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Implementierung des Balanced Scorecard Konzeptes

Grundsätzliche Anforderungen an die Implementierung und Analyse des niedrigen Durchdringungsgrades am Beispiel von Energieversorgungsunternehmen

Diplomarbeit 2003 71 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Vorgehensweise der Untersuchung

3. Energiewirtschaftsbranche in Deutschland
3.1 Vom Monopol zum Wettbewerb
3.1.1 Die Entwicklung der Liberalisierung international
3.1.2 Liberalisierung in Deutschland
3.1.3 Veränderungen im Energiemarkt
3.1.3.1 Veränderung der Wertschöpfungskette
3.1.3.2 Initiierter Wettbewerb
3.1.4 Das Wettbewerbsumfeld heute
3.2 Herausforderungen für die Energiewirtschaft
3.2.1 Anforderungen an die Managementpraxis – Skizzierung eines Soll-Zustandes
3.2.2 Erfahrungen in der Managementpraxis – Beschreibung des Ist-Zustandes
3.2.2.1 Verschiedene Lösungsansätze
3.2.2.2 Mangelnde strategiefokussierte Unternehmensführung

4. Balanced Scorecard [BSC] als Instrument zur Strategieumsetzung
4.1 Grenzen traditioneller Kennzahlensysteme
4.2 Begriff Balanced Scorecard
4.3 Zielsetzung und Handlungsrahmen der BSC
4.4 Aufbau der BSC
4.4.1 Die Steuerungsperspektiven der BSC
4.4.2 Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen
4.4.3 Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen
4.4.4 Strategische Maßnahmen
4.5 Erfahrungen aus anderen Branchen
4.5.1 Problemfelder
4.5.2 Chancen eines BSC-Einsatzes
4.6 Anforderungen an eine Unternehmens-BSC
4.7 Kritische Bewertung des BSC-Konzeptes

5. Thesen zu BSC in der Energiewirtschaft

6. Methoden der empirischen Untersuchung und Ergebnisse im Überblick
6.1 Der Fragebogen
6.2 Experteninterviews
6.3 Balanced Scorecard in der Energiewirtschaft

7. Analyse der Untersuchungsergebnisse: BSC in der Energiewirtschaft im Fokus
7.1 Analyseschema
7.2 Rahmendaten
7.2.1 Die Liberalisierung des Energiemarktes und ihre Folgen
7.2.2 Einfluss der Struktur der deutschen Energiewirtschaft
7.2.3 Zusammenfassung Rahmendaten
7.3 Das Strategieverständnis in den Energieversorgungsunternehmen
7.3.1 Strategieentwicklung
7.3.2 Instrumente zur Strategieumsetzung
7.3.3 Das Verständnis über BSC in den EVU
7.3.4 Gründe für die BSC-Einführung
7.3.5 Zusammenfassung Strategieverständnis
7.4 Die Ausprägung des BSC-Konzeptes in EVU
7.4.1 Ebenen der BSC-Einführung
7.4.2 Die Konzeptgestaltung
7.4.3 Mitarbeiterbeteiligung
7.4.4 Zusammenfassung BSC-Konzept
7.5 Implementierung der BSC in den EVU
7.5.1 Vorgehen in der BSC-Implementierung
7.5.2 Verantwortliche für die Implementierung
7.5.3 Einbeziehung vorhandener Konzepte in die BSC
7.5.4 Mitarbeiterbeteiligung
7.5.5 Schwierigkeiten in der BSC-Implementierung
7.5.6 Zusammenfassung Implementierungsstrategie
7.6 Anwendung der BSC
7.6.1 Kommunikation der BSC
7.6.2 Die BSC im Anwendungsprozess
7.6.3 Kopplung der BSC mit einem Leistungsbeurteilungs- und Anreizsystem
7.6.4 Zusammenfassung der BSC-Anwendung
7.7 Einschätzung der BSC durch die Anwender
7.7.1 Nutzen einer BSC
7.7.2 Werteveränderung im Unternehmen und Beurteilung einer BSC
7.7.3 Empfehlung durch die EVU
7.7.4 Zusammenfassung der Anwender-Einschätzung
7.8 Thesenüberprüfung
7.9 Der niedrige Durchdringungsgrad der BSC-Anwendung im Fokus

8. Kriterien für eine erfolgreiche BSC-Anwendung
8.1 Kriterien im Vorfeld der BSC
8.2 Kriterien in der Entwicklung einer BSC
8.3 Kriterien bei der Implementierung einer BSC
8.4 Kriterien in der BSC-Anwendung

9. Schlussbetrachtung

10. Literatur- und Quellenverzeichnis

- Abbildungsverzeichnis -

Abbildung 1 - Vorgehensweise der Untersuchung

Abbildung 2 - Entwicklung des Energieverbrauchs in Deutschland (in Mrd. KWh)

Abbildung 3 - Anteil der Kundengruppen nach Absatz der Stromversorger 1999

Abbildung 4 - Wertschöpfungskette in der Energiewirtschaft

Abbildung 5 - Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 6 - Die vier Perspektiven der BSC nach Kaplan/Norton

Abbildung 7 - Verwendete Kennzahlen in den Steuerungsperspektiven

Abbildung 8 - Beispiel von Ursache-Wirkungsbeziehungen in der BSC

Abbildung 9 - Finanzerfolgverbesserung durch BSC-Einsatz

Abbildung 10 - Analyseschema

Abbildung 11 - Beteiligte Ebenen an der Strategieentwicklung

Abbildung 12 - Zeitraum der Strategieentwicklung in EVU

Abbildung 13 - Instrumente zur Strategieumsetzung

Abbildung 14 - BSC-Durchdringungsgrad bei EVU

Abbildung 15 - Verständnis des BSC-Begriffes

Abbildung 16 - Gründe für die BSC-Einführung

Abbildung 17 - Implementierungstiefe der BSC

Abbildung 18 - Probleme bei der Operationalisierung der Unternehmensstrategie

Abbildung 19 - Quellen für die Zielwerte

Abbildung 20 - Integration vorhandener Konzepte in die BSC

Abbildung 21 - Kommunikation der BSC im Unternehmen

Abbildung 22 - Verbindung der BSC mit einem Leistungsbeurteilungs- und Anreizsystem

Tabelle 1 - Überblick über die Liberalisierung der Energiewirtschaft in Deutschland

1. Einleitung

Das Managen von Energieversorgungsunternehmen [EVU] war, ist und wird eine hoch interessante Aufgabe im Rahmen wirtschaftlicher Prozesse sein. Energie ist eine fundamentale Ressource aller Volkswirtschaften. In der modernen Industriegesellschaft hängen Produktion und viele für den Lebensstandard der Menschen wichtige Konsumbereiche von ihrer ausreichenden Verfügbarkeit von Energie ab.

Seit jüngerer Zeit kommen neue Anforderungen an die Managementpraxis der EVU aus einer umfassenden rechtlichen Neuregelung des Energiemarktes hinzu. Mit der Energiewirtschaft wurde einer der letzten regulierten Märkte in Deutschland 1998 liberalisiert. Nach der Auflösung der Monopolstruktur kam es zu einer unmittelbaren Wettbewerbsfreisetzung einer gesamten Branche. Nach dem neuen Ordnungsprinzip bestimmen Angebot und Nachfrage die Preise. Dies macht für Versorger, Produzenten, Regionalverteiler und lokale Stadtwerke eine völlige Neuausrichtung vieler Prozesse erforderlich.[1]

Eine direkte Konsequenz war die Notwendigkeit zur Restrukturierung und strategischen Neuausrichtung kommunaler, regionaler und überregionaler EVU.[2] Die EVU müssen heute verstärkt Chancen und Risiken des neuen Wettbewerbs gleichermaßen beurteilen, um wirtschaftlich nachhaltige Entscheidungen treffen zu können und im intensiven Wettbewerb um Kunden zu bestehen. Daraus folgt, dass die Entwicklung und Umsetzung einer auf die Erfolgsgaranten im verstärkten Wettbewerb angepassten Unternehmensstrategie unter Berücksichtigung der eigenen Stärken und Schwächen als entscheidender Erfolgsfaktor gegenüber der Konkurrenz an Bedeutung enorm zugenommen hat.[3]

Dass sich bereits viele Energieversorgungsunternehmen intensiv mit Fragen der strategischen Unternehmensführung und der Optimierung der Steuerbarkeit strategischer Entscheidungen beschäftigt haben, verdeutlichen die Ergebnisse einer Industriestudie der Unternehmensberatung PriceWaterhouseCoopers über Versorgungsunternehmen aus dem Jahr 2002. Bei der Untersuchung der Energieversorgungsunternehmen Deutschlands wurde herausgefunden, dass sich mehr als 90% der Energieversorger mit dem Thema der Strategieentwicklung beschäftigen.[4]

Mit der Entwicklung einer Unternehmensstrategie ist es jedoch nicht getan. Wesentlich sind die Umsetzung der Strategie und die Steuerung der Zielerreichung im Unternehmen. Aber gerade die Umsetzung der Unternehmensstrategie bereitet der Studie zufolge den EVU besondere Schwierigkeiten.[5]

Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen an die EVU wird die Balanced Scorecard [BSC] als strategisches Managementinstrument nicht nur in der Literatur und der wissenschaftlichen Diskussion als ein probater Lösungsansatz beschrieben. Unternehmen verschiedenster Wirtschaftszweige setzten mittlerweile eine BSC zur Entwicklung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie ein. Der Durchdringungsgrad von BSC in der Energiewirtschaft ist im Branchenvergleich jedoch sehr gering. Nur 7% der Energieversorgungsunternehmen wenden der PwC „BSC-Marktstudie 2002 Versorgung“ nach BSC als strategisches Führungsinstrument an.[6]

In der vorliegenden Diplomarbeit wird der Frage nachgegangen, worauf der geringe Durchdringungsgrad von BSC in den Energieversorgungsunternehmen zurückzuführen ist und welche Kriterien für eine erfolgreiche Strategieentwicklung und –umsetzung mit der BSC ausschlaggebend sind.

2. Vorgehensweise der Untersuchung

Nach der Einleitung im ersten Teil und der Vorstellung der Vorgehensweise der Untersuchung im zweiten Teil folgt im dritten Teil die Beschreibung der Energiewirtschaftsbranche und der Herausforderungen an ihre Managementpraxis aus der Liberalisierung. Im vierten Teil folgt ein kurzer Abriss des BSC-Konzeptes als Lösungsansatz zur strategiefokussierten Unternehmensführung. Eine Aufstellung von Kernthesen zur Unterstützung der Beantwortung der Frage nach der mangelnden Nachhaltigkeit erfolgt im fünften Teil. Im sechsten Teil der Diplomarbeit wird eigene Untersuchung und ihre wichtigsten Ergebnisse im Anhang vorgestellt, um dann im siebenten Teil die Daten im Vergleich mit sekundären Quellen hinsichtlich der Fragestellung der Diplomarbeit zu analysieren und die aufgestellten Thesen zu untersuchen. Erfolgskriterien für die nachhaltige BSC-Anwendung in der Energiewirtschaft werden im achten Teil erarbeitet. Der neunte Teil enthält die Schlussbetrachtungen zu dem behandelten Diplomthema.

Zur Untersuchung der Fragestellung nach dem niedrigen BSC-Durchdringungsgrad bei Energieversorgungsunternehmen wurde eine Primärerhebung mittels eines an 269 EVU gesandten Fragebogens durchgeführt. Ferner wurden im Anschluss Expertengespräche mit ausgewählten Controllern aus Energieversorgungsunternehmen geführt, die sich in ihrer Arbeit mit dem Thema BSC beschäftigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Vorgehensweise der Untersuchung

Die Untersuchung wird wesentlich von zwei Studien flankiert, die von PriceWaterhouseCoopers in Auftrag gegeben wurden, um die Erfahrungswerte der Wirtschaft im allgemeinen und von Energieversorgungsunternehmen im besonderen in Bezug auf Strategieentwicklung und BSC zu untersuchen. Diese sind:

- Die Balanced Scorecard im Praxistest: Wie zufrieden sind die Anwender? [Untersuchungsjahr 2000]
- Balanced Scorecard als strategisches Managementinstrument: BSC-Marktstudie 2002 Versorgung. [Untersuchungsjahr 2001]

3. Energiewirtschaftsbranche in Deutschland

Bemessen nach Beschäftigung, Umsatz und Investition ist dieser Wirtschaftszweig von enormer volkswirtschaftlicher Bedeutung. Obwohl die Zahl der Beschäftigten in der Energiewirtschaft seit der Liberalisierung um mehr als 15% sank, waren hier 2002 noch ca. 395.000 Arbeitnehmer beschäftigt, davon ca. 126.500 Beschäftigte in EVU. Im Vergleich dazu waren in der Automobilindustrie 2002 ca. 950.000 Beschäftigte tätig.[7] 2001 erzielten die Energieversorgungsunternehmen einen Umsatz von ca. 51 Mrd. €.[8] Die deutschen Energieversorger investierten gleichzeitig 3,9 Mrd. €, wovon 60% in die Erneuerung der Stromnetze geflossen sind.[9]

Die Branche der Energiewirtschaft zeichnet sich durch ein komplexes Beziehungsgeflecht von Stromerzeugern, Energieversorgern, Stromhändlern, Dienstleister und Endverbrauchern aus. Der Energiemarkt hat sich seit der Liberalisierung erheblich geändert. Kurzeitig traten zahlreiche Newcomer im Bereich des Energiehandels und -vertriebs auf, von denen sich aber nach einer Konsolidierungsphase nur ein Teil behaupten konnte.

Die Energiewirtschaft weist mit ihren über 800 regionalen und vor allem lokalen Unternehmen eine pyramidenähnliche Größenstruktur auf.[10] Davon sind ca. 750 Unternehmen mittlere und kleine Stadtwerke. National und international sind vor allem die vier großen Verbundunternehmen der Energiebranche tätig: RWE AG, E.ON Energie AG, EnBW Energie Baden-Württemberg AG und Vattenfall Europe. Gerade in Ostdeutschland hat die Energiewirtschaft eine außerordentliche Bedeutung für die Wirtschaft. Unter den 10 umsatzstärksten ostdeutschen Unternehmen befinden sich auch die bedeutendsten Energieunternehmen der Region: VNG Verbundnetz Gas AG, Mitteldeutsche Erdölraffinerie Spergau, VEAG Vereinigte Energiewerke AG (jetzt Vattenfall Europe) und DOW BSL Olefinverbund GmbH Schkopau.[11]

Deutschland besitzt den größten nationalen Strommarkt Europas. Auf deutsche Kunden entfallen mit rund 550 Mrd. Kilowattstunden (KWh) mehr als 20% des Stromverbrauchs in der EU.[12] Der statistische Pro-Kopf-Verbrauch liegt in Deutschland dagegen mit 6.080 KWh unter dem europäischen Durchschnitt von 6.500 KWh.[13] Seit Jahren steigt der Stromaustausch zwischen Deutschland und dem Ausland, wobei im Gegensatz zu den meisten anderen europäischen Ländern die deutsche Stromhandelsbilanz fast ausgeglichen ist. Nach Angaben der VDEW [Verband der deutschen Energiewirtschaft] exportierte die deutsche Stromwirtschaft 1999 39,5 Mrd. KWh. Dem standen 40,5 Mrd. KWh Stromimporte gegenüber, wobei der größte Anteil ausländischen Stroms von Europas größtem Stromexporteur Frankreich stammt.[14]

Wie in Abbildung 2 dargestellt ist der Primärenergieverbrauch[15] in Deutschland seit Beginn der 90er Jahre trotz wirtschaftlichen Wachstums im Trend stagnierend bis leicht rückläufig. Damit unterscheidet sich die Situation hierzulande grundlegend von der in vielen vergleichbaren Ländern, in denen mit der wirtschaftlichen Produktion auch der Energiebedarf wächst. Ursachen dieser Entwicklung sind vor allem der industrielle Niedergang Ostdeutschlands nach der Wiedervereinigung und die stetige Verbesserung der Energieeffizienz in Deutschland, die zu einer fortschreitenden Entkopplung von Wirtschaftswachstum und Primärenergieverbrauch geführt hat.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Entwicklung des Energieverbrauchs in Deutschland (in Mrd. KWh)[17]

Die größte Verbrauchergruppe im Energiebereich sind Industrie und Bergbau, gefolgt von den Privaten Haushalten und dem Handel. Eine eher untergeordnete Rolle im Energieverbrauch spielen mit je 2% Verkehr und Landwirtschaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Anteil der Kundengruppen nach Absatz der Stromversorger 1999[18]

3.1 Vom Monopol zum Wettbewerb

Die Liberalisierung des deutschen Strommarktes im Jahre 1998 folgte einem globalen Trend zur Öffnung der Energiemärkte. Die These der unantastbaren Monopole in der Energiewirtschaft wurde schon früh von den Wirtschaftswissenschaften in Frage gestellt.[19] Die Verbraucher haben hingegen relativ spät erkannt, dass der Wettbewerb als Ordnungsprinzip am ehesten geeignet ist, Strukturveränderungen herbeizuführen, um schließlich von niedrigeren Preisen zu profitieren.[20] In Tabelle 1 sind die Meilensteine der Liberalisierung des europäischen und deutschen Strommarktes dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Überblick über die Liberalisierung der Energiewirtschaft in Deutschland

3.1.1 Die Entwicklung der Liberalisierung international

Vorreiter in der Liberalisierung der nationalen Strommärkte waren Ende der 80er Jahre Chile, gefolgt von Großbritannien und den USA. Inzwischen haben die meisten lateinamerikanischen Staaten, Australien, Neuseeland, aber auch Indien, China, Pakistan, Indonesien und Skandinavien den Weg der Liberalisierung der Energiewirtschaft mehr oder weniger weit beschritten.[21]

Eine verbindliche Regelung zur Deregulierung der EU-Energiemärkte wurde durch die EU-Binnenmarktrichtlinie Elektrizität (19.02.1997) und Gas (10.08.1998) getroffen, welche sukzessive in nationales Recht der EU-Mitgliedstaaten umgewandelt werden muss. Ziel dieser Richtlinie ist es, einen europaweiten Wettbewerb der Energieversorgungsunternehmen zu initiieren, der zur Senkung der Preise für Strom und Gas führen soll.[22] Innerhalb Europas sind mittlerweile zwei Drittel des Strommarktes liberalisiert. Als Musterland der Liberalisierung in der EU gilt Großbritannien, wo die Zahl der Energieanbieter nach der Marktöffnung deutlich zunahm, die Angebote vielfältiger wurden und die Preise für Strom sanken. Insgesamt drei Millionen britische Kunden haben den Energieversorger gewechselt.[23] Der Marktöffnungsprozess wurde in Großbritannien jedoch in verschiedenen Phasen vollzogen und von einer Deregulierungsbehörde begleitet, so dass es letztlich 8 Jahre bedurfte, bis der britische Strommarkt vollständig geöffnet war.[24]

In Frankreich, das mit mehr als 400 Mrd. Kilowattstunden mehr Strom produziert als Deutschland, liegt die Elektrizitätsversorgung immer noch weitgehend in den Händen des staatlichen Energieversorgers Électricité de France (EdF), der durch eine 25%-Beteiligung an der Energie Baden-Württemberg (EnBW) nach Deutschland expandierte. Mit der Öffnung des französischen Strommarktes geht es allerdings nur langsam voran. Lediglich Deutschland, Finnland, Österreich, Schweden und Großbritannien haben ihre Märkte als Mitgliedsstaaten der EU bisher vollständig geöffnet.[25]

3.1.2 Liberalisierung in Deutschland

Seid dem Inkrafttreten des Energiewirtschaftsgesetzes am 24.04.1998 hat sich auch im deutschen Energieversorgungsmarkt ein grundlegender Wandel vom Monopol hin zum Wettbewerb vollzogen. In keinem anderen europäischen Land wurden die EU-Binnenmarktrichtlinien zur Deregulierung des Strommarktes so zügig umgesetzt wie in Deutschland. Dies sollte die Wettbewerbskraft der deutschen Wirtschaft und insbesondere der deutschen Industrie durch freie Preisbildung stärken.[26]

Entsprechend der von der Europäischen Union vorgegebenen Regeln wurde eine abrechnungstechnisch/ buchhalterische Trennung von Erzeugung, Übertragung und Verteilung/ Absatz der elektrischen Energie in den EVU vorgenommen.[27] Dieser Prozess wurde als „Unbundling“ bezeichnet. Alle Abnehmer, d.h. sowohl Endverbraucher als auch Zwischenhändler, haben nun die Möglichkeit, von jedem Anbieter Energie zu kaufen. Wesentlicher Faktor für einen dauerhaft gesicherten Wettbewerb ist der ungehinderte Zugang zu den Stromversorgungsnetzen für Dritte. Das neue Energiewirtschaftsrecht hat in diesem Zusammenhang jedoch nur einen allgemeinen Anspruch auf Zugang zu den Stromnetzen geschaffen.[28] Im Gegensatz zur Energiemarktöffnung in Großbritannien, welcher durch eine Regulierungsbehörde begleitet wurde, basiert die Liberalisierung in Deutschland auf dem Prinzip des verhandelten Netzzugangs. Detaillierte Regelungen der Netznutzung werden selbstregulierend durch die Verbände BDI (Bundesverband der deutschen Industrie), VIK (Verband der Industriellen Energie- und Kernwirtschaft) und VDEW (Vereinigung Deutscher Elektrizitätswerke) mit den Netzbetreibern und den durchleitenden Energieversorgungsunternehmen vereinbart. Ein wesentlicher Inhalt dieser Vereinbarungen ist die Trennung von Kosten für die Energie auf der einen Seite und die Kosten für die Netzbenutzung auf der anderen Seite. Dies ist die Vorraussetzung dafür, dass nicht nur Stromgroßkunden, sondern auch private Haushaltskunden seit der Liberalisierung problemlos den Stromlieferanten wechseln können.[29]

3.1.3 Veränderungen im Energiemarkt

Kaum eine Branche hat innerhalb einer so kurzen Zeit derart starke Veränderungen erlebt wie die Energiewirtschaftsbranche. Dieser Prozess ist keinesfalls abgeschlossen und wird auch noch in Zukunft für eine hohe Entwicklungsdynamik sorgen. Im Folgenden ein kurzer Überblick über die wesentlichen Veränderungen:

3.1.3.1 Veränderung der Wertschöpfungskette

Durch die Ermöglichung des Stromhandels wurde die Wertschöpfungskette um ein zusätzliches Wertschöpfungsglied, den Handel, verlängert.[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Wertschöpfungskette in der Energiewirtschaft

Der Wettbewerb im deutschen Strommarkt ermöglichte neue Handelsstrukturen. Wie der VDEW berichtete, hatte die neu fusionierte deutsche Strombörse European Energy Exchange (EEX) in Leipzig Ende 2002 bereits über 110 Teilnehmer und im Spothandel[31] ein Volumen von rund sieben Prozent des deutschen Stromverbrauches. Zusätzlich zum Spothandel, so der VEDW, bieten die europäischen Strombörsen zunehmend einen längerfristigen Terminhandel zur Risikoabsicherung im Stromgeschäft an.[32]

3.1.3.2 Initiierter Wettbewerb

Die Auflösung der Monopolstruktur, und dem damit einhergehenden Auftreten neuer einheimischer und ausländischer Konkurrenzunternehmen, führte zu einem Wettbewerb. Die deutschen Stromkunden in Industrie, Gewerbe und privaten Haushalten sind seitdem stark umkämpft. Nach der Liberalisierung 1998 gründeten sich zusätzlich zu den bestehenden Energieversorgungsunternehmen etwa 200 Stromhandelsunternehmen, die ebenfalls Energie an Endkunden anbieten.[33]

3.1.4 Das Wettbewerbsumfeld heute

Diese Entwicklungen führten zu einem Wettbewerbsumfeld für die EVU, das durch eine veränderte Struktur im Energiemarkt und durch eine Veränderung der für den Wettbewerb wichtigen Erfolgsfaktoren gekennzeichnet ist:[34]

- Fortwährender Kostendruck und Stellenabbau: In Folge des einsetzenden Wettbewerbs und aufgrund der gefallenen Strompreise steht die Branche fortwährend unter einem enormen Kostendruck, der zu einem erheblichen Stellenabbau in der Energiewirtschaft führte. Zwar fielen auch zwischen 1991 und 1998 schon ca. 30% [50.000] der Arbeitsplätze weg[35], doch seit der Liberalisierung bauten die EVU nochmals ca. 20% [30.000] Arbeitsplätze[36] ab. Allein der mittlerweile drittgrößte Energieversorger Deutschlands Vattenfall Europe will bis 2005 nochmals 4.000 Stellen streichen.[37]
- Umsatzeinbrüche durch niedrigere Preise: Der nach der Liberalisierung einsetzende aggressive Preiswettkampf um Kunden führte im Zusammenhang mit dem oben dargestellten stagnierenden Primärenergieverbrauch zu drastischen Umsatzeinbrüchen bei den EVU. Die Strompreise für Großabnehmer fielen zwischen 1998 und 2000 um teilweise 40% bis 50%. Der Umsatz der Stromversorger brach von ca. 80 Mrd. DM in 1998 auf ca. 65 Mrd. DM in 1999 ein.[38] Der Preisrückgang für private Kunden fiel geringer aus. Hier konnten bis ins Jahr 2000 vereinzelt höchstens 30% Preisrückgang registriert werden. Insgesamt ist jedoch die Talsohle des Preiswettbewerbs seit Ende 2000 durchschritten. Die Strompreise für Groß- und Industriekunden haben sich auf einem niedrigeren Niveau gegenüber Anfang 1998 eingependelt. Private Verbraucher müssen für ihren Strom wieder die gleiche Rechnungssumme bezahlen, wie vor der Liberalisierung.
- Zunehmende Marktkonzentration: Der Wettbewerb mit neuen Marktteilnehmern aus dem Inland und Ausland zwingt die deutschen Energieversorger zu strategischen Kooperationen von loser Zusammenarbeit bis zur Fusion. Der VDEW hat seit Beginn der Liberalisierung rund 80 Kooperationen mit mehr als 500 Unternehmen sowie 25 Fusionen mit mehr als 60 Unternehmen registriert.[39] Trotz der eingetretenen Konzentration ist der deutsche Strommarkt nach wie vor größtenteils pluralistisch strukturiert und birgt noch ein erhebliches Marktkonzentrationspotenzial.
- Politische Entwicklungen erhöhen die Unsicherheit der Marktteilnehmer: Unterschiedliche Gesetzesvorhaben im Bereich der ökologischen Energienutzung (z.B. die Diskussion über einen weiteren Ausbau der Öko-Steuer und die Regelungen zur Zwangsabnahme ökologisch produzierten Stroms in Deutschland) und Eingriffe seitens der EU in die nationalen Energiemärkte verringern die unternehmerische Planungssicherheit der Marktakteure.
- Veränderte Erfolgsfaktoren beim Kunden: Der einsetzende Wettbewerb führte zu einer Veränderung der Erfolgsfaktoren im Wettkampf um Kunden. Eine Untersuchung der Unternehmensberatung Mummert+Partner ergab, dass für 9 von 10 Stromkunden der Preis bei der Wahl des Stromanbieters das entscheidende Argument ist. Auf Platz zwei rangiert das Kriterium „kurze Vertragslaufzeit“ (54%), gefolgt von „Service-Aspekte“ (51%) und „umweltverträgliche Stromerzeugung“ (45%). Insgesamt ist jedoch die Wechselquote der Kunden relativ niedrig mit ca. 4% bei privaten Haushalten und 32% bei industriellen Kunden. Dies kann von einer hohen Zufriedenheit der Kunden mit ihren Stromanbietern zeugen, oder von einer ungenügenden Vermittlung der Wechselmodalitäten zu einem anderen Energieversorger.[40]
- Spezialisierung im Zuge der Konzentration auf Kernprozesse: Spezialisierte Marktakteure besetzen Nischen und bewerben mit gezielten Angeboten einzelne Kundengruppen. Der Trend zur Spezialisierung spielt eine zunehmend wichtigere Rolle in allen Wertschöpfungsteilen.[41]

3.2 Herausforderungen für die Energiewirtschaft

Der Marktumbruch durch die Liberalisierung führt zu einem erheblichen Druck auf die Unternehmensergebnisse und zu Risiken aber auch Chancen, die es für die EVU wahrzunehmen gilt.

3.2.1 Anforderungen an die Managementpraxis – Skizzierung eines Soll-Zustandes

Aus dem intensivierten Wettbewerbsumfeld resultieren völlig neue Herausforderungen für das Management der Energiewirtschaft. Ein wesentliches Element für die Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit und die Positionierung am Markt ist, vor dem Hintergrund des oben beschriebenen Wettbewerbsumfeldes, die Entwicklung einer individuellen Unternehmensstrategie. Neben den individuellen Risiken und Chancen sind auch die eigenen Stärken und Schwächen in die Strategieentwicklung einzubeziehen. Zentraler Erfolgsfaktor und Aufgabe des Managements ist dabei die Umsetzung der Strategie mit geeigneten ganzheitlichen Instrumenten und die Steuerung der Zielerreichung im Unternehmen.[42] Wie in Kaplan/Norton in einer Studie mit 275 Unternehmen festgestellt haben, steht die Kommunikation und Umsetzung einer Strategie in ihrer Bedeutung über der Qualität einer Strategie. Die an der Studie beteiligten Unternehmen gaben an, dass sie die Strategieimplementierung selbst als einen für den Wettbewerb entscheidenden Erfolgsfaktor identifizierten.[43]

3.2.2 Erfahrungen in der Managementpraxis – Beschreibung des Ist-Zustandes

Nach Inkrafttreten der EU-Binnenmarktrichtlinie Energie wurden in der Energiewirtschaftsbranche verschiedene Maßnahmen ergriffen, um dem Wettbewerb standhalten zu können. Viele Unternehmen reagierten mehr oder weniger erfolgreich mit strukturellen und investiven Maßnahmen, wie dem Aufbau von Marketing- und Vertriebsabteilungen, einer enormen Erhöhung der Werbeetats sowie vertikaler und horizontaler Kooperationen.[44]

Nach Aussage der PwC „BSC-Marktstudie 2002 Versorgung“ beschäftigen sich fast alle Energieversorgungsunternehmen (ca. 96%) in unterschiedlichen Zeitabständen mit ihrer Strategieentwicklung. Allerdings scheinen erhebliche Schwierigkeiten zu bestehen bei:[45]

- der Übersetzung der Strategie in konkrete Steuerungsgrößen,
- der Verknüpfung von Strategien mit konkreten Zielvorgaben sowie
- der Herstellung der Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung.

3.2.2.1 Verschiedene Lösungsansätze

In der Auseinandersetzung mit den oben dargestellten Herausforderungen aus der Liberalisierung, und den damit verbundenen Schwierigkeiten in der Managementpraxis, griffen die Energieversorgungsunternehmen – ähnlich den Reaktionen anderer liberalisierter Branchen – auf verschiedene Lösungsansätze zurück. Neben den beschriebenen strukturellen Maßnahmen (Aufbau von Marketingabteilungen, Erhöhung der Werbeetats, Kooperationen) versuchten die EVU vor allem mit folgenden betriebswirtschaftlichen Konzepten und Maßnahmen den Anforderungen aus der Liberalisierung zu entsprechen:[46]

- Einführung eines Qualitätsmanagementsystems, z.B. durch Zertifizierung nach der DIN ISO 9001 (im Rahmen der Arbeit wurden 3 EVU bekannt, die nach dieser Norm zertifiziert sind)
- Portfolio-Optimierung
- Risk-Management
- Vertriebscontrolling
- Profi-Centerrechnung
- Prozessoptimierung
- Outsourcing unrentabler und sekundärer Tätigkeiten[47]
- Verstärkte Kundenorientierung

3.2.2.2 Mangelnde strategiefokussierte Unternehmensführung

Die gezeigten methodischen Ansätze, Konzepte und Maßnahmen besitzen jeweils ihre betriebswirtschaftliche Berechtigung vor dem Hintergrund spezifischer Problemstellungen im Unternehmen. Zur Überwindung der Schwierigkeiten in der Strategieentwicklung, Strategieumsetzung und Strategiemessung sind viele dieser Ansätze nur bedingt oder gar nicht geeignet. Die erfolgreiche Umsetzung einer individuellen Unternehmensstrategie ist aber gerade in heutigen Wettbewerbsumfeldern oftmals notwendig für die Existenz und den Erfolg eines Unternehmens.

Insgesamt kann abgeleitet werden, dass die EVU auf den enormen wirtschaftlichen Druck, der durch die Liberalisierung entstand, noch nicht im entsprechenden Maße mit einer konsequent strategiegesteuerten Unternehmensführung reagiert haben, was durch die geführten Interviews mit Controllern aus den EVU gerade für kleinere Energieversorger bestätigt werden konnte.

Zur Überwindung der Schwierigkeiten in der Strategieumsetzung wird in der Literatur und in der Wirtschaft das BSC-Konzept hervorgehoben. Im Folgenden wird dessen methodischer Ansatz skizziert und seine mögliche Eignung als Instrument zur erfolgreichen Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien mit Einschätzungen von Wirtschaftsunternehmen hinsichtlich ihrer BSC-Erfahrungen verglichen.

4. Balanced Scorecard [BSC] als Instrument zur Strategieumsetzung

Zu Beginn der 1990er Jahre schufen Prof. R.S. Kaplan und Prof. D.P. Norton an der Harvard Business School das grundlegende Werk „The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action.“ Ausgangspunkt war die Erkenntnis erheblicher Defizite in der Managementpraxis von Unternehmen bezüglich ihrer Steuerungsanprüche.[48] Vor allem die Fixierung auf finanzielle, also ex post betrachtete Kennwerte der Unternehmensleistung bildete den Kernpunkt der Kritik an den klassischen Steuerungs- und Kennzahlensystemen. Mit der BSC wurde ein Konzept entwickelt, das mehrere Aspekte der Unternehmenssteuerung gleichzeitig berücksichtigt, z.B kann neben finanziellen Aspekten auf das Verhältnis zu den Kunden, auf die Qualität der internen Prozesse aber auch auf das Potenzial eines Unternehmens Einfluss genommen werden.

Anerkennung als Führungsinstrument erlangte das BSC-Konzept im Zusammenhang mit Fragen der Strategieimplementierung. Bei einer entsprechenden Auswahl der Unternehmensziele und der dazu gehörigen Messgrößen, kann die Strategie des Unternehmens verdeutlicht und einer Messung zugänglich gemacht werden.[49] Als wesentlicher Vorteil des BSC-Konzeptes gegenüber den klassischen Managementsystemen wird bei entsprechender Zieldefinition die Möglichkeit benannt, das Unternehmensverhalten mit höherer Erfolgswahrscheinlichkeit in die „richtige“ strategische Richtung lenken zu können.[50]

4.1 Grenzen traditioneller Kennzahlensysteme

Traditionelle Kennzahlensysteme sind oftmals einseitig auf finanzielle und vergangenheitsbezogene Kenngrößen fixiert. Sie genügen somit in stetig komplexer werdenden Wettbewerbsumfeldern nicht mehr den Informations- und Steuerungsansprüchen der Unternehmensführung. Ein bekanntes Beispiel ist das 1919 entwickelte Du-Pont-Schema, bei dem, ausgehend vom Ziel der Gewinnmaximierung, der Return on Investment, also eine vergangenheitsbezogene Kennzahl, die Basis- oder Leitkennzahl bildet.[51]

Grenzen und Probleme klassischer Kennzahlensysteme liegen vor allem in folgenden Bereichen:[52]

- Visionen und Strategien sind vor allem durch die Vergangenheitsbezogenheit der klassischen Kennzahlensysteme nicht im erforderlichen Maße umsetzbar.
- Es fehlt eine Verknüpfung der Strategie mit den Zielvorgaben der Abteilungen, der Teams und der Mitarbeiter.
- Oft liegt keine Verknüpfung der Strategie mit der Ressourcenallokation (Budgetierung) vor.
- Die mikropolitischen Anreizstrukturen fördern kurzfristige, taktische Verhaltensweisen der Mitarbeiter und Führungskräfte statt langfristiges Handeln und strategisches Denken im Sinne des Unternehmens.
- Der Aufwand für das Reporting entspricht oft nicht dem benötigten Informationsbedarf und somit auch nicht dem damit erzielten Steuerungserfolg.
- Es fehlen oftmals Frühindikatoren der Ergebnisverursachung, was eine zeitnahe Erfolgsmessung der Strategieverfolgung erheblich erschwert.

4.2 Begriff Balanced Scorecard

Die Literatur gibt keine einheitliche Definition von Balanced Scorecard an. Im deutschen Sprachgebrauch wird der Begriff Balanced Scorecard oft mit einer „ausgeglichenen Punktekarte“ übersetzt. Diese Übersetzung ist jedoch im Bezug auf den Inhalt einer BSC unzulänglich. Der Begriff kann im Deutschen als „ausgewogenes, kennzahlenbasiertes Steuerungssystem mit verschiedenen Betrachtungsperspektiven“ am sinnvollsten wiedergegeben werden.

Das BSC-Konzept soll die beschriebenen Grenzen traditioneller Kennzahlensysteme durch eine ganzheitliche Betrachtung und Einflussnahme auch auf zukünftige Leistungstreiber und Erfolgsfaktoren überwinden. Die BSC ist eine strukturierte Sammlung von erfolgskritischen Kennzahlen aus verschiedenen Steuerungsperspektiven des Unternehmenserfolges und ist somit nicht nur ein neues Kennzahlensystem, sondern soll als „Managementsystem“ das Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung in konkrete strategische Aktionen sein.[53]

4.3 Zielsetzung und Handlungsrahmen der BSC

Das wesentliche Ziel des BSC-Konzepts als strategisches Führungsinstrument ist die erfolgreiche Realisierung einer Unternehmensstrategie. Die BSC konkretisiert Strategien, stellt sie dar und verfolgt sie. Entscheidend ist, dass durch den BSC-Einsatz die Umsetzungswahrscheinlichkeit beabsichtigter Strategien erhöht wird, da für jedes definierte strategische Ziel Maßnahmen zur Zielerreichung entwickelt und in ihrer Umsetzung kontrolliert werden.

Folgender Handlungsrahmen wird zur Strategieverfolgung im Rahmen der Managementprozesse vorgeschlagen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Die BSC als strategischer Handlungsrahmen[54]

Die strategischen Ziele leiten sich aus der Vision und der Unternehmensstrategie ab. Sie sind somit die erfolgsrelevanten Ziele des Unternehmens. Dies hat zur Folge, dass sich ein Unternehmen auf die wesentlichen Ziele zur Strategieumsetzung konzentrieren kann.[55]

4.4 Aufbau der BSC

Nach Hováth & Partner „...kombiniert [die BSC] zahlreiche bekannte Elemente der Unternehmensführung – wie z.B. Ziele, Kennzahlen, Aktionspläne – mit neuen Ansätzen der Strategiedarstellung, des perspektivischen Denkens und der Unterscheidung strategischer und operativer Ziele.“[56]

4.4.1 Die Steuerungsperspektiven der BSC

Ein Strategiemodell kann nur vollständig sein, wenn es zu den wesentlichen Steuerungsfeldern des Unternehmens Antworten liefert. Wie oben dargestellt, reicht es nicht aus, sich auf finanzielle Ziele zu konzentrieren, wenn der Einfluss auf weitere Steuerungsperspektiven für den Unternehmenserfolg von immenser Bedeutung ist. Dazu schlagen Kaplan/Norton vier Betrachtungsperspektiven vor, in denen Ziele und Kennzahlen zur Erreichung und Überwachung der Unternehmensvision entwickelt werden:[57]

1. Finanzperspektive

Im Mittelpunkt der Betrachtung steht die Frage nach den aus den finanziellen Erwartungen der Kapitalgeber abgeleiteten Zielsetzungen. Die Finanzperspektive verdeutlicht den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmensstrategie und ist somit nach wie vor die zentrale Perspektive auch im BSC - Konzept. Sie enthält jene Ziele und Kennzahlen, die das finanzielle Ergebnis der Strategieumsetzung messen. Die Finanzperspektive repräsentiert vor allem relativ leicht und kurzfristig messbare Unternehmensergebnisse.[58]

2. Kundenperspektive

Die Identifizierung der Ziele, die in Abhängigkeit von Struktur und Anforderungen der Kunden zu setzen sind, um die finanziellen Ziele zu erreichen, bildet den Schwerpunkt der Betrachtung in der Kundenperspektive. Hierbei geht es einerseits um Ziele hinsichtlich des Marktauftritts und der Marktpositionierung und andererseits um die Wahrnehmung der eigenen Leistung durch den Kunden.

3. Interne Prozessperspektive

Fokus der Prozessperspektive ist die Frage, welche Ziele hinsichtlich der Prozesse im Unternehmen zu setzen sind, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können. Dabei geht es nicht um eine Auflistung aller Prozesse im Unternehmen, sondern um die Konzentration auf jene Prozesse, die eine besondere Bedeutung bei der Strategieumsetzung haben.

4. Lern- und Entwicklungsperspektive [Potenzialperspektive]

Die zentrale Fragestellung der Lern- und Entwicklungsperspektive (auch Potenzialperspektive) lautet: „Welche Ziele sind hinsichtlich der Potenziale unseres Unternehmens zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein?“ Die Ziele der Lern- und Entwicklungsperspektive dienen der Entwicklung der strategisch benötigten Infrastruktur des unternehmerischen Handelns, wie Mitarbeiter, Wissen, Innovationskraft und Kreativität, Technologie, Information sowie Informationssysteme. Diese Potenziale dienen nicht der Umsetzung der gegenwärtigen Unternehmensstrategie, sondern schaffen die Vorraussetzung für die künftige Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens.

In der Abbildung 6 sind die vier, von Kaplan/Norton vorgeschlagenen, Steuerungsperspektiven in Verbindung zueinander dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - Die vier Perspektiven der BSC nach Kaplan/Norton[59]

Amerikanische und deutsche Unternehmen verwenden im Durchschnitt 25 Kennzahlen für ihre BSC.[60] Die Anzahl der verwendeten Kennzahlen pro Perspektive schwankt je nach Priorisierung der Ziele und ihrer Messgrößen im gesamten Zielsystem. In der PwC-Studie 2000 zum Stand der BSC-Umsetzung in deutschen Unternehmen wurde eine Spannweite von 2 bis 10 Kennzahlen in den einzelnen Perspektiven ermittelt.[61] In Abbildung 7 sind die nach der gleichen Studie von den deutschen Unternehmen am häufigsten verwendeten Kennzahlen für die entsprechenden Perspektiven dargestellt.

Die Perspektiven und Kennzahlen müssen branchen- bzw. unternehmensspezifisch, sowie der ihr vorstehenden Strategie nach angepasst werden.[62] Eine gleichmäßige Berücksichtigung der Steuerungsperspektiven für den Unternehmenserfolg führt zur „Ausgewogenheit“ dieses Zielsystems. Dadurch soll der Tatsache Rechnung getragen werden, dass der Unternehmenserfolg nicht nur durch finanzielle Kennzahlen, sondern auch über nicht-finanzielle Größen determiniert ist und somit gemessen und beurteilt werden muss. Mögliche, branchenübergreifende Kennzahlen einer BSC sind in der Abbildung 7 dargestellt. Es ist ersichtlich, dass in der Finanzperspektive nach wie vor die traditionellen Kennzahlen, wie u.a. Umsatz, Cash Flow und Return on Capital Employed (ROCE) bestimmend sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 - Verwendete Kennzahlen in den Steuerungsperspektiven[63]

4.4.2 Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen

Ein kritischer Punkt für die Verfolgung der Entwicklung einer Strategie stellt nach Kaplan/Norton das ausgewogene Verhältnis zwischen Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern dar. Ergebniskennzahlen geben erst durch ihre Leistungstreiber an, wie man zu dem Ergebnis gekommen ist. Leistungstreiber liefern einen klaren Indikator, ob eine Strategie erfolgreich umgesetzt wird, da sie die Ergebnisverursachung messen.[64] Daher sollte nach Kaplan/Norton „eine gute Balanced Scorecard „…“ eine gesunde Mischung aus Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren) und Leistungstreibern (Frühindikatoren) der Geschäftsstrategie aufweisen“.

Natürlich ist die Balance oder Ausgeglichenheit zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen sowie Früh- und Spätindikatoren nicht absolut bestimmbar. Dieses Verhältnis hängt von der individuellen Priorisierung der verwendeten Ziele und Messgrößen ab. Der PwC-Studie aus dem Jahr 2000 zufolge verwenden deutsche Unternehmen, die eine BSC einsetzen, ein Verhältnis von 50% zu 50% finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen. Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen werden im Verhältnis von 40% zu 60% eingesetzt.[65]

4.4.3 Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen

Die in den (idealtypischen vier) Steuerungsperspektiven enthaltenden strategischen Ziele sind nicht losgelöst voneinander zu betrachten. Sie werden im BSC-Konzept durch Ursache-Wirkungsbeziehungen in einem engen Zusammenhang verbunden: denn die Erreichung eines strategischen Ziels innerhalb einer Steuerungsperspektive fördert die Erreichung von weiteren Zielen in den anderen Perspektiven und somit die Umsetzung der gesamten Strategie.[66] Durch diese Verknüpfungen werden die Beziehungen zwischen den Zielen aus den verschiedenen Perspektiven hergestellt und die Strategie eines Unternehmens vollständig in einem ganzheitlichen Wirkungszusammenhang beschrieben.[67] Daher ist ein zentraler Bestandteil der Entwicklung einer BSC die Identifikation und Darstellung der strategisch relevanten Beziehungen, um die Konsistenz und Vollständigkeit des vorhandenen Zielsystems zu überprüfen. Wie in Abbildung 8 dargestellt, bildet eine Kette von Ursache-Wirkungsbeziehungen somit einen vertikalen und horizontalen Vektor durch die vier BSC-Perspektiven.[68]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 - Beispiel von Ursache-Wirkungsbeziehungen in der BSC[69]

4.4.4 Strategische Maßnahmen

Die Planung und Verfolgung der Ziele einer Strategie erfolgt über die Definition von finanziellen und nicht-finanziellen Messgrößen sowie die Gegenüberstellung der Soll- und Ist-Werte (Kennzahlen) dieser Messgrößen.

Sichergestellt wird die Zielerreichung, letztlich also die Strategieumsetzung, durch die Entwicklung von strategischen Maßnahmen zu jedem einzelnen Ziel in den verschiedenen Steuerungsperspektiven. Jede Maßnahme wird hinsichtlich ihrer messbaren Wirkungen beschrieben und mit einem Projektplan zur Umsetzung hinterlegt. Neben der Verfolgung der Zielerreichung soll damit auch sichergestellt werden, dass jederzeit der Status der Maßnahmenumsetzung abgerufen werden kann.[70]

4.5 Erfahrungen aus anderen Branchen

Dass der BSC-Ansatz zur strategiegesteuerten Unternehmensführung nicht nur eine geschickt verpackte Modeerscheinung ist, zeigt schon der oben erwähnte hohe Durchdringungsgrad der BSC-Methodik in 46% der 200 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands im Jahr 2000. Den Erfolg dieses Steuerungskonzeptes beweisen vor allem auch nordamerikanische Unternehmen, die hinsichtlich der Anwendung einer BSC zur strategiegesteuerten Unternehmensführung der deutschen Wirtschaft weit voraus sind. Nach Einschätzung von Kaplan/Norton arbeiteten bereits 1996 60% der Fortune-1000 Unternehmen mit einer BSC.[71]

Der PwC-Industriestudie „BSC im Praxistest“ aus 2000 zufolge arbeiten deutsche Unternehmen erst relativ kurz mit dem BSC-Konzept. Im Durchschnitt setzen die untersuchten Unternehmen BSC seit 1998 ein. Als Hauptgrund für die Einführung der BSC im Unternehmen wurde seine Funktion als Instrument zur Unterstützung der Strategieumsetzung genannt. Der zweithäufigste Grund war die Ergänzung der bestehenden Führungsinstrumente.[72] Einer weiteren Studie zufolge erzielten durch den BSC-Einsatz 92% der untersuchten Unternehmen eine Verbesserung des strategischen Denkens und 88% der Unternehmen sogar eine Verbesserung des strategischen Handelns.[73]

Auf die Frage, ob sich aufgrund der Einführung der BSC das finanzielle Ergebnis verbessert habe, ergaben die Antworten der von PwC in ihrer Studie untersuchten Unternehmen ein differenziertes Bild, dargestellt in Abbildung 9. Demnach konnten nur 10% der Unternehmen eine Verbesserung ihres finanziellen Ergebnisses durch den BSC-Einsatz bescheinigen. Ca. 25% der Unternehmen verneinten dies.

[...]


[1] vgl. Köhler-Frost/ Schute: Liberalisierung in der Energiewirtschaft (1999), S.5, im Folgenden zitiert als Köhler-Frost/ Schulte

[2] vgl. Rödl&Partner a.a.O., S.1

[3] vgl. Hováth & Partner: Balanced Scorecard umsetzen (2000), S.22

[4] vgl. PwC: BSC-Marktstudie 2002 Versorgung, S.12 f.

[5] vgl. PwC: BSC-Marktstudie 2002 Versorgung, S.7

[6] vgl. PwC: BSC-Marktstudie Versorger 2002, S.4

[7] Die Welt - Report, Deutschlands Große 500, Extrabeilage zu den 500 größten Unternehmen Dtl. vom 20.06.2003

[8] vgl. Verband der Elektrizitätswirtschaft e.V.: VDEW-Jahresbricht 2001, S.11, im F. als VDEW-Jahresbericht 2001 zitiert

[9] vgl. VDEW-Pressemitteilung.: Strombranche steigert Investition, 02.09.03

[10] Im Anhang ist eine Übersicht über die Struktur der deutschen Energiewirtschaft beigefügt

[11] Ufer, D.: Bericht zu aktuellen energiewirtschaftlichen Entwicklungen in Deutschland. Blickpunkt Energiewirtschaft (2002), S.3, Quelle: www.energetik.leipzig.de/Ausg_4_02.html, Abfrage 23.04.03, im Folgenden als Ufer, D. zitiert

[12] vgl. Focus Markt-Media-Studien: Der Markt der Energieversorgung 2000, S.3

[13] vgl. VDEW-Pressemitteilung.: Europäer nutzen Strom unterschiedlich, 24.06.02,Quelle: http://www.strom.de/wysstr/stromwys.nsf/WYSFrameset1?Readform&JScript=1&, Abfrage 25.05.03

[14] vgl. Focus Markt-Media-Studien: Der Markt der Energieversorgung 2000, S.3

[15] Primärenergieverbrauch ist die Nutzung von Primärenergie (regenerative und nichtregenerative Energieträger) für Energiedienstleistungen wie Heizen, Beleuchten, Bewegen, Produzieren, etc.

[16] Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: Energie Daten 2002 – nationale und internationale Entwicklung, S.8

[17] Statistisches Bundesamt/ VDEW

[18] VEDW

[19] vgl. Durach, Wolfgang: Die Einführung kompetitiver Strukturen auf den Energiemärkten (1996), S.75 f.

[20] vgl. Köhler-Frost/ Schulte, a.a.O., S. 7

[21] Köhler-Frost/ Schulte, a.a.O., S. 7

[22] vgl. Ufer, D., a.a.O., S.10

[23] vgl. Focus Markt-Media-Studien: Der Markt der Energieversorgung 2000, S.1

[24] Köhler-Frost/ Schulte, a.a.O., S. 7

[25] vgl. Focus Markt-Media-Studien: Der Markt der Energieversorgung 2000, S.2

[26] vgl. BMWA – Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit zum Thema Energiepolitik, Quelle: http://www.bmwi.de/Homepage/Politikfelder/Energiepolitik/Energiepolitik1.jsp, Abfrage 14.05.03

[27] vgl. Ufer, D., a.a.O., S.10

[28] vgl. BMWA – Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit zum Thema Energiepolitik, Quelle: http://www.bmwi.de/Homepage/Politikfelder/Energiepolitik/Energiepolitik.jsp, Abfrage 14.05.03

[29] vgl. Rödl&Partner a.a.O., S.1

[30] vgl. PwC Deutsche Revision: Industriestudie: Die Energiewirtschaft im Umbruch, S.19 f.

[31] Beim Spothandel werden Stromkontrakte für den folgenden Tag geschlossen

[32] VDEW–Pressemitteilung, Strombörsen gewinnen an Bedeutung, 02.09.03 a.a.O.

[33] vgl. VDEW-Jahresbericht 2001, a.a.O., S.11

[34] PwC: BSC-Marktstudie 2002 Versorgung, S.7

[35] vgl. Focus Markt-Media-Studien: Der Markt der Energieversorgung 2000, S.1

[36] vgl. Dr. Werner Brinker, Präsident der VDEW e.V.: Energiewirtschaft 2003, 14.01.2003, Quelle: http://www.strom.de

[37] Berliner Zeitung, Wirtschaft: Stromkonzern Vattenfall streicht bis 2005 mehr Jobs, 06.05.2003

[38] vgl. Focus Markt-Media-Studien: Der Markt der Energieversorgung 2000, S.4

[39] VDEW-Jahresbericht 2001, a.a.O., S.10

[40] VDEW–Pressemitteilung, Verbraucher mit Wettbewerb zufrieden, 03.02.03, a.a.O.

[41] vgl. PwC BSC-Marktstudie 2002 Versorgung, S.7

[42] vgl. Ehrmann: Kompakt-Training Balanced Scorecard (2000), S.13

[43] vgl. Kaplan/Norton: Die strategiefokussierte Organisation (2001), S.3

[44] vgl. Focus Markt-Media-Studien: Der Markt der Energieversorgung 2000, S.30 f.

[45] PwC: BSC-Marktstudie 2002 Versorgung, S.7

[46] vgl. Rödl&Partner, a.a.O., S.2

[47] sekundäre Tätigkeiten sind Unterstützungsleistugen außerhalb der Wertschöpfungskette (Erzeugung, Aufbereitung, Transport, Handel, Vertrieb) der Energiewirtschaft, wie z.B: Personalwirtschaft, Gebührenabrechnung, Laufende Wartung

[48] vgl. Ehrmann: Kompakt-Training Balanced Scorecard (2000), S.12

[49] vgl. Hováth & Partner: Balanced Scorecard umsetzen (2000), S.9

[50] vgl. PwC: BSC-Marktstudie 2002 Versorgung, S.32

[51] vgl. Weber/ Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling (1999), S.2

[52] vgl. Weber/ Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling (1999), S.14

[53] vgl. Hováth & Partner: Balanced Scorecard umsetzen (2000), S.22

[54] Kaplan/Norton: Balanced Scorecard (1997), S.10

[55] vgl. PwC: BSC-Marktstudie 2002 Versorgung, S.32

[56] vgl. Hováth & Partner: Balanced Scorecard umsetzen (2001), S.18

[57] vgl. Hováth & Partner: Balanced Scorecard umsetzen (2000), S.23 f.

[58] vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard (1997), S.36

[59] vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard (1997), S.9

[60] vgl. PwC Deutsche Revision: Balanced Scorecard im Praxistest (2001), S.25

[61] vgl. Brabänder/ Hilcher: Balanced Scorecard – Stand der Umsetzung (2001), S.255

[62] vgl. Paul, Jochim: 10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt? (2002), S.55

[63] vgl. PwC Deutsche Revision: Balanced Scorecard im Praxistest (2001), S.24 f.

[64] vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard (1997), S.30

[65] vgl. PwC Deutsche Revision: Balanced Scorecard im Praxistest (2001), S.26

[66] vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard (1997), S.28 f.

[67] vgl. PwC: BSC-Marktstudie 2002 Versorgung, S.33

[68] vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard (1997), S.29

[69] vgl. Hováth & Partner: Balanced Scorecard umsetzen (2001), S.13

[70] vgl. PwC: BSC-Marktstudie 2002 Versorgung, S.33

[71] vgl. Weber/ Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling (1999), S.1

[72] vgl. PwC Deutsche Revision: Balanced Scorecard im Praxistest (2001), S.5

[73] vgl. Brabänder/ Hilcher: Balanced Scorecard – Stand der Umsetzung (2001), S.259

Details

Seiten
71
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638320382
ISBN (Buch)
9783638703406
Dateigröße
980 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v30864
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Note
1,0
Schlagworte
Implementierung Balanced Scorecard Konzeptes

Autor

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Titel: Implementierung des Balanced Scorecard Konzeptes