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Das Operationelle Risiko in der Asset-Management-Branche

Referat (Ausarbeitung) 2005 29 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Institutionen der Asset-Management-Branche
2.1 Der Investor/Anleger
2.2 Die Kapitalanlagegesellschaft
2.3 Die Depotbank

3 Kernprozesse der KAG und Aufbau einer KAG

4 Gegenstand, Akteure und Prozesse des OpRisk-Managements
4.1 Definition operationellen Risikos, Abgrenzung und Bedeutung für Kapitalanlagegesellschaften
4.1.1 Definition OpRisk
4.1.2 Abgrenzung
4.1.3 Sinn des Risikomanagements
4.2 Akteure des OpRisk-Managements
4.2.1 Geschäftsbereich/operative Einheit
4.2.2 Geschäftsleitung
4.2.3 zentrales Risikomanagement/Risiko-Komitee
4.2.4 interne Revision
4.2.5 externe Instanzen
4.3 Der Risikomanagementprozess in der Asset-Management-Branche
4.3.1 Strategie
4.3.2 Identifikation
4.3.3 Bewertung und Analyse
4.3.4 Steuerung
4.3.5 Überwachung
4.3.6 Kommunikation und Dokumentation

5 Behavioral Finance
5.1 Prospect Theory
5.1.3 Die Erkenntnisse der Prospect Theory
5.1.2 Implikationen der Prospect Theory für das Management operationeller Risiken in Kapitalanlagegesellschaften
5.2 Escalating Commitment
5.2.1 Die Erkenntnisse des Escalating Commitment
5.2.2 Implikationen des Effekts des Escalating Commitments für das Management operationeller Risiken in Kapitalanlagegesellschaften und dessen Abschwächung

6 Schlussbetrachtung

Anhang
A.1 Der Investmentprozess
A.2 Entscheidungsregel für Risikominderung
A.3 Zu den Problemen der Theorie der Nutzenmaximierung
A.4 Darstellung der Veränderung der Zahlungsströme bei Berücksichtigung von sunk costs

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Aufbau einer Kapitalanlagegesellschaft

Abbildung 2: Risk Review

Abbildung 3: Grundstrategien des Managements operationeller Risiken

Abbildung 4: A hypothetical value function

Abbildung 5: A hypothetical weighting function

Abbildung 6: Formulierung als Entscheidungsbaum (in sequentieller Form)

Abbildung 7: Formulierung als Entscheidungsbaum (in Standard-Form)

Abbildung 8: Veränderung der Zahlungsströme durch sunk costs 23 Abbildung 9: Phasen des Investmentprozesses

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In den letzten Jahren haben sich die Wissenschaft und auch die Wirtschaft immer stärker mit dem Thema des operationellen Risikos auseinandergesetzt. Nicht zuletzt Ereignisse wie der 11.09.2001 oder Basel II haben dafür gesorgt, dass das Thema an Brisanz gewonnen hat. Diese Arbeit befasst sich speziell mit dem Management operationellen Risikos in einer KAG.

Daher wird zunächst eine Beschreibung der Asset-Management-Branche gegeben, also welche Institutionen sie umfasst, deren Kernprozesse und ihr Aufbau.

Der Hauptteil befasst sich dann mit operationellen Risiko und dessen Management bei Kapitalanlagegesellschaften. Nach der Klärung des Begriffs werden systematisch die Akteure des Managementprozesses innerhalb einer KAG vorgestellt und ihre Aufgaben definiert. Anschließend wird der Prozess des Managements operationeller Risiken erläutert und die einzelnen Prozessschritte aufgezeigt.

Im letzten Teil werden neuere Erkenntnisse der Behavioral Finance vorgestellt und beschrieben, ob, und wenn ja wie, sie auf den Managementprozess operationeller Risiken in KAGs wirken.

2 Institutionen der Asset-Management-Branche

2.1 Der Investor/Anleger

Die Anreize eines Investors in Fonds zu investieren, sind vielfältig: So wird dem Investor zum einen die Verwaltung seiner Assets abgenommen und von Experten übernommen, zum anderen kann eine effektive Risikostreuung vorgenommen werden. Nach dem CAPM ist das unsystematische Risiko durch das Halten des Marktportfolios zu eliminieren1, d.h. jeder rationale, risikoaverse Anleger ist bestrebt sein Portfolio zu diversifizieren. Da insbesondere bei kleinen anzulegenden Beträgen, der Aufwand relativ groß ist, liegt der große Vorteil von Fonds für Anleger auf der Hand.

Die Investoren bleiben dabei Eigentümer ihres Vermögens, die KAG verwaltet es lediglich, das Investitionsrisiko verbleibt also beim Anleger.2

2.2 Die Kapitalanlagegesellschaft

Die KAG nutzt das von den Anlegern zur Verfügung gestellte Kapital, um es am Kapitalmarkt in verschiedenen Werten (Wertpapieren, Immobilien, Geldmarktinstrumenten wie Optionen, stille Beteiligungen) gewinnbringend anzulegen. Um dem Tatbestand Rechnung zu tragen, dass die Investoren noch Eigentümer ihres eingesetzten Kapitals sind, wird es als Sondervermögen nach KAGG klassifiziert.3 Die Verwaltung dieses Sondervermögens geschieht durch die KAG selbst, sie trifft also die Investmententscheidung.

Oftmals sind zwischen KAG und Anleger noch Finanzintermediäre zwischengeschaltet, welche hier aber nicht näher betrachtet werden sollen. Generell gibt es verschiedene Möglichkeiten, Investmentfonds zu unterscheiden, zum Beispiel nach der Kapitalherkunft, der Kapitalstruktur oder Anlagepolitik4.

Rechtlich fallen KAGs unter das Kapitalanlagegesetz, dessen Einhaltung von der Bafin überwacht wird.

2.3 Die Depotbank

Die Verwaltung des Sondervermögens fällt der Depotbank zu, bei der es sich in Deutschland um ein Kreditinstitut im Rahmen des Gesetzes über das Kreditwesen handeln muss.5 Neben dieser administrativen Tätigkeit, kommt ihnen im Rahmen des Kapitalanlagegesetzes auch eine überwachende Rolle zu.6 Als Kreditinstitute fallen sie grundsätzlich auch unter die Aufsicht der Bafin. Da viele KAGs Töchter von Großbanken sind, wäre es theoretisch möglich, dass eine KAG ihre Konzernmutter als Depotbank wählt, was aber der gängigen Praxis widerspräche.

3 Kernprozesse der KAG und Aufbau einer KAG

Der Kernprozess einer KAG ist das Management von Fonds, sowie damit verbundenen Aufgaben. Dieser Prozess beginnt im direkten Kontakt mit dem Kunden, im so genannten „Front Office“. Dem nachgeschaltet ist das „Middle Office“, mit Reporting- und Überwachungsaufgaben. Im abschließenden „Back Office“ findet hauptsächlich die Buchhaltung statt.

Im Front Office, in dem auch Marketing und Vertrieb angesiedelt sind, befindet sich das Herzstück der KAG, das Fondsmanagement. Innerhalb des Fondsmanagements findet der Investmentprozess statt7. Hier werden, unter Berücksichtigung der gesetzlichen Vorgaben und der Anlagerichtlinien, Entscheidungen über Käufe und Verkäufe getroffen, damit eine optimale Verteilung des Sondervermögens erfolgt. Es beginnt mit einer Kundenbedarfsanalyse, bei der die Anlagebedürfnisse des Investors analysiert werden. Anschließend wird entschieden, wie groß der Handlungsspielraum des Fondsmanagements ist, d.h. ob es aus Performancegründen von der festgelegten Struktur abgewichen werden darf oder nicht (Aktives vs. Passives Mandat). Anschließend wird die Anlageentscheidung umgesetzt, wofür intensives „Research“ erforderlich ist, d.h. zum Beispiel die Untersuchung und Analyse von Branchen, Ländern, Unternehmen etc. Anschließend werden die Kauf- und Verkaufaufträge an die Depotbank weitergeleitet, damit der Aufbau des Portfolios erfolgen kann.

Für die Überwachung dieses Vorgangs ist das Middle Office zuständig, in dem sich das Fondcontrolling befindet, dass die zentrale Überwachungseinheit bildet.8 Es ist dabei lediglich für die Steuerung und Überwachung der Risiken des Sondervermögens, nicht der KAG, zuständig. Es befasst sich sowohl mit der ordnungsgemäßen Durchführung der Kaufs- und Verkaufsorder, als auch mit der Einhaltung der Anlagerichtlinien oder gesetzlicher Vorgaben.

Bei der Prüfung greift das Fondscontrolling oft auf Vergangenheitsdaten zurück, welche von der Fondsbuchhaltung gespeichert werden. Die Fondsbuchhaltung, die das Back Office bildet, sammelt sämtliche relevante Daten, welche für verschiedene Zwecke (Rechenschaftsberichte etc.) notwendig sind.

Wie am folgenden Schaubild der Aufbauorganisation einer KAG ersichtlich wird, bündelt die Fondsverwaltung die zentralen Aufgaben der KAG. Diesem Kernprozess vorgeschaltet ist der Verkauf mit den typischen Aufgaben des Marketings und des Vertriebs. Mit der technischen Steuerung des Kontos ist die Investmentkontoführung betraut, während die Administration die üblichen Funktionen wie Human Ressources oder die IT übernimmt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Aufbau einer Kapitalanlagegesellschaft9

4 Gegenstand, Akteure und Prozesse des OpRisk-Managements

4.1 Definition operationellen Risikos, Abgrenzung und Bedeutung für Kapitalanlagegesellschaften

4.1.1 Definition OpRisk

Risiko im Allgemeinen meint zunächst eine, positive oder negative, Abweichung vom Erwartungswert, wobei ersteres erwünscht ist, während die Vermeidung negativer Abweichungen die Aufgabe des Risikomanagements ist10. Operationelles Risiko ist eines der ältesten Risiken und unterliegt jeder Unternehmung, wobei es in der Vergangenheit in der Regel negativ definiert wurde, nämlich als Risiko, dass nicht einer anderen Risikoart zugeordnet werden kann.

Inzwischen hat der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht Operationelles Risiko positiv definiert:

Operationelles Risiko ist die Gefahr von Verlusten, die in Folge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder in Folge externer Ereignisse eintreten. Diese Definition schließt Rechtsrisiken ein, beinhaltet aber nicht strategische Risiken oder Reputationsrisiken.11

Im Gegensatz zur ursprünglichen Definition als „alles außer Markt- und Kreditrisiko“ handelt es sich um eine positive Definition operationellen Risikos.12 Meulbroek unterscheidet dabei mehrere unterschiedliche Typen von Risiken, welche zusammengenommen das Gesamtrisiko der Unternehmung definieren13:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Risk Review14

Dies ist lediglich eine Möglichkeit, dass Gesamtrisiko zu systematisieren, allerdings haben alle Definitionen gemein, dass sie operationelles Risiko als Teil des Gesamtrisikos verstehen. Laux z.B. definiert neben operationellem Risiko noch Preis- und Marktrisiken, Kredit- und Ausfallsrisiken, sowie politische und rechtliche Risiken.15

4.1.2 Abgrenzung

Eine Abgrenzung von operationellem Risiko fällt oft schwer, sie ist dennoch notwendig um Lücken oder Doppelzählungen zwischen einzelnen Risikotypen zu vermeiden. Auch bei Verlustereignissen, welche Anteil an mehreren Risikotypen haben, ist eine sorgfältige Aufteilung erforderlich. Entscheidend ist hierbei vor allem die genaue Zurechnung, ohne dass Grauzonen entstehen, während es letztlich zweitrangig ist, welcher Risikoart ein Grenzfall zugeordnet wird, Hauptsache er wird zugeordnet.16

4.1.3 Sinn des Risikomanagements

Eine Anlagemöglichkeit ist dann vorteilhaft, wenn sie mindestens die vom Kapitalmarkt erwartete Verzinsung erbringt. Für die erwartete Verzinsung spielt im CAPM jedoch lediglich die gewichtete Kovarianz zum Marktportfolio eine Rolle.

Dadurch wird auch schon eine Möglichkeit ersichtlich, wie man durch Risikomanagement der Wert eines Unternehmens steigern kann, nämlich in dem bei konstanten oder geringfügig sinkenden, erwarteten Einzahlungsüberschüssen, das systematische Risiko gemindert wird. Beispiele für Systematisches Risiko, zumindest teilweise systematisches, im Bereich operationeller Risiken sind beispielsweise große Terroranschläge welche einen starken Einfluss auf den gesamten Kapitalmarkt haben.

Allerdings bestehen operationelle Risiken oft aus unsystematischen, nicht mit dem Kapitalmarkt korrelierten Risiken, die keinen Einfluss auf die Renditeerwartung von Anlegern haben. Es ist daher zu klären, warum beim Risikomanagement beide Formen des Risikos gesteuert werden und dies auch sinnvoll ist.

Ein offensichtlicher Vorteil des Managements unsystematischen operationellen Risikos besteht darin, direkten Wert zum Beispiel durch Risikominderung, also Verlustreduktion oder Gewinnsteigerung, zu schaffen. Die Investition in den Brandschutz kann allein dadurch Wert schaffen, dass ihre Kosten kleiner sind als die Kostenvermeidung durch das gesunkene Feuerrisiko. Des Weiteren wird durch das Management operationellen Risikos die Transparenz verbessert, was mit Performancesteigerungen einhergehen kann.17

Ein mittelbarer Weg den Unternehmenswert zu optimieren, ergibt sich hingegen aus der Unvollkommenheit des Kapitalmarktes, wenn also das CAPM nicht gilt. Die Existenz einer „Pecking Order“, also der Präferenz für internes Kapital vor externen Finanzierungsmöglichkeiten, ist eine weitere Legitimation für Risikomanagement. Wenn in einem Zustand tx zu wenig internes Kapital für eine Investitionsmöglichkeit bereit steht und externes Kapital zu teuer ist, wäre es Zweck des Risikomanagements das in allen Zuständen t genügend internes Kapital zur Durchführung der Investition zur Verfügung steht und das Unternehmen in allen Umweltzuständen das vorteilhafte Projekt durchführen kann. Auch im Falle, dass Insolvenzkosten bestehen, wird Risikosteuerung wichtig, damit kein Wert durch Insolvenz des Unternehmens verloren geht18. Gerade bei Fondgesellschaften spielt zu dem das Anlegervertrauen eine herausragende Rolle, welches ebenfalls durch die Existenz eines Risikomanagements gesteigert werden kann. Außerdem müssen verschiedenste gesetzliche Bestimmungen beachtet werden, etwa im Rahmen von Basel II, das die Hinterlegung von Kapital für operationelle Risiken vorsieht und explizit ein Risikomanagement fordert. Zwar gelten die Basel II-Bestimmungen nicht direkt für Kapitalanlagegesellschaften, jedoch wirken sie oft indirekt durch deren Zugehörigkeit zu Banken (oder Versicherungen im Rahmen von Solvency II).

4.2 Akteure des OpRisk-Managements

4.2.1 Geschäftsbereich/operative Einheit

Die Besonderheit operationellen Risikos liegt wie schon beschrieben darin, dass sie jedem einzelnen Prozess innewohnt, was sie grundsätzlich von den meisten anderen Risikotypen differenziert. Dadurch wird im Prinzip jeder Prozesseigentümer ein Akteur des OpRisk-Managements, jede Entscheidung von ihm kann das operationelle Risiko beeinflussen, er kann das Risiko steuern.

Meines Erachtens sind dabei mehrere Punkte von Bedeutung, aus denen ein gewisses Problempotential entstehen kann. Zum einen kostet allein das aktive Befassen mit Fragen des OpRisk-Managements wertvolle Ressourcen, zum anderen ermöglicht eine konsequente Unterschätzung operationeller Risiken für den Prozesseigentümer die Möglichkeit, seine Performance zu verbessern, da so ceterus paribus weniger Kapital hinterlegt werden muss. Es kann also unter Umständen für den Prozesseigentümer nur ein geringer Anreiz bestehen, Risiko zu managen, sich damit zu befassen und Informationen weiterzuleiten. Außerdem besteht bei bestimmten, erfolgsbasierten Formen der Vergütung die Gefahr Anreize zu setzen, Risiken zu erhöhen.19 Besteht die Vergütung eines Fondsmanagers aus einem Fixum und einem Erfolgsanteil am Wert des Fonds, so kann er gegebenenfalls seinen Erwartungswert steigern, in dem er das Risiko erhöht.

4.2.2 Geschäftsleitung

Die Unternehmensleitung sollte zunächst den Überblick über die operationellen Risiken haben und eine Risikostrategie festlegen, an der der gesamte Risikomanagementprozess auszurichten ist. Sie legt die Verantwortungsspielräume im Rahmen der Aufbauorganisation fest und gibt Handlungsanweisungen und Schwellenwerte vor.

4.2.3 zentrales Risikomanagement/Risiko-Komitee

Eigenständige Abteilungen für das Risikomanagement existieren in der Regel nur bei größerem Geschäftsumfang, da sie dann die Koordination des Risikomanagementprozesses fördern können und den Überblick über die zahlreichen prozessübergreifenden Risiken gewährleisten.20 Im Gegensatz zum Risiko-Komitee nimmt die Risikomanagementabteilung außerdem noch die Dokumentation der Risiken vor.

4.2.4 interne Revision

Die interne Revision überwacht allgemein die Geschäftsprozesse des Unternehmens, ihr kommt also auch die Aufgabe der Überwachung des Risikomanagements zu, beispielsweise die Erfassung aller Risikofelder der KAG, die Prüfung der Effizienz und Funktion der Maßnahmen, deren Einhaltung und die Einhaltung der integrierten Kontrollen.21 Ihr kommt dabei die Rolle einer prozessunabhängigen Überwachung zu.

4.2.5 externe Instanzen

Externe Instanzen sind in erster Linie externe Revision, der Anleger, sowie die Inhaber der KAG, repräsentiert durch den Aufsichtsrat. Sie nehmen zusätzliche Aufgaben der Prüfung und Überprüfung wahr, zum Beispiel, ob eine der Geschäftsstrategie angemessene Risikostrategie existiert und diese umgesetzt wird. Eine besondere Rolle kommt dabei der Bafin zu, die die Umsetzung der rechtlichen Grundlagen überwacht.

4.3 Der Risikomanagementprozess in der Asset-Management-Branche

Für die Zurechnung operationeller Risiken bietet es sich an, den einzelnen Geschäftprozessen das Risiko zuzuordnen. Da jedoch eine prozessgenaue Zurechnung oft nicht möglich ist, werden dabei auch prozessübergreifende Risiken definiert, zum Beispiel im Human Ressource-Bereich, den man nicht einem Geschäftprozess zurechnen kann. Dabei ist darauf zu achten, dass keine Lücken entstehen, also keine Risiken unberücksichtigt bleiben, da operationelles Risiko oft vielseitiger als andere Risikotypen auftritt. Daher sollte ein Risikokatalog oder eine Risikolandkarte mit sämtlichen Prozessen, Personen, Systemen und externen Faktoren aus denen operationelles Risiko entstehen kann, entwickelt werden.22 Unter Berücksichtigung dieser Eigenheit läuft der Management-Prozess operationeller Risiken ähnlich wie andere Risikomanagementprozesse ab. In allen Prozessschritten ist dabei ein reibungsloser Informationsfluss zu gewähren. Im Gegensatz zu der Darstellung von Kaiser/Köhne wird hier der Prozessschritt des Reportings nicht zwischen Risikobewertung und Risikosteuerung eingeordnet, da Risikokommunikation und Risikodokumentation integrative Bestandteile aller Elemente des Risikomanagementprozess sind.23

4.3.1 Strategie

Die Risikostrategie zeigt den allgemeinen Umgang und das Verfahren mit Risken an, welches für die Erreichung der Unternehmensziele notwendig ist. So wird zum Beispiel die Toleranz gegenüber einzugehenden Risiken beschrieben, sowie Schwellenwerte festgelegt, deren Überschreitung von den Steuerungsinstrumenten angezeigt werden soll.24 Die Risikostrategie wird dabei aus der allgemeinen Unternehmensstrategie abgeleitet, die sich wiederum an den Unternehmenszielen orientiert.

4.3.2 Identifikation

Die Identifikation soll sämtliche, für das Management operationeller Risiken bedeutsame, Informationen gewinnen. Dazu zählen sowohl die einzelnen prozessbezogenen Risiken, als auch die Prozessübergreifenden. Dabei sollten auch ausgelagerte Bereiche (z.B. die IT) berücksichtigt werden. Die ermittelten Informationen über operationelle Risiken lassen sich in drei Gruppen einteilen, die tatsächlich eingetretenen Verluste, Beinaheverluste und Risikopotentiale, sowie Risikoindikatoren.25 Das Risikopotential soll gewährleisten, dass insbesondere Ereignisse mit schweren Folgen und geringer Wahrscheinlichkeit berücksichtigt werden26. So gab es zu Ereignissen wie dem 11. September auf Grund der Einzigartigkeit bei den Unternehmen in aller Regel keine (Beinahe-)Verlustdaten aus der Vergangenheit, obwohl das Risiko wohl schon immer Bestand. Indikatoren geben Anhaltspunkte für Veränderungen im Risikoprofil, da auf Grund der vielfältigen Veränderungen in den Geschäftsprozessen Risikopotential regelmäßig neu bewertet werden muss.

Die Ermittlung dieser Informationen erfolgt auf unterschiedliche Art, jedoch lassen sich die tatsächlich eingetretenen Verluste noch relativ einfach durch Implementierung einer Verlustdatenbank für operationelle Risiken gewinnen, wobei auch hier die vollständige und lückenlose Erfassung der Verlustdaten von essentieller Bedeutung ist. Schwieriger ist die Erhebung von Beinaheverlusten, da diese von den Mitarbeitern oftmals nicht gemeldet werden, beziehungsweise sich sehr subjektive Einschätzungen ergeben. Hier ist eine Problemsensibilisierung der Mitarbeiter, zum Beispiel durch Schulung, erforderlich. Im Gegensatz dazu können Risikopotenziale nicht direkt erfasst werden, sondern müssen indirekt durch Szenarioanalysen und Self-Assessments geschätzt werden.

Da die Verlustdaten naturgemäß vergangenheitsbezogen sind und auch die ermittelten Risikopotentiale nur bedingt für Prognosen der Zukunft herangezogen werden können, werden Aussagen über sich veränderndes Risiko mittels Indikatoren getroffen. Ist bei einem Indikator, zum Beispiel der Anzahl der Systemausfälle, ein signifikanter Anstieg zu verzeichnen, so muss auch von einem erhöhten operationellen Risiko ausgegangen werden. Problematisch kann dabei sein, den genauen Zusammenhang zwischen den Indikatoren und dem tatsächlichen Eintritt zu ermitteln.

4.3.3 Bewertung und Analyse

Im Anschluss an die Identifikation der Risiken erfolgt deren Analyse und Bewertung als Basis für die anschließende Steuerung. Dazu müssen sämtliche ermittelten Informationen den einzelnen Prozessen zugeordnet werden, bei prozessübergreifenden Risiken anteilsmäßig.

Um Managemententscheidungen zu ermöglichen, sind Aussagen und Einschätzungen über die operationellen Risiken erforderlich. Mittels der vorher ermittelten Verlustdaten, der Indikatoren und Szenarioanalysen, kann nun eine konkretere Quantifizierung erfolgen, wobei die dabei getroffenen Beschränkungen weiterhin berücksichtigt werden müssen, so liefern Indikatoren oft nur gröbere Tendenzen, wie Schwellenwertüberschreitungen. Bei Verlustdaten hingegen existiert eine direkte monetäre Quantifizierung, allerdings aus der Vergangenheit. Risikopotentiale dagegen sind eindeutig zukunftbezogen, bergen jedoch Gefahren durch die starke Subjektivität und Berücksichtigung vergangener Erfahrungen.

[...]


1 Vgl. Schmidt, Terberger, 1997 S.350f.

2 Vgl. Bias, Casamatta, Rochet, 2003, S.15.

3 Vgl. §6 Abs. 1 Satz 1 KAGG

4 Vgl. Roggatz, 2003, S.46-S.50.

5 Vgl. Roggatz, 2003, S.50

6 Vgl. §12 Abs. 1KAGG

7 Vgl. Klein, Matthes, 2003 , S. 342f.

8 Vgl. Wittrock, 2000, S. 727-734.

9 In Anlehnung an: PWC Deutsche Revision, Risikomanagement bei Kapitalanlagegesellschaften – Ein ganzheitlicher Risikoansatz, 2001, S.76.

10 Vgl. Kaiser, Köhne 2004, S.4.

11 Basel Committee on Banking Supervision, 2001, S.2.

12 Vgl. Kaiser, Köhne, 2004, S.14.

13 Vgl. Meulbroek, 2002, S.68.

14 in Anlehnung an: Meulbroek, 2002, S. 68.

15 Vgl. Laux, Bloos, 2005, S.12.

16 Vgl. Peter,Vogt, Kraß,2000, S.658.

17 Vgl. KPMG Basel II: A Closer Look, 2005, S.9.

18 Vgl. Grinblatt, Titman, 2002, S.743-746.

19 Vgl. Laux, 2004, S. 575-577.

20 Vgl. PwC Deutsche Revision, 2001, S. 76.

21 Vgl. PwC Deutsche Revision, 2001, S. 68.

22 Vgl. Culp, 2001, S.439.

23 Vgl. PwC Deutsche Revision, 2001, S. 17

24 Vgl. PwC Deutsche Revision, 2001, S.34 f.

25 Vgl. Kaiser, Köhne, 2004, S.32.

26 Vgl. Kaiser, Köhne, 2004, S.33.

Details

Seiten
29
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783668077225
ISBN (Buch)
9783668077232
Dateigröße
593 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v309508
Institution / Hochschule
Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main
Note
2,3
Schlagworte
operationelle risiko asset-management-branche

Autor

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Titel: Das Operationelle Risiko in der Asset-Management-Branche