Lade Inhalt...

Barrieren für die Umsetzung des Diversity Management in Deutschland

Akademische Arbeit 2007 42 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

Barrieren bei der Umsetzung des Konzeptes in Deutschland

1 Wandelprozesse in Organisationen
1.1 Arten des Wandels
1.2 Barrieren des Wandels

2 Hindernisse bei der Umsetzung aufgrund interner Barrieren
2.1 Hindernisse aufgrund der Unternehmenskultur
2.2 Barrieren aufgrund der gesellschaftlichen Einstellung/Haltung

3 Hindernisse aufgrund externer Barrieren

4 Hindernisse aufgrund einer Anpassungsnotwendigkeit

Fazit

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 6: Entwicklungspfad und Transformationsprozess

Einleitung

Organisationen weltweit sehen sich momentan einem komplexen ökonomischen und gesellschaftlichen Wandel ausgesetzt. Vermehrte Unternehmenszusammenschlüsse, die Erschließung neuer Märkte über die eigene Landesgrenze hinaus oder der Aufbau neuer Vertriebsstandorte sind alles Anzeichen für die fortschreitenden Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen in der Wirtschaft. Begleitet werden diese Entwicklungen von einem demographischen Wandel, der vor allem in den westlichen Industriestaaten zu einer alternden Bevölkerung führt. Das Resultat dieser Entwicklungen ist eine zunehmende Heterogenität und Vielfalt, sowohl innerhalb der Organisation als auch in ihrem Umfeld. Dies bedeutet also veränderte Rahmenbedingungen, denen Unternehmen ausgeliefert sind und innerhalb derer sie agieren müssen.

Auch die Vereinigten Staaten haben sich mit ähnlichen Entwicklungen auseinanderzusetzen. In einer Studie aus dem Jahr 1987, die heute unter der Bezeichnung Workforce 2000-Studie bekannt ist, wurden die zu erwartenden Auswirkungen der demographischen Veränderungen sehr eindringlich dargestellt (Johnston/Parker 1987). Aufgrund der prognostizierten Entwicklungen wird davon ausgegangen, dass in naher Zukunft der Anteil der Minderheitengruppen, zum einen an der Erwerbsbevölkerung, aber auch unter den Kunden deutlich zunehmen wird. Die Unternehmen standen demnach zu Beginn der neunziger Jahre vor der Herausforderung, die zunehmende Vielfalt innerhalb sowie außerhalb der Organisation zu bewältigen. Aus diesem Grund wandten sich zu dieser Zeit immer mehr Unternehmen dem Konzept des Diversity Management zu und eine bis heute andauernde Erfolgsgeschichte dieses Konzeptes in den USA begann.

Denn aufbauend auf der Prämisse, dass Vielfalt, also ‚Diversity’, nicht ein Problem darstellt sondern als Ressource betrachtet werden kann, die auch ökonomische Vorteile in sich birgt, entwickelte sich ein Konzept, welches die veränderten Rahmenbedingungen als Chance begreift. Es versucht sie in das alltägliche Geschäft zu integrieren und sie zu managen, sowie die größtmöglichen Vorteile daraus zu ziehen. Dabei geht Diversity Management über die normalen Gleichberechtigungs- und Chancengleichheitsmaßnahmen hinaus. Nicht die Gleichbehandlung aller Mitarbeiter1, unabhängig ihrer individuellen Besonderheiten steht im Vordergrund, sondern gerade die Wertschätzung und Anerkennung der Unterschiedlichkeiten der Individuen. Das Hauptziel, welches mit der Einführung des Konzeptes erreicht werden soll, stellt dabei der Wandel zu einer multikulturellen Organisation dar (Cox 1991).

In seinem Ursprungsland USA ist dieser Ansatz bereits sehr weit verbreitet und in einem Großteil der Unternehmen integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. In Deutschland hingegen sieht die Situation noch anders aus. Egal ob in Wissenschaft (Sackmann/Bissels/Bissels: 53) oder Praxis – der Vielfalt in Unternehmen wurde in Deutschland bisher eher wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Es existieren zwar eine kleine Anzahl an Unternehmen die Diversity Management umsetzen und ein sich langsam etablierender Kreis an Forschern und Experten zu diesem Thema. Der Status, den die Thematik in den USA bereits inne hat, ist hier in der Bundesrepublik jedoch noch nicht erreicht (Vedder 2006: 8).

Diese Arbeit enthält die Aufdeckung möglicher Hindernisse bei einer Einführung und Umsetzung des Konzeptes in Deutschland. Ausgehend von dem Wandelprozess, von einer monokulturellen hin zu einer multikulturellen Organisation, der durch die Ein-führung des Konzeptes in den Organisationen stattfindet, werden zuerst die allgemeinen Wandelprozesse und die damit verbundenen Barrieren denen Organisationen ausgeliefert sind kurz dargestellt (Abschnitt 1). Im Folgenden werden dann Faktoren auf ihre Möglichkeit zur Wirkung als Barrieren bei der Einführung und Umsetzung des Konzeptes in Deutschland überprüft (Abschnitt 2 - 4). Zum Abschluss werden die Ergebnisse in einem Fazit zusammengefasst.

Barrieren bei der Umsetzung des Konzeptes in Deutschland

Wie in den gesamten vorangestellten Ausführungen deutlich wurde, besteht in der Bundesrepublik grundsätzlich der Bedarf nach einem Konzept zur Bewältigung der vorhandenen Vielfalt. Dass hierbei das DiM-Konzept eine sehr gute Alternative, mit sowohl soziokulturellen und auch ökonomischen Vorteilen darstellt, wurde ebenfalls belegt. Es ist allerdings verwunderlich, dass zwar die Zahlen der DiM einsetzenden Unternehmen in Deutschland seit Jahren steigen und einige der wichtigsten deutschen Arbeitgeber Interesse signalisieren, der Anwenderkreis aber weiter sehr klein bleibt (Stuber 2003: 245). Zählt man die bekannten Fälle zusammen, kommt man auf ca. 50 DiM – Organisationen (Vedder 2006: 9). Dabei werden gerade amerikanische Unternehmen (in Deutschland) als Modelle und Innovatoren im Bereich ihrer Personalpraktiken von deutschen Unternehmen wahrgenommen. Ihre Managementpraktiken und -philosophien, insbesondere ihr Personalmanagement (Human Resource Management) besitzen nach Wächter u.a. (2004) eine große Bedeutung in der Bundesrepublik (Wächter u.a. 2004: 86). In Anbetracht dieser Ausgangslage ist es sehr verwunderlich, dass DiM in Deutschland immer noch in den Kinderschuhen steckt. Woran liegt das? Warum ist die Entwicklung noch nicht annährend auf dem Niveau wie in den USA – dem Ursprungsland des DiM – in dem über 90 Prozent der Unternehmen bereits das Konzept anwenden? (Vedder 2003: 23; Süß/Kleiner 2006a: 62ff.)

Der Beantwortung dieser Frage widmet sich der fünfte Teilbereich der vorliegenden Arbeit. Hier werden die Hindernisse einer erfolgreichen Einführung und Umsetzung des Konzeptes in Deutschland herausgearbeitet. Den Kernpunkt der Betrachtungen bildet dabei die Ursachenforschung, die den Grund für die Wirkung bestimmter Faktoren als Barrieren analysiert. Den theoretischen Zugang zu diesem Teil der Arbeit bilden dabei die Erkenntnisgrundlagen in Bezug auf den organisationalen Wandel. Wie in den weiteren Ausführungen gezeigt wird, ist die Einführung und Implementierung des DiM mit einem Wandelprozess verbunden. Aufgrund dessen werden auch hier Barrieren zu erwarten sein, die es gilt zu ergründen und dabei die Frage zu beantworten, warum diese Faktoren Hindernisse bei der Einführung und Umsetzung des DiM in Deutschland darstellen.

1 Wandelprozesse in Organisationen

Das Hauptziel des DiMs besteht in der Schaffung einer multikulturellen Organisation – einer Organisation in der Chancengleichheit herrscht und die existierende Vielfalt der Belegschaft geschätzt wird.

Um aber überhaupt an diesen Punkt zu gelangen, bedarf es eines Wandels der Organisationskultur von einer monokulturellen hin zu einer multikulturellen. Dabei umfasst dieser Prozess einen Kulturwandel in der Organisation, der Veränderungen in allen Bereichen und Ebenen mit sich bringt (Schwarz-Wölzl/Maad 2004: 36; Stuber 2004: 21). Das heißt, es werden Veränderungen im Verhalten, in den Grundeinstellungen und Werten sowie den zugrundeliegenden Annahmen der Individuen einer Organisation, stattfinden müssen (Schwarz-Wölzl/Maad 2004: 25; Wächter/Krell: 1). Diesen Wandel kann man laut Sepehri (2001) mit einem Transformationsprozess der Organisationskultur von einer monokulturellen hin zu einer multikulturellen Organisation gleichsetzen. Dabei ändert sich das in der Organisation verankerte Leitbild von dem Leitbild des „homogenen Ideals“ zu dem Leitbild „Diversity und Vielfältigkeit“, sowie das Verständnis der monokulturellen Organisation zu einer multikulturellen Organisation in Bezug auf DiM (Sepehri 2002: 14). Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht diesen Prozess noch einmal graphisch.

Abbildung 1: Entwicklungspfad und Transformationsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an, Sepehri 2002, S. 104.

Nach Meinung von Stuber (2002), aber auch von Wölz/Maad (2004) ist dies ein langer Weg. Will man sich der Förderung der Vielfalt im Unternehmen stellen, bedarf es nach Meinung der beiden Autorinnen eines ganzheitlichen Ansatzes. In allen Bereichen des Unternehmens muss die sozial-strukturelle Gleichheit integriert werden – ob in der Planung, dem Personalmanagement bis hinzu Praxis der alltäglichen Entscheidungen (Wölzl/Maad 2004: 36). Um die von Cox genannten Vorteile des DiM zu maximieren und gleichzeitig Nachteile zu minimieren, bedarf es der Planung und Implementierung von organisatorischen Systemen und Führungspraktiken (Kapitel 3). Dies zeigt demnach sehr gut die Komplexität, mit der die DiM-Implementierung einhergeht, auf. Angesichts dieser Tatsache, bedarf die Umsetzung des Konzeptes einen Change-Prozess, der langfristig und sorgfältig geplant sein sollte (Schwarz-Wölzl/Maad 2004: 36). Die Gestaltung dieses Wandelprozesses ist nicht nur äußerst wichtig für den Unternehmenserfolg, sondern genauso bedeutend für das allgemeine DiM Konzept im Unternehmen.

1.1 Arten des Wandels

Wandel wird immer mehr zum zentralen Thema der Unternehmenssteuerung. Das sogenannte Change Management (CM) entwickelte sich in den vergangenen Jahren zu einer Sparte des Managements mit immer größerer Bedeutung. Der permanente Wandel der Umwelt des Unternehmens und die damit verbundene Notwendigkeit zur Anpassung und Gestaltung des Veränderungsprozesses zur Sicherung des Unternehmenserfolges, führten zu dieser enormen Aufwertung (Reiß 1997: 6ff.). Entgegen dem Vorurteil, das Chaos des Wandels lasse sich nicht ordnen, entwickelte das Change Management eine breit gefächerte Palette von Interventionsinstrumenten. Somit werden die Veränderungen, welche sich beispielsweise aufgrund von Fusionen, bei denen verschiedene Kulturen zusammenwachsen müssen oder durch Änderungen in den Strukturen und Abläufen ergeben, umsetzbar (Ayad/ Gattermeyer 2000: 14).

Die einzelnen Arten von Veränderungsprozessen lassen sich zwischen den Dimensionen der Reichweite und der Tiefe aufspannen (Krüger 1994: 358). Bei ersterer unterscheidet man zwischen dem globalen Wandel und lokalen Anpassungen. Der globale Wandel umfasst in der Regel das gesamte Unternehmen, beispielsweise ist dies bei Veränderungen der Strategie oder der Unternehmenskultur der Fall (Reiß 1997). Diese Dimension des Wandels ist gleichzusetzen mit dem transformativen Wandel, vergleichbar mit der Unterteilung der verschiedenen Wandlungsformen, die Krüger (1994) aufgestellt hat (Krüger 1994: 358f.). Bei der lokalen Anpassung betreffen die Veränderungen meist nur einzelne Projekte oder Segmente des Unternehmens (Reiß 1997: 9f.).

Der Transformationsprozess von einer monokulturellen hin zu einer multikulturellen Organisation geht, wie dargestellt, mit weitreichenden und tiefgreifenden Veränderungen einher und hat eine Änderung der Unternehmenskultur zur Folge. Daher kann man an dieser Stelle die Verbindung vom Wandelprozess mit der Einführung des DiMs bereits erkennen.

Die Tiefe des Wandels bestimmt maßgeblich den Schwierigkeitsgrad und die Aufgaben des Change Managements. Nach Krüger (1994) stellen dabei die sogenannten ‚hard facts’ (z.B. Systeme) eher die Oberflächenschicht des Wandels dar. Wohingegen Änderungen der ‚soft facts’ (z.B. Kultur) tiefgreifender sind, da diese die Eigenart der Unternehmensmitglieder und der Unternehmung betreffen. Der Wissenschaftler unterscheidet diese Ebenen des organisationalen Wandels noch weiter nach dem Grad der Tiefe. Es existieren nach seinen Darstellungen vier verschiedene Formen der Transformation. Die Veränderung der ‚hard facts’ wird dabei zunächst durch Veränderungen von Strukturen, Prozessen und Führungssystemen repräsentiert (Restrukturierung). Etwas tiefer geht der Strategiewechsel (Reorientierung). Die ‚soft facts’ werden nach der Veränderung in den personellen Fähigkeiten und dem Führungs- und Kooperationsverhalten (Revitalisierung) zum einen und den Veränderungen von persönlichen und organisationalen Werten und Überzeugungen (Remodellierung) zum anderen unterschieden. Letztere stellen dabei die tiefgreifendste Veränderung dar, da hier die Unternehmenskultur und -philosophie berührt wird (Krüger 1994: 358f).

Durch die Einführung des DiM kommt es ebenfalls zu einer Wandlung der ‚soft facts’. So muss sich das Verhalten der Mitglieder in Bezug auf die Einstellung zum Thema Vielfalt und Wertschätzung der Vielfalt ändern. Auch in Bezug auf Kreativität, Motivation, Leistungsbereitschaft oder Entfaltung der eigenen Persönlichkeit sind Änderungen zu erwarten. Diese Liste ließe sich jetzt noch lange fortsetzen, grundsätzlich kann man jedoch die genannten Vorteile für Unternehmen in Bezug auf DiM nicht nur einfach als Vorteile, sondern eben auch als Veränderungen im Unternehmen sehen. Dass die Einführung und Umsetzung des DiM durchaus als Wandel im Unternehmen angesehen werden kann, ist somit deutlich geworden. Aufgrund dessen ist auch dieser Prozess, genauso wie der allgemeine Transformationsprozess im Unternehmen nicht von Hindernissen gefeit.

1.2 Barrieren des Wandels

Ein Hauptproblem des Managements von Wandlungsprozessen ist die Überwindung vielfältiger Barrieren, die dem Wandel im Weg stehen, ihn verlangsamen oder behindern. (Oelsnitz 2000: 184ff.; Schreyögg/Steinmann 2005: 494ff.; Krüger 1994: 361ff). Eine wichtige Erkenntnis zu diesem Problem wurde im Zusammenhang mit dem Entstehen des Change Managements gewonnen. Ausgangspunkt der Forschungsarbeiten zu diesem Thema war die Einsicht, dass „die erfolgreiche Einführung neuer organisatorischer Lösungen ganz wesentlich von der Einstellung der Organisationsmitglieder zu diesen Strukturen, und weiter noch von der allgemeinen emotionalen Einstimmung auf diese abhängt“ (Schreyögg/Steinmann 2005: 494). Diese Einsicht wurde weiter untermauert durch das Konzept und die Forschungen zum „Widerstand gegen Änderungen“. Darunter wird eine emotionale Sperre verstanden, die Organisationsmitglieder gegen Änderungen aufbauen, da sie durch die Veränderungen befürchten, ihre Position könnte sich verschlechtern (Schreyögg/Steinmann 2005: 494).

Allgemein kann bei den Gründen für den Wandelwiderstand zwischen zwei Ebenen unterschieden werden. Den Widerständen aus der Person wie z.B. Bequemlichkeit, Besitzstandsdenken, Emotionale Barrieren, Wahrnehmungsblockaden, Verselbstständigung und den Widerständen aus der Organisation wie z.B. Unternehmenskultur, Strukturelle Hemmnisse oder das Syndrom des „Not invented here“) (Schreyögg 2006: 499ff.). Die Angst des Verlustes der erworbenen Sicherheit zu verlieren, das Gewohnte und Vertraute zu verlassen oder die Befürchtung der Schlechterstellung der eigenen Position, sind beispielsweise individuelle Gründe gegen den Wandel. Doch auch das organisationale System selber kann mit seinen Mechanismen den Änderungen entgegenstehen (Oelsnitz 2000: 185f.; Schreyögg/Steinmann 2005: 494). Krüger (1994) betont allerdings, dass prinzipiell jeder kritische Erfolgsfaktor, der einen vorhandenen Ist-Zustand prägt, den Änderungen entgegenstehen kann. Er nimmt eine etwas abgewandelte Einteilung der Barrieren in interne und externe vor. Krüger sieht allerdings auch die Aufgabenumwelt und die generelle Umwelt des Unternehmens, die er unter der Kategorie externe Barrieren zusammenfasst, als mögliche Barrieren des Wandels (Krüger 1994: 361ff). Diese theoretische Darstellung darf allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass in der Praxis die Hindernisse gegen den Wandel oft sehr schwierig zu erkennen und zu entschlüsseln sind, ebenso wie die ihnen zugrunde liegenden Motive. Oft finden die Widerstände nicht offen, sondern verdeckt und symbolisch statt, was deren Erkennen ungemein erschwert (Oelsnitz 2000: 186).

Aufbauend auf diesen theoretischen Grundlagen und der Annahme, dass die Einführung des DiM-Konzeptes mit einem Wandel im Unternehmen verbunden ist, werden in den folgenden Ausführungen nun die Barrieren, die diesem Transformationsprozess im Wege stehen, betrachtet. Es gilt im Folgenden, diese Barrieren zu ergründen und dabei die Frage zu beantworten, warum diese Faktoren Hindernisse bei der Einführung und Umsetzung des DiM in Deutschland darstellen. Dabei wird ferner die USA als Vergleichspunkt immer wieder mit in die Betrachtungen einbezogen. Da allerdings aufgrund des begrenzten Umfangs der Arbeit nicht alle Faktoren eine Berücksichtigung finden können, werden für das Konzept die wichtigsten ausgewählt bzw. nach Krüger (1994) einen vorhandenen Ist-Zustand am meisten prägen (Krüger 1994: 361). Dazu zählen zum einen die Unternehmenskultur und zum anderen von den Individuen ausgehende Widerstände, welche beide zu den internen Barrieren zählen. Seitens der externen Hindernisse werden im Zusammenhang mit DiM die rechtlichen Gegebenheiten auf mögliche Gründe für Widerstand geprüft. Die Begründung für die Wahl dieser Faktoren erfolgt in den entsprechenden Abschnitten.

2 Hindernisse bei der Umsetzung aufgrund interner Barrieren

In der Praxis stellt die kulturelle Vielfalt oft ein Problem für die Unternehmen dar. Man hat mit negativen Wirkungen zu kämpfen, wie beispielsweise mangelnde Zeit, Konflikte oder Fluktuation und Leistungsminderung. Oft ist Vielfalt gar nicht erwünscht. Von daher ist es umso wichtiger, kontextuelle Faktoren der Unternehmenskultur, -strategie und -struktur zu berücksichtigen. Diese Faktoren beeinflussen den Umgang mit kultureller Vielfalt wesentlich, da hier entweder die kulturelle Vielfalt mit entsprechender Priorität verankert ist oder nicht (Sackmann/Bissels/Bissels 2002: 54). Daher wird sich ein Teilbereich dieses Abschnittes mit dem Phänomen der Unternehmenskultur auseinandersetzen. Zu Beginn werden dazu die spezifischen Eigenschaften für deutsche Unternehmenskulturen dargestellt und es wird dargelegt, warum bestimmte Eigenschaften als Barrieren wirken. Daran anschließend werden die Gründe aufgeführt, die seitens der Individuen gegen die Einführung des DiM sprechen. Bei beiden Faktoren wird die USA als Referenz für die erfolgreiche Einführung herangezogen.

2.1 Hindernisse aufgrund der Unternehmenskultur

2.1.1 Der Unternehmenskulturbegriff

Kultur ist ein weit gefasster Begriff mit vielen unterschiedlichen Definitionen (Züchl 2005: 5). Wenn aber die gemeinsamen Aspekte der unterschiedlichen Begriffsdefinitionen zusammen genommen werden, so kann man Kultur als System kollektiver Verhaltensnormen, -muster, -äußerungen und -resultate verstehen, die im Zuge der Sozialisation weiter vermittelt werden. Dabei sind sie im Zeitablauf relativ stabil und dienen der Funktionsfähigkeit und dem Zusammenhalt der sozialen Gruppe sowie der Anpassung an Umweltbedingungen (Keller 1982: 117f.). Die Managementforschung nimmt diesen Kulturbegriff auf und überträgt ihn auf Unternehmen mit dem Ausgangspunkt, dass jedes Unternehmen seine spezielle Kultur entwickelt. Auch bei dem Unternehmenskulturbegriff gilt das Selbe wie bei der Kulturdefinition: es existiert eine große Vielzahl an zum Teil sehr heterogenen Definitionsauffassungen, jedoch keine einheitliche Definition (Opresnik 1999: 52). Nach Ulrich (1984) stellt die Unternehmenskultur „die Gesamtheit der im Unternehmen bewusst oder unbewusst kultivierten, symbolisch oder sprachlich tradierten Wissensvorräte und Hintergrundüberzeugungen, Denkmuster und Weltinterpretationen, Wertvorstellungen und Verhaltensnormen, die im Laufe der erfahrungsreichen Bewältigung der Anforderungen der unternehmerischen Erfolgssicherung nach außen und der sozialen Integration nach innen entwickelt worden sind und im Denken, Sprechen und Handeln der Unternehmensangehörigen regelmäßig zum Ausdruck kommt“ (Ulrich 1984: 312). Als Synonyme für Unternehmenskultur werden auch die Termini „Corporate Culture“, „Firmenkultur“ oder „Organisationskultur“ verwendet, ohne dabei inhaltliche Bedeutungsunterschiede zu besitzen (Opresnik 1999: 53). Die Unternehmenskultur als ein „weiches“ immaterielles Phänomen, prägt dabei nicht nur die sozialen Interaktionsprozesse im Unternehmen, sondern durchdringt ebenso die „harten“ sozial-technischen Managementmethoden und -prozesse, sowie die Unternehmensstrategie, Organisationsstruktur und Führungssysteme (Opresnik 1999: 53). Aufgrund des begrenzten Rahmens der Arbeit wird darauf verzichtet, detaillierter auf den Begriff der Unternehmenskultur einzugehen. Für das Verständnis der weiteren Ausführungen genügt die kompakte Definition Ulrichs, die das Wesen der Unternehmenskultur treffend beschreibt. Wie sich in den folgenden Ausführungen zeigen wird, spielt das Phänomen der Unternehmenskultur für die Frage nach den Hindernissen, bei der Einführung des DiM in Deutschland, eine entscheidende Rolle. Denn das erklärte Ziel des Konzeptes ist die Gestaltung einer Unternehmenskultur und -struktur, in der durch die Wertschätzung der Vielfalt, die bewusste Förderung, Nutzung und Steuerung der Vielfalt Wettbewerbsvorteile erzielt werden (Hauke/Ivanova 2003: 12; Kapitel 2.1). DiM muss also die Rahmenbedingungen für diese multikulturelle Organisationskultur schaffen. Dabei wird dem Wandel der Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle zugeschrieben (Sackmann/Bissels/Bissels 2002: 54). Doch welche Faktoren stehen nun der Einführung und Implementierung des DiM und infolgedessen dem damit verbundenen Wandel entgegen? Gibt es Merkmale der deutschen Unternehmenskultur welche die Einführung des Konzeptes in Deutschland schwerer machen als es möglicherweise in den USA der Fall war?

2.1.2 Hindernisse aufgrund unterschiedlicher Unternehmenskulturen

Grundlegend kann man feststellen, dass zwischen den beiden Ländern USA und Deutschland ein gegensätzliches Verständnis von Unternehmenskultur herrscht. Während man in den Vereinigten Staaten Unternehmenskultur als ein Instrument des Managements ansieht, vertritt man hierzulande die Auffassung, dass es sich um etwas organisch Gewachsenes handelt, was eine Organisation charakterisiert, sich jedoch einer direkten Beeinflussung entzieht. In den USA wird die Unternehmenskultur mehr gelebt, man symbolisiert sie durch Logos, hält sie in schriftlichen Grundsätzen fest oder verteilt Auszeichnungen an die Mitarbeiter (Wächter u.a.2004: 92). Anhand dieses sehr offensichtlichen und klar identifizierbaren Unterschieds lässt sich vermuten, dass neben diesem noch weitere, tiefere Verschiedenheiten der beiden Unternehmenskulturen existieren, die sich auf die Einführung des DiM auswirken können. Im Folgenden werden diese Differenzen herausgearbeitet.

Eigentlich besteht die Aufgabe der Organisationskultur darin, Unternehmen dabei zu unterstützen, sich an die externe Umwelt anzupassen, indem sie Reaktionsmuster anbieten, um die Komplexität der Welt und der daraus resultierenden Unsicherheiten zu reduzieren (Schreyögg 1991: 208f.). Doch genau darin liegt auch das Gefahrenpotenzial, denn bei einer Änderung der Unternehmenskultur wird die sichere Handlungsgrundlage zerstört und dieser Prozess als Bedrohung empfunden, gegen die sich ein System versucht zu wehren (Schreyögg 1991: 208f.). Ein weiterer Grund der es erschwert einen Kulturwandel herbeizuführen, ist in der oft damit verbundenen Umverteilung der Ressourcen, beispielsweise aufgrund von Personalreduzierung, zu sehen. Die Begünstigten der alten Kultur entwickeln infolgedessen eine starke Gegenwehr und untergraben das neue Weltbild soweit wie möglich (Schreyögg/Steinmann 2005: 734). Oft wird aus diesen Gründen eine Änderung der Unternehmenskultur sogar für unmöglich gehalten (Schreyögg 1991: 208).

Opresnik (1999) hat in einer Forschungsarbeit einen landeskundlichen Vergleich zwischen der deutschen und der amerikanischen Unternehmenskultur unter dem Gesichtspunkt der Anpassung durchgeführt. Er stellt hier die amerikanische und deutsche Unternehmenskultur auf der Basis von empirischen Untersuchungen gegenüber. Durch hinzuziehen landeskundlicher Informationen und Beispielen aus der Unternehmenspraxis untersucht er das Problem der Anpassungsfähigkeit und Flexibilität der Unternehmenskulturen in Deutschland und den USA anhand unterschiedlicher Kriterien (Opresnik 1999: 114f).

Die in Opresniks Arbeit erlangten Erkenntnisse lassen sich sehr gut für die hier aufgeführte Problematik heranziehen. Er wies nach, dass die amerikanischen Unternehmenskulturen in der Regel veränderungsbereiter und innovativer sind als die Deutschen. Das liegt zum einen daran, dass den deutschen Unternehmen ein Wertesystem immanent ist, „welches auf einem übertriebenen Risikodenken, der Formalisierung und Bürokratisierung und einer unternehmenskulturellen Inflexibilität, [….], basiert“ (Opresnik 1999: 181). Eine weitere Eigenheit deutscher Unternehmenskulturen besteht nach Opresniks (1999) Ansicht darin, dass sie durch Formalismus und starre Regeln gekennzeichnet sind, die entweder gar nicht oder nur selten umgangen werden. Diese streng einzuhaltenden Regeln und die dahinterliegenden Werte, deren Änderung wenn überhaupt nur sehr langfristig möglich ist, bedingen die tendenzielle Behäbigkeit deutscher Unternehmen bzw. ihrer Kulturen. Die extrem geringe Regelungsdichte in amerikanischen Unternehmen ermöglicht es den Führungskräften sich durch ihre Entscheidungen an die (Wettbewerbs-)Situation und ihre Bedürfnisse individuell anzupassen (Opresnik 1999: 182). Deutsche Unternehmenskulturen hingegen sind eher langsam und statisch in ihrer Entwicklung, da schnelle Anpassung oder drastische Maßnahmen nicht der deutschen Mentalität entsprechen. Denn nach Wever (1992) sind die Deutschen zu gründlich und ordnungsliebend, sie haben zu viel Respekt vor Traditionen und gewachsenen Strukturen und sind eher konservativ - bewahrend eingestellt, als dass sie schnelle, risikofreudige Veränderungen zulassen (Wever 1992: 119). Aufgrund ihres risikofreudigen Wertesystems sind amerikanische Unternehmen wesentlich toleranter gegenüber Veränderungen. Ein wichtiger Aspekt für diese Arbeit ist die Erkenntnis, dass die Konzeption und Durchführung unternehmenskultureller Veränderungen in amerikanischen Unternehmen als Herausforderung gesehen werden und nicht als Bedrohung, wie es in Deutschland der Fall ist. (Opresnik 1999: 183). Und genau dieser Aspekt ist bei einem Wandel der Organisationskultur, der ja wie schon eingangs beschrieben stattfinden soll, relevant. Ein Wandel ist immer mit Neuerungen und Veränderungen verbunden. Wenn nun Unternehmen, aufgrund ihrer verankerten Organisationskultur diesen Prozessen mit Skepsis und Scheu entgegenstehen ist es offensichtlich, dass die Umsetzung des DiM-Konzeptes vor Problemen steht.

[...]


1 In dieser Arbeit wird aus Gründen der Einfachheit und Übersichtlichkeit das generische Maskulin verwendet, welches weibliche und männliche Personen gleichermaßen einschließt

Details

Seiten
42
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783668087095
ISBN (Buch)
9783668087132
Dateigröße
507 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v309766
Institution / Hochschule
Friedrich-Schiller-Universität Jena
Note
2,0
Schlagworte
barrieren umsetzung diversity management deutschland

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Barrieren für die Umsetzung des Diversity Management in Deutschland