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Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung. Anreizsysteme für eine Implementierung

Masterarbeit 2015 67 Seiten

Organisation und Verwaltung - Sonstiges

Leseprobe

Agenda

Kurzfassung

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Themendiskussion
1.1 Hintergrund der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit und methodische Vorgehensweise

2. Öffentliche Verwaltung
2.1 Eingrenzung im staatlichen System
2.2 Auftrag und Leistung
2.3 New Public Management und Public Governance
2.4 Zwischenergebnis und weitere Entwicklung der öffentlichen Verwaltung

3. Projektmanagement
3.1 Definition und Merkmale
3.2 Projektablauf – Phasenmodell
3.3 Projektorganisation
3.3.1 Rollen
3.3.2 Aufbauorganisation
3.4 Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung
3.4.1 Notwendigkeit der Betrachtung
3.4.2 Einsatzfelder für Projektmanagement in öffentlichen Verwaltungen
3.5 Anforderungen für die öffentliche Verwaltung
3.5.1 Qualifizierung
3.5.2 Kultur
3.6 Zwischenergebnis

4. Anreizsysteme
4.1 Definition und wissenschaftliche Grundlagen
4.2 Klassifizierung von Anreizsystemen
4.2.1 Funktionen und Ebenen von Anreizsystemen
4.2.2 Elemente eines Anreizsystems
4.2.3 Individual-, Gruppen- und organisationsweite Anreizsysteme
4.3 Einordnung von Anreizsystemen in die wissenschaftliche Forschung
4.3.1 Neue Institutionenökonomik
4.3.2 Prinzipal-Agent-Theorie
4.3.3 Anreiz-Beitrags-Theorie
4.4 Anreizsysteme in der Projektarbeit
4.5 Anreizsysteme in der öffentlichen Verwaltung
4.6 Anreiztypen der öffentlichen Verwaltung
4.6.1 Systembelohnung
4.6.2 Individuelle Leistungsanreize
4.6.3 Nichtmonetäre Anreize
4.7 Zwischenergebnis

5. Anreizsysteme für Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung
5.1 Gegebener Rahmen und einsetzbare Anreize
5.2 Identifizierung von praktikablen Verwaltungsbereichen
5.2.1 Projektunterscheidung
5.2.2 Abgrenzung zur Linienarbeit
5.3 Identifikation der Mitarbeiter
5.3.1 Teamorientierung
5.3.2 Konfliktmanagement - Teambuilding
5.4 Schema und Bedingungen der Implementierung
5.5 Weiterentwicklung
5.5.1 Cafeteria-System
5.5.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
5.5.3 Auswertung und Lösungsbewertung

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Der Beweggrund für die Forschung in diesem Bereich ist die Frage, warum Projektmanagement in öffentlichen Verwaltungen nicht in der Art eingesetzt wird, wie es aus der Privatwirtschaft bekannt ist. Bisherige Veröffentlichungen beschäftigen sich zwar mit der Notwendigkeit einer Einführung von Projektmanagement, fassen aber den Bereich der zu verändernden Anreizstrukturen nicht auf oder belassen es bei einer Erwähnung.

Die Frage stellt sich daher nach den vorhandenen Anreizstrukturen und ob/wie diese adäquat gestaltet sind, um projektmanagementorientiertes Arbeiten zu ermöglichen. Es wird davon ausgegangen, dass Projekte in öffentlichen Verwaltungen umsetzbar sind und dass diese, für deren notwendige Entwicklung, in den Arbeitsablauf integriert werden müssen.

Dazu wird die vorhandene Literatur untersucht und nach Übereinstimmungen von Anreizen im Projektmanagement und der öffentlichen Verwaltung geforscht.

Die Arbeit zeigt, dass es diverse Anreize in der öffentlichen Verwaltung gibt und dass diese auch für Projekte anwendbar sind. Es zeigt sich, dass materielle Anreize in Form von Lohn- und Gehaltszahlungen tendenziell eher nicht geeignet sind. Dagegen sind immaterielle und intrinsische Anreize besser geeignet, um Projekte in der öffentlichen Verwaltung durchzuführen. Diese sind aber noch nicht in dem Maße entwickelt, dass sie direkt für den Einsatz im Projekt-management Verwendung finden können.

Jede einzelne öffentliche Verwaltung muss aufgrund ihrer eigenen Kultur vorhandene Anreize zu einem Anreizsystem weiterentwickeln, damit eine Entwicklung zu zielgerichtetem Projektmanagement möglich ist.

Darstellungsverzeichnis

Dar.1: PM, NPM und Public Governance im Gewährleistungsstaat

Dar.2: Magisches Dreieck der Projektsteuerung

Dar. 3: Phasenablauf im Projektmanagementprozess nach Bea/Scheurer/Hesselmann

Dar. 4: Anwendungsbereiche für Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Dar. 5: Übersicht über unterschiedliche Anreizarten

Dar. 6: Beispiele für Prinzipal-Agent-Beziehungen im Projektmanagement

Dar. 7: Ansatzpunkte für Anreizsysteme im Projektmanagement

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Themendiskussion

1.1 Hintergrund der Arbeit

Das Wort Projekt wird heutzutage sehr oft verwendet, man könnte auch sagen inflationär. In der Privatwirtschaft werden Projekte oft eingesetzt, um Innovationen und Veränderungen anzustoßen. Dafür wird immer häufiger ein professionelles genormtes Projektmanagement genutzt. Es „ist oftmals die einzige Arbeits- und Organisationsform, mit der flexibel, effizient und effektiv auf dynamische Umfeldveränderungen und neue Herausforderungen reagiert werden kann“[1].

In der öffentlichen Verwaltung wird Projektarbeit ebenso als wichtig angesehen und in verschiedenen auch verwaltungsinternen Publikationen gefordert.[2] Der Umsetzungsstand im Vergleich zur Privatwirtschaft kann allerdings als rückständig bezeichnet werden. Es wird zwar in der öffentlichen Verwaltung häufig von Projekten gesprochen, es kommen aber kaum ganzheitliche Lösungsansätze zur Integration und Professionalisierung von Projektarbeit zum Einsatz.

Die Ursache liegt in der unterschiedlichen Struktur der Aufgabenorganisation: Die öffentliche Verwaltung hat als Aufgabe und zentrale Handlungsmotivation Gesetze, Rechtsverordnungen und Verwaltungsvorschriften umzusetzen.[3] Im Gegensatz dazu die Privatwirtschaft, der als zentrale Handlungsmotivation der angestrebte Gewinn zugrunde liegt.

Dieses führt u. a. dazu, dass mögliche Kosteneinsparungen nicht die Priorität wie in der Privatwirtschaft haben und Reformmaßnahmen sich im Kontext gewohnter Bürokratiemodelle bewähren.[4] Neue Projekte existieren oft mit dem Zweck einer verbesserten Darstellung gegenüber den Leistungsempfängern, das heißt wiederum, dass es an Anreizen und Wissen fehlt, um verwaltungsinterne Entwicklungsprojekte durchzuführen.

Auch ist das bekannte Scheitern öffentlicher Infrastrukturprojekte ein Hindernisgrund dafür, dass andere Vorhaben, wie bspw. Entwicklungsprojekte zur Realisierung kommen. Insbesondere, weil die Projektarbeit unter ständiger, auch öffentlicher, Beobachtung steht. Ein professionelles Management der Projekte ist entscheidend, um die Ergebnisse zu jedem Zeitpunkt legitimieren zu können.[5] Erst ein vollumfängliches Projektmanagement, einschließlich der dazugehörigen Dokumentation, ermöglicht die Nachprüfbarkeit sämtlicher Vorgänge.

Grundsätzlich nimmt gegenwärtig die Anzahl der einmalig zu bewältigenden und komplexen Aufgaben beständig zu und vielschichtige Problemlagen müssen gleichzeitig und mit dem nötigen Sachverstand bearbeitet werden.[6]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es Anreize und deren Systemzusammenhang aufzudecken, die die Einführung von Projekten und damit auch ein zielgerichtetes Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung fördern.

Dabei lautet die zentrale erkenntnisleitende Frage dieser Arbeit:

Welche Anreize müssen gegeben sein, damit die Mitarbeiter[7] einer öffentlichen Verwaltung bestrebt sind Projekte durchzuführen und ein effektives und effizientes Projektmanagement einzusetzen?

Weitere Untersuchungspunkte sind:

Gibt es vergleichbare Anreize in der Projektarbeit und der Linienarbeit und wie ist deren Ausprägung?

Welche grundsätzlichen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen hat der öffentliche Dienst, um Projektmanagement erfolgreich einzusetzen?

Die Arbeit richtet sich gleichzeitig an die Entscheider und die zukünftigen Projektmitarbeiter in einer öffentlichen Verwaltung. Es soll ihnen ermöglichen einen Überblick zur Thematik und seiner Wichtigkeit zu erhalten.

1.3 Aufbau der Arbeit und methodische Vorgehensweise

Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine Literaturanalyse, d. h. der Forschungsstand wurde systematisch nach eigenen Kriterien aufgearbeitet. Die Recherche erfolgte hauptsächlich in den Bibliotheksbeständen der TU-Dresden und der Hochschule Zittau-Görlitz, sowie der HWR-Berlin. Weiterhin wurden einschlägige Arbeiten, in Form von Presseartikeln, Verwaltungs- und Stiftungsveröffentlichungen, sowie als Blog im Internet identifiziert und genutzt.

Es werden Anreize, die im Projektmanagement auschlaggebend sind, herausgefiltert, ebenso in der öffentlichen Verwaltung. Darauf aufbauend werden diese verglichen und es wird nach Übereinstimmungen gesucht. Somit lässt sich eine Aussage treffen, inwiefern mögliche Anreizsysteme in der öffentlichen Verwaltung vorhanden sind, bzw. warum diese noch nicht entsprechend eingesetzt werden. Zudem sind Handlungsempfehlungen möglich, welche Anreize gesetzt werden sollten, um das bestehende Anreizsystem zu komplettieren.

Der technische Bereich und die Informatik öffentlicher Organisationen werden in dieser Arbeit nicht betrachtet, weil sie ihre eigenen spezifischen zeitlichen Merkmale haben.

In der thematischen Einordnung (Kap. 2) erfolgt zuerst die Eingrenzung der öffentlichen Verwaltung in das staatliche System der Bundesrepublik Deutschland. Nachfolgend werden die Aufgaben und Leistungen näher betrachtet, insbesondere mit Blick auf die Reformbestrebungen in den letzten zwanzig Jahren.

Im Kapitel drei werden die Begriffe Projekt und Projektmanagement allgemein und innerhalb der öffentlichen Verwaltung untersucht. Dazu wird kurz ein phasentypischer Projektablauf und die Projektorganisation vorgestellt. Die Problemlage der öffentlichen Verwaltung und mögliche Einsatzfelder werden außerdem herausgearbeitet.

Das Kapitel vier behandelt die Thematik: Anreize und deren systematische Einordnung. Sie werden im Hinblick auf die Wichtigkeit für den öffentlichen Dienst und des Projektmanagements betrachtet.

Im fünften Kapitel werden die Ergebnisse zusammengeführt und dargelegt, welche Anreize implementiert werden können und in welchen Bereichen dies erfolgen kann.

2. Öffentliche Verwaltung

Das Kapitel beginnt mit einer Eingliederung der öffentlichen Verwaltung in das System der Bundesrepublik. Daraufhin werden die Aufgaben und Leistungen näher betrachtet, um dann die Reformbestrebungen, die es seit einem Vierteljahrhundert gibt, aufzunehmen. Abschließend wird ein Ausblick in die Zukunft der öffentlichen Verwaltung gesetzt, mit besonderem Fokus auf das Projektmanagement.

2.1 Eingrenzung im staatlichen System

Durch die Vielschichtigkeit der öffentlichen Verwaltung gibt es verschiedene Definitionsansätze. Entweder wird durch Negativdefinition ausgeschlossen, was nicht dazu gehört: Öffentliche Verwaltung ist die Tätigkeit des Staates oder eines sonstigen Trägers öffentlicher Gewalt außerhalb von Gesetzgebung und Rechtsprechung.[8] Oder es wird als Positivdefinition die Funktion der Aufgaben betont: „Öffentliche Verwaltung im funktionellen Sinn ist die Besorgung gesetzlich übertragener Staatsaufgaben durch das Gemeinwesen.“[9]

Zudem lässt sie sich ebenso nach ihrer Eigenschaft charakterisieren: „Die öffentliche Verwaltung trägt durch die Vorbereitung, den Vollzug und die Kontrolle politischer Entscheidungen und auf diesen beruhenden Handlungen zur Erreichung des Staatszweckes und der durch diesen bestimmten öffentlichen Aufgaben bei.“[10]

Die Ausübung der Staatsgewalt wird dabei nicht nur horizontal auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene ausgeübt.[11] Sie erfährt auch eine vertikale Verzahnung durch die Rechts-, Fach- und Dienstaufsicht der höheren Verwaltungsebene, z. B. in dem Vollzug von Bundesgesetzen durch die Länder.[12]

Somit erweist sich die öffentliche Verwaltung als keine einheitliche Größe, eher als ein arbeits-teiliges Geflecht von Subsystemen.[13]

Ausgeklammert werden in dieser Arbeit alle öffentlichen Betriebe in privatrechtlicher Rechtsform. Deren Angehörige unterliegen nicht dem öffentlichen Dienst- und Tarifrecht.[14]

Ebenso gibt es stark vorhabenbezogene Bereiche der öffentlichen Verwaltung, wie z. B. Straßenbau, technische Abteilungen oder öffentlich-private Partnerschaften.[15] Sie sind ebenfalls nicht Gegenstand dieser Arbeit.

2.2 Auftrag und Leistung

Öffentliche Verwaltungseinheiten erbringen ihre Leistungen für das politische System auf der Ebene des Bundes, der Länder und der Kommunen.[16] Deren Aufgaben betreffen dabei fast jeden Bereich des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens. Die öffentliche Verwaltung fungiert als Schnittstelle zwischen Staat und Bürger und setzt politische Entscheidungen um.[17]

Dabei wird sie nach dem Prinzip der Gewaltenteilung von der Politik gesteuert und durch die Justiz kontrolliert. Die Aufgaben werden bearbeitet innerhalb einer speziell bereitgestellten und gesetzlich determinierten Organisation, die teils direkt oder indirekt demokratisch legitimiert ist.[18]

Die in der öffentlichen Verwaltung Beschäftigten werden als öffentlicher Dienst bezeichnet. Dieser umfasst die Gesamtheit der Berufe, die dem Vollzug der Staatsaufgaben gewidmet und in die Staatsorganisation eingegliedert sind.[19]

Die Leistungen für das politische System können in folgende drei Bereiche unterteilt werden:[20]

- Leistungsbereich 1 – Vollzug politischer Entscheidungen: der inhaltliche Auftrag erfolgt durch Gesetze. Dabei wird nach Eingriff- oder Leistungsverwaltung unterteilt. Einer-seits wird in die Rechte des Einzelnen eingegriffen und andererseits werden den Bürgern staatliche Leistungen zuteil.
- Leistungsbereich 2 – Politikvorbereitung: für die Entscheidungsvorbereitung erfährt die Politik fachliche Unterstützung durch die Verwaltungseinheiten. Die Informationen aus der Vollzugstätigkeit werden bereitgestellt und die Verwaltung wird wiederum mit der Aus-arbeitung von Gesetzesentwürfen betraut.[21]
- Leistungsbereich 3 – Selbstgestaltung der Organisation: erfolgt im Rahmen rechtlicher und haushaltswirtschaftlicher Vorgaben.[22] Folglich liegt die Gestaltung und Umsetzung der organischen Einheiten in der Hand der Verwaltungsleitung und ihrer Organisa-tionskompetenz.[23]

2.3 New Public Management und Public Governance

Die öffentliche Verwaltung ist geprägt von Webers Bürokratiemodell als Organisationskonzept. Dieser erfolgreiche Führungsansatz, mittels im hohen Maß angestrebter Ordnungsmäßigkeit, Rechtmäßigkeit und Kontrollierbarkeit, stößt durch veränderte Anforderungen heutzutage an seine Grenzen.[24]

Mittels dem New Public Management Ansatz (NPM) sollen Wettbewerb, Anreize und Ent-hierarchisierung bürokratische Strukturen ersetzen und somit die Effizienz der Verwaltung steigern.[25] Dabei befasst sich NPM generell mit der Erneuerung öffentlicher Arbeits- und Organisationsstrukturen und besonders mit neuen Formen öffentlicher Verwaltungsführung und -steuerung.[26]

NPM hat den Anspruch das spezifische Umfeld öffentlicher Verwaltungen mit einzubeziehen, damit das Gesamtsystem wirkungsorientiert gestaltet werden kann.[27] Diese ganzheitlich systemische Sichtweise löst sich von der Weberschen Sichtweise, die die Bürokratie als in sich geschlossenes System ohne Beziehungen zur Umwelt begreift.[28]

Es handelt sich bei NPM auch um einen weltweiten Oberbegriff für diverse Reformansätze, deren Instrumente und Maßnahmen die für die öffentliche Verwaltung maßgeblich sind.[29] „Charakteristisch für NPM-Reformen ist der Wechsel der Steuerung von der Input- zur Outputorientierung, also der Steuerung über Leistungsziele und angestrebten Wirkungen als über den Haushaltsplan und dessen Zuteilungen.“[30]

Die Merkmale von NPM sind:[31]

- wettbewerbsorientierte Steuerung – Finanzier und Leistungserbringer werden getrennt gesehen. Somit können Leistungen nicht nur von der Verwaltung sondern auch von externen Trägern erbracht werden.
- Effektivität, Effizienz, Qualität – der Output des Leistungserbringungsprozesses wird gemessen und evaluiert. Daraus werden Verbesserungsprozesse angestrebt.
- Trennung von Führungsebenen – die strategische Führung obliegt der Politik, ist aber von der operativen Führungsebene herauszuhalten. Diese Aufgabenteilung berücksichtigt damit die unterschiedlichen Anreizstrukturen von Politik und Verwaltung.
- Globalbudgets – Ausgaben werden an konkrete Leistungen und Ziele geknüpft. Eine Pauschalsumme pro erbrachte Leistung wird zur Verfügung gestellt. Die genaue Mittelverwendung obliegt der einzelnen Organisation.
- Innovationsförderung – Neuerungen in allen Stufen der Verwaltung. Voraussetzung dafür sind Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit. Umsetzbar wird es durch Projekte und passende Anreizsysteme.
- Dezentralisierung – große Verwaltungen werden durch kleine flexiblere und somit leistungsfähigere und kundenorientierte Einheiten ersetzt.

In Deutschland sind Elemente von NPM im Rahmen des Neuen Steuerungsmodells eingeführt worden. Allerdings wurde der Fokus, auch bedingt durch die negative Kassenlage in vielen Kommunen, auf die Effizienzorientierung durch Prozessoptimierung gelegt.[32]

Mit der Erkenntnis, dass nicht alle Neuerungen von NPM in der deutschen öffentlichen Verwaltung eingeführt werden können, hat sich der Blick auf Public Governance (PG) als neues Reformleitbild gewandelt. Gemein mit NPM ist die grundlegende Skepsis gegenüber hierarchischen Steuerungsreformen.[33] Während bei der Management-Perspektive eine Binnensicht auf die öffentliche Verwaltung dominiert, setzt die Governance-Perspektive den Fokus auf das Verhältnis von staatlichen und nichtstaatlichen Akteuren.[34] PG setzt daher als Alternative auf netzwerkartige Steuerungsformen und deren Umgang miteinander.

In der „Politikforschung wird Governance häufig als Ablösung von hierarchischer Steuerung durch pluralistische, diskursive Verhandlungssysteme gedeutet, die in Abgrenzung zum selektiven Korporatismus auch andere Bürgergruppen und unorganisierte Bürger in die Politikformulierung mit einbezieht“[35]. Die Governance-Perspektive entfaltet ihre Wichtigkeit, „wenn der Blick nicht nur auf […] Städte und Gemeinden als Gebietskörperschaften, sondern auf das Lokale als sozialen Ort oder Funktionsraum gerichtet wird“[36].

Prominentestes Beispiel ist die Entwicklung von Bürgerkommunen und Bürgerhaushalten in Deutschland. Die Partizipation von Verwaltung und Bürger ermöglicht Effektivität im Mitteleinsatz und wird demokratisch legitimiert.[37] Dadurch entsteht eine Vielfalt an Organisations- und Erledigungsformen, die insbesondere für den Nonprofit Sektor neue Leistungserstellungsmöglichkeiten ergeben. Somit wird der Gewährleistungsstaat, indem der Staat nur die Leistung an sich garantiert, aber nicht mehr vorgibt, durch wen sie umgesetzt wird, Realität.

Folgende Übersicht verdeutlicht die Unterschiede von Public Management, New Public Management und Public Governance im Gewährleistungsstaat:[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dar. 1: PM, NPM und Public Governance im Gewährleistungsstaat.[39]

2.4 Zwischenergebnis und weitere Entwicklung der öffentlichen Verwaltung

Die öffentliche Verwaltung ist nicht nur die Schnittstelle zwischen Staat und Bürger, sie spiegelt auch die Veränderungen in der Gesellschaft wieder. Dabei muss sie sich in ihren Strukturen und Leistungen beständig anpassen. Mittels New Public Management sind relevante Strukturveränderungen vorgesehen. Im Laufe der letzten 20 Jahre hat sich herausgestellt, dass diese, durch die herrschenden Rahmenbedingungen und fehlender Veränderungsbereitschaft, so nicht zu erfüllen sind.

Dominant sind die Bereiche der Haushaltskonsolidierung mit beschränkten Rationalisierungen und operativen Kostensenkungen, verbunden mit dem Ausbau des E-Governments[40]. Besonders durch den weiteren Ausbau der E-Government-Angebote wird es zu Prozessveränderungen in der öffentlichen Verwaltung kommen. Dabei gilt es besonders auf die erfolgreiche Neuorganisation und die Optimierung der Strukturen hinzuwirken. Ebenso müssen sich Hierarchien abflachen und die vertikalen und horizontalen Kooperationen verbessern.[41]

Eine Neukombination von Weber`schen und Management Elementen wird allerdings problematisch, wenn auf der einen Seite die hierarchische Steuerung geschwächt wird und auf der anderen Seite die quasiökonomische Anreizsteuerung noch nicht entsprechend funktioniert, um es adäquat auszugleichen.[42] Projektmanagement kann das ausschlaggebende Mittel sein, um die Prozessänderungen in der Linienorganisation positiv zu gestalten.

Der Governance-Blick wird für die Ausgestaltung der partizipativen Mitwirkungsrolle der Bürger entscheidend für die Legitimation in vielen Bereichen werden, wobei bspw. eine Bürgerkommune als sinnvolle Ergänzung zum staatlichen Handeln zu sehen ist.

Das Personal wird dabei weiterhin der wichtigste Faktor bei der Umsetzung von Veränderungen sein. Im öffentlichen Dienst bedeutet dies, dass Identifikation, Motivation und Mitgestaltungsmöglichkeiten begünstigt werden und die Bedeutung von Soft Skills zunimmt.[43] Somit bildet diese Entwicklung auch die Grundlage, um sich mit Anreizstrukturen für ein erfolg-reiches Projektmanagement, insbesondere im Hinblick auf die dargestellten Veränderungen zu befassen.

Für viele Mitarbeiter der aktuellen Stellenbesetzung werden diese Änderungen nicht mehr relevant sein. Nach einer Studie der Robert Bosch Stiftung sind insgesamt die Beschäftigten im öffentlichen Dienst zu einem Drittel über 50 Jahre alt.[44] In Berlin z. B. herrscht zwischenzeitlich ein Altersdurchschnitt von über 50 Jahren.[45] Damit verbunden wird es zu einer massiven Stellenneubesetzung in den nächsten Jahren kommen. Weiterhin wird Personalabbau aufgrund von Einsparungen und Umstrukturierungen eine Rolle spielen, allerdings nicht mehr in dem Maße wie in früheren Jahren.

Die neuen Mitarbeiter werden anders ausgebildet sein, haben andere Ansprüche und damit werden auch andere Anreize zur Leistungserbringung wichtig. NPM und besonders PG wird für sie von Anfang an eine wichtige Rolle spielen. Gleichzeitig wird sich das E-Government voll umfänglich durchsetzen und somit den Stellenzuschnitt bedeutsam ändern.

3. Projektmanagement

In diesem Kapitel wird das Steuern von Projekten behandelt und welche Bestandteile eine erfolgreiche Umsetzung ermöglichen. Daraufhin wird das Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung untersucht und insbesondere, wie sich daraus Anforderungen zur Umsetzung von Projekten ableiten lassen.

3.1 Definition und Merkmale

Als Projekt wird ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Kreierung eines neuartigen Produktes oder einer Dienstleistung gesehen und hat ein bleibendes Ergebnis zum Ziel.[46] Nach DIN 69901[47] ist ein Projekt gekennzeichnet durch einmalige Bedingungen in der Gesamtheit, die zu Unsicherheit und Unschärfe im Ziel führen.[48]

Weitere Merkmale sind die Neuartigkeit, Zielvorgabe, Abgrenzung von anderen Vorhaben und zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Beschränkungen.[49] Dabei wird von einem definierten Beginn und Ende ausgegangen.

Die Zeit dazwischen wird meist in Phasen unterteilt und durch detaillierte Pläne ergänzt. Dadurch entsteht eine mathematisch-technische Betrachtungsweise des Ablaufs, der Schnittstellen und des Ergebnisses.[50] Damit soll das „magische Dreieck der Projektsteuerung“ aus den Zieldimensionen Kosten, Zeit und Leistung erreicht werden.[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Leistung Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Kosten

Dar. 2: Magisches Dreieck der Projektsteuerung.(Vgl. Bea, F. X.; Scheurer, S., Hesselmann, S. (2008): S.7)

Probleme, die bei einem Ziel entstehen, wirken sich immer auf die Stakeholder des Projektes aus und gefährden den Projekterfolg.[52] Deshalb müssen Entscheidungen in einem Projekt immer im Hinblick auf alle Zieldimensionen getroffen werden.

Daraus erklärt sich auch die Definition der IPMA[53]: „Ein Projekt ist eine einmalige Gesamtheit von koordinierten Aktivitäten mit bestimmten Anfangs- und Endpunkten. Die von einer Person oder Organisation mit dem Ziel durchgeführt werden, bestimmte Termin-, Kosten- und Leistungsziele zu erreichen“[54].

Diese Betrachtungsweise hat allerdings entscheidende Schwachstellen. Es fehlt die Berücksichtigung von immateriellen Ressourcen, wie die Kompetenz der Mitarbeiter, der vorhandenen Unternehmensprozesse, der organisatorischen Projekteinordnung und nicht zuletzt das Vorhandensein eines Konfliktmanagements.[55]

Die für diese Arbeit konzipierte Definition schließt sich grundlegend an Hölzle an, lässt jedoch auch Raum für Change-Prozesse, die für Organisationen im öffentlichen Bereich von besonderer Bedeutung sind: Ein Projekt ist als temporäre Organisation zu verstehen, welche eine eigene Struktur, eigene Identität und eigene Prozesse hat. Mittels Einbindung aller nötigen materiellen und immateriellen Ressourcen sind neuartige und risikobehaftete Vorhaben umsetzbar.

Damit die angesprochene Unsicherheit bezüglich Zielerfüllung, Vorgehen und Integration zu bewältigen ist, soll der Ansatz des ganzheitlichen Projektmanagements aufgegriffen werden. Projektmanagement ist als Leitungs- und Organisationskonzept zu verstehen, damit die vielen und sich teilweise interdependenten Projektelemente und Projektgeschehen nicht dem Zufall überlassen werden.[56] Es umfasst die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Verfahren für Projektvorgänge, um die Erwartungen der Stakeholder des Projektes zu erfüllen.[57] Die primären Aufgaben des Projektmanagements sind die Projektplanung, -organisation, -einführung und das Projektcontrolling.

Der ganzheitliche Ansatz ergänzt das klassische Projektmanagement um organisatorische und persönliche Aspekte, die für ein Beziehungsmanagement notwendig sind, damit die Projektziele erreicht werden.[58]

3.2 Projektablauf – Phasenmodell

Damit ein Projekt nach den genannten Zielen ausgerichtet werden kann, ist es zweckmäßig den Ablauf in eine logische Abfolge verschiedener Aktivitäten zu bringen.[59] Diese Projektphasen bilden in ihrer Gesamtheit den Projektlebenszyklus, dabei gehen die meisten Ansätze von einem sequenziellen Ablauf aus.[60] Die Phasen haben einen eindeutigen Output und sind durch Entscheidungspunkte voneinander getrennt.[61] Allerdings bestehen „in der Realität (…) wechselseitig rekursive Vernetzungsbeziehungen zwischen den verschiedenen Phasen.“[62]

Eine Möglichkeit der Darstellung wird durch die Methodik des vernetzten Denkens zur Lösung komplexer Probleme von Ulrich/Probst realisiert.[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dar. 3: Phasenablauf im Projektmanagementprozess nach Bea/Scheurer/Hesselmann.

Die Phasen unterstützen das Projektmanagement, um den Erstellungsprozess transparent zu gestalten, eine Vergleichbarkeit zu ermöglichen und deren Fertigstellung objektiv bewerten zu können. Sie werden durch die zugrunde liegende Dienstleistung und deren Branche geprägt, daher sind auch die Bezeichnungen dafür variabel.[64]

Die Phasen der Projektinitialisierung und des Abschlusses bzw. des Transfers von Wissen stellen die Eckpunkte eines Projektes dar. Ihr Platz außerhalb des Regelkreises verdeutlicht, dass diese nur wenige Interdependenzen mit anderen Projektphasen aufweisen.[65]

Die Initialisierung ist die wichtige Grundlage für alle weiteren Phasen, es werden die Rahmenbedingungen des Projektes festgelegt. Dazu zählen:[66]

- Projektidee formulieren
- Entwicklung der Projektskizze, in der die Zuständigkeiten, Aufwand, Grobziele und Meilensteine festgelegt sind
- Planung des Projektmanagementsystems
- Zusammenstellung des Teams und Festlegung der Organisationsform
- Projektumfeldanalyse, Bewertung der Machbarkeit
- Kick-Off-Meeting

Die Zielpräzisierung bildet aufgrund des stark projektbegleitenden Charakters eine eigene Phase innerhalb des Regelkreises.[67] Ziele müssen immer wieder den Gegebenheiten der vorhandenen Unsicherheit angepasst und präzisiert werden. Aufgrund der Komplexität und Dynamik im Projektverlauf ist es zwar möglich, die Ziele im Vorhinein detailliert, aber nicht exakt, festzulegen. Für die Wirksamkeit von Zielen kann sich an dem SMART -Schema orientiert werden:[68]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Weitere Bestandteile können das Lastenheft aus Kundensicht und sein Pendent, das Pflichtenheft aus Sicht des Projektteams, sein.[69]

Bei der Planung ist zu beachten, dass eine wechselseitige Beziehung zwischen der Entwicklung der Projektziele und dem Fortschreiten der Projektplanung besteht.[70] Dieses geschieht bspw. wenn mit dem Fortschreiten des Projektes klar wird, dass ein Teil der Planung unter gegebenen Umständen nicht mehr realistisch ist. Somit muss eine Zielanpassung erfolgen, welche mit den Vorgaben/Vorstellungen des Auftraggebers in Einklang zu bringen ist. Planungsgrundlage ist der Projektstrukturplan, verbunden mit einem Ablauf- und Zeitplan. Anhand dessen werden die Personalressourcen geplant. Ein weiteres Mittel ist die Risikoanalyse, mit der dem Projekterfolg widerstrebende Faktoren identifiziert und bewertet werden.[71]

Bei der Durchführung werden die Pläne als Grundlage für eine systematische Erarbeitung der erstrebten Projektergebnisse eingesetzt.[72] Dabei werden schrittweise Resultate erzielt, die an dem Projektproblem und der bisherigen Herangehensweise kontrolliert werden sollten. Ein Resultat kann bspw. zur Folge haben, dass der bisherige Lösungsansatz in Frage zu stellen ist und eine erneute Planung notwendig wird.[73] Eine systematische Herangehensweise für das Steuern von Änderungen ist eine Voraussetzung, um dem dynamischen Umfeld in dem sich Projektvorhaben meist befinden, gerecht zu werden. Gleichzeitig müssen Informationen erfasst und an die richtigen Personen zum passenden Zeitpunkt geleitet werden.[74] Das heißt, dass die Projektleitung die notwendigen Führungsinformationen aus der Projektkontrolle erhält, um die Durchführung zu steuern.

Ziel der Kontrolle ist es, Abweichungen möglichst frühzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Dabei muss die Projektkontrolle in den ständigen Kommunikationsprozess mit eingebunden sein, in dem die Projektleistung entsteht.[75]

Ob und wie die Projektziele erreicht werden oder warum es gegebenenfalls Abweichungen gibt, wird am Ende im Projektabschlussbericht festgehalten. Er dient zur Reflexion des gesamten Projektes. Die Projektleitung legt damit auch dem Kunden oder dem Lenkungsausschuss Rechenschaft über den Verlauf und die Ergebnisse ab. Der Transfer des erlangten Wissens und der übergeordneten Erkenntnisse, die für andere Mitarbeiter relevant sind, ist ebenfalls Teil des Projektabschlusses. Mittel dafür sind bspw. eine Abschlusspräsentation, aber auch der Einsatz eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses für Projekte.

Flankiert wird der dargestellte Projektmanagementprozess von zwei Querschnittsfunktionen:

- Qualitätsmanagement
- Risiko- und Chancenmanagement.

Diese beiden Prozesse können zeitlich und inhaltlich den anderen Phasen nicht genau zugeordnet werden. Sie setzen schon auf der strategischen Ebene der Zielsetzung und Planung des Projektes an und haben eigene Ziele, die übergeordnet von der Organisation vertreten werden. Beide Prozesse arbeiten nicht unabhängig voneinander, im Gegenteil, durch die Überschneidungen der Themenfelder sollten sie miteinander verzahnt sein.[76]

3.3 Projektorganisation

Die Ausgestaltung der Projektorganisation ist von entscheidender Bedeutung für den Projekterfolg. Das Scheitern vieler Projekte lässt sich auf eine organisatorische Unordnung zurückzuführen, trotz fachlicher Kompetenz der Mitarbeiter und einem passenden Anreizsystem.[77]

Daher sind Regeln, Werte und Normen besonders wichtig, die die Zusammenarbeit aller am Projekt Beteiligten möglichst effizient gestalten.[78] Darüber hinaus wird durch das Festlegen von Verantwortung und Kompetenzen die Eingliederung in die bestehende Organisation vereinbart. Ebenso wird der Informationsfluss zwischen Projekt und Umfeld definiert.[79] Auch stellt sich die Frage, wie die Projektorganisation in das bestehende Organisationsgefüge integriert werden kann, ohne Unruhe in die Gesamtorganisation zu bringen und gleichzeitig den innovativen Charakter eines Projektes zu behalten.

3.3.1 Rollen

Die eindeutige Zuordnung von Personen zu den Projektrollen ist ebenso wichtig, wie klare Aufgaben- und Zuständigkeitsabgrenzungen. Mit Hilfe der Rollen werden personenunabhängige Erwartungen und Handlungen festgelegt und dadurch standardisierbar. Die Unsicherheit im Projekt wird verringert, sowie Befugnisse und Verantwortlichkeiten geklärt.[80]

Diese formalen Rollen sind in der Regel:

- Projektleiter
- Projektauftraggeber
- Teammitglieder
- Lenkungsausschuss

3.3.2 Aufbauorganisation

Mittels der Aufbauorganisation wird die Art und Weise der Verteilung und Koordination der einzelnen Projektaufgaben geregelt. Durch die drei Gestaltungsparameter: Spezialisierung, Delegation und Koordination können unterschiedliche Modelle der Projektorganisation realisiert werden.[81] Spezialisierung legt den Grad der Arbeitsteilung fest, mittels Delegation werden Kompetenzen von der Führung auf den Projektleiter und dann auf die Teammitglieder übertragen. Koordination ermöglicht es, die durch Spezialisierung und Delegation erfolgte Zerlegung des Projektes einer gemeinsamen Aufgabenerfüllung zuzuführen.[82]

In der Fachliteratur werden drei bestimmende Grundformen von projektmanagement-spezifischen Organisationen beschrieben:[83]

- Stabs-Projektorganisation
- Matrix-Projektorganisation
- Reine-Projektorganisation

Die genannten Organisationsformen unterscheiden sich primär durch folgende Merkmale:[84]

- Verantwortung und Entscheidungsbefugnis durch die Unabhängigkeit der Projektorganisation von der Linienorganisation
- Art und Umfang der internen Kommunikation und Zusammenarbeit
- Strategische Bedeutung für die Organisation

Die Stabs- oder auch funktionale Projektorganisation wird sehr oft in funktional-hierarchischen Organisationen, als ergänzende Arbeits- und Organisationsform eingesetzt.[85] Es charakterisiert sich im Wesentlichen durch fehlende Entscheidungsbefugnisse des Projektmanagers. Die Projektmitarbeiter bleiben ihren jeweiligen Linienvorgesetzten unterstellt.[86] Ein großer Vorteil ist die einfache organisatorische Umsetzung und die Flexibilität der Mitarbeiter. Nachteilig wirkt sich aus, dass niemand die volle Verantwortung trägt und somit eine Identifizierung mit dem Projekt ausbleibt und andere Anreize gesucht werden müssen.

Bei der Matrix-Projektorganisation werden das vertikale Linienmanagement und das horizontale Projektmanagement als Führungssysteme verknüpft.[87] Die Projektmitarbeiter behalten ihre Stelle in der Fachabteilung und bleiben ihren Vorgesetzten disziplinarisch unterstellt. Allerdings hat nun der Projektleiter die fachliche Weisungsbefugnis und trägt die Gesamtverantwortung für den Projekterfolg.[88] Damit wird eine höhere Identifizierung zu dem Projekt und zum Projekterfolg angestrebt. Als Problem stellt sich das Konfliktpotenzial dar, da für die Mitarbeiter zwei verschiedenen Instanzen Weisungsbefugnis haben.[89] Damit diese relativ widerspruchsfrei sind, bedingt es einer partnerschaftlichen Arbeit zwischen dem Projektleiter und dem Fachvorgesetzten.[90] Wodurch die Möglichkeiten geschaffen werden, verkrustete Strukturen aufzubrechen und neues Wissen in die Fachabteilungen zu bringen.

Bei der Reinen Projektorganisation sind die Projekte komplett aus der Linie ausgegliedert und werden zu selbstständigen Elementen der Organisation. Projektleiter erhalten die volle Verantwortung und die Mitarbeiter werden dem jeweiligen Projekt zugeteilt und sind fachlich und personell dem Projektleiter unterstellt.[91] Vorteilhaft ist so die volle Identifikation mit dem Projekt, eine Gruppenbildung mit positiven Auswirkungen auf den Projekterfolg ist möglich. Es herrschen kurze Entscheidungswege und eine schnelle Reaktionszeit auf Abweichungen. Es muss darauf geachtet werden, dass die Mitarbeiter nach Ende des Projektes wieder in ihre Stammorganisation eingegliedert werden, bzw. ein neues Projekt vorhanden ist, um entstehende Unsicherheit zu verringern. Gleichzeitig bedingt es eine mitunter ineffiziente Personalauslastung, da die gleichmäßige Verteilung von Arbeit nicht immer gewährleistet ist.[92]

Allgemein kann festgehalten werden, dass folgende Faktoren den Erfolg eines Projektes begünstigen:[93]

- eindeutiger Auftraggeber
- klare realistische Aufgabenformulierung
- Schulung der Projektbeteiligten
- Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung
- Ressourcenverfügbarkeit
- Unterstützung durch den Auftraggeber
- bekanntes Projektende

Dazu ist es sinnvoll, wenn Projektleiter und Projektteammitglieder über eine ausreichende Fach- und Methodenkompetenz verfügen. Es ist sinnvoll, wenn ausgeprägte sozial-kommunikative Kompetenzen wie:

- Kooperationsfähigkeit,
- Konflikt- und Integrationsfähigkeit,
- Dialog- und Teamfähigkeit

für das erfolgreiche Zusammenarbeiten im Projekt vorhanden sind.

Für besondere Leistungen in der Projektarbeit sind durch die Einmaligkeit eines Projektes auch einmalige Vergütungs- und Anerkennungsmöglichkeiten zu schaffen.[94] Als Problem wird die Leistungsbeurteilung gesehen. Insbesondere, wie und von wem das Ergebnis objektiv zu beurteilen ist.[95] Die Vergütungsinstrumente der Linienarbeit lassen eine Honorierung von zeitlich begrenzten Sonderleistungen nicht zu.[96] Dementsprechend ist zu regeln, dass Projektmitarbeiter von dem Projektleiter und dieser vom Entscheider für ihre Projektaufgabe beurteilt werden.[97] Als mögliche Faktoren eines erfolgsabhängigen Vergütungssystems gelten der individuelle Projekterfolg für Leiter und Mitarbeiter, der Gesamtprojekterfolg und der Erfolg der Gesamtorganisation.[98]

[...]


[1] Hagen, S. (2009): S. 3.

[2] Siehe bspw. Praxisleitfaden Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung des BMI.

[3] Vgl. Jähne, J. C. (2014): S. 1.

[4] Vgl. Hagen, S. (2009): S. 2.

[5] Vgl. Jähne, J. C. (2014): S. 1.

[6] Vgl. Hopp, H.; Göbel, A. (2008): S. 197.

[7] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen beziehen sich auf beiderlei Geschlecht.

[8] Vgl. Eichhorn, P. (Hrsg.); Friedrich, P. (2003): 760.

[9] Tschannen, P.; Zimmerli, U.; Müller, M. (2009): S. 10.

[10] Schedler, K.; Proeller, I. (2003): S. 15 f.

[11] Vgl. Kippels, K. (2009): S. 33.

[12] Vgl. ebd.

[13] Vgl. ebd.

[14] Beamte oder Angestellte werden als gleich angesehen, da der Unterschied des Tarifrechts und des Beamtenrechts im Hinblick auf Anreizsysteme keine größeren Auswirkungen hat.

[15] Vgl. Hagen, S. (2009): S. 253 f., Schedler, K.; Proeller, I. (2009): S. 208.

[16] Vgl. Schedler, K.; Proeller, I. (2009): S. 15 f.

[17] Vgl. ebd..

[18] Vgl. Schedler, K.; Proeller, I. (2009): S. 15.

[19] Vgl. Lecheler, H. (1997): S. 501.

[20] Vgl. Schedler, K.; Proeller, I. (2009): S. 22 f.

[21] Diese Gesetzesentwürfe sind nicht bindend, haben aber einen Zwang zur Diskussion und Behandlung.

[22] Vgl. Hagen, S. (2009): S. 149.

[23] Vgl. Hagen, S. (2009): S. 149.

[24] Vgl. Thom, N.; Ritz, A. (2000): S. 20.

[25] Vgl. Holtkamp, L. (2009): S. 65.

[26] Vgl. Schedler, K.; Proeller, I. (2009): S. 5.

[27] Vgl. Hagen, S. (2009): S. 155.

[28] Vgl. ebd..

[29] Vgl. Hagen, S. (2009): S. 157.

[30] Schedler, K.; Proeller, I. (2009): S. 5.

[31] Vgl. Schedler, K.; Proeller, I. (2009): S. 54 f., S. 63 f, S. 87 f. S. 167 f., S. 193 ff., Hagen, S. (2009): S. 156.

[32] Vgl. Schedler, K.; Proeller, I. (2009): S. 154 f.

[33] Vgl. Holtkamp, L. (2009): S. 65.

[34] Vgl. Schuppert, G. F. (2007): S. 465.

[35] Holtkamp, L. (2009): S. 66.

[36] Heinelt, H. (2010): S. 35.

[37] Vgl. Holtkamp, L. (2009): S. 65.

[38] Vgl. Reichard, C., (2002): S. 25 ff.

[39] In Anlehnung an Reichard, C., (2002): S. 25 ff.

[40] E-Government als elektronische Abwicklung von Informations- und Kommunikationsprozessen der öffentlichen Verwaltung mit Bürgern, Wirtschaft und für die Organisation interner Abläufe.

[41] Vgl. Hopp, H.; Göbel, A. (2008): S. 43.

[42] Vgl. Bogumil, J.; Grohs, S.; Kuhlmann, S. (2006): S. 180.

[43] Vgl. Hopp, H.; Göbel, A. (2008): S. 44.

[44] Vgl. Robert Bosch Stiftung (Hrsg.) (2009): S. 18 ff.

[45] Vgl. Zawatka-Gerlach, U. (2013): S. 1.

[46] Vgl. Gartner, P. ; Wuttke, T. (2000): Berlin. S. 4.

[47] Deutsches Institut für Normung. DIN 69901-1: 2009-01.

[48] Vgl. Patzak, G.; Rattey, G. (1998): S. 8

[49] Vgl. Deutsches Institut für Normung. DIN 69901-1: 2009-01.

[50] Vgl. Hölzle, K. (2009): S. 14.

[51] Vgl. Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2008): S. 7.

[52] Vgl. BMI (2013): S. 13.

[53] International Project Management Association.

[54] IPMA (1999): S. 23, zit. in Hagen, S. (2009): S. 30.

[55] Vgl. Hölzle, K. (2009): S. 14.

[56] Vgl. Sperber, T. (2008): S. 8.

[57] Vgl. Gartner, P.; Wuttke, T. (2000): S. 4.

[58] Vgl. Hölzle, K. (2009): S. 17 f.

[59] Vgl. Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2008): S. 39.

[60] Vgl. Müller, E.; Spanner-Ulmer, B. (2005): S. 106.

[61] Vgl. ebd.

[62] Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2008): S. 41.

[63] Vgl. Ulrich, H.; Probst, G. J. B. (1995): S. 170 f.

[64] Vgl. Gartner, P.; Wuttke, T. (2014): S. 41.

[65] Vgl. Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2008): S. 41

[66] Vgl. BMI (Hrsg.) (2013): S. 14 ff., Schiersmann, C.; Thiel, H. U. (2014): S. 196 ff.

[67] Vgl. Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2008): S. 42.

[68] Vgl. Karavul, B. (2014): S. 1.

[69] Vgl. Bronner, A. (2003): S. 210.

[70] Vgl. Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2008): S. 43.

[71] Vgl. BMI (Hrsg.) (2013): S. 34 f.

[72] Vgl. Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2008): S. 249.

[73] Vgl. Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2008): S. 43.

[74] Vgl. Hagen, S. (2009): S. 58.

[75] Vgl. Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2008): S. 44.

[76] Vgl. Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2008): S. 331 ff.

[77] Vgl. Madauss, B. J. (2000): S. 84.

[78] Vgl. Patzak, G.; Rattey, G. (1998): S. 143.

[79] Vgl. ebd.

[80] Vgl. Patzak, G.; Rattey, G. (1998): S. 143 f.

[81] Vgl. Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2008): S. 61 f.

[82] Vgl. Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2008): S. 61.

[83] Vgl. Beck, T. (1996): S. 81.

[84] Vgl. Beck, T. (1996): S. 82 f.

[85] Vgl. Hagen, S. (2009): S. 122.

[86] Vgl. ebd.

[87] Vgl. Krallmann, H.; Schönherr, M.; Trier, M. (2007): S. 123.

[88] Vgl. ebd.

[89] Vgl. Hagen, S. (2009): S. 131.

[90] Vgl. Krallmann, H.; Schönherr, M.; Trier, M. (2007): S. 124.

[91] Vgl. Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2008): S. 615.

[92] Vgl. Hagen, S. (2009): S. 135.

[93] Vgl. Führer, A.; Züger, R. M. (2010): S. 15 f.

[94] Vgl. Kraus, G.; Westermann, R. (1995): S. 170.

[95] Vgl. ebd.

[96] Vgl. ebd.

[97] Vgl. ebd..

[98] Vgl. Hölzle, K. (2009): S. 147.

Details

Seiten
67
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668075344
ISBN (Buch)
9783668075351
Dateigröße
932 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v309152
Institution / Hochschule
Technische Universität Dresden – IHI
Note
2,0
Schlagworte
projektmanagement verwaltung anreizsysteme implementierung

Autor

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Titel: Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung. Anreizsysteme für eine Implementierung