Humor als Erfolgsfaktor in Unternehmen

Management Summary

Wie viel haben die Menschen im Arbeitsalltag zu lachen? Welchen Stellenwert hat Humor im Geschäftsalltag? Und wie steht es um den Humor, die Zufriedenheit, die Motivation und das Stressempfinden von Mitarbeitern? Welchen Einfluss übt die Führungskraft aus?

Zweck Mit solchen und ähnlichen Fragen soll in dieser Bachelor Thesis untersucht werden, wie es um die Zufriedenheit, die Motivation und das Stressempfinden der Mitarbeiter steht, und inwiefern ein humorvoller charismatischer Führungsstil Einfluss darauf haben und als noch oft unterschätzter Erfolgsfaktor in Unternehmen eingesetzt werden kann. Dafür werden die Teilaspekte Humor, Charisma und Führungsstärke im Hinblick auf eine erfolgreiche Führung in der Theorie zusammengeführt, um zu prüfen, wie sie sich - richtig und behutsam eingesetzt - auf die Mitarbeiterbindung in Unternehmen auswirkt.

Resultate In einer Online-Umfrage als Quasi-Experiment haben 202 Versuchspersonen teilgenommen, welche alle in eine Gruppe zusammengefasst wurden, um den Zusammenhang zwischen humorvollem Führungsstil und der Motivation, der Zufriedenheit und dem Stressempfinden von Mitarbeitern zu untersuchen. Die Resultate zeigten auf, dass sich die Teilnehmer grundsätzlich mehr Humor im Arbeitsalltag wünschen, dass es jedoch immer noch erhebliche Unterschiede in der Wahrnehmung von Humor gibt und Humor mehr im Führungsstil ihrer Vorgesetzten und in den Unternehmenskulturen verankert werden könnte. Humor hat im Geschäftsalltag noch immer nicht den Stellenwert erreicht, den er haben sollte. Diese Zurückhaltung dem Humor und der Freude an der Arbeit gegenüber kann nur durch ein Umdenken innerhalb der Unternehmen und den Menschen darin stattfinden, indem der Humor als Potenzial erkannt und eine entsprechende Unternehmenskultur mittels Wertewandel gefördert und umgesetzt wird.

Schlussfolgerungen Obwohl der Humor ein noch immer häufig unterschätzter Erfolgsfaktor in Unternehmen ist, wird aus den Aussagen der befragten Personen klar ersichtlich, dass sich viel mehr Mitarbeiter und Führungskräfte einen humorvolleren Führungsstil wünschen. Dabei soll keineswegs auf einen respektvollen zwischenmenschlichen Umgang im Arbeitsalltag verzichtet werden, sondern ganz im Gegenteil, als eine weitere Führungsstärke, einen weiteren Mehrwert für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter bringen. Denn motivierte und gesunde Mitarbeiter können Höchstleistungen erbringen, wenn die Unternehmen, Führungskräfte aber auch die Mitarbeiter selber sich als das eigentliche Kapital erkennen und entsprechend für die Zukunft umdenken.

Inhaltsverzeichnis

Management Summary ... I

Inhaltsverzeichnis ... II

Abkürzungsverzeichnis ... III

Abbildungsverzeichnis ... IV

Tabellenverzeichnis ... V

1 Einleitung ... 1

2 Theorie ... 7
2.1 Humor und Lachen ... 7
2.2 Kommunikation ... 13
2.2.1 Das Sender-Empfänger-Modell von Shannon & Weaver (1948) ... 14
2.2.2 Das Vier-Ohren-Modell von Friedemann Schulz von Thun (1948) ... 15
2.2.3 Die Transaktionsanalyse von Eric Berne (1950) ... 17
2.3 Motivation ... 19
2.3.1 Die Maslowsche Bedürfnispyramide (1954) ... 21
2.3.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg (1959) ... 22
2.3.3 Die Theorie X und Theorie Y von Douglas McGregor (1960) ... 24
2.3.4 Die Dreifaltigkeitstheorie von McClelland (1971) ... 24
2.4 Stress ... 26
2.4.1 Transaktionales Stressmodell von Lazarus (1984) ... 27
2.5 Führung ... 29
2.5.1 Die Theorie X und Theorie Y von Douglas McGregor (1960) ... 29
2.5.2 Die vier Menschenbilder nach Edgar H ... Schein (1965) ... 32
2.5.3 Führungserfolg und Führungsstil ... 33
2.5.4 Situatives Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1977) ... 36
2.5.5 Führungs- versus Mitarbeitermangel ... 39
2.6 Charisma ... 41
2.7 Forschungsfrage ... 44
2.8 Hypothesen ... 45

3 Methoden ... 46
3.1 Versuchspersonen ... 46
3.2 Störvariablen ... 47

4 Resultate ... 49

5 Diskussion ... 62

Literaturverzeichnis ... 71

Internetquellen ... 73
Weitere beachtenswerte Links zu Humor ... 74

Anhang A Online-Fragebogen ... 75

Anhang B Statistische Daten der Häufigkeiten ... 83

Anhang C Korrelationen nach Pearson und Spearman ... 95

Abkürzungsverzeichnis

engl. - englisch
etc. - et cetera
EU-OSHA - Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz (engl. European Agency for Safety and Health at Work)
EU-27 - 27 Staaten, die der heutigen EU angeschlossen sind.
griech. - griechisch
i. d. R. - in der Regel
jap. - japanisch
lat. - lateinisch
o. Ä. - oder Ähnliches
sog. - sogenannt
u. a. - unter anderem
vs. - versus
z. B. - zum Beispiel

Anmerkung:
Des Weiteren wird für eine bessere Lesbarkeit jeweils auf die weibliche Form bei den Vorgesetzten verzichtet, was aber selbstverständlich nicht die Frauen in den Führungspositionen ausschliesst.

[Darstellung für diese Leseprobe verändert]

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gallup Engagement Index (Quelle: Berke-meyer Unternehmensbegeisterung) ... 3

Abb. 2: Unterschiedliche Arten von Humor und deren Wirkungen. (Kresse et al., 2008, S. 39) ... 13

Abb. 3: Modell der Informationsübermittlung. (Hintermann, 2007, S. 12) ... 15

Abb. 4: Vier-Ohren-Modell (Huber, 2013, Folien, S. 19) ... 16

Abb. 5: Ich-Zustände der Transaktionsanalyse (Kälin/Müri 2005, S. 37) ... 18

Abb. 6: Flow-Modell nach Csíkszentmihályi (Basierend auf Kirchler, 2011, S. 324) ... 21

Abb. 7: Dynamische Darstellung der Bedürfnis-hierarchie (Quelle: Guttmann, P. 2012) ... 22

Abb. 8: Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (Basierend auf Kirchler, 2011, & Bolliger, 2009) ... 23

Abb. 9: Transaktionales Stressmodell von Lazarus (Quelle: Guttmann, P. 2012) ... 28

Abb. 10: Führungsstile je nach Betonung der Führungspersönlichkeit (Gmür et al., 2011, S. 63 f.) ... 34

Abb. 11: Situational Leadership II Model (Blanchard, 2012) ... 37

Abb. 12: Verteilung Geschlecht ... 49

Abb. 13: Verteilung der Altersgruppen ... 49

Abb. 14: Verteilung der beruflichen Tätigkeit ... 50

Abb. 15: Verteilung des Karrierestatus ... 50

Abb. 16: Beurteilung des Unternehmens ... 51

Abb. 17: Verteilung der Zufriedenheit der Vpn ... 51

Abb. 18: Verteilung der Führungsstile der Vorgesetzten ... 52

Abb. 19: Verteilung des Kommunikationsverhaltens der Vorgesetzten ... 52

Abb. 20: Verteilung des Verhaltens der Vorgesetzten ... 53

Abb. 21: Verteilung des Vertrauens der Mitarbeiter zum Vorgesetzten ... 53

Abb.22: Verteilung des Einflusses des Vorgesetzten auf Zufriedenheit der Mitarbeiter ... 54

Abb. 23: Verteilung des (sehr) hohen Stellenwerts von Humor ... 54

Abb. 24: Verteilung des Lachens und Humors im Allgemeinen ... 55

Abb. 25: Verteilung des Lachens und Humors im Geschäftsalltag ... 55

Abb. 26: Verteilung der Bemerkungen zu Lachen und Humor im Geschäftsalltag ... 56

Abb. 27: Verteilung der Mitarbeitermotivation ... 56

Abb. 28: Verteilung des Einflusses des Unternehmens auf die Arbeitsmotivation ... 57

Abb.29: Verteilung der Einflussfaktoren auf die Arbeitsmotivation ... 57

Abb. 30: Verteilung Einflusses von Stress ... 58

Abb. 31: Verteilung der Bemerkungen zu Stress ... 58

Abb. 32: Humor VG fördert Motivation ... 59

Abb. 33: Einfluss Humor auf Motivation ... 59

Abb. 34 : Zufrieden mit dem Vorgesetzten ... 60

Abb. 35: Einfluss auf Zufriedenheit ... 60

Abb. 36: Einfluss Humor VG auf Stress ... 61

Abb. 37 : Einfluss Humor auf Motivation ... 96

Abb. 38 : Zufrieden mit dem Vorgesetzten ... 97

Abb. 39 : Einfluss auf Zufriedenheit ... 98

Abb. 40 : Einfluss Humor VG auf Stress ... 99

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mittelwert, Standardabweichung H1 ... 95

Tabelle 2: Korrelationen von Humor des Vorgesetzten und Motivation für H1 ... 95

Tabelle 3: Mittelwert, Standardabweichung H1 ... 96

Tabelle 4: Korrelationen von Humor VG und Mitarbeitermotivation H1 ... 96

Tabelle 5: Mittelwert, Standardabweichung H2 ... 97

Tabelle 6: Korrelationen von Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten für H2 ... 97

Tabelle 7: Mittelwert, Standardabweichung H2 ... 98

Tabelle 8: Korrelationen Einfluss von Humor des Vorgesetzten auf Zufriedenheit H2 ... 98

Tabelle 9: Mittelwert, Standardabweichung H3 ... 99

Tabelle 10: Korrelationen von Humor auf negatives Stressempfinden der Mitarbeiter H3 ... 99

1 Einleitung

Laut einer Untersuchung der Europäischen Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz (EU-OSHA) von 2009 ist arbeitsbedingter Stress eines der grössten Gesundheits- und Sicherheitsrisiken in Europa (Milczarek, Schneider & Rial González, 2009). Stress wurde dabei als das zweithäufigste arbeitsbedingte Gesundheitsrisiko genannt, das 22 % der Arbeitnehmer in den EU-27-Ländern betrifft¹; die Zahl stressbedingter negativer Auswirkungen auf die Gesundheit steigt laut dem Bericht der EU-OSHA jedoch weiter. Die sich laufend verändernde Arbeitswelt, die Globalisierung, der Fachkräftemangel und der demografische Wandel stellen immer höhere Ansprüche an Unternehmen und ihre Mitarbeiter. Laut der EU-OSHA-Studie werden als die häufigsten Stressfaktoren Restrukturierungen, Outsourcings, höhere Flexibilität bezüglich Funktion und Fähigkeiten, aber auch befristete Arbeitsverträge, erhöhte Arbeitsunsicherheit, höherer Arbeits- und Termindruck, unflexible lange Arbeitszeiten und eine ungenügende Work-Life-Balance gezählt (Milczarek et al., 2009). Schätzungen zufolge können 50 - 60 % aller krankheitsbedingten Arbeitsausfälle auf Stress am Arbeitsplatz zurückgeführt werden, was sich nicht nur in den Krankengeschichten der Betroffenen, sondern auch in der hohen Zahl der Krankheitsausfälle samt Folgekosten in der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit widerspiegelt². Stress am Arbeitsplatz kann jede Hierarchiestufe treffen: Allein in Deutschland leiden 40 % der Führungskräfte in Wirtschaft und Politik an Depression, Burnout und Krebserkrankungen; die Dunkelziffer wird laut Studien der Freien Universität Berlin sogar noch höher eingeschätzt¹.

In der 2001 durchgeführten Umfrage des Gallup Instituts wurde z. B. herausgefunden, dass nur 16 % der Deutschen engagiert am Arbeitsplatz sind, woraus Gallup einen Schaden von EUR 221 Milliarden pro Jahr errechnete (Kresse & Ullmann, 2008, S. 8). Demnach fühlen sich 84 % der Arbeitnehmer ihrem Unternehmen gegenüber nicht verpflichtet, fehlen häufiger, sind eher bereit, den Arbeitgeber zu wechseln, empfehlen Produkte und Dienstleistungen des eigenen Unternehmens nicht weiter, raten Freunden und Bekannten ab, sich bei ihrem Unternehmen zu bewerben, entwickeln wegen langandauernden starken Stresses (Disstress) ein negatives Verhalten den Mitmenschen gegenüber, haben kaum Aussichten auf eine Karriere bei ihrem Arbeitgeber und empfinden wenig Freude bei ihrer Arbeit.

Laut Kresse und Ullmann (2008, S. 10) sind humorvolle Menschen leistungsfähiger, flexibler, kontaktfreudiger, erfolgreicher, gesünder und erweisen sich in Stresssituationen als belastbarer. Denn wer mehr Spass an der Arbeit hat, schaut seltener auf die Uhr, leidet weniger unter Reorganisationen oder ist mit seinem Lohn weniger unzufrieden. Man kann sogar so weit gehen und sagen, dass man eher in einen Workflow finden, sich gänzlich in die Arbeit vertiefen und viel zufriedener seine Ziele erreichen kann. Fehlende Freude bei der Arbeit kann eine der Ursachen für Unzufriedenheit und Krankheitsausfälle sein, weshalb immer mehr Unternehmen weltweit den Humor und Spass bei der Arbeit als Potenzial zur Leistungssteigerung und Kostensenkung für sich entdecken, fördern und in ihre Unternehmenskultur fest einbinden. Laut Berenbrinker und Karpawitz (2009) konnte „in zahlreichen Studien nachgewiesen werden, dass sich Mitarbeiter weniger mit den Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens identifizieren als über das menschliche Miteinander“ (siehe auch Bessier, 2006). Sie führen weiter aus, dass laut einer weltweiten Befragung des Pew Research Center for People viel Potenzial und Know-how verloren gehen, weil sich ca. 60 % der Mitarbeiter in eine innere Verweigerung flüchten, da Angst und Unsicherheit das innerbetriebliche Klima dominieren (Berenbrinker & Karpawitz, 2009). Eine positive zwischenmenschliche Kommunikation könnte jedoch ein ausschlaggebender Erfolgsfaktor in Unternehmen sein, gerade weil die Mitarbeiter und Führungskräfte viel Zeit in Sitzungen verbringen, jedoch mehr mehr über Zahlen und Fakten und fast nie über das zwischenmenschliche Miteinander sprechen. Berenbrinker und Karpawitz (2009) führen weiter aus, wie Führungskräfte den Humor als Erfolgsfaktor für sich entdecken und in eine Erfolgsstrategie umwandeln, um z. B. schwierige Situationen zu entschärfen, und so den Humor im Arbeitsalltag als Kommunikationsmittel erfolgreich einsetzen könnten (Berenbrinker et al., 2009). Das deutsche Sprichwort „Mit Humor geht alles besser“³ passt heute wie früher für die Geschäftswelt und den Arbeitsalltag. Eine humorvolle Einstellung und Lebenshaltung inspiriert nicht nur Mitarbeiter, Führungskräfte, Kunden und Geschäftspartner, sondern eröffnet auch bessere Kommunikationswege, stärkt die Beziehungen und das Vertrauen untereinander und führt zu angenehmeren und gesünderen Arbeitsbedingungen. Humor wird deshalb in den letzten Jahren immer öfter als eine wichtige Führungskompetenz betrachtet und gefördert, um in Unternehmen eine neue Kultur der Menschlichkeit und Kreativität zu etablieren. Führungspersönlichkeiten, die heikle Konfliktsituationen humorvoll entschärfen oder Humor im Arbeitsalltag als wertvolles Kommunikationsmittel anwenden, geniessen meist eine grössere Akzeptanz. Humor wird heute immer mehr zu einer Erfolgsstrategie. Denn wo gelacht wird, fühlen sich die Menschen wohl und können besser und vor allem gesünder arbeiten (Berenbrinker et al., 2009). Der Wertewandel im heutigen Dienstleistungszeitalter führt weg von Disziplin, Leistung und Pünktlichkeit des früheren Industriezeitalters hin zu mehr Flexibilität, Anpassung, Risikofreude, Enthusiasmus und Empathie. Laut Erhebungen des Bundesamts für Statistik von 2012 können Emotionen wie z. B. Ängste vor Jobverlust, geringe Wertschätzung oder psychosoziale Belastungen in einer sich laufend verändernden Arbeits(um)welt die Leistung mindern, was sich dann in der Folge auch auf die Motivation, die Leistungsfähigkeit und die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen stark auswirken kann (Marquis, 2014). Die eigene persönliche Einstellung des Mitarbeiters spielt dabei genauso eine wesentliche Rolle wie diejenige der Führungskraft. Während ein Mitarbeiter bei leichterem Druck beinahe zusammenbricht, wächst ein anderer an den Herausforderungen förmlich über sich selbst hinaus und schöpft damit sein Potenzial besser aus (Menkes, 2012, S. 37) , so dass von Stress oder Burnout nicht im Entferntesten die Rede sein kann. Bei vielen Menschen wirkt kurzfristiger Stress (Eustress) eher anregend und stimulierend. Nicht nur der Grad der Selbst- und Fremdbestimmung übt einen grossen Einfluss auf die Motivation, die Produktivität und den Erfolg aus (vgl. Seiwert, 2011), sondern auch die individuelle Einstellung, aber auch eine Führungsstärke (Menkes, 2012) und Führungsstil der Führungskräfte (Kirchler, 2011).

Abb. 1 Gallup Engagement Index (Quelle: Berkemeyer Unternehmensbegeisterung)

[Abb. in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Der von 2001 bis 2013 gemessene Gallup Engagement Index⁴ hat die emotionale Bindung der Mitarbeiter an Unternehmen gezeigt. 2013 waren nur 16 % der Mitarbeiter engagiert und fühlten sich mit dem Unternehmen verbunden. 67 % waren sog. Mitläufer, fühlten sich emotional wenig an das Unternehmen gebunden und machten Dienst nach Vorschrift.

17 % der Mitarbeiter verhielten sich sogar destruktiv, arbeiteten gegen das Unternehmen und hatten innerlich bereits gekündigt (vgl. z. B. Horbach, 2008). Der Gallup-Studie zufolge hegte fast jeder fünfte Mitarbeiter keinerlei emotionale Bindung zum Unternehmen (mehr) und war dort nur tätig, weil er (noch) nichts Besseres gefunden hatte. Solche Mitarbeiter arbeiten laut Horbach (2008) gegen das Unternehmen, indem sie Informationen zurückhalten, stören und schlimmstenfalls das Unternehmen aktiv schädigen. Laut Humorcare⁵ liegt dieser Zustand am direkten Vorgesetzten und seinem Führungsstil, aber auch daran, dass die Mitarbeiter keinen Spass (mehr) an der Arbeit haben. Und genau hier müssten die Führungskräfte ansetzen, doch sie können oft wegen Zeitdrucks und Stresses oder ihrer eigenen Unwissenheit oder Unfähigkeit im Umgang mit den Mitarbeitern die Probleme nicht erkennen und angehen (Marquis, 2014). Die Folgen sind seitens der Mitarbeiter steigende Demotivation, Ineffizienz, Leistungs- und Produktionsrückgänge, innere Kündigung sowie vermehrte Krankheitsausfälle (Milczarek et al., 2009).

Die Bedeutung und der Wert des Humankapitals steigt in der heutigen modernen und globalen Wirtschaft jedoch stetig an, was zu einem raschen Umdenken führen sollte, denn schlecht gelaunte, demotivierte und kranke Mitarbeiter schaden nicht nur sich selber, den Kollegen und Kunden, sondern dem ganzen Unternehmen (Kresse et al., 2008, S. 10). Lachen und Humor könnten wichtige Erfolgsfaktoren für die Zukunft sein, sowohl für die Gesundheit der Menschen als auch für die Wirtschaft. Laut der Lachforschung lachen Kinder bis zu 400 Mal am Tag während Erwachsene nur noch 15 - 20 Mal pro Tag und am Arbeitsplatz sogar allerhöchstens 5 Mal am Tag lachen; vor 40 Jahren wurde noch dreimal mehr gelacht als heute (Berenbrinker et al., 2009). Humorvolle und positiv charismatische Vorgesetzte geniessen eine grosse Akzeptanz bei ihren Mitarbeitern und können deren Motivation beeinflussen und sogar steigern (Kresse et al., 2008; Beutel, 2009). In den USA und Japan gilt laut Berenbrinker und Karpawitz der Humor schon lange als emotionale Intelligenzkomponente und als eine der wichtigsten Soft Skills für Führungskräfte. Amerikanische Global Player testen in Rekrutierungsgesprächen Top-Führungs-kräfte bewusst auf ihre Humorfähigkeit (Vogler, 2012); dieses Wissen um ein humorvolles Miteinander erreicht nun auch Europa. Lachen und Humor gelten seit längerem als Erfolgsstrategie in Unternehmen, um Konflikte und brenzlige Situationen im Arbeitsalltag besser zu meistern und zu entschärfen. Wo Lachen und Spass den Arbeitsalltag bereichern, fühlen sich Mitarbeiter wohl und sind produktiver und effizienter, was sich nicht nur auf den Erfolg und das Image eines Unternehmens auswirkt und dadurch weitere motivierte Mitarbeiter anzieht, sondern auch Krankheitsausfälle und Fluktuationen und damit auch Gesundheits- und Personalkosten spürbar sinken lässt (vgl. Lundin & Christensen, 2013).

Beim Humor in Unternehmen geht es keineswegs darum, den Ernst der Lage oder eine verfahrene Situation mit einem Witz zu überspielen, zwanghaft heiter zu sein, sich über jemanden lustig zu machen, ihn zu verachten oder abzuwerten, wie dies bei Spott, Ironie und Zynismus der Fall ist, sondern darum, heikle Situationen mit Konfliktpotential durch Freundlichkeit, Augenzwinkern und eine gewisse Leichtigkeit zu entschärfen und sie in für alle Beteiligten positive Bahnen zu lenken, um auf kreative Weise annehmbare Lösungen und Ideen zu finden und die Motivation zur Leistungserbringung zu steigern (vgl. Kresse et al., 2008; Titze & Patsch, 2012). Humor kann die Mitarbeiter stärker an das Unternehmen binden und damit einen weiteren Wettbewerbsvorteil bedeuten. In der heutigen globalen und immer dynamischeren Welt stellt ein humorvoller und gelassenerer Weg, Probleme und Konfliktsituationen humorvoll zu entschärfen und für alle Beteiligten annehmbarer zu machen, einen immer wichtigeren Erfolgsfaktor dar (vgl. Bodis, 2006). Das Beispiel des Fischmarkts am Pike Place in Seattle (USA) verdeutlicht, wie sich ein an sich unattraktiver Arbeitsplatz zu einem weltweit berühmten und erfolgreichen Magneten für Mitarbeiter, Kunden und Touristen entwickelt hat (vgl. Lundin & Christensen, 2013). Dieser Erfolg zeigt sich wiederum in den Erträgen und Umsätzen und untermauert die Hypothese, dass Arbeit trotz der nicht gerade idealen Arbeitsbedingungen eines kalten und nassen Fischmarkts mit glitschigen Produkten Spass machen, sich positiv auf die Motivation der Arbeitnehmer auswirken und so zu sinkenden Krankheitsausfällen, rückläufigen Fluktuationsraten und Erfolg im Unternehmen führen kann. Neben der emotionalen Intelligenz, der Empathie und dem Humor besteht ein weiterer Erfolgsfaktor eines Unternehmens im starken Personalmanagement sowie der sorgfältigen Suche, Auswahl und Förderung von Mitarbeitern und Führungskräften, was die Geschäftsleitung übernehmen sollte (vgl. Knoblauch, 2010 & 2013). Um die besten und motiviertesten Mitarbeiterfinden und halten zu können, muss die Unternehmensführung zunächst den Fokus nach innen auf die eigenen Mitarbeiter und erst dann nach aussen auf die Kunden richten (vgl. Nayar, 2013). Dies kann wiederum die Motivation und Leistungsfähigkeit weiterer Mitarbeiter sowie den Spass und die Freude an der Arbeit durch die wahrgenommene Wertschätzung und das Vertrauen zu den Mitarbeitern steigern. Knoblauch (2010) unterteilt die Mitarbeiter in drei Kategorien: A = top geeignet, B = bedingt geeignet und C = ungeeignet. Seiner Meinung nach kann man mit zu vielen B- und C-Mitarbeitern die oft wenigen A-Mit-arbeiter im Unternehmen demotivieren oder gar ganz verlieren und damit dem Unternehmen grossen Schaden zufügen. Führungsstärke zeigt dabei, wer sich u. a. eingesteht, dass C-Mitarbeiter für das Unternehmen trotz aller Bemühungen, sie zu A- oder wenigstens B-Mitarbeitern zu machen, nicht nur ungeeignet sind, sondern auch durch die negative Beeinflussung und Demotivation der übrigen Mitarbeiter dem Unternehmen massiv schaden und man sich entsprechend von ihnen wieder trennen muss (vgl. Knoblauch, 2010 & 2013).

Im folgenden Kapitel werden die verschiedenen Teilaspekte Humor und Lachen, Motivation, Stress, Führung und Charisma in der Theorie genauer beschrieben.

2 Theorie

2.1 Humor und Lachen

Der Begriff Humor stammt vom lat. Wort umor ab und bedeutet Feuchtigkeit, Nass und Flüssigkeit (Duden, Band 5, 2010). Die seelische Gestimmtheit oder das Temperament eines Menschen geht ursprünglich auf den griechischen Arzt Hippokrates und die Vier-Saft-Lehre (Humoralpathologie) zurück, bei der die vier Körperflüssig-keiten (humores: Blut, gelbe Galle, Schleim und schwarze Galle) je nach deren Vorherrschen vier Temperamenten zugeordnet wurden: Sanguiniker (Blut: heiter und aktiv), Choleriker (gelbe Galle: reizbar, erregbar), Phlegmatiker (Schleim: passiv, schwerfällig) und Melancholiker (schwarze Galle: traurig, nachdenklich). Der heutige Begriff des Humors stammt vom engl. Wort humour, das sich im 16. Jahrhundert als englische Komödie und im 17./18. Jahrhundert als eine Stilgattung entwickelte, die komische Situationen in verspielter Heiterkeit darstellte (vgl. Fietz, 2005). Shakespeare sagte schon: „Um ernst zu sein, genügt Dummheit, während zur Heiterkeit ein grosser Verstand unerlässlich ist“⁶. Bis heute konnte jedoch noch keine umfassende Theorie des Humors entwickelt werden, weil Lachen und Humor nur schwer messbar und definierbar sind. Denn fragt man die Menschen, was sie unter Humor verstehen, erhält man so viele verschiedene Antworten wie es Menschen gibt. Je nach Kultur und Land wird Humor unterschiedlich interpretiert, denn nicht jeder lacht über dieselben Witze, Anekdoten und Scherze und findet sie gleich amüsant. Jeder Mensch hat ein anderes, eigenes Verständnis davon, was lustig und humorvoll oder eher verletzend und beleidigend ist, und je nach Erziehung oder Herkunft hat man unterschiedliche Ansichten über Lachen und Humor. Der Duden (2010) definiert Humor als die „Fähigkeit und Bereitschaft eines Menschen, bestimmten Dingen wie z. B. der Unzulänglichkeit der Welt und Menschen sowie den alltäglichen Schwierigkeiten und Missgeschicken, mit heiterer Gelassenheit zu begegnen“. Der deutsche Schauspieler Theo Lingen ging sogar noch weiter und bezeichnete Humor als eine „famose Turnübung, die darin besteht, sich selbst auf den Arm zu nehmen“ (Titze & Patsch, 2012, S. 8). Der deutsche Journalist, Schriftsteller und Weltreisende Otto Julius Bierbaum hat es in seinem 1909 erschienenen Reisetagebuch „Yankeedoodlefahrt“ wie folgt ausgedrückt: „Humor ist, wenn man trotzdem lacht“⁷. Recherchiert man weiter und sucht nach Zitaten über Humor erkennt man rasch, dass Humor und Lachen eine Vielfalt von Auffassungen, Empfindungen und Bedeutungen zugewiesen wird. Hier eine weitere kleine Auswahl⁷:

„Es ist schlimm, in einem Lande zu leben, in dem es keinen Humor gibt. Aber noch schlimmer ist es, in einem Lande zu leben, in dem man Humor braucht.“ (Bertolt Brecht).

„Die Fantasie tröstet die Menschen über das hinweg, was sie nicht sein können, und der Humor über das, was sie tatsächlich sind.“ (Albert Camus).

„Der Humor ist keine Gabe des Geistes. Er ist eine Gabe des Herzens.“ (Ludwig Börne).

„Gibt es schliesslich eine bessere Form, mit dem Leben fertig zu werden, als mit Liebe und Humor?“ (Charles Dickens).

„An dem Punkt, wo der Spass aufhört, beginnt der Humor.“ (Werner Finck).

Laut Birkenbihl (2010, S. 8) weisen viele Autoren darauf hin, dass hinter jedem Lachen Unsicherheit, Nervosität, Scham oder Angst steckten und das Lachen ein „Abreagieren der dadurch ausgelösten Aggression“ sei. Birkenbihl führt weiter aus, wie bereits Aristoteles mit dem Lachen Hässlichkeit und Erniedrigung verknüpfte, Cicero dem Lachen eine gewisse Gemeinheit unterstellte und wie „unzählige Äusserungen über das bösartige Lachen gegen die Welt“ zu finden sind. Gerade weil die Fähigkeit zu lachen statt zu schlagen eine Verbesserung darstellt, kommt es sehr darauf an, wie man lacht, denn „hämisches Auslachen kann ein Vorstufe zu späterer Gewalt sein“ (Birkenbihl, 2010, S. 8). Im antiken Griechenland z. B. wurde an Festen und im Theater viel gelacht; in den Strassen wurden die Passanten sogar ausgelacht, so dass die damals grossen Gelehrten wie Plato und Pythagoras forderten, die „derben Grobheiten des (Aus)Lachens in kultivierte Ironie und feineren Witz umzulenken“⁸. Dies zeigt, wie unterschiedlich und vielfältig Humor seit Menschengedenken verstanden wurde und wie auch heute noch sorgsam und umsichtig mit Humor umgegangen werden sollte, denn Humor ist trotz allem eine ernste Sache und darf nicht zum Schaden anderer verwendet werden. Kresse und Ullmann (2008, S. 16) zufolge vermuten die Forscher, dass das Lachen bereits vor ca. 7'000'000 Jahren entstanden ist, weshalb es sich um eine viel ältere Kommunikationsform als die menschliche Sprache handelt, weil das Alter der menschlichen Sprache nur auf ca. 40'000 bis 100'000 Jahre geschätzt wird. Heute versucht die Gehirnforschung, die Gehirnregionen auszumachen, die durch das Lachen aktiviert werden. Stark vereinfacht beschreiben Kresse und Ullmann (2008, S. 17) den Lachvorgang wie folgt: Um herzhaft zu lachen, muss eine Kettenreaktion im Gehirn ausgelöst werden. Dafür wird zunächst das Komische kognitiv (durch die menschliche Erkenntnis- und Informationsverarbeitung) im Grosshirn erfasst, wofür in der Region des Stirngehirns eine Art Kontrollmechanismus abgeschaltet werden muss, um das laute und herzhafte Lachen zu erlauben. Das limbische System (der Teil im Gehirn, der u. a. die Emotionen verarbeitet, das Triebverhalten steuert und die Endorphine auslöst) entscheidet dann weiter, ob die Lachmuskeln aktiv werden sollen oder nicht. Lautes und herzhaftes Lachen regt beim Menschen nicht nur den Kreislauf und Stoffwechsel an, stärkt das Immunsystem, lindert Schmerzen und senkt das Schmerzempfinden, sondern der Mensch verliert auch die Kontrolle über seinen Körper und wird quasi gelacht. Dabei löst er Endorphine aus, entspannt sich und stärkt durch die heftigen Lachstösse und Kontraktionen des Brustkorbs Lunge und Zwerchfell. Während das einfache Lächeln ein Reflex ist, den bereits Neugeborene beherrschen, braucht es für das herzhafte Lachen einen äusseren Reiz, den Babys erst nach wenigen Wochen entdecken (siehe z. B. herzhaft lachendes Baby auf YouTube⁹).

Lachen hat aber noch weitere positive intra- und interindividuelle Auswirkungen auf den Menschen. Einerseits intraindividuell, indem er durch Lachen Frust, Ärger und Angst abbauen kann. Der Begriff Angst stammt vom lat. Wort angustiae ab, was Enge oder Mangel bedeutet (Duden, 2010). Angst führt bekanntlich zu Verengungen, z. B. der Blutgefässe, was u. a. darin zeigt, dass man weiss vor Schreck wird, weil das Blut aus dem Gesicht entweicht, aber auch in der Körperhaltung deutlich wird, indem die Schultern zusammengezogen und der Rücken gekrümmt wird, um die Weichteile wie Brust und Bauch zu schützen (vgl. Perner, 2012). Diese Körper- und Geisteshaltung kann chronisch werden, wenn man sich dies nicht bewusst macht, entsprechend dagegen steuert und die Körperhaltung wieder aufrichtet, denn gerade z. B. im beruflichen Alltag kann die Körperhaltung besonders ausschlaggebend sein. Eine melancholische oder phlegmatische Haltung unterscheidet sich wesentlich von einer cholerischen oder sanguinischen, die letztere wird dabei als die salutogenste, d. h. die gesundheitsförderndste und -erhaltendste, betrachtet. Andererseits wirkt sich Lachen interindividuell positiv auf die Menschen aus. Lachen steckt andere Menschen an und verbindet sie schneller als Kommunikation es mit Worten je kann. Ein schönes Beispiel findet sich z. B. ebenfalls auf YouTube beim Lachen in der U-Bahn¹⁰. Der Psychiater William F. Fry, der 1964 an der Stanford-University erstmals über die Auswirkungen des Lachens auf die körperlichen Vorgänge forschte, gilt als der Begründer der Gelotologie, einer noch verhältnismässig jungen Wissenschaftsrichtung. Die Gelotologie (von griech. gélōs = Lachen und griech. lógos = Wort, Sinn, Lehre, Vernunft), also die Wissenschaft über die Auswirkungen des Lachens oder kurz: die Lachforschung (Duden, 2010) beschäftigt sich seit Jahren mit steigender Anerkennung mit den menschlichen und medizinischen Auswirkungen menschlichen Lachens als wichtiger Teil des menschlichen Wesens. Dies zeigt sich wie bereits weiter oben erwähnt bei einem Baby, das lächeln und laut lachen kann, lange bevor es ein Wort sprechen kann.

Die Wichtigkeit des Lachens zeigt sich auch in fremden Kulturen (Kresse et al., 2008, S. 18): Bei vielen Indianervölkern ist das Lachen ein so wichtiges Ereignis im Leben eines kleinen Menschen, dass er erst seinen Namen erhält, wenn er das erste Mal gelacht hat. Obwohl Lachen grundsätzlich ein wichtiger Bestandteil im Leben eines Menschen ist, wird heute viel weniger gelacht als noch vor einigen Jahrzehnten. Gründe dafür gibt es genug: Einige davon sind der steigende Druck und die Unsicherheit in der Arbeitswelt, politische und finanzielle Krisen und Spannungen, Kriege, Umweltkatastrophen, menschliche Schicksale etc., die man mittels der heutigen Medien ausgiebig und oft bis ins kleinste Detail erfahren und verfolgen kann. Demgegenüber kann aber auch eine Gegenbewegung hin zu Abgrenzung und Rückzug beobachtet werden, bei der gerade in der heutigen globalisierten und von Nachrichten überladenen Welt immer mehr das Bedürfnis nach Entspannung, Lachen und Erholung in den Vordergrund rückt. Dies zeigt sich nicht nur im seit einigen Jahren steigenden Angebot an Comedyserien im Fernsehen sowie an den ausverkauften Hallen von Comedyshows, sondern auch im erhöhten Bedarf an Ratgebern und Sachbüchern über Themen wie Humor, Gelassenheit und Work-Life-Balance im (Arbeits-)Alltag. Auch die steigende Zahl an Lachseminaren für Management und Unternehmen oder Lachtherapien, Klinikclowns und Clowns für Altenheime etc. verdeutlicht, dass das Bedürfnis nach Lachen und Humor stark ist und für Führungskräfte zum Umdenken anregende Alternativen darstellen, welche sich z. B. in der Medizin, Sozialarbeit und Psychotherapie bereits erfolgreich etabliert haben. Humorvolle Führungs- und Managementkonzepte werden in Unternehmen immer öfter eingeführt und in die Unternehmenskultur integriert, weil Spass an der Arbeit und ein humorvolles Miteinander immer mehr als Erfolgsfaktor gelten und in die Erfolgsstrategie integriert werden, um ein angenehmeres Arbeits- und Betriebsklima zu schaffen (Holtbernd, 2003, S. 15). Unternehmen entdecken weltweit den Humor auch als einen „Motivationsfaktor, der den Teamgeist stärkt, Stress abbaut und kreative Ressourcen erschliesst“ (Titze & Patsch, 2012, S. 16). Humor hilft, Konflikte auf angenehme und augenzwinkernde Weise zu lösen, ohne dass jemand sein Gesicht verliert. Humorvolle Strategien zur Konfliktlösung erweisen sich im modernen Arbeitsleben als sinnvoll, denn angesichts der wachsenden fachlichen Anforderungen, des immensen Konkurrenzdrucks und der häufigen Veränderungen können Spannungen eine gute Zusammenarbeit und Kommunikation erschweren. Dabei bilden sich leicht unausgewogene Reaktionsmuster heraus, einerseits z. B. das Resignieren und das Sich-Distanzieren, was auf die Arbeitskollegen häufig provokant wirkt, und andererseits das Ausrasten und das „aggressive Sich-um-jeden-Preis-durchsetzen-Wollen“, was wiederum als Provokation empfunden wird. Eine entspannte und vertrauensvolle Kommunikation ist dann nicht mehr möglich (Titze & Patsch, 2012, S. 16). Laut Kresse und Ullmann (2008, S. 10) sind humorvolle Menschen leistungsfähiger, flexibler, kontaktfreudiger, erfolgreicher und gesünder und erweisen sich in Stresssituationen als belastbarer als diejenigen Kollegen und Vorgesetzten, die wenig(er) zu lachen haben und das Leben ohne Augenzwinkern erdulden (müssen). Sie sind keine Opfer, indem sie aktiv die Verantwortung für ihre eigene Zufriedenheit und Sichtweise in ihrem Leben und im (Arbeits-)Alltag übernehmen (Emmelmann, 2011). Wer Spass bei und an der Arbeit hat, schaut laut Kresse und Ullmann (2008, S. 11) seltener auf die Uhr, leidet weniger unter Reorganisationen und Veränderungen im Arbeitsumfeld, weil er die Geschehnisse gelassener nimmt und mit Humor den Frust abbaut und das Beste aus den Gegebenheiten macht. Den Spassfaktor und den Mehrwert bei der Arbeit haben mittlerweile neben den Personalleitern und Unternehmensberatern auch die sich an harten Zahlen und Fakten orientierenden Manager entdeckt. Humor kann im Business als produktiv und nutzbringend erachtet werden, weil er sympathisch macht und damit eine der wichtigsten Eigenschaften darstellt, um von Arbeitskollegen, Kunden und Geschäftspartnern anerkannt aber auch von Vorgesetzten positiv beurteilt zu werden (Kresse et al., 2008, S. 11). Humor ist laut Befragungen von Führungskräften und Personalleitern bei gleicher Qualifikation sogar auch ein besserer Arbeitsvermittler (Berenbrinker et al., 2009). In den USA und Japan wird Humor längst als eine emotionale Intelligenzkomponente und wichtige Sozialkompetenz gewertet, indem z. B. in Einstellungstests die sog. Humorskills bereits gezielt abgefragt und analysiert werden. Denn für eine Führungskraft ist Humor eine wesentliche Eigenschaft auch im Umgang mit der eigenen Führungsrolle und hilft, sich nicht allzu wichtig zu nehmen und mit Fehlern entsprechend umzugehen, weshalb Mitarbeiter bei hervorragenden Führungskräften Humor als eine wichtige positive Eigenschaft erachten. Oder um den Schriftsteller Hermann Hesse zu zitieren: „Aller höhere Humor fängt damit an, dass man die eigene Person nicht mehr ernst nimmt.“ ¹¹ Als entscheidender Erfolgsfaktor in der Karriere wird neben dem Fachwissen auch die Kommunikationsfähigkeit erachtet (Kresse et al., 2008, S. 12). Dabei unterstützt Humor eine bessere Kommunikation, weil er kurz- und langfristig emotional positive Beziehungen aufbaut, Konflikte entschärft, Kreativität und Flexibilität fördert und bei Wissens- und Informationsvermittlung ein hervorragender Lernkatalysator ist (Berenbrinker et al., 2009). In der Medizin wird Humor und Lachen gezielt zur Schmerzlinderung und Gesundheitsförderung eingesetzt und stellt im Umgang mit Krankheiten, im Alter und sogar - sensibel eingesetzt - beim Sterben eine wertvolle Ressource und besondere Kraftquelle dar. Der Schriftsteller Giovanni Guareschi (Don Camillo und Peppone) sagte einmal: „Humor ist die Medizin, die am wenigsten kostet und am leichtesten einzunehmen ist.“¹² Humor hilft eine positive und aufbauende Einstellung zum Leben zu entwickeln und nicht alles allzu ernst zu nehmen (Holtbernd, 2003, S. 24; Kresse et al., 2008, S. 12).

Der Humor ist wie bereits gesagt subjektiv, individuell, emotional und weniger logisch erfassbar und schwer messbar. Einer der Gründe, warum der Humor nicht exakt operationalisierbar ist, ist nicht nur seine Vielfalt bezüglich der Auffassung, was amüsant ist und was nicht, sondern auch die Wirkung von Humor und wie die Menschen unterschiedlich darauf reagieren, je nach Erfahrungen, Erziehung, Kulturkreis und eigenem Humorverständnis. Auch lachen Menschen je nach Intelligenz oder Wissensnetz über unterschiedliche Dinge (Birkenbihl, 2006): Beschäftigt sich ein Mensch z. B. viel mit Mathematik, findet er Mathematiker-Witze lustiger, als jemand der gar kein entsprechendes Mathematikwissen aufweist und je nachdem den Witz schon gar nicht versteht. Für Humor braucht es demnach neben den Kenntnissen über Kulturen, Bräuche, Themen und Fachgebiete auch Feingefühl, emotionale Intelligenz und Empathie. Der deutsche Sozialpädagoge, Sozialarbeitswissenschaftler und Vorstandsvorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Soziale Arbeit (DGSA), Prof Dr. Herbert Effinger, hat die zahlreichen Arten von Humor im folgenden veranschaulicht und mit entsprechender sozialer Wirkung und Eigenschaften beschrieben (Kresse et al., 2008, S. 39):

Abb. 2: Unterschiedliche Arten von Humor und deren Wirkungen. (Kresse et al., 2008, S. 39)

[Abb. in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Wie bereits vorgängig erwähnt, hängen Humor und Kommunikation eng zusammen, weshalb auf die Kommunikation wie folgt eingegangen wird.

2.2 Kommunikation

Der österreichisch-amerikanische Kommunikationswissenschaftler, Psychotherapeut, Soziologe, Philosoph und Autor, Paul Watzlawick hat mit seinem berühmtesten Satz „Man kann nicht nicht kommunizieren“ bereits die Wichtigkeit der Kommunikation aufgezeigt. Denn auch ohne dass man bewusst kommuniziert werden trotzdem Signale an die Umwelt geschickt mittels sog. nonverbaler Kommunikation wie Körpersprache, Stimmlage, aktivem und passivem Zuhören (Watzlawick, 2011, S. 13). Laut Watzlawick hat jede Kommunikation einen Inhalts- und Beziehungsaspekt. In einem Kommunikationsablauf ist das Verhalten des einzelnen Teilnehmers sowohl Reaktion auf das Verhalten des anderen, als auch Reiz und Verstärkung für das Verhalten des anderen. Des Weiteren bedient sich die menschliche Kommunikation digitaler und analoger Modalitäten und schliesslich können zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe symmetrisch oder/und komplementär sein (Watzlawick, 2011, S. 32). Auf die Frage, warum die Zusammenarbeit in Unternehmen nicht funktioniert, lautet die häufigste Antwort, dass es an der Kommunikation liege (Hintermann, 2007, S. 37), weil entweder Informationen nicht weitergeleitet werden oder Führungskräfte bzw. Mitarbeiter nicht (mehr) miteinander reden, weil irgendetwas vorgefallen ist. Dabei ist zwischen Information und Kommunikation zu unterscheiden. Unter Information (lat. informare für formen, [heran-/aus]bilden, darstellen und gestalten) wird eine Nachricht, Mitteilung oder Auskunft in eine Richtung verstanden (Einweg-Kommunikation), während Kommunikation (lat. communicare für vereinigen, etwas gemeinsam machen, zusammenlegen und [mit-]teilen) ein wechselseitiger Prozess der Verständigung ist. Treten bei der Informationsweitergabe Störungen auf, hemmen sie die Zusammenarbeit, verlangsamen die Arbeitsprozesse, verursachen Ärger, lösen meist negative Emotionen aus und kosten die Unternehmen je nachdem eine nicht zu unterschätzende Summe an unproduktiver Arbeitszeit und Geld. Eine gelungene Kommunikation lässt sich daran erkennen, dass man (1) in einem guten Gespräch etwas Wissenswertes (sachliche Information) erfährt oder etwas Interessantes mitteilt, dass (2) neue bereichernde Perspektiven eröffnet werden und dass (3) es Menschen verbindet und Vertrauen entwickelt (Hintermann, 2007, S. 38). Trifft mindestens eines dieser Merkmale zu, geht man zufrieden auseinander. Die mehrheitlich positiven Erfahrungen können jedoch auch dazu führen, dass man eher nachlässig umgeht mit Signalen, die Missverständnisse aufzeigen könnten. Durch eine erhöhte Aufmerksamkeit bezüglich der Wirkung der eigenen Rede auf den Gesprächspartner könnten viele Konflikte vorher vermieden oder entschärft werden.

2.2.1 Das Sender-Empfänger-Modell von Shannon & Weaver (1948)

Kommunikation ist der Austausch von Informationen bzw. alle Arten von Informationsübertragung zwischen Personen und Maschinen (Hintermann, S. 12). Für die Kommunikation zwischen Sender und Empfänger braucht es einen gemeinsamen Zeichenvorrat mit Zeichen und -systemen, die von beiden Seiten verstanden werden. Das Sender-Empfänger-Modell von Shannon & Weaver (1948) ist eine erste modellhafte Darstellung von Kommunikation aus der Nachrichtentechnik (Hintermann, 2007, S. 12).

Abb. 3: Modell der Informationsübermittlung. (Hintermann, 2007, S. 12).

[Abb. in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Darin stand nicht der Inhalt der Kommunikation im Mittelpunkt, sondern die Frage, wie Informationen technisch übertragen werden können und so einen einseitigen Übermittlungsvorgang von Senden und Empfangen einer Nachricht aufzeigt. Übertragen auf die zwischenmenschliche Kommunikation wird die Sprache als ein System von Zeichen (Codes) verstanden, bei der Laut und Bedeutung einander zugeordnet werden. Störungen können dabei beim Verschlüsseln der Nachricht seitens des Senders (Encodierung), beim Übermitteln von Nachrichten (Transmission) und beim Entschlüsseln der Nachricht auf Seiten des Empfängers (Decodierung) auftreten und so auch zu Missverständnissen führen (Hintermann, 2007, S. 14).

2.2.2 Das Vier-Ohren-Modell von Friedemann Schulz von Thun (1948)

Schulz von Thun ging in seinem Kommunikationsmodell davon aus, dass jede Nachricht aus vier Aspekten besteht (Huber, 2013, S. 4): (1) Sachaspekt (Sachohr), bei dem die Nachricht aus einer Sachinformation besteht. (2) Selbstoffenbarungsaspekt (Selbstoffenbarungsohr), weil eine Nachricht etwas über den Sender offenbart. (3) Beziehungsaspekt (Beziehungsohr), da eine Nachricht Informationen darüber enthält, wie der Sender zum Empfänger steht und was er von ihm hält.

Abb.4: Vier-Ohren-Modell (Huber, 2013, Folien, S. 19)

[Abb. in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Diese Botschaften zeigen sich häufig indirekt z. B. in der Formulierung, dem Tonfall und anderen nonverbalen Begleitsignalen. Ist der Empfänger auf diesem Ohr besonders empfindlich, erfährt er, wie er vom Sender behandelt wird. (4) Appellaspekt (Appellohr), weil fast alle Nachrichten den Empfänger beeinflussen und ihn damit auffordern sollen, etwas zu tun. Umgekehrt kann auf der Senderseite von vier Schnäbeln die Rede sein, denn je nachdem wie der Sender die Nachrichten an den Empfänger schickt, gelten auch hier die vier Aspekte der Kommunikation (Huber, 2013, S. 5). Je nachdem wie Sender und Empfänger zueinander stehen, welche Erfahrungen bereits gemacht wurden oder wie das Selbstbild aussieht, kann eine Bemerkung verschiedene Reaktionen beim Empfänger auslösen, je nachdem welches der vier Ohren beim Empfänger stärker ausgeprägt ist oder mit welchem der vier Schnäbel diese Aussage durch den Sender erfolgt (Hintermann, 2007, S. 15). Aufgrund dieser Erkenntnisse und um Missverständnisse zu vermeiden, ist es wichtig, sich bewusst zu machen, wie eine Aussage oder Nachricht beim Sender bzw. Empfänger codiert bzw. decodiert werden könnte. Schulz von Thun schlägt deshalb vor, einfache und kurze Sätze zu machen, bekannte Wörter zu verwenden oder neue zu erklären, übersichtlich und klar die Sätze zu strukturieren, das Wesentliche in der Aussage hervorzuheben und zu visualisieren (Hintermann, 2007, S. 17).

In der Praxis sieht es eher anders aus: Je nachdem welches Ohr ausgeprägt ist, hört der Empfänger eine entsprechende Botschaft heraus. Da eine Nachricht auf beiden Seiten wichtige Botschaften enthalten kann, muss der Empfänger entscheiden, wie er reagieren will, was ebenso zu Missverständnissen führen kann. Die Reaktion des Empfängers gibt dem Sender eine Rückmeldung (Feedback), wie seine Nachricht angekommen ist. Ist man sich dieses Kommunikationsmodells und seiner vier Aspekte in der täglichen Anwendung bewusst, können richtig angewendete Feedbacks die Kommunikation verbessern und Störungen und Missverständnisse rechtzeitig vorbeugen (Huber, 2013, S. 7 und 15).

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¹ www.spiegel.de/wirtschaft/eu-studie-stress-ist-haeufigster-grund-fuer-krankmeldungen-a-533007.html. Stand: 04.02.2008
² www.makora.ch/images/stories/Artikel/Artikel-Schweizer-Versicherung-Kranke-Mitarbeitende-kosten-Millionen-20090101.pdf. Stand: Januar 2009
³ http://de.wikipedia.org/wiki/Humor, Stand: 15.01.2015
⁴ http://berkemeyer.net/news/gallup-studie/. Stand: 02.02.2015
⁵ http://www.humorcare.com/informationen/fachgruppen/humor-im-unternehmen/index.php:, Stand. 02.02.2015
⁶ http://www.zitate-online.de/sprueche/kuenstler-literaten/19964/um-ernst-zu-sein-genuegt-dummheit-waehrend.html, Stand: 02.02.2015
⁷ http://www.gutzitiert.de/zitate_sprueche-humor.html. Stand: 02.02.2014
⁸ http://de.wikipedia.org/wiki/Humor. Stand: 15.01.2015
⁹ www.youtube.com/watch?v=KNk3aHdRd_o, Stand: 04.01.2007
¹⁰ https://www.youtube.com/watch?v=EeauvE1M7qc, Stand: 07.12.2011
¹¹ http://www.zitate-online.de/literaturzitate/allgemein/19858/aller-hoehere-humor-faengt-damit-an-dass-man.html. Stand: 02.02.2015
¹² http://www.zitate.eu/de/zitat/191677/giovanni-guareschi. Stand: 02.02.2015