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OP-Management und OP-Koordination. Ansätze zu einer effizienteren Organisation

Hausarbeit 2015 25 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis:

1. Einführung
1.1. Aktuelle Herausforderungen im Unternehmen Krankenhaus
1.2. Was versteht man unter einer effizienten Organisation?

2. OP-Management und OP-Koordination im Krankenhaus
2.1. Aufgaben des OP-Managements
2.2. Abgrenzung der OP-Koordination vom OP-Management

3. Ansätze zu einer effizienten Gestaltung des Krankenhauses und deren Organisation in den Bereichen OP-Management und OP-Koordination
3.1. Prozessmanagement im OP – Probleme und Lösungsansätze
3.2. Steigerung der Prozesseffizienz durch bauliche Strukturen
3.3. Die elektronische Patientenakte, OP-Management-Systeme und Radio Frequency Identification im Krankenhaus – Beispiele zur Prozesssteigerung durch IT und EDV

4. Industrialisierung der Krankenhäuser als Instrument der Zukunfts-sicherung

5. Fazit

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Nicht wertschöpfende Tätigkeiten entlang des Behandlungsprozesses

Abbildung 2: Moderne Konzeption mit clusterförmiger Anordnung von 18 OPs auf zwei Ebenen. Klinikum Krefeld

Abbildung 3: Ähnliche Erfolgsfaktoren in Industrie und Klinik

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1. Aktuelle Herausforderungen im Unternehmen Krankenhaus

Krankenhäuser in Deutschland sehen sich schon seit mehreren Jahren zunehmend mit Veränderungen und Herausforderungen konfrontiert. Eine dieser Brüskierungen stellt das GKV-Gesundheitsreformgesetz aus dem Jahre 2000 dar, welches für die Krankenhausbranche einen einschneidenden Wandel bedeutete. Das alte Vergütungssystem der traditionellen Tagespauschalen wurde durch die leistungsorientierten DRG-Fallpauschalen ersetzt.[1]

Das bedeutet für die einzelnen Krankenhäuser, sämtliche Kosten zu vordefinierten Leistungen zu dokumentieren und die Leistungskosten ganz oder in Teilen zu vergüten. Der Erlös einer Behandlung ist dabei schon vorgegeben. Dadurch setzt der Staat neue wirtschaftliche und ökonomische Akzente in der Krankenhausbranche. Damit ist es für die Krankenhäuser von entscheidender Bedeutung, welche Ausgaben für eine komplette Behandlungsleistung entstehen, um erfolgreich wirtschaften zu können. Inder Folge führt dieser steigende Kosten- und Qualitätsdruck zu einer fortwährenden Suche nach neuen Einspar-potentialen.[2]

Darüber hinaus erschweren Faktoren wie die demographische Entwicklung den Krankenhausalltag.[3]

Diese Entwicklung sorgt für eine zunehmend ältere Belegschaft. Dadurch resultiert ein Fachkräftemangel im Krankenhaus. In den Jahren von 2007 bis 2009 hat sich die Anzahl der offenen Arztstellen verdreifacht.[4]

Ähnliche Konstellationen spielen sich auch im Pflegesektor ab. Hierbei ist es für die Krankenhäuser besonders schwer, qualifiziertes Pflegepersonal für Bereiche wie die Intensivstation und den Operationssaal zu finden. Diese beiden Abteilungen generieren allerdings einen Großteil der Erlöse. Etwa 2/3 der Wertschöpfungsprozesse im Krankenhaus werden von Ärzten und Pflegekräften erbracht.[5] Gleichzeitig schlägt der OP-Bereich mit Kosten von 40-50 € in der Minute zu Buche. Dabei werden nur etwa 60 Prozent der OP-Kapazitäten wirklich genutzt.[6]

Neben der Belegschaft werden auch die Patienten immer älter. Dabei liegt es auf der Hand, dass ältere Patienten durchschnittlich häufiger operiert werden müssen. Folglich steigt die Nachfrage nach medizinischen und pflegerischen Leistungen.[7]

Daneben lässt der medizinisch-technische Fortschritt ebenfalls den Bedarf an Leistungen steigen. Gleichzeitig wachsen die verfügbaren Kapazitäten nicht in ausreichendem Maße. Dies führt zu einer progressiven Leistungsverdichtung. Vor allem die elementaren Bereiche der Wertschöpfung im Krankenhaus wie der OP-Bereich sind davon betroffen.[8]

Diese genannten Punkte sollen einige der aktuellen Herausforderungen in der Krankenhausbranche darstellen. Für viele Kliniken ist eine selbstkritische Analyse der OP-Organisation und die Schaffung neuer Organisationsformen von fundamentaler Wichtigkeit, um auch in Zukunft weiterhin bestehen zu können.[9]

Daraus kristallisiert sich auch die Wichtigkeit von betriebswirtschaftlichem Denken im Krankenhaus in Form eines OP-Managements heraus. Es ist deutlich zu erkennen, dass im OP zwar der Großteil der Erlöse generiert wird, gleichzeitig aber auch die Kosten bei ineffizientem Handeln rasant ansteigen können.

Ziel dieser Seminararbeit ist es, systematische und methodische Ansätze eines OP-Managements zur Optimierung der Organisation zu erörtern. Bevor nun im weiteren Verlauf die Aufgaben eines OP-Managements offen gelegt werden soll zuerst noch auf die Aspekte und Kennzeichen einer effizienten Organisation eingegangen werden.

1.2. Was versteht man unter einer effizienten Organisation?

Effizienz beschreibt in der Betriebswirtschaftslehre das Verhältnis von Input zu Output oder Leistung zu Kosten. Die zentrale Frage ist dabei, ob die Dinge richtig gemacht werden. In der Regel wird Effizient gleichgesetzt mit Wirtschaftlichkeit.[10]

Der Organisationsbegriff wird in unserer alltäglichen Lebenswelt teils unterschiedlich verwendet. In diesem Kontext wird von der Organisation als eine der fünf Managementfunktionen gesprochen. Neben der Organisation zählt die Planung, Personalbereitstellung, Personalführung und das Controlling zu den klassischen Managementfunktionen. Die Organisation soll dabei die geplanten Handlungsprogramme in eine zielorientierte und bewusste Ordnung bringen (Aufbauorganisation). Durch entsprechende Beziehungen zwischen den Organisationseinheiten wird die geplante Umsetzung unterstützt (Ablauforganisation).[11] Die Gesamtheit der Handlungen, die dazu führen, dass aus einem Input ein Output entsteht, nennt man organisatorischer Prozess.[12]

Vor allem in arbeitsteiligen Prozessen ist die Schaffung einer Ordnung von fundamentaler Wichtigkeit. Gleichzeitig ist es Aufgabe der Organisation, die Unternehmensleitung durch generelle Regeln zur Erledigung häufig wiederholbarer Aufgaben zu entlasten.[13]

Kurzum regelt die Organisation, wo Entscheidungen gefällt werden, wer welche Aufgaben ausführt und wer für wen arbeitet.[14]

Führt man nun beide Begriffe zusammen, ist eine effiziente Organisation, ein Unternehmen, in dem es klare Strukturen und Ordnungen gibt, sodass die Prozesse optimal unterstützt werden und somit das Verhältnis von Input zu Output einen bestmöglichen wirtschaftlichen Erfolg bringt. Die in Kapitel drei vorgestellten Ansätze zielen vor allem auf eine Optimierung der Ablauforganisation aus.

2. OP-Management und OP-Koordination im Krankenhaus

2.1. Aufgaben des OP-Managements

Das OP-Management beschäftigt sich mit sämtlichen Aufgaben, die mit der Steuerung und Leitung eines OP-Saales oder eines Zentral-OPs zu tun haben. Neben der Verwaltung von Personal- und Materialressourcen wird auch die Verwendung der aktuellen Ressourcen mitbestimmt. Das heißt, das Tätigkeitsfeld umfasst weit mehr als die reine Koordination der Räumlichkeiten und Güter. Darüber hinaus müssen OP-Manager das Geleistete zu Zwecken der Beschaffung zukünftiger Ressourcen den Kostenträgern optimal darstellen und langfristige Konzeptionen zum Erhalt oder Ausbau der OP-Einrichtungen entwickeln.[15]

Grundsätzlich lässt sich das OP-Management in drei unterschiedliche Aufgabengebiete untergliedern. Zunächst einmal ist das Aktuelle Tagesmanagement zu nennen. In diesem Bereich wird die Operationsplanung und Koordination vorgenommen. Außerdem werden hier die vorhandenen Ressourcen verteilt. Ferner fällt die Qualitätsüberwachung in diesen Bereich. Dabei werden die internen Leistungen unter die Lupe genommen. Ein weiterer Aufgabenbereich des OP-Managements ist das Vorhaltungsmanagement. Dabei steht die Bereitstellung von Materialien für die späteren OP-Leistungen im Mittelpunkt. Darüber hinaus fallen Themen wie Personaleinsatzplanung und Personalweiterbildung in dieses Segment. Als letzter Bereich des OP-Managements ist das Administrationsmanagement zu erwähnen. Wie der Name schon sagt, geht es hauptsächlich um verwaltende Tätigkeiten wie die Pflegedokumentation oder das Führen eines OP-Buches. Außerdem werden hier OP-Leistungen in einen Zusammenhang mit den Gesamt-Krankenhausleistungen gebracht. So hat das Administrationsmanagement im weiteren Verlauf auch ein Mitspracherecht bei der Vergabe von Gesamtkrankenhausmitteln. Auch das Kostencontrolling zählt zum Spektrum des Administrationsmanagements. Diese drei Bereiche des OP-Managements sind zwar abhängig voneinander, werden aber gänzlich unabhängig voneinander betrieben.[16]

Zusammengefasst hat das OP-Management die Aufgabe, die Gedanken der Effizienz durch eine konsequente Arbeitsorganisation zu gewährleisten. Hierbei bedient es sich der Kenntnis der medizinischen Verfahren mit der besonderen medizinischen Verantwortung für den Patienten, sowie der Erkenntnisse aus der Ökonomie und verwandter Disziplinen.[17]

2.2. Abgrenzung der OP-Koordination vom OP-Management

Das OP-Management beschäftigt sich wie schon erwähnt mit der Gestaltung, Steuerung und Leitung des OP-Bereichs. Wichtige Funktionen sind dabei das Ausgeben von Zielen, die Entwicklung von Mitarbeitern und das Treffen von Entscheidungen.

Klar von der eigentlichen Managementaufgabe abzugrenzen sind die Sachaufgaben der OP-Koordination. Dazu zählt die Logistik und Disposition medizinischer Güter sowie die Koordination der Räumlichkeiten im OP-Bereich.[18]

Gemeinhin ist die OP-Koordination eine Teildisziplin des OP-Managements, genauer gesagt des OP-Tagesmanagements.[19] In der Praxis ist eine konsequente Abgrenzung der beiden Aufgabenbereiche allerdings sehr schwer und die anfallenden Aufgabengebiete können nicht immer nach diesem Schema verteilt werden. Ein sogenanntes OP-Statut kann helfen, eine klare Regelung über die Arbeitsumfänge beider Aufgabengebiete zu schaffen.[20]

3. Ansätze zu einer effizienten Gestaltung des Krankenhauses und deren Organisation in den Bereichen OP-Management und OP-Koordination

3.1. Prozessmanagement im OP – Probleme und Lösungsansätze

Aktivitäten und Prozesse vor, während und nach einer Behandlung sind keinesfalls immer wertschöpfende Tätigkeiten. Häufig werden Ressourcen verschwendet oder anfallende Aufgaben nicht produktiv bewältigt. Nach Einschätzung von befragten Mitarbeitern in deutschen Krankenhäusern betragen die Verschwendungsanteile an der täglichen Gesamtarbeitszeit durchschnittlich 35%.[21]

Im folgenden Abschnitt werden typische Ursachen für Unproduktivität und nicht wertschöpfende Arbeit im Laufe des Behandlungsprozesses beschrieben. Gleichzeitig werden mögliche Lösungsansätze gegeben. Dabei können potentielle Gefahren bereits weit vor der Operation während der präoperativen Behandlung lauern. Zuallererst ist das mögliche Dilemma des Nichterscheinens vom Patienten zum OP-Termin zu nennen. In der Regel liegt die Schuld in der Vergesslichkeit des Patienten, führt aber letztendlich zu Organisationsproblemen für das Krankenhaus.[22]

Um dieses Szenario zu vermeiden, können prästationäre Anrufe vom Krankenhauspersonal helfen, den Patienten einen Tag vor der OP zu erinnern. Außerdem kann bei solch einem Telefonat der Gesundheitszustand des Patienten evaluiert werden. Eine eventuelle Krankheit des ambulanten Patienten und die damit einhergehende Absage der Operation wäre frühzeitig bekannt und dementsprechend könnte die OP-Planung angepasst.[23]

Auch die Terminabsprache zwischen den einzelnen Krankenhausabteilungen ist häufig nicht optimal. Oft fehlt es an einer entsprechenden Kommunikations- und Informationsübermittlung zwischen den einzelnen Abteilungen und dem Patienten.[24]

Termine in den Sprechstunden werden kurzfristig von anderen Krankenhausabteilungen geplant und vergeben. Daraus können lange Wartezeiten für Patienten und Überstunden für das Personal resultieren.[25]

Um die Terminabsprache in der Ambulanz besser koordinieren zu können, ist es sinnvoll, wenn schon bei der telefonischen Absprache des OP-Termins, mit der Anästhesie-Sprechstunde und der chirurgischen Aufklärung ein entsprechender Termin vereinbart wird.[26]

Nicht nur die Terminabsprache, sondern auch die Übermittlung sonstiger OP relevanter Informationen zwischen den Abteilungen läuft oftmals verzögert ab. Dies erschwert vor allem dem OP-Management die OP-Planung. Beispielsweise, wenn die Vorsorgeuntersuchungsergebnisse oder Informationen zur Narkoseform fehlen.[27]

In der Praxis ist häufig die Informationsweitergabe zwischen anästhesiologischen und chirurgischen Sprechstunden zum OP nicht adäquat organisiert. Der Grund hierfür liegt an der meist papierbasierten Dokumentation von Narkose- und OP-Anweisungen, die in der Akte des Patienten verbleiben. Allerdings werden Patientenakten in der Regel vom Arzt erst beim Eintreffen des Patienten in den OP gelesen. Folglich werden mögliche Anordnungen und OP-Hinweise erst sehr spät erfasst. Dies kann zu erheblichen Problemen in der OP-Organisation führen. So kann es passieren, dass ein Anästhesist für die Operation benötigt wird, aber keiner einbestellt wurde. Andererseits kann es aber auch sein, dass Anästhesisten in Operationssäle zum Einsatz kommen sollen, in denen sie aufgrund von Regionalanästhesisten überhaupt nicht benötigt werden. Dementsprechend besteht die Gefahr, dass regelmäßig unnötige Wege zurückgelegt werden oder es zu Verzögerungen kommt.[28]

Eine automatische, computerbasierte und standardisierte Informationsweitergabe bereits bei der Anmeldung des Patienten kann dieses Problem beheben. Detaillierte Informationen zum Eingriff wie etwa Art der Operation, Operationsdauer und Name des Operateurs sollen einen reibungslosen Prozessablauf garantieren. Dadurch kann auch der tägliche OP-Plan frühzeitig fertiggestellt werden. Die Allokation personeller und materieller Ressourcen kann somit präzise geplant werden.[29]

Weiterhin stellt eine unzureichende Informationswiedergabe an den Patienten über den Zeitpunkt der OP ebenfalls ein Kernproblem dar. In der Praxis erhalten Patienten häufig nur die Information, an welchem Tag die Operation stattfindet. Angaben zur exakten Uhrzeit des Eingriffes bleiben vielfach aus. Folgen sind lange Wartezeiten und eine daraus resultierende gewisse Unzufriedenheit des Patienten.[30]

Für ein modernes OP-Management sollte es aber erstrebenswert sein, dem Patienten einen genauen Termin samt Uhrzeiten zu nennen. Aktuelle Erkenntnisse zeigen, dass es sinnvoll ist den OP-Plan bereits am Vortag um 12 Uhr festzulegen.[31]

Patienten mit ambulanten OPs werden am Tag vor dem Eingriff, neben dem bereits besprochenen Erscheinungstermin, noch einmal telefonisch darüber informiert, wann die OP erfolgt und wann ein Eintreffen im Krankenhaus sinnvoll ist. Auch bei stationären OPs erhält der Patient am Nachmittag vor der OP rechtzeitig die Information, wann die Operation terminiert ist. Über mögliche Verzögerungen durch Notfallpatienten sollte der Patient stets hingewiesen werden.[32]

Darüber hinaus kann die Transportlogistik des Patienten in den OP ein erhebliches Problem darstellen. Normalerweise fordert der Arzt oder die Pflegekraft den Patienten für die nächste Operation in den OP-Saal an. Da die Mitarbeiter im OP in der Regel nicht wissen, wie lang der Transport des Patienten durch das Krankenhaus dauert, werden die Patienten ,,nach Gefühl’’ bestellt. Dadurch kommt es regelmäßig zu einem verspäteten Eintreffen des Patienten. Infolgedessen ergeben sich Verzögerungen im gesamten OP-Ablauf. Zur Folge hat diese Verzögerung steigende Personalkosten des Operationsteams.[33]

Als Lösungsmöglichkeit kann ein standardisiertes Verfahren zur Bestellung dienen. Dazu muss zunächst die Bestellroutine genau definiert werden. Diese umfasst das Festlegen von Prozess- und Teilprozessverantwortlichen im OP und auf den jeweiligen Stationen. Das ganze wird durch eine entsprechende Bestelllogistik inklusive Patientendatenmanagementsystem unterstützt. Anhand dieses Systems wird der Zeitpunkt, zu welchem der Patient in den OP gebracht werden muss, genau definiert. Dadurch weiß das zuständige Personal genau, mit welcher Vorlaufzeit der Patient einberufen werden muss. Parallel dazu bekommt die diensthabende Pflegekraft der Station mehrere automatisierte getaktete Kurzmitteilungen, welcher Kranke in welchen OP-Saal eingeliefert werden muss. Sobald die Vorbereitungen des Patienten (z.B. Waschen, Rasieren, Umziehen) für den OP-Transport abgeschlossen sind, bestätigt dies die Station über ihr mobiles Telefon. Daraufhin wird diese Information im Patientendatenmanagementsystem gespeichert und an den entsprechenden Bildschirmen abgebildet.[34]

Als letzter Problempunkt im Prozess der präoperativen Behandlung soll das Ausbleiben des Transportauftrages erwähnt werden. Nach der Einbestellung des Patienten bei dem Personal der jeweiligen Station, wird in manchen Fällen die Organisation des Patiententransportes durch den Transportdienst vergessen. Eine mögliche Ursache liegt in der doppelten Informationsweitergabe. Dadurch erhöht sich die Anzahl der Schnittstellen. Somit kommt es mit einer erhöhten Wahrscheinlichkeit dazu, dass ein Patient vergessen oder zu spät in den OP-Bereich gebracht wird. Folglich steigen die Wartezeiten für das OP-Personal.[35]

Ein möglicher Lösungsansatz besteht darin, dass der Transporteur mehrmals einen Transportauftrag erhält. Beispielsweise erhält nicht nur die Pflegekraft die Mitteilung über die Transportanforderung, sondern auch der Transporteur. Sobald der Patient vom Transporteur abgeholt wurde, wird dies auf dem mobilen Telefon bestätigt, sodass diese Angabe im Patientendatenmanagementsystem gespeichert ist und an allen Prozessbildschirmen dargestellt werden kann.[36] Analog erfolgt auch der Rücktransport des Patienten. Station und Transportdienst werden mindestens 15 Minuten vor Ablauf der OP über die gewünschte Uhrzeit zur Abholung des Patienten informiert.[37]

Nachdem sämtliche präoperativen Prozesse abgelaufen sind, befindet sich der Patient nun in der Holding-Area und wartet auf den Beginn seiner Operation.

In der Praxis muss der Patient häufig längere Zeit allein warten. Das liegt zum einen daran, dass kein Ansprechpartner für den Patienten abgestellt wurde und zum anderen, weil die Reinigung des OP-Saals noch andauert. Dieser Umstand lässt die Anspannung und Nervosität des Patienten wachsen. Neben der Wartezeit für den Patienten bedeutet eine längere Reinigung steigende Personalkosten.[38]

Um diesen Umständen gerecht zu werden, sollte eine Pflegekraft die Patienten in der Holding-Area stets betreuen und die Reinigung des OP-Saales immer zeitlich auf die nächste OP abgestimmt werden. Die Betreuung des Patienten kann auch das Überprüfen von Unterlagen oder Abarbeiten von Checklisten bedeuten. Dabei ist eine entsprechende medizinische Qualifikation der Pflegekraft notwendig.[39]

Ein weiterer problematischer Aspekt ist die Vorbereitung des OP-Tisches, welche je nach Operation relativ lange dauern kann. Der Patient liegt dabei meistens schon narkotisiert auf dem OP-Tisch, während das Personal die Instrumente für die Operation vorbereitet. Dies führt zu Wartezeiten für das gesamte Team und bedeutet eine unproduktive zeitliche OP-Auslastung.[40]

Um eine Verkürzung der OP-Vorbereitungszeit zu erreichen, ist hier eine Parallelisierung der Arbeitsabläufe denkbar.[41]

Voraussetzung dafür ist ein separater Vorbereitungsraum für Instrumente (siehe Kapitel 3.2.). Im weiteren Verlauf kommt es häufig dazu, dass der zuständige Operateur erst zu spät vom OP-Team herbeigerufen wird. In manchen Fällen gelingt sogar erst nach mehreren Versuchen eine Kontaktaufnahme. Dadurch trifft der Operateur erst nach längerem Warten im OP ein.[42]

Eine mögliche Lösung bietet wieder das Patientendatenmanagementsystem. Auch hierbei werden automatisierte Kurzmitteilungen an das Handy des Operateurs mit der voraussichtlichen Uhrzeit des Eingriffs geschickt. Dieser weiß somit frühzeitig Bescheid, wann er im OP-Saal einzutreffen hat.[43]

Darüber hinaus besteht in der Praxis häufig eine mangelnde Absprache zwischen Anästhesist und Operateur. Dabei wird der Anästhesist häufig zu spät oder überhaupt nicht über das bevorstehende Ende der Operation informiert. Vor allem unerfahrene Anästhesisten, die den OP-Verlauf zeitlich nicht einschätzen können, neigen dazu, dem Patient zu viel Narkosemittel zu verabreichen. Resultierend daraus ergeben sich lange Wartezeiten bis der Patient aufwacht und somit eine hohe Naht-Schnitt-Zeit.[44]

Wünschenswert wäre eine optimale Absprache zwischen Operateur und Anästhesist. Anhand von Arbeitsanweisungen sollen die Operateure dazu angehalten werden, die Anästhesisten über das bevorstehende OP-Ende zu unterrichten. Dabei sollte die Anweisung in einem zeitlich angemessenen Abstand erfolgen.[45]

Eine weitere Gefahr kann während des Abtransports aus dem OP in den Aufwachraum lauern. In der Regel werden auf diesem Weg die Vitalzeichen nicht überwacht. Dies führt zu einem erhöhten Risiko, eventuelle Kreislaufprobleme zu spät zu erkennen.[46]

Eine risikobewusste Ambulanz sollte aber stets die Vitalparameter des Patienten überwachen. Das heißt von der Holding-Area in den OP und auch von dort wieder zurück in den Aufwachraum.[47]

Es zeigt sich, dass in sämtlichen Prozessen rund um eine Operation potentielle Gefahren lauern und aller Hand falsch gemacht werden kann (siehe Abbildung 1). Das Ziel dabei sollte immer sein, den Anteil an wertschöpfender Arbeit möglichst zu maximieren und das Verschwenden von Ressourcen zu vermeiden.

Koordinierte Arbeitsabläufe und entsprechender Organisationskonzepte sind essentiell um produktiv arbeiten zu können. Dies umfasst transparente Informations- und Entscheidungsstrukturen und deren Weitergabe, sowie die Prozesskenntnis aller Mitarbeiter.[48]

Das Monitoring der Patienten, geeignete Transportsysteme und die Planung der Personalkapazitäten für die Operationen sowie die Vorbereitung der Säle sind alles mögliche Bereiche, in denen das OP-Management die Prozesse effizient gestalten kann.[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Nicht wertschöpfende Tätigkeiten entlang des Behandlungsprozesses[50]

[...]


[1] Vgl. Doege, V./Martini, S. (2008). S.11.

[2] Vgl. Busse, T. (2010). S.8.

[3] Vgl. Doege, V./Martini, S. (2008). S.18.

[4] Vgl. Kopetsch, T. (2010).

[5] Vgl. Zentrum für Gesundheitswirtschaft und –recht. (2009).

[6] Vgl. Fleischer, W. (2012).

[7] Vgl. Lohmann/Preusker. (2011). S.42.

[8] Vgl. Helios Kliniken (Hrsg.) (2014), Online-Dokument.

[9] Vgl. Busse, T. (2010). S.8.

[10] Vgl. McWilliams, A./Williams, C. (2008). S.3.

[11] Vgl. Pietsch, G./Scherm, E. (2007). S.4.

[12] Vgl. McWilliams, A./Williams, C. (2008). S.175.

[13] Vgl. Döring, U./Wöhe, G. (2013). S102.

[14] McWilliams, A./Williams, C. (2008). S.5.

[15] Vgl. Busse, T. (2010). S.44/45

[16] Vgl. Busse, T. (2010). S.45/46.

[17] Verband für OP-Management (Hrsg.) (2014), Online-Dokument.

[18] Vgl. Schüpfer, G. (2009). S.19.

[19] Vgl. Busse, T. (2010). S.88.

[20] Vgl. Schüpfer, G. (2009). S.20.

[21] Vgl. von Eiff, W. (2009). S.29.

[22] Vgl. Schubert, E. (2013). S.52.

[23] Vgl. Schubert, E. (2013). S.59.

[24] Vgl. von Eiff, W. (2009). S.27.

[25] Vgl. Schubert, E. (2013). S.53.

[26] Vgl. Schubert, E. (2013). S.52-59.

[27] Vgl. von Eiff, W. (2009). S.29.

[28] Vgl. Schubert, E. (2013). S.53.

[29] Vgl. Schubert, E. (2013). S.59/60.

[30] Vgl. Schubert, E. (2013). S.54.

[31] Vgl. Bauer, M./Pütz, H./Schuster, M./Welk, I. (2011). S.187 ff.

[32] Vgl. Schubert, E. (2013). S.60.

[33] Vgl. Schubert, E. (2013). S.54.

[34] Vgl. Schubert, E. (2013). S.60.

[35] Vgl. Schubert, E. (2013). S.55.

[36] Vgl. Schubert, E. (2013). S.60.

[37] Vgl. Schubert, E. (2013). S.63.

[38] Vgl. Schubert, E. (2013). S.55/56.

[39] Vgl. Schubert, E. (2013). S.61.

[40] Vgl. Schubert, E. (2013). S.56.

[41] Vgl. Bach, A./Dahmen, K./Eberhardt, L./Geldner, G./Reissmann, T./Trunk, S. (2002). S.760-767.

[42] Vgl. Schubert, E. (2013). S.56.

[43] Vgl. Schubert, E. (2013). S.62.

[44] Vgl. Schubert, E. (2013). S.57.

[45] Vgl. Schubert, E. (2013). S.63.

[46] Vgl. Schubert, E. (2013). S.57.

[47] Vgl. Schubert, E. (2013). S.63.

[48] Vgl. von Eiff, W. (2009). S.29.

[49] Vgl. Schubert, E. (2013). S.64.

[50] von Eiff, W. (2009). S.27.

Details

Seiten
25
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668067486
ISBN (Buch)
9783668067493
Dateigröße
874 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v308562
Institution / Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Neu-Ulm; früher Fachhochschule Neu-Ulm
Note
1,0
Schlagworte
OP-Management Organisation Krankenhaus OP-Koordination

Autor

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Titel: OP-Management und OP-Koordination. Ansätze zu einer effizienteren Organisation