren. Auf- grund der oft gegebenen Komplexität des Handlungsbedarfs und der Dringlichkeit der Maßnahmen, ist die Umsetzung umgekehrt zur Entwicklung der Krisenstadien (Anamnese) stufenweise vorzunehmen.

Zunächst gilt es, die akute Insolvenzgefahr durch Verbesserung oder Sicherung der Liquidität und Vermeidung bzw. Beseitigung der Überschuldung abzuwehren sowie den erfolgsorientierten Abbau von Verlustpotenzialen (z.B. Kostensenkungsmaßnahmen im Personalbereich) in die Wege zu leiten. Danach bzw. teilweise parallel, können die Ursachen der Produkt- und Absatzkrise beseitigt sowie die Maßnahmen zur strategischen Neuausrichtung (bestehender oder neuer Wettbewerbsvorteile) einge- leitet werden. Abschließend sind die Ursachen der Stakeholderkrise durch Optimierung der Corporate Governance (Grundsätze der Unternehmensführung) zu beseitigen (vgl. IDW 2014, S. 794 f.).

Das Konzeptverständnis des IDW bzgl. des Zusammenhangs aller Sanierungsmaßnahmen zur nachhal- tigen Unternehmensrettung wird in Abbildung 12 demonstriert. Den Wechselwirkungen zwischen den Maßnahmen für die quantitativen Zielgrößen Liquidität und Erfolg sowie den qualitativen Faktoren hinsichtlich der Wettbewerbsvorteile gilt es besondere Beachtung zu widmen, da die Optimierung der kurzfristigen Steuerungsgrößen allein das Überleben des Unternehmens nicht nachhaltig sichert. Die Steuerungsgrößen sind folglich sorgfältig zu analysieren und in einer integrierten Gesamtplanung zu vereinen (vgl. IDW 2014, S. 795).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Maßnahmen im zielgrößenorientierten Zusammenhang

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IDW 2014, S. 795)

Aus Sicht des IDW sollten die Maßnahmenpakete zur Sanierung wie folgt strukturiert und aufeinander abgestimmt werden und auch mit den Zielen des Sanierungskonzeptes in Einklang stehen (vgl. IDW 2014, S. 796):

Finanzielle Sofortmaßnahmen zur möglichst kurzfristigen Beseitigung der finanziellen Schwierigkeiten, um somit den Zustand einer „normalen“ Leistungswirtschaft zu erlangen. Operative Maßnahmen zum Ausgleich operativer Defizite mit dem Ziel der Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit.

Strategische Maßnahmen zum Auf- und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen. Obwohl Haghani/Knecht der stadieninduzierten Ursachenbehandlung des IDW teilweise kritisch gegenüberstehen, so befürworten sie ebenfalls ein ganzheitliches Sanierungskonzept mit einer Dreiteilung der Maßnahmenpakete nach finanziellen, operativen und strategischen Gesichtspunkten, dessen Steuerungsgrößen in einer integrierten Unternehmensplanung zusammengefasst werden (vgl. Haghani/Knecht 2014, S. 17 ff.).

3.2.1 Finanzielle Sanierungsmaßnahmen

Das Ziel finanzwirtschaftlicher Sanierungsmaßnahmen ist laut Hettich et al. die Vermeidung einer bilanziellen Überschuldung und insbesondere die Sicherstellung von ausreichender Liquidität zur Fortsetzung der Unternehmenstätigkeit. Verfügt das Krisenunternehmen über ausreichende Liquidität, sind auch die (zeitlichen) Handlungsspielräume für eine erfolgreiche Sanierung gesichert. Hettich et al. unterteilen die Möglichkeiten der Liquiditätszufuhr nach Außen- und Innenfinanzierung. Maßnahmen im Rahmen der Außenfinanzierung, umfassen z.B. die klassischen Formen der Eigen- und Fremdfinanzierungen sowie die Mezzanine-Finanzierung. Die Maßnahmen der Innenfinanzierung sind z.B. auf die Freisetzung bestehender (stiller) Liquiditätsreserven, der Veräußerung von nicht betriebsnotwendigen Vermögens, Sales and lease-back Transaktionen und/oder der Optimierung des Working Capital Management gerichtet (vgl. Hettich et al. 2012, S. 170 ff.).

Auch nach Haghani/Knecht steht im Fokus der finanziellen Maßnahmen die Sanierung des Eigenkapitals und der laufenden Liquidität, d.h. priorisierte Maßnahmen zur Abwehr der Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung. Haghani/Knecht führen an, dass es ebenso um die Sicherstellung ausreichender Finanzierungsmittel für erste operative und strategische Maßnahmen geht, weil diese zunächst Eigenkapital und liquiditätsbelastende Auswirkungen haben, z.B. für Aufwendungen bzgl. Sanierungsberatung oder Rationalisierungsinvestitionen. Sofern dies nicht gewährleistet ist, bedarf es für die Sanierungsdurchführung beispielsweise der Eigenkapitalzufuhr durch die Gesellschafter oder Fremdfinanzierungsbeiträge durch Banken (vgl. Haghani/Knecht 2014, S. 24 f.).

Eigenkapitaloptimierende Maßnahmen sind danach zu unterscheiden, ob das Eigenkapital nur handels- rechtlich oder nur in der Überschuldungsbilanz verbessert wird (vgl. Haghani/ Knecht 2014, S. 26). Eine rein handelsrechtliche Optimierung des Eigenkapitals kann z.B. mittels einer Kapitalerhöhung durch die Altgesellschafter oder unter Beteiligung neuer Gesellschafter erreicht werden. Ferner können z.B. mit einem Debt-Mezzanine-Swap Verbindlichkeiten in handelsrechtliches Eigenkapital umgewandelt werden. In der Praxis erfolgt dies häufig durch entsprechende Gestaltung von Genussrechten, ohne dass der Genussrechtinhaber Einfluss auf das Unternehmen hat (vgl. Demuth 2013, S. 269).

Sanierungsmaßnahmen zur Verbesserung des Überschuldungsstatus sind z.B. Rangrücktrittvereinbarungen mit Gläubigern für Verbindlichkeiten oder Nachrangerklärungen für Gesellschafterdarlehen mit eigenkapitalersetzendem Charakter (vgl. Haghani/Knecht 2014, S. 26).

3.2.2 Operative Sanierungsmaßnahmen

Als Hauptziele der operativen Sanierungsmaßnahmen nennen Haghani/Knecht die Sicherung von Liquidität und Rentabilität. Den Beginn der operativen Maßnahmen setzen sie daher bei der Festlegung des Ergebnis- und Liquiditätsverbesserungsbedarfs an. Die Rentabilitätsziele des Unternehmens sind aus ihrer Sicht auf Basis von branchenspezifischen Benchmarks für Umsatzrenditen und Kapital- mindestrenditen im Hinblick auf den Gesamtverbesserungsbedarf abzuleiten. Schwerpunkte der ergebnisoptimierenden Maßnahmen bilden Kostensenkungen im Bereich der Personal- und Material- aufwendungen sowie den sonstigen Kosten, aber auch die Straffung der Organisation und die Effizienzsteigerung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Zur kurzfristigen Umsatzsteigerung empfehlen Haghani/Knecht Verkaufssonderaktionen, vertretbare Preiserhöhungen, Fokussierung auf A-Kunden oder Vertriebskanäle. Zur Liquiditätssicherung können zudem nicht betriebsnotwendige Vermögenswerte oder rentable Beteiligungen veräußert werden. Maßnahmen zur Liquiditätsgewin- nung aus dem operativem Geschäft durch Abbau von Vorratsbeständen oder mittels verstärkter Eintreibung von Forderungsbeständen können ebenso zielführend sein.

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