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Die Bedeutung der Teamentwicklung für die Personalpolitik von Unternehmen

Studienarbeit 2015 30 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Teil
2.1 Allgemeines
2.1.1 Begriffserklärung „Gruppe“
2.1.2 Abgrenzung des Begriffes „Team“
2.1.3 Merkmale erfolgreicher Teams
2.1.4 Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung
2.2 Rollenverteilung in Teams nach Belbin
2.3 Teamentwicklungsmodell nach Tuckman
2.3.1 Ablauf
2.3.2 Phasen
2.3.2.1 Forming (Kontakt)
2.3.2.2 Storming (Konflikt)
2.3.2.3 Norming (Kontrakt)
2.3.2.4 Performing (Kooperation)
2.3.2.5 Adjourning
2.4 Moderation im Zusammenhang mit der Teamentwicklung
2.4.1 Ziele
2.4.2 Methoden

3. Praktischer Teil
3.1 Fallbeispiel
3.1.1 Situation
3.1.2 Beteiligte Personen
3.2. Interpretation
3.2.1 Phasen und angewandte Moderationsmethoden
3.2.2 Rollenverteilung

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Merkmale erfolgreicher Teams

Abbildung 2: Teamrollen nach Belbin

Abbildung 3: Erweitertes Teamentwicklungsmodell nach Tuckman

Abbildung 4: Moderationszyklus nach Seifert

1. Einleitung

Immer wenn mehrere Menschen gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten spricht man heutzutage von einem Team. Sei es im Privaten z.B. eine Sportmannschaft, die den Aufstieg in die nächst höhere Liga anpeilt oder im beruflichen Kontext Mitarbeiter eines Unternehmens die zusammenarbeiten, um ein Projekt zeitgerecht erfolgreich abzuschließen. Es entsteht eine gewisse Dynamik, welche durch gezielte Teamentwicklungsmethoden vorangetrieben werden kann. Diese Methoden nehmen eine immer wichtigere Rolle im Rahmen der Personalentwicklung ein.

Im Folgenden werden deshalb zuerst theoretische Grundlagen geschaffen. Dementsprechend wird darauf eingegangen, was Gruppen bzw. Teams sind und was sie gemeinsam haben bzw. worin sie sich unterscheiden. Ebenso wird dargestellt, was die prägnantesten Merkmale erfolgreicher Teams sind. Danach wird kurz dargestellt, warum Teamentwicklung ein wichtiger Faktor bei der Personalentwicklung ist. Dieser Prozess hilft, Teams durch einzelne Phasen zu geleiten und zeigt, was in Zukunft verbessert werden kann. Darauf aufbauend wird veranschaulicht, dass es in der Praxis jedoch unterschiedliche Rollen innerhalb von Teams gibt, welche eine interne Kooperation oftmals erschweren können. Die unterschiedlichen Charaktere werden anhand eines von Belbin entwickelten Modells erläutert. Es bildet die Grundlage für die Theorie der Teamentwicklung, welche wiederum anhand des Teamentwicklungsmodells nach Tuckman verständlich dargestellt wird. Anschließend wird aufgezeigt, wie ein Teamentwicklungsprozess mithilfe von Moderation geleitet werden kann und welche Relevanz er bei der Personalentwicklung hat. Diese theoretischen Grundlagen werden im praktischen Teil der vorliegenden Arbeit angewandt, um ein Fallbeispiel nach o.g. Modellen zu interpretieren. Am Ende wird ein kurzes Fazit gezogen.

2. Theoretischer Teil

2.1 Allgemeines

Um ein besseres Verständnis der nachfolgenden Kapitel zu gewährleisten, bietet es sich vorweg an, die Begriffe „Gruppe“ und „Team“ gegenüberzustellen, um Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede zu finden.

2.1.1 Begriffserklärung „Gruppe“

Eine Gruppe ist i.d.R. ein lockerer Zusammenschluss aus ca. drei bis zwanzig Mitgliedern.1 Bei mehr Beteiligten spricht man von Großgruppen. Die Mitglieder verbindet in erster Linie eine bestimmte Aufgabe bzw. ein gewisses Ziel. Grundlegende Erfüllungsvoraussetzung ist es, dass eine direkte Kommunikation („face-to-face“2 ) stattfindet. Gleichzeitig existieren Gruppen nur zeitlich begrenzt. Dies können nur wenige Stunden, aber auch einige Jahre sein. Die durchschnittliche Lebensdauer von Gruppen beträgt jedoch drei Stunden.3 Im Laufe der Zeit entwickeln die Gruppenmitglieder ein „Wir-Gefühl“. Darauf aufbauend entstehen so gemeinsame Normen und Werte, welche als Ausgangspunkt der Interaktion untereinander dienen.4 Jene Basis schafft vor allem bei längerfristig ausgelegten Gruppen eine gewisse Stabilität. Die einzelnen Beteiligten haben meist sehr unterschiedliche Rollen und Funktionen. Innerhalb dieser arbeiten die einzelnen Gruppenmitglieder unabhängig voneinander. Sie stellen kein richtiges Team dar, „weil kein geteiltes Ziel auf Organisationsebene vorliegt, an dem alle gemeinsam arbeiten."5

2.1.2 Abgrenzung des Begriffes „Team“

Die Begriffe „Gruppe“ und „Team“ werden im Alltagsgebrauch oftmals analog genutzt. So stellte bereits Ulf Posé fest, „dass der Begriff Team inflationär jeder innerbetrieblichen Ansammlung von Menschen übergestülpt wird."6 Ebenso lässt sich feststellen, dass jedes Team eine Gruppe ist, aber nicht jede Gruppe auch ein Team.7 Die o.g. Gruppeneigenschaften gelten konsequenterweise partiell auch für Teams. Es gilt nun klare Differenzierungsmerkmale auszuarbeiten.

Als Unterscheidungsaspekt lässt sich feststellen, dass in Teams die Identifikation mit einem gemeinsamen Ziel ungleich höher ist als bei einer Gruppe. Individuelle Pläne und zwischenmenschliche Konflikte werden den Teamzielen untergeordnet. Dies begründet sich darauf, dass in Teams die einzelnen Mitglieder viel mehr in den Entscheidungsprozess involviert sind. Das spiegelt sich auch darin wieder, dass die einzelnen Teammitglieder sich innerhalb bestimmter Arbeitsschritte gegenseitig unterstützen. Alle Beteiligten haben sich ergänzende Fähigkeiten und zeigen sich gegenseitig verantwortlich für das Erreichen eines gemeinsamen Ziels. „Echte“ Teams werden als „grundlegende Leistungseinheit“ angesehen.8 Weiterhin unterscheiden sich Teams von Gruppen durch ihr längerfristiges Bestehen - oftmals über Jahre hinweg. Diese Kriterien können als klare Differenzierungsmerkmale zur Gruppe angesehen werden.

Es zeigt sich, dass sich jede Gruppe zu einem Team weiterentwickeln kann, wenn sie durch gemeinsame Aufgaben und Ziele ihre Kohäsion entwickelt und stärkt. Ein Team ist „die Idealform einer effizienten Gruppe.“ 9

2.1.3 Merkmale erfolgreicher Teams

Jedes Unternehmen möchte selbstverständlich, dass die Teams intern erfolgreich sind, denn dieses positive Ergebnis erweist sich im Regelfall auch für das gesamte Unternehmen als gut. Das Personal wird als Erfolgsfaktor angesehen, der Arbeit als Produkt oder Dienstleistung an einen internen oder externen Empfänger liefert.“ 10 So können z.B. Umsätze und dadurch auch der Gewinn gesteigert werden. Doch woran kann nun gemessen werden, wann ein Team als erfolgreich angesehen werden kann? Der Erfolg lässt sich am leichtesten anhand vier Faktoren klären: Leistung, Ziele, Struktur und Klima. Ein Team kann nur als erfolgreich bezeichnet werden, wenn all diese Kriterien in Einklang gebracht werden.

Abbildung 1: Merkmale erfolgreicher Teams11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Teams sind in der Lage Leistungen zu erzielen, die Individuen niemals allein fertig gebracht hätten. Es ist also wichtig, dass alle Mitglieder ihre persönlichen Stärken vereinen und ein Produkt kreieren, dass mehr als die Summe ihrer Einzelarbeit darstellt. Dies ist auch der vorher schon erwähnten Gruppendynamik geschuldet, bei der sich die Teammitglieder gegenseitig zu Höchstleistungen anspornen.

Für Teams ist es gleichwohl wichtig, nicht nur individuelle Ziele zu erreichen, sondern vor allem das allgemeine Gruppenziel („Auftrag“). Es ist essenziell, dass alle im Team ihre persönlichen Ziele in den Dienst der Allgemeinheit stellen. Mitarbeiter müssen verstehen, dass der Unternehmenserfolg letztendlich auf die individuelle Leistung projiziert.

Erfolgreiche Teams sind im Idealfall gut strukturiert. Führungsansprüche, Arbeitsaufteilung und Teamrollen werden frühzeitig auf die zu lösende Aufgabe festgelegt. Die Koordination individueller Fähigkeiten wird direkt den entsprechenden Teilaufgaben zugeordnet. Auch höhergestellte Mitarbeiter im Team mit gerechtfertigten Führungsansprüchen müssen es sich aneignen, Rücksicht aufeinander zu nehmen. So kann Konkurrenzdenken minimiert oder im Idealfall komplett ausgeschlossen werden. Dies schafft ein angenehmeres Arbeitsklima, welches zu mehr Offenheit zwischen den Mitgliedern führt. Es herrscht gegenseitiges Vertrauen, etwaige persönliche Differenzen können offen besprochen werden. Das führt zu einer erhöhten Produktivität. Durch klare Strukturen können Teams flexibel, methodisch und prozessorientiert agieren.

2.1.4 Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung

Wenn man die Begriffe „Teamentwicklung“ und „Personalentwicklung“ hört, denken viele Menschen an externe Teambildungsmaßnahmen, wie z.B. Hochseilgärten. Diese haben in den letzten Jahren deutlich an Beliebtheit zugenommen. Das zeigt, dass Führungskräfte die Wichtigkeit von eingespielten Mitarbeitern längst erkannt haben. Es zeichnet sich ab, dass Teamarbeit in Unternehmen immer wichtiger wird. Im Rahmen dieser Studienarbeit wird jedoch hauptsächlich auf interne Maßnahmen eingegangen. Nur im Verbund können Ziele erreicht werden, die vorher unerreichbar schienen. Wenn Arbeitsgruppen in ihrer Entwicklung gefördert werden und zu echten Teams gemacht werden, ist es möglich das komplette Leistungspotenzial der Mitarbeiter voll auszuschöpfen. Konsequenterweise steigt deshalb auch der Bedarf an Teamentwicklungsmaßnahmen im Zuge der Personalentwicklung. Das bedeutet, Mitarbeiter mehr zu integrieren und längerfristig an das eigene Unternehmen zu binden. Dies kann nur gelingen, wenn jeder Mitarbeiter individuell gefördert wird und sich weiterentwickeln kann.

Teamentwicklung bedeutet letztendlich, dass eine Führungsperson schon bei Teambildungsmaßnahmen aktiv involviert ist. Weiterhin überwacht diese den Prozess während des normalen Arbeitsablaufs und greift bei auftretenden Problemen beruflicher oder sozialer Natur ein. Ein Leiter eines solchen Teams ist unersetzbar, weil Teams fortwährend Unterstützung über den Zeitraum ihres Bestehens hinweg benötigen, da es sonst zu Kompetenzverschiebungen kommen könnte. 12 Die Führungskraft sollte jedoch nicht ununterbrochen ihre Macht spielen lassen. Besser ist es, in gezielten zeitlichen Abständen mit dem Team zu interagieren, falls Probleme auftreten sollten. Hier ist eine erfahrene Führungsperson vonnöten, die bewusst Ausmaße von gewissen Konflikten abschätzen kann.

2.2 Rollenverteilung in Teams nach Belbin

Wie bereits erläutert, hängt der Teamerfolg von den einzelnen Mitgliedern ab. Diese können anhand gewisser Charakteristika eingeordnet werden. Etwaige Stärken oder Schwächen können den betreffenden Personen selbst jedoch bewusst oder unbewusst sein. Meredith Belbin hat die typischen Charakteristika bereits 1993 in seinem Buch „Team Roles at Work“ erläutert und über die Zeit verfeinert - so wurden aus ursprünglich acht Merkmalen zehn.13 Zum besseren Verständnis werden sie nachfolgend anhand eines Modells veranschaulicht.

Abbildung 2: Teamrollen nach Belbin14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Grafik zeigt, dass sich Teammitglieder grundsätzlich in drei Hauptkategorien unterteilen lassen: Wissens-, handlungs-, und kommunikationsorientierte Menschen. Die Position der einzelnen Bereiche gibt dabei Aufschluss, in welche Richtung sich ein Charaktermerkmal orientiert.

So zeichnet sich der Neuerer bzw. Erfinder durch eine unorthodoxe Herangehensweise an bestimmte Sachverhalte aus. Dadurch fällt es ihm leicht, komplizierte Sachverhalte zu entschlüsseln und Lösungsalternativen aufzuzeigen. Obwohl er eher als wissensbezogen und introvertiert angesehen werden kann, ist er unerwartet vorwärtsdrängend. Sein eigenes Wissen verleitet ihn jedoch auch dazu kaum Kritik vertragen zu können, weil er sich seiner Sache sicher ist. Seine eher kommunikative Ausrichtung führt letztendlich dazu, dass ihm gelegentlich Flüchtigkeitsfehler unterlaufen, weil er Details vernachlässigt. Dennoch kann er oftmals das Zünglein an der Waage sein und den zündenden Funken liefern, indem er neue Ideen einbringt und nach Lösungen sucht.

Der Beobachter hingegen sticht durch sein klares, analytisches Urteilsvermögen heraus. Seine oftmals kritische Grundhaltung birgt jedoch Konfliktpotential seitens der anderen Beteiligten. Durch seine nüchterne Herangehensweise schafft er es kaum sich selbst geschweige denn andere zu motivieren. Er hat ein niedriges Bedürfnis etwas zu erreichen. Im Gegenzug zu vielen anderen Beteiligten verfügt er jedoch über ein fundiertes Fachwissen. Dies hilft ihm zwar oftmals nicht neue Entscheidungen anzustoßen, dennoch ist auf sein Urteilsvermögen - vor allem in kritischen Situationen - Verlass.

Der Spezialist wiederum ist im Vergleich zu Neuerer und Beobachter mehr auf das Umsetzen neuer Ideen konzentriert. Sein Fachwissen beschränkt sich auf ein Kerngebiet. Sie arbeiten eher eigenverantwortlich. Dadurch fehlt es ihm an Einfühlungsvermögen alternativer Ideen gegenüber. Gepaart mit seinem Unwillen zur Kommunikation führt das oftmals zu vorschnellen Entscheidungen, welche in Teamkonflikten resultieren können. Sie tragen kaum zum Erreichen von Zielen bei. Dennoch ist darauf Verlass, dass er die ihm auferlegten Aufgaben gewissenhaft und rechtzeitig erledigt.

Den unflexiblen, konservativen Aspekt greift auch der Umsetzer auf. Ihm fällt es gegenüber den eher wissens- bzw. kommunikationsorientierten Charakteren leichter seine Ideen in die Praxis umzusetzen. Er nimmt oftmals Positionen in Gruppen ein, die kein anderer ausüben möchte. Er ist ein sehr guter Organisator, der diszipliniert und systematisch vorgeht. Das birgt jedoch Gefahr bei plötzlichen Änderungen an der Tagesordnung, weil er sich dadurch leicht aus dem Konzept bringen lässt und nur schwere neue Lösungswege adaptieren kann. Nichtsdestotrotz spielt er eine wichtige Rolle bei der grundlegenden Gestaltung neuer Ideen.

Der Perfektionist kennzeichnet sich durch seine unvergleichliche Detailverliebtheit und Pflichtbewusstsein. Dies kann einerseits positiv ausgelegt werden, weil dadurch sichergestellt wird, dass wirklich keine Fehler gemacht werden. Andererseits kann die extreme Versessenheit selbst auf kleinste Aspekte einzugehen Projekte zum Stocken bringen. Der Perfektionist ist oftmals nur auf sich bedacht, weil er sich ständig selbst hinterfragt, um Fehler zu vermeiden. Deshalb fällt es ihm schwer, Aufgaben zu delegieren. Gleichzeitig ist er anderen gegenüber intolerant, wenn ihnen Fehler unterlaufen. Er gewährleistet im Gegenzug hingegen, dass Termine pünktlich eingehalten werden, was deutlich im Sinn des Teams liegt.

Der Macher ist hiervon klar abzugrenzen. Dies liegt in seiner aktiven, dynamischen Art, die an Nervosität grenzt. Seine Extrovertiertheit hilft ihm allerdings auch nach außen von seinen Selbstzweifeln abzulenken. Er kann gut auf andere zugehen und sie von seinen Ideen inspirieren. Seine impulsive Art hegt allerdings auch Gefahren. So kann es sein, dass seine wenig empathische Art von anderen als Herausforderung oder gar Provokation empfunden werden könnte. Befinden sich mehrere Macher in einer Gruppe, kann es zu Machtkämpfen kommen, die das Team zum Scheitern bringen. Es lässt sich festhalten, dass der Macher zwar Konfliktpotential birgt, im Gegenzug zu anderen drängt er aber auch auf das Finden von Entschlüssen.

Zuvor genannte Aspekte greift auch der Koordinator in abgeschwächter Form auf. Er erweist sich jedoch als besserer Anführer, weil er sich durch seine Reife besser in andere hineinversetzen kann. Ebenso liegt es in seinen Charakterzügen verwurzelt, dass er selbst wenige Innovationen hervorbringt, sondern sich eher auf die Ideen anderer verlässt. Es liegt an ihm, Aufgaben zu delegieren und Prioritäten zu setzen. Letztendlich ist er auch für die Definition eines zu erreichenden Ziels verantwortlich, nachdem er die Meinung aller zur Kenntnis genommen hat. Durch seine nach außen wirkenden Kompetenzen kann es zu Missgunst seitens anderer Teammitglieder kommen, weil sie ihn als zu autoritär empfinden. Sie vergessen, dass klare Strukturen nötig sind, um ein Ziel besser gemeinsam erreichen zu können. Ebenso schafft er es nicht aus dem Team hervorzuheben. Nichtsdestotrotz spielt er eine wichtige Rolle bei der Entscheidungsfindung.

[...]


1 Vgl. König/Schattenhofer (Gruppendynamik 2012), S. 15 ff.

2 Homans (Human Group 1951), S. 1.

3 Vgl. König/Schattenhofer (Gruppendynamik 2012), S. 15 ff.

4 Vgl. Von Rosenstiel/Regnet/Domsch (Führung 1995), S. 350.

5 Dick/West (Teamwork 2005), S. 6.

6 Posé (Kompass 2010).

7 Vgl. Frech (Gruppenarbeit 1996), in Kasper/Mayrhofer (Hrsg.) (Personalmanagement, Führung, Organisation 2002), S. 296.

8 Katzenbach/Smith (Teams 2003), S. 127.

9 Martin (Entwicklung 2002), S. 3.

10 Haug (Erfolgreich 2009), S. 15.

11 Eigene Abbildung.

12 Vgl. König/Schattenhofer (Gruppendynamik 2012), S. 112 ff.

13 Vgl. Belbin (Team Roles 2010).

14 Eigene Abbildung.

Details

Seiten
30
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668080966
ISBN (Buch)
9783668080973
Dateigröße
505 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v309713
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH - Campus Neumarkt
Note
1,0
Schlagworte
Teamentwicklung Moderation SQ II

Autor

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