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Analyse eines Unternehmensentwicklungsmodells

Masterarbeit 2015 94 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung und Problemstellung

2. Darstellung des A+ Modells
2.1. Grundsätze des A+ Modells
2.2. Variablen im A+ Modell
2.3. Tools und Ziele im A+ Modell

3. Übersicht der gängigen Unternehmensentwicklungsmodelle
3.1. Evolutionsmodelle
3.1.1. Adaptionsmodelle
3.1.2. Selektionsmodelle
3.2. Metamorphosenmodelle
3.2.1. Wachstumsschwellenmodelle
3.2.2. Lebenszyklusmodelle
3.3. Ökonomische Modelle
3.4. Konfigurationsmodelle
3.4.1. Konfigurationsmodell von Mintzberg
3.4.2. Taxonomie von Miller und Friesen
3.4.3. Track-Modell von Hinings und Greenwood
3.5. Koevolutionsmodelle
3.6. Das EFQM-Modell
3.7. Zusammenfassung der Modellübersicht

4. Unternehmensziele
4.1. Zielhierarchie
4.2. Klassifizierung von Zielen
4.2.1. Quantitative bzw. ökonomische Ziele
4.2.2. Qualitative bzw. psychologische Ziele
4.2.3. Strategische und operative Ziele
4.2.4. Weitere Zielparameter
4.3. Zusammenfassung Unternehmensziele

5. Vergleichende Analyse des A+ Modells
5.1. Theoretische Fundierung des A+ Modells
5.2. Vergleich des A+ Modells
5.3. Kritische Diskussion des A+ Modells
5.3.1. Positive Aspekte
5.3.2. Negative Aspekte
5.3.3. Verbesserungsvorschläge Pavel Stoyan Masterthesis Inhaltsverzeichnis

6. Resümee und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1

Abbildung 2

Abbildung 3

Abbildung 4

Abbildung 5

Abbildung 6

Abbildung 7

Abbildung 8

Abbildung 9

Abbildung 10

Abbildung 11

Abbildung 12

Abbildung 13

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1

Tabelle 2

Tabelle 3

Tabelle 4

Tabelle 5

Tabelle 6

Tabelle 7

1. Einführung und Problemstellung

Die Fragen der Organisationsentwicklung sind für die Organisationstheorie eine relativ neue Erscheinung. Bis zur Mitte der 1960er Jahre wurde die Gewährleistung einer stabilen Funktionsweise einer Organisation priorisiert. Die Aufgaben der Organisationstheorie bestanden hauptsächlich darin, die Aufbauprinzipien zu finden, die diese stabile und effiziente Funktionsweise der Organisation für immer sichern werden. Somit wurden primär die Effektivitätskriterien der Funktionsfähigkeit einer Organisation erforscht.

Das Problem der Organisationsentwicklung kann auf unterschiedlichen Ebenen betrachtet werden: auf der Sozialebene oder auf der Geschäftsebene. Und insbesondere beim Betrachten der Geschäftsebene, das heißt der Ebene von wirtschaftlichen Organisationen (Unternehmen) kann die Verbindung von Theorie und Praxis am besten veranschaulicht werden.

An dieser Stelle soll auch erwähnt werden, dass bei der Verbindung von Theorie (Wissenschaft) und Praxis kein seriöser Wissenschaftler oder Forscher eine vollständige und präzise Realitäts- beschreibung in einem theoretischen Modell vermuten wird. Das bestreitet jedoch nicht die er- klärende und prognostizierende Funktion der Theorie. Gleichzeitig kann sich keine Unterneh- mung bei der strategischen Planung der eigenen Entwicklung vollständig nur auf theoretische Modelle verlassen. Solche Modelle treten eher in Form einer methodologischen Basis für die Erarbeitung von Strategien und konkreten Handlungen im Rahmen eines Entwicklungsprozes- ses.

Die Fragen der Unternehmensentwicklung erhalten in der heutigen Zeit einen immer höheren Stellenwert. In der Regel werden unter Unternehmensentwicklung zielgerichtete Veränderungen verstanden, die von der Führungsebene mit dem Ziel das Unternehmen effizienter zu machen, eingeführt werden. Dabei entwickeln sich manche Unternehmen erfolgreicher und mit mehr Dynamik, andere Unternehmen bleiben an einer Stelle stehen und weitere Unternehmen befinden sich in einer permanenten Krisenphase.

In dieser Hinsicht entsteht eine berechtigte Frage: wie kann der Entwicklungspfad eines Unter- nehmens effizient gesteuert werden? Welche Modelle der Unternehmensentwicklung gibt es dafür?

In der Wissenschaft existieren mindestens zehn Entwicklungsmodelle von Unternehmen. Die meisten dieser Modelle entstanden in den USA im Zeitraum von 1967 bis 1983. All diese Mo- delle können mittlerweile als klassischer Ansatz oder klassische Herangehensweisen an die Unternehmensentwicklung bezeichnet werden. Die Unternehmenswelt entwickelt sich dennoch immer weiter und steht nicht zuletzt auch unter starkem Einfluss von politischen, wirtschaftli- chen und vor allem technischen Entwicklungen. Letzteres wurde gerade in den ersten 10 Jah- ren des 21. Jahrhunderts offensichtlich. Mit der rasanten Entwicklung des Internets und dessen

Allgegenwertigkeit stieg die Anzahl der Möglichkeiten für die Entstehung neuer Unternehmen (Beispiel Start-up über Kick-Starter, zahlreiche App-Entwicklungsunternehmen usw.). Vor die- sem Hintergrund wäre es berechtig zu vermuten, dass es auch neue innovative Ansätze in Fra- gen der Unternehmensentwicklung gibt. Ziel dieser Arbeit ist es daher, solch einen neuen An- satz bzw. ein innovatives Unternehmensentwicklungsmodell zu analysieren und dieses mit den bestehenden „klassischen“ Modellen zu vergleichen. Dieser Vergleich soll einem der Ziele die- ser Arbeit beitragen, nämlich eine theoretische Fundierung für das Modell zu erarbeiten. Eine Einordnung in die bestehenden Modelle soll ebenfalls Ziel dieser Arbeit sein.

Im Mittelpunkt der Untersuchung befindet sich ein Unternehmensentwicklungsmodell von Axel Schüler-Bredt, dem Gründer der A+ Agentur und Entwickler des Modells. Die A+ Agentur ist eine Beratungsagentur, die sich mit der unternehmerischen Standortbestimmung und individueller Routenplanung zu den (Entwicklungs-)Zielen eines Unternehmens beschäftigt. Das zu erforschende Modell stellt das Know-how der A+ Agentur dar und ist eine essentielle Arbeitsgrundlage. Eine gewisse Herausforderung für den Forschungsansatz ist die Tatsache, dass das A+ Modell ein rein empirisches bzw. kein wissenschaftliches Modell ist. Die meisten zu vergleichenden Ansätze und Modelle aus der Literatur sind jedoch wissenschaftliches Charakters. Dies stellt die besondere Herausforderung dieser Thesis dar.

Die Vorgehensweise in der vorliegenden Arbeit basiert auf dem Vergleichsprinzip. Anhand der Gegenüberstellung des A+ Modells mit den in der Wissenschaft vorhandenen Unternehmens- entwicklungsmodellen sollen eine theoretisch fundierte Herangehensweise und ein wissen- schaftlicher Ansatz für die Handhabung des A+ Modells entwickelt werden. Dies soll ermögli- chen die Plausibilität des Modells festzustellen und mögliche Schwachstellen sowie auch Stär- ken des Modells herauszukristallisieren. Daraus solle dann etwaige Verbesserungsvorschläge abgeleitet werden.

Die Arbeit besteht aus sechs Teilen und einem Anhang. Im ersten Teil „Einführung und Prob- lemstellung“ erfolgt die Introduktion in das Thema und der Arbeit zugrundeliegende Problem- stellung wird konkretisiert. Im zweiten Teil „Darstellung des A+ Modells“ wird das zu erfor- schende Modell gründlich dargestellt und beschrieben. In Teil drei der Arbeit „Übersicht der gängigen Unternehmensentwicklungsmodelle“ sollen die bekanntesten und gängigsten wis- senschaftlichen Modelle für Unternehmensentwicklung dargestellt und deren Besonderheiten hervorgehoben werden. Dieser Schritt ist wichtig, um im fünften Teil der vorliegenden Arbeit ei- nen plausiblen Vergleich zwischen dem A+ Modell und anderen Modellen tätigen zu können.

Da die beiden Grundsätze des A+ Modells auf Zielen und Entwicklungsstufen des Unterneh- mens basieren, soll dieses Themengebiet in einem extra dafür vorgesehenen Kapitel behandelt werden. Dieser Schritt soll ermöglichen, die Substanz des A+ Modells besser verstehen zu können. Im fünften Teil erfolgt der unmittelbare Vergleich des A+ Modells mit den im Teil drei dargestellten Modellen. Hier soll auch die theoretische Fundierung des Modells erfolgen sowie die Einordnung des A+ Modells (soweit möglich) vorgenommen werden. In einer kritischen Diskussion sollen positive und negative Aspekte herausgearbeitet und abschließende die Vorschläge zur Verbesserung des Modells formuliert werden.

Im sechsten Teil „Resümee und Ausblick“ werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und es erfolgt eine Diskussion über die möglichen Entwicklungsperspektiven sowie ein Bild eines Meta-Modells.

Der Bereich, in welchem sich die Arbeit verorten lässt, umfasst zwei Kernthemen: Marketing- management und strategische Unternehmensentwicklung. Diese Kernthemen definieren somit die Literaturquellen, die bei Herstellung dieser Arbeit zur Anwendung kommen. Einerseits be- zieht sich der Autor dieser Arbeit auf die klassischen Werke zum Thema Marketing und Marke- tingmanagement. Andererseits sollen auch Erkenntnisse aus den wissenschaftlichen Aufsätzen in diese Arbeit einfließen, die sich genauer mit den bestimmten Arten der Unternehmensent- wicklungsmodelle beschäftigen. All das soll zur Objektivität der Arbeit beitragen und eine solide Basis für die Forschung bilden.

2. Darstellung des A+ Modells

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht ein Unternehmensentwicklungsmodell der A+ Agentur, einer Agentur für unternehmerische Standortbestimmung und individuelle Routenplanung zu Ziel- punkten. Der Sitz der Agentur befindet sich in Hamburg. Die Idee des A+ Modells stammt von dem Inhaber des Unternehmens Axel Schüler-Bredt. Ihm zufolge resultiert das A+ Modell aus seiner über 20 jährigen Erfahrung in der Medien-, Marketing und Kommunikationsbranche.

Die vorliegende Darstellung des Modells basiert primär auf den Beschreibungen und Auslegungen von Axel Schüler-Bredt.

A+ steht für die Erkenntnis, dass sich jedes Unternehmen nur dann dauerhaft am Markt behaupten kann, wenn es sich kontinuierlich weiterentwickelt. Diese Evolution schließt alle Bereiche eines Unternehmens ein: die Präsenz in der Ö ffentlichkeit, die Fremd- und Eigenwahrnehmung, das Team, alle Aktivitäten der Kommunikation und der Marketingarbeit bis hin zu den täglichen Abläufen und natürlich die grundsätzliche Zielsetzung des Unternehmens. (Schüler-Bredt 2011)

2.1. Grundsätze des A+ Modells

„ Das A+ Modell veranschaulicht die Systematik eines Evolutionsprozesses, den Unternehmen im Wettbewerb anstreben sollten. Hierbei werden der Entwicklungsstand und die Ziele von Un ternehmen in vier (Erkenntnis-) Stufen unterteilt. Jede Stufe zeichnet sich durch eigene, spezifische Ziele aus und besitzt dennoch ihre eigene Dimension.

Die vier Stufen unternehmerischer Erkenntnis

1. Aufbruchsbereitschaft
2. Orientierungsfähigkeit
3. Verbesserungskompetenz
4. Vorbildlichkeit

Die Systematik

Das A+ Modell zeigt die jeweiligen Tools und Kombinatio- nen aus Maßnahmen auf, die es zur Zielerreichung in- nerhalb der unterschiedlichen Stufen bedürfen (Marke- tingmanagement).

Es sind die Zielpunkte, aus denen A+ eine Route plant und entlang einer kommunikativen Wertschöpfungskette umsetzt. Entscheidend dabei ist nicht die Frage, auf wel- cher Stufe das Unternehmen steht, sondern wo es hin will.

Leistungspunkt

A+ bietet Unternehmen und Menschen Orientierung und Hilfestellung bei der Formulierung ihrer Ziele und stellt für jeden Schritt die individuell benötigten Wegweiser und

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Systematik des A+ Modells. Quelle: Schüler-Bredt 2011.

Hilfsmittel bereit. “

Der Autor positioniert sein Modell als „ ein integratives Beratungs- und Umsetzungsmodell, das mit dem Ziel gegründet ist, Unternehmen auf dem Weg hin zu einer positiven Unternehmensentwicklung zu begleiten “.

Als Ausgangspunkt dienen Ziele des Unternehmens bzw. die Festlegung dieser Ziele. Als zwei- ter Schritt erfolgt die Formulierung der Route, die dem Unternehmen die Erreichung der festge- legten Ziele ermöglichen soll. Dabei soll sich das Unternehmen in der oben dargestellten Ent- wicklungspyramide immer aufwärts bewegen und somit die nächste Entwicklungsstufe errei- chen. A+ soll diesen Prozess begleiten und individuell zugeschnittene Hilfsmittel bereitstellen. Im A+ Modell werden bestimmte Ziele bestimmten Entwicklungsstufen des Unternehmens zu- gewiesen.

Für die primäre Interaktion mit dem Nutzer (Un- ternehmer, Interessent) wird ein speziell für das A+ Modell entwickeltes Webtool benutzt. Die- ses Tool animiert den Nutzer seine Ziele aus den aufgelisteten zu wählen. Aus dieser Aus- wahl ergibt sich eine entsprechende Route und nach dem Klick auf den Button „Route berech- nen“ bekommt der Nutzer die Tools eingeblen- det, die das A+ Modell für die Erreichung seiner Ziele vorsieht. Über ein Absenderformular kann dieser Vorgang als eine unverbindliche Anfrage direkt an die Agentur weitergeleitet werden.

Abbildung 2. Webtool des A+ Modells. Quelle: www. aplusagentur.de

2.2. Variablen im A+ Modell

Das Prinzip des A+ Modells basiert auf zwei wesentlichen Aspekten: Entwicklungsstufen und Ziele eines Unternehmens. Diese zwei Variablen sind eng miteinander verbunden und werden in Form einer Pyramide systemisch dargestellt. Die Bausteine der Pyramide stellen die vier Entwicklungsstufen eines Unternehmens dar. Die Steigerung erfolgt von unten nach oben, d.h. auf der ersten Stufe unten befinden sich Unternehmen, die gerade am Anfang ihrer Entwicklung stehen und dementsprechend auf der vierten Stufe oben befinden sich weit fortgeschrittene Un- ternehmen, für die eine permanente Entwicklung ein fester Bestandteil der unternehmerischen Existenz ist. Axel Schüler-Bredt bezeichnet diese Stufen jedoch als „Erkenntnisstufen“ (siehe Anhang). Folgend werden die einzelnen Stufen anhand der Beschreibung des Autors genauer betrachtet und analysiert.

Stufe 1. Company of Newcomer

Unternehmensstart durch Gründung, Kauf,übernahme

Unternehmen beginnt, sich mit seiner Außendarstellung zu beschäftigen Fehlende Kenntnis zu Marketing, Kommunikation, PR

Verantwortliche sammeln erste Informationen zu Umsetzbarkeit von Außendarstel- lung

Keine Positionierung

Diese Stufe soll die Unternehmen in der Anfangsphase charakterisieren. Dabei sollen laut Schüler-Bredt auch Unternehmen, die möglicherweise bereits längere Zeit auf dem Markt aktiv sind oder sogar eine gewisse Gewichtung erreicht haben durch Kauf oder Übernahme als Company of Newcomer eingestuft werden. Diese Einstufung erscheint an dieser Stelle sehr fragwürdig, denn in der Praxis werden nicht selten auch Unternehmen übernommen bzw. auf- gekauft, die ihre Anfängerphase schon längst überwunden haben. Werden im Gegenteil dazu ausschließlich neugegründete Unternehmen unter diesem Aspekt betrachtet, so erscheint diese Einstufung durchaus sinnvoll.

Stufe 2. Company of self finding

Unternehmen beginnt, sich zu orientieren

Wachsende Erkenntnis der Notwendigkeit von Marketing Umsetzung von Marketingmaßnahmen

Erkenntnis zu Einbindung externer Experten wächst

Unternehmen erfüllt Standards des Qualitätsmanagementsystems

Die zweite Stufe beschreibt jene Unternehmen, die in ihrer Entwicklung schon einige Schritte gemacht haben. Darauf deutet vor allem die Formulierung „Unternehmen erfüllt Standards des Qualitätsmanagementsystems“.

Stufe 3. Company of constant improvement

Maßnahmen einer kontinuierlichen Weiterentwicklung/Verbesserung Entwicklung und Realisierung aus eigener Initiative Verbesserung ist Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung

Stufe 3 definiert Unternehmen, die bereits eine strategische Unternehmensplanung betreiben. Diese Tatsache signalisiert einen hohen Entwicklungsgrad des Unternehmens.

Die höchste Entwicklungs- bzw. Erkenntnisstufe im A+ Modell ist die Stufe 4. Unternehmen, die sich in diesem Stadium befinden sind laut Schüler-Bredt „perfekte Unternehmen“. Diese Unternehmen verfolgen eine eigene Philosophie und verfügen über eine starke soziale Komponente, die sowohl nach außen als auch nach innen vertreten wird. Hier entsteht die Frage ob die Unternehmen der Stufe 3 keine eigene Philosophie haben?

Stufe 4. Company of excellence

Marketing ist Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung Unternehmen entwickelt und realisiert aus eigener Initiative organisatorische und technische Maßnahmen zur Verbesserung seiner Unternehmensentwicklung Unternehmen greift auf externe, dauerhafte Beratung und Umsetzung für die Entwicklung aller erforderlichen Maßnahmen zur Realisierung zurück Unternehmen ist in der Lage, seine Philosophie und seine Corporate Social Responsebility intern und extern glaubhaft zu zeigen Eine nähere Auseinandersetzung mit den Entwicklungsstufen im A+ Modell erfolgt im Teil 5 dieser Arbeit.

Die zweite Variable sind die Ziele eines Unternehmens. Diese Ziele stehen im Vordergrund des Modells. Laut Schüler-Bredt bestimmen die Ziele des Unternehmens dessen positive Weiter- entwicklung. Der Autor definiert eine Reihe von Zielen, die ein Unternehmen haben könnte und ordnet diese Ziele bestimmten Entwicklungsstufen zu. Insgesamt gibt es 17 Ziele, die den vier Entwicklungsstufen zugeordnet sind. Diese Zuordnung ist ein wichtiger Aspekt und soll in Kapi- tel 5 dieser Arbeit genauer analysiert werden. Mehrere Zielpunkte, die auf der Pyramide mar- kiert werden, ergeben eine Route. Diese Route soll wiederum zur Erreichung dieser Ziele füh- ren. Werden die festgelegten Ziele erreicht, können neue definiert werden. Maximal dürfen fünf Ziele auf einmal ausgewählt werden. Diese Beschränkung ist bewusst gewählt worden, denn einerseits würde es die Usability des Web-Tools einschränken, wenn der Nutzer einfach alle Ziele anklicken kann und andererseits ist es aus der Sicht der Agentur bzw. des Beraters zuerst wichtig die wesentlichen Ziele herauszufinden und diese anschaulich und greifbar zu machen.

2.3. Tools und Ziele im A+ Modell

Für die Erreichung der Ziele sind bestimmte Instrumente vonnöten. Diese Instrumente werden im Rahmen des A+ Modells als Tools bezeichnet und den Zielen zugeordnet. Insgesamt existieren 21 Tools, wobei ein Tool mehreren Zielen zugeordnet werden kann.

Einen besonders wichtigen Aspekt stellen die Zu- ordnung von Zielen zu den Entwicklungsstufen und die weitere Zuordnung von Tools zu den Zielen dar. Folgend wird diese Zuordnung deskriptiv darge- stellt. Eine vertiefende analytische Betrachtung dieser Zuordnung findet im fünften Teil dieser Ar- beit statt.

Für eine optimale Anschaulichkeit erfolgt die Darstellung der Zuordnung in einer Tabelle.

Abbildung 3. Zuordnung von Tools zu den Zielen. Quelle: Schüler-Bredt 2011.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1. Zuordnungsdarstellung von Entwicklungsstufen, Zielen und Tools im A+ Modell. Quelle: in Anlehnung an Schüler-Bredt 2011.

Unten werden die einzelnen Tools kurz erläutert. Die Erläuterungen basieren auf den Leis- tungsbeschreibungen von Axel Schüler-Bredt (http://aplus-praxismarketing.de /services/details/38).

Corporate Identity: Unter Corporate Identity versteht der Autor des Modells das “optische Er- scheinungsbild” eines Unternehmens, sowie die Art und Weise der Kommunikation. In diesem Zusammenhang wird auch das Verhalten (sog. Corporate Behaviour) zur Corporate Identity da- zugezählt.

Corporate Design: Unter Corporate Design wird im A+ Modell „[ ] das Gesicht Ihres Gesamt- auftritts, das einheitliche Erscheinungsbild all Ihrer Unternehmungen “ verstanden. Zum Corpo- rate Design zählen u.a. ein Logo, ein unverwechselbares Farb- und Typografiekonzept sowie eine eigene Bildsprache.

Portfolioanalyse: Hierbei geht es um die Analyse und Bewertung der aktuellen Marketingmaß- nahmen des Unternehmens. Dazu gehören u.a. die gemeinsame Zielentwicklung für das Unter- nehmen nach dem A+ Modell; erste „Routenplanung“ mit Benennung möglicher Marketingmaß- nahmen; Ausarbeitung eines Basiskonzepts für das Marketing in Form eines Kurzberichts; Bud- getempfehlung.

Markenworkshop/Portfolioanalyse: Diese Analyse gehört zum Bereich Marketing Check, Praxisanalyse und ist zugleich ein Grundbaustein für die Entwicklung einer Marketingkonzeption im Rahmen des A+ Modells.

Online Maßnahmen: Zu den Online Maßnahmen zählen eine Internetseite, Social Media und Web 2.0, Suchmaschinenoptimierung, Bannerwerbung, Eintragung in digitale Verzeichnisse, Verlinkungen, etc.

Public Relations: Zu PR gehören im A+ Modell solche Bereiche wie Fachartikel, Vorträge, Veranstaltungen, Messeauftritte und Messeorganisation. All diese Maßnahmen sollen zur Be- kanntheitssteigerung des Unternehmens beitragen und für ein positives Image in der Öffentlich- keit sorgen.

Events: Dazu gehören Präsentationen, Themenabende, Tag der offenen Tür. Ziel ist potentiellen Neu-Kunden ein Gefühl für die Qualität des Unternehmens zu vermitteln und das Unternehmen greifbarer zu machen.

Werbung: Unter Werbung werden in diesem Fall solche klassischen Werbemittel wie Imagefilm, Fotografie, Zeitungsanzeigen, Give-aways, Radio- und TV-Spots verstanden.

Imagefilm: Der Imagefilm kann folgende Aufgaben haben: Informieren über Qualität der Leistungen bzw. Produkte, soziales Engagement und andere Unternehmensaktivitäten. Einsatzbereiche: von der Homepage bis hin zu einer Messe.

Unternehmensfotografie: Im Rahmen des A+ Modells wird Fotografie als ein Visualisierungsmittel angesehen und soll den Patienten bzw. den Kunden Einblick in die Räumlichkeiten des Unternehmens/der Praxis ermöglichen und das Team präsentieren.

Textredaktion: Hinter diesem Begriff verbirgt sich das sog. „journalistische PR“. Bei der Text- redaktion geht es um die professionelle Textaufbereitung von Fachtexten und anderen zu publi- zierenden Texten, die nachher über unterschiedliche Medienkanäle kommuniziert werden sol- len.

Internetseite: Der Webauftritt eines Unternehmens gehört zum Bereich Online Maßnahmen. Speziell für den Bereich Zahnarztpraxen beträgt laut Schüler-Bredt der Erfolgsanteil einer Inter- netseite bei der Gewinnung von Neupatienten 36%. Neben der Patientengewinnung erfüllt der Webauftritt einer Praxis eine informierende Aufgabe, kann als Kundenbindungsinstrument eingesetzt werden und ist somit ein wichtiges Kommunikationstool.

Social Media: Bei diesem Tool handelt es sich um die richtige Nutzung von solchen sozialen Internetplattformen wie Facebook, Twitter, LinkedIn, etc. Das A+ Modell sieht die Erarbeitung einer Social-Media-Strategie vor, um Aufmerksamkeit rund um das Unternehmen zu erhöhen und ein nützliches soziales Netzwerk zu bilden.

Kundenanalyse: Die Kundenanalyse dient vor allem dem Zweck die eigene Zielgruppe besser kennen zu lernen. Dafür werden Kundenbefragungen durchgeführt und ausgewertet. Ziel ist festzustellen, was den Kunden wichtig ist und wo es noch Verbesserungspotentiale gibt. Diese Daten sind oft für die Weiterentwicklung des Unternehmens entscheidend.

Workshops: Dieses Tool bezieht sich auf die Geschäftsführer, Inhaber und Führungskräfte und soll das Thema Marketing vertieft beleuchten.

CSR-Workshop: CSR steht für Corporate Social Responsibility. Laut Schüler-Bredt sorgt das soziale Gewissen, welches die Führungskraft im Unternehmen demonstriert, für eine bessere Wertschätzung der Leistungen eines Unternehmens bei den Kunden bzw. Patienten. Die geleisteten sozialen Beiträge sollen ebenfalls über die PR vor allem nach außen aber auch nach innen kommuniziert werden.

Coaching: Dieses Tool bezieht sich in erster Linie auf das Coaching von Führungskräften. Ziel ist durch Seminare und andere Bildungsmaßnahmen Lücken in der Ausbildung einer Führungskraft zu schließen insbesondere im Hinblick auf die wichtigsten Herausforderungen des Arbeitsalltags. Der Fokus liegt dabei auf Mitarbeiterführung.

Mitarbeiterberatung: Bei diesem Tool geht es darum, die Meinungen, Wünsche und Stimmungen der Mitarbeiter im Unternehmen herauszufinden und diese Erkenntnisse für die Unternehmensführung verständlich und greifbar zu machen.

Mitarbeiterbefragung: Dieses Tool soll den Personalverantwortlichen ein tatsächliches Stimmungsbild der Mitarbeiter liefern. Ziel ist die Unternehmenswahrnehmung der Mitarbeiter mit der der Führungsebene abzugleichen, um bei Bedarf die Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu verbessern.

Teamcoaching: Ziele dieses Coachings sind das Teamgefühl und die Teamfähigkeiten im Unternehmen zu stärken. Umgang mit Konfliktsituationen und Steigerung der Teamleistung stehen im hier im Fokus.

S.M.A.R.T.: Die im klassischen Marketingmanagement oft eingesetzte SMART-Formel tritt als ein Tool im Rahmen des A+ Modells auf. Da Ziele eine der zwei grundlegenden Variablen im A+ Modell sind, wird auf die Richtigkeit bei der Zielformulierung besonders viel Wert gelegt. Die SMART-Formel wird vom Autor des Modells als optimale Lösung für diese Aufgabe empfunden.

Markenworkshop: Dieses Tool zielt vor allem auf die Unternehmer ab, die ein Verbesserungsbedarfs im Marketingbereich festgestellt haben und bestimmte Handlungsempfehlungen und Ideen für ihr Marketing brauchen.

Quick Check Marketing: Hierbei geht es um eine Überprüfung der bisher gelaufenen Marketingaktivitäten. Anhand drei verschiedener Fragebögen kann der Kunde sein vorhandenes Marketingkonzept unterschiedlich umfangreich überprüfen lassen.

Den Mechanismen der Zuordnung von Tools zu den Zielen wird im fünften Teil dieser Arbeit vertieft nachgegangen.

Die Stellungnahme von Axel Schüler-Bredt zu seinem A+ Modell ist im Anhang (S. 87) dieser Arbeit zu finden. Die Stellungnahme wurde anhand eines Interviews erarbeitet und bildet eine wichtige theoretische Grundlage für die Auseinandersetzung mit dem zu untersuchenden Mo- dell in Kapitel 5.

3. Übersicht der gängigen Unternehmensentwicklungsmodelle

In diesem Teil der Arbeit werden die in der wissenschaftlichen Literatur bekanntesten Modelle für Unternehmensentwicklung dargestellt. Diese Darstellung ist für den Gang der Arbeit sehr bedeutend und stellt die Grundlage für den Vergleich des zu untersuchenden A+ Modells mit den bereits bekannten wissenschaftlichen Modellen dar. Da es in der wissenschaftlichen Litera- tur zahlreiche Modelle der Unternehmensentwicklung gibt, würde eine vollständige vertiefte Auseinandersetzung mit diesen Modellen den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Außerdem ge- hört eine detaillierte Analyse der existierenden Modelle nicht zu den Schwerpunkten dieser Ar- beit. Primär geht es hier darum einen Überblick über die wissenschaftlich beschriebenen Model- le zu geben, ihre wichtigen Merkmale zu benennen und Klassifizierungen zu beschreiben.

Des Weiteren sollen die unten präsentierten Modelle für das Verständnis der Unternehmensentwicklung, der dahinter stehenden Antriebskräfte und der dabei entstehenden Chancen und Risiken sensibilisieren. Gleichzeitig soll anhand dieser Darstellung eine spätere Beurteilung des A+ Modells erfolgen.

Trotz teilweise sehr unterschiedlicher Ansätze und Sichtweisen in den jeweiligen Modellen gibt es einige zentrale Merkmale, die jedes Modell charakterisieren. In seinem Buch „Unternehmensentwicklung verstehen und gestalten“ hebt Daniel Marek (2010) folgende zentrale Merkmale von Unternehmensentwicklungsmodellen hervor:

Gestaltbarkeit: Hierbei geht es um die Möglichkeiten das Unternehmen und dessen Entwick- lung zu gestalten. Gegenübergestellt werden zwei Ansätze - der Determinismus und der Volun- tarismus. Deterministische Modelle vertreten den Gedanken, dass die Unternehmensentwick- lung solchen Faktoren wie Wettbewerb, Technologiezyklus oder dem Alter der Organisation un- terliegt und somit kaum vom Unternehmen selbst beinflussbar ist. Voluntaristische Modelle be- haupten im Gegenteil, dass die Gestaltbarkeit des Unternehmens und seiner Entwicklung voll- kommen vom Management und/oder von der Unternehmerpersönlichkeit abhängt.

Bedeutung innerer und äußerer Faktoren: Dieses Merkmal ist eng mit dem Gegensatzpaar Voluntarismus/Determinismus verbunden. Hier geht es um die Gewichtung und den Einfluss von inneren und äußeren Faktoren auf die Unternehmensentwicklung. Und wenn voluntaristi- sche Modelle nach wie vor von den internen Faktoren, sprich dem Management die obere Prio- rität in Fragen der Unternehmensentwicklung einräumen, so werden deterministische Modelle weiter unterteilt. Neben der These, dass das Umfeld des Unternehmens seine Entwicklung vor- gibt, gibt es auf der Gegenseite den sogenannten Innendeterminismus. Hier wird die Eigenbe- wegung der Organisation betont. Entscheidungen können durch interne Politik und Machtver- hältnisse beeinflusst oder gar bestimmt werden. Die Binnenstruktur des Unternehmens nimmt Einfluss auf die nächste Entwicklungsphase (vgl. Marek 2010).

Als drittes zentrales Merkmal benennt Marek den Verlauf des Wandels. Darunter versteht er nicht nur die bestimmten Entwicklungsphasen, die z.B. in den Lebenszyklus- und Phasenmodellen zu finden sind, sondern auch andere Modalitäten des Wandels wie Verharren und Pendeln. In seiner Auslegung bezieht sich Marek auf Perich und beschreibt folgende vier Muster von Entwicklungsverläufen (vgl. Marek 2010):

1. Statisches Gewicht: Unternehmen pendeln um einen Gleichgewichtszustand herum.
2. Episodischer Wandel: Die Unternehmen verlassen einen alten Zustand, durchlaufen eine Phase des Wandels und verharren im neuen Zustand.
3. Lebenszyklus- und Phasenmodelle: Die Unternehmen durchlaufen ein mehr oder weniger vorgegebenes Muster von Entwicklungsabschnitten, die in der Regel dem natürlichen Lebenszyklus nachempfunden sind. In diesen Modellen gibt es letztlich eine klare Entwicklungsrichtung und ein Entwicklungsziel.
4. Offene Entwicklungsmodelle: In ihnen lösen sich Phasen von Kontinuität und Dis kontinuität ab. Kontinuität dient der Reproduktion des Unternehmens, während die Phase einer Diskontinuität das Zusammenfallen verschiedener Veränderungen beinhaltet. Wie beim episodischen Wandel ist das Entwicklungsziel in diesen Modellen offen.

Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit hat dieses Merkmal einen besonderen Stellenwert, da der Vergleich von den Erkenntnisstufen im A+ Modell mit den Entwicklungsstufen in anderen Modellen zu den zentralen Punkten dieser Arbeit gehört.

Pragmatisches Gehalt: Dieses Merkmal soll schließlich die Antwort auf die Frage liefern welche Möglichkeiten der praktischen Anwendung (in Form von Prognosen, Handlungsempfehlungen usw.) das jeweilige Modell bietet.

Weiterhin darf zu den zentralen Merkmalen auch die Handhabung von (Entwicklungs-)Zielen des Unternehmens in den Modellen zählen. Dieses Merkmal wird von Marek nicht separat definiert und auch von den anderen Autoren nicht extra thematisiert. Im Rahmen dieser Arbeit wird dieser Aspekt daher in einem gesonderten Teil vertieft betrachtet. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Ziele nicht bei allen Modellen den gleichen Stellenwert besitzen und dementsprechend unterschiedliche Rollen spielen.

In der vorliegenden Arbeit werden sechs Typen von Entwicklungsmodellen betrachtet. Dieser Umfang soll die bekanntesten und am meisten verbreiteten Modelle beinhalten und somit eine solide Grundlage für den Vergleich bieten. Eine Übersicht der Modelle stellt die Abb. 4 dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Unternehmensentwicklungsmodelle. Quelle: eigene Darstellung.

3.1. Evolutionsmodelle

Bei den Evolutionsmodellen handelt es sich um Entwicklungsmodelle, die auf der Evolutionsleh- re basieren und dabei die Ansätze der Systemtheorie berücksichtigen. Mit anderen Worten wird ein Unternehmen in solchen Modellen einem biologischen Lebewesen ähnlich angesehen. Und ähnlich einem Lebewesen ist auch sein Verhalten in Bezug auf die Umwelt. Das übergeordnete Ziel der Unternehmung ist das Überleben. Folglich ist die Unternehmung auch den allgemein- gültigen Evolutionsgesetzen unterworfen: nur diejenigen können überleben, die sich besser an die Umweltbedingungen anpassen (Anpassungsfähigkeit) und auch die, die den anderen in ih- rer Stärke und Kraft überlegen sind. Der Entwicklungsprozess verläuft dabei in drei Stufen: Va- riation, Selektion und Retention (vgl. Huskobla 2010: 65). Dieser Entwicklungsprozess bildet u.a. auch die Basis für die Selektionsmodelle, die eine Ableitung von Evolutionsmodellen sind und unter dem Punkt 3.1.1. genauer betrachtet werden.

Zwei wichtige Merkmale charakterisieren den evolutionstheoretischen Ansatz: die eigene Identi- tät und die o.g. Anpassungsfähigkeit an die sich verändernden Bedingungen der Umwelt. Die Anhänger des evolutionstheoretischen Ansatzes stellen dennoch einige Unterschiede zwischen einem biologischen Lebewesen und einem wirtschaftlich-sozialem System, z.B. einem Unter- nehmen fest. So bedienen die Komponenten eines biologischen Organismus nur das eigene System, die Komponenten einer Organisation, z.B. die Managementkomponente können auch das externe soziale System bedienen. Des Weiteren können die Komponenten des Systems die Organisation für eigene Zwecke nutzen. Das ergibt sich die Möglichkeit die eigene Identität entweder zu bewahren oder sie zu verändern. Die Anpassungsfähigkeit ist ein überlebenswichtiger Faktor sowohl für biologische Organismen als auch für wirtschaftlich-soziale Systeme.

Im systemtheoretischen Ansatz wird eine Organisation als ein Komplex von zusammenhängen- den Prozessen und Systemen betrachtet. Vereinfacht formuliert beeinflussen solche Schlüssel- prozesse wie Ausdifferenzierung und Steigerung der inneren Komplexität die Unternehmens- entwicklung. Bei der Ausdifferenzierung handelt es sich um die zunehmende Spezialisierung und Arbeitsteilung vor dem Hintergrund einer erfolgreichen Bewältigung der Umweltanforderun- gen. Die Steigerung der Ausdifferenzierung führt zur steigenden Binnenkomplexität - einer grö- ßeren Anzahl von Elementen, deren Vielfalt und Verbindungen von Elementen in einem Sys- tem. (vgl. Marek 2010). Diese beiden Schlüsselprozesse stellen jedoch kein Ziel an sich dar und können sogar eine negative Auswirkung haben. So kann z.B. eine überdimensional ausgefalle- ne innere Komplexität zu einer Versteifung des Unternehmens führen und so viele Ressourcen in Anspruch nehmen, dass die Anpassung an die Umweltbedingungen gar nicht mehr stattfin- den kann. Die Ausdifferenzierung soll auch nicht zwingend als ein Entwicklungsziel angesehen werden. Dieser interne Prozess kann auch eine rückwirkende Entwicklung aufnehmen.

Die Evolutionsmodelle werden unter anderem von den folgenden Wissenschaftlern vertreten: Mintzberg (1991), Otto et. al (2007), Hutzschenreuter und Wulf (2001).

Der Konfigurationsansatz von Mintzberg hat sich in der modernen Organisationstheorie und im praktischen Management etabliert und genießt eine hohe Popularität. Henry Mintzberg ist ein kanadischer Wissenschaftler und Vertreter der Schule des strategischen Managements. Mintz- berg unterscheidet in einer Organisation sogenannte Basisteile, die er als Einflusszentren be- zeichnet. Die Organisation an sich wird als eine strukturierte Teilnehmerkoalition dargestellt. Ihr Typ hängt dabei von dem aktuell dominierenden Teil ab. Die Organisationskonfiguration nimmt in diesem Zusammenhang unterschiedliche Formen an, die bestimmten Organisationstypen entsprechen. Mintzberg definiert folgende Bestandteile eines Unternehmens (vgl. Mintzberg 1991)

Operativer Kern - das sind menschliche Ressourcen, Abteilungen und Anlagen, die für die primäre Tätigkeit des Unternehmens zuständig sind, inklusive Ressourcenmanage- ment.

Strategische Spitze - dazu gehört auch das Topmanagement, das die langfristigen Strategien bestimmt.

Die Technostruktur beschäftigt sich mit technischen und analytischen Aufgaben, vor allem mit der Planung.

Mittleres Management - diese Struktur verbindet die beiden Ebenen „strategische Spitze“ und „operativer Kern“.

Unterstützende Einheiten sind für die Unterstützung vor allem des operativen Kerns aber auch aller anderen Elemente zuständig. Diese Unterstützung bezieht sich auf solche Be- reiche wie Sicherheit, Infrastruktur (Logistik, Verpflegung, etc.), Beratung, Recherche.

Ideologie ist für die Formierung der unternehmerischen Kultur zuständig, die eine Organisation von vielen anderen unterscheidet.

Unterschiedliche Kombinationen dieser Basisteile ergeben nach Mintzberg sieben Konfigurationen von Organisation. Jede Konfiguration hat ihren eigenen Koordinationstyp, ihre eigenen Struktur- und Situationselemente.

I. Die unternehmerische Organisation

II. Die Maschinen-Organisation

III. Die diversifizierte Organisation

IV. Die Organisation der Professionals

V. Die innovative Organisation

VI. Die missionarische Organisation

VII. Die politische Organisation

Darüber hinaus definiert Mintzberg vier Entwicklungsstufen im Lebenszyklus einer Organisation: Formationsstufe, Entwicklungsstufe, Reifestufe und Stufe des Niedergangs.

Er gibt keine klare Abfolge von Konfigurationen im Entwicklungsprozess einer Unternehmung vor. Zwar beginnt meist „ ein Entwicklungszyklus mit einer Formationsstufe, in der meistens die Konfiguration der unternehmerischen Organisation vorherrscht “ (Marek 2010: 48), der Wandel zur Maschinen-Organisation ist aber nicht zwingend und wenn die Fachwissensrelevanz groß ist, kann sich eine unternehmerische Organisation zu einer Organisation der Professionals wandeln. Die Antriebskräfte für diesen oft sprunghaften Wandel sind endogen. Exogene Kräfte wie Wettbewerb, Gesetzgeber, Marktentwicklung, etc. sind für den Wandel kaum zuständig. Phasen der Kontinuität und radikaler Transformation wechseln sich im Laufe der unternehmeri- schen Entwicklung immer wieder ab. Mit anderen Worten nach dem Wandel kommt Beharrung.

Die Gestaltbarkeit wird von Mintzberg als begrenzt beurteilt. Trotz der höheren Gewichtung der inneren Faktoren im Vergleich zu den äußeren sind zum einen die Ergebnisse innerer Auseinandersetzung im Unternehmen nicht vorhersehbar, zum anderen lässt sich die strategische Planung nie vollständig in die Realität umsetzen (vgl. ebd.).

Ein weiteres Evolutionsmodell stammt vom deutschen Wissenschaftler und Organisationsent- wickler Klaus-Stephan Otto, der unter anderem für die Entwicklung des Evolutionsmanage- ments zuständig ist. In dem Buch Evolutionsmanagement: von der Natur lernen: Unternehmen entwickeln und langfristig steuern (Otto et al. 2007) vertreten die Autoren ebenfalls den evoluti- onstheoretischen Ansatz der Unternehmensentwicklung. Sie definieren folgende Entwicklungs- phasen: Entstehungsphase, Entwicklungsphase und Sterbe- bzw. Transformationsphase. Die Gestaltbarkeit der Entwicklung wird als relativ offen betrachtet. Der Einfluss von inneren und äußeren Faktoren auf die Unternehmensentwicklung erfolgt gleichmäßig. Einen zentralen Stel- lenwert gewinnen die sogenannten graduellen Veränderungen. Das entspricht vielmehr dem natürlichen Entwicklungsverlauf. Sprunghafte Entwicklungsvorgänge sind daher eher unwahr- scheinlich. Der gesamte Entwicklungsprozess findet entlang eines Pfades statt, d.h. es ist von einem kontinuierlichen Aufbauprozess die Rede. Die Offenheit des Modells von Otto et al. wird darüber hinaus auch von der Tatsache charakterisiert, dass die Durchschnittslebensdauer von Unternehmen in Industrieländern zwischen 12 und 18 Jahren liegt. Langlebige Unternehmen werden dennoch nicht ausgeschlossen, sind jedoch seltener. (vgl. Marek 2010: 50)

Weitere Vertreter des evolutionstheoretischen Ansatzes sind Hutzschenreuter und Wulf (2001). Sie lehnen ihr Modell an die Idee der Entwicklungspfade an. Die Entwicklungsphasen als solche beschreibt das Modell nicht, die Phasen sind eher individuell. Entscheidend sind dann aber die Übergänge zwischen den Phasen. In solchen Übergängen verändern sich die Unternehmen. Ebenso wie es keine Vorgaben zu den Phasen gibt, gibt es auch keine konkre- ten Vorgaben zum Ausmaß, zur Richtung und Qualität der Veränderungen. In den Vordergrund rücken die aktuelle Position des Unternehmens und der bisher hinterlegte Entwicklungspfad. Diese Vorstellung kann als sehr abstrakt bezeichnet werden (vgl. Marek 2010).

Bei der Betrachtung von Einflussfaktoren gehen Hutzschereuter und Wulf davon aus, dass sowohl die externen Faktoren (Branche, Markt, Makro-Umwelt), als auch die internen Faktoren (Ressourcen) die Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens beeinflussen. Hinzu kommt noch der Managementfaktor. Dazu gehören Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen der Unternehmensführung. All diese Faktoren begrenzen laut Hutzschereuter und Wulf die Gestaltungsmöglichkeiten eines Entwicklungsprozesses. Somit lässt sich behaupten, dass dieses Modell einen begrenzten Voluntarismus vertritt (vgl. Marek 2010).

Fazit Evolutionsmodelle

Wie eingangs bereits erwähnt sind Evolutionsmodelle ein Entwicklungsergebnis der Systemtheorie vor dem Hintergrund der Abweichung vom Determinismus und der strikten Determiniertheit. Basierend auf der Evolutionslehre wird die Organisation als ein quasi Lebewesen betrachtet, mit anderen Worten als ein lebendiges System, das das Überleben und die Anpassung an die Umwelt priorisiert. Die Gewichtung von internen und externen Faktoren bei der Einschätzung ihres Einflusses auf die Entwicklung der Unternehmung fällt eher gleichmäßig aus. Somit wird die Begrenztheit des Voluntarismus erklärt. Damit hängt auch die eher deterministische Ansicht auf die Beziehungen mit der Umwelt.

Der Lebenszyklus einer sogenannten organischen Organisation entspricht dem Lebenszyklus eines biologischen Organismus: Geburt, Jugend, Reife und Tod, unterliegt folglich natürlichen Gesetzmäßigkeiten und Entwicklungslogik.

Die rationalen Ziele Produktivität und Leistung sind für die Organisationen zweitrangig und ge- hören zu den Bedürfnissen der Unternehmung, deren Befriedigung das Überleben in der Um- welt bedingt. Die Offenheit dieser Modelle wird zudem noch durch die fehlende Vorgabe von Entwicklungsrichtungen betont. Die Gestaltbarkeit von Unternehmensentwicklung ist durch die Pfadabhängigkeit und durch die unterschiedlichen Formen des Wandels bedingt.

Die Rolle der Beziehung zwischen Organisation und der Umwelt in den Evolutionsmodellen haben zu der Entstehung einer gesonderten Modellklasse geführt, nämlich der sogenannten Adaptionsmodelle.

3.1.1. Adaptionsmodelle

Die Adaption im breiten Sinne des Wortes wird als Anpassung eines Systems oder eines Orga- nismen an die Veränderungen der Umweltbedingungen bezeichnet. Die Tätigkeit von Unter- nehmen heutzutage wird zu einem großen Teil von den Veränderungen in der Umwelt be- stimmt. Das sind zahlreiche Faktoren, die einen direkten und indirekten Einfluss auf die Unter- nehmung ausüben. Dazu zählen z.B. eine rasch steigende Anzahl von neuen Aufgaben, unvor- hersehbare Modalitäten und wachsende Instabilität sowie unerwartete strategische Ereignisse. Somit wird die Ausarbeitung einer Strategie, die sich vor allem auf die künftigen, prognostizier- ten Bedingungen orientiert (Antizipation) zu einer wichtigen Überlebensgrundlage für die Unter- nehmung. Ziel der Organisation ist aber nicht nur das Überleben, sondern auch die Weiterent- wicklung. Adaption oder Anpassung ist ein immanentes Merkmal jedes Systems. Mit Hilfe der Anpassung kann das genannte Ziel erreicht werden.

Adaptionsmodelle gehen bei der Erklärung der Unternehmensentwicklung von „ Umwelt- kontingenz aus. Das heißt, die spezifischen Bedingungen der Umwelt (Kontingenzfakto- ren) beeinflussen den Entwicklungsprozess der Unternehmung. Gleichzeitig ist die Unter- nehmensflexibilität hoch, so dass die Unternehmensführung bewusste unternehmensin- terne Veränderungen, zum Beispiel Ä nderungen der Struktur oder der Strategie, vorneh- men kann, um die Unternehmung an veränderte Umweltverhältnisse anzupassen. (Hus- kobla 2010: 77)

Der Wandel wird im Adaptionsmodell als rationaler Prozess nach dem aus der Psychologie be- kannten Prinzip des „Stimulus-Response“ betrachtet. Die umweltlichen Veränderungen führen zur Stagnation der unternehmerischen Leistung. Daraufhin reagiert das Unternehmen mit An- passungen, um die Leistung wieder zu steigern und diese weiterhin auf hohem Niveau zu erhal- ten. Auf die Anpassungen an die Außenwelt reagieren auch die internen Determinanten und passen sich entsprechend an. Dieser Adaptionsprozess ermöglicht der Unternehmung dem Ausselektieren der Umwelt zu entgehen. Dieser Adaptionsprozess wird auch als passiv-reaktiv bezeichnet. (vgl. Huskobla 2010: 78)

Adaptionsmodelle lassen sich in zwei Grundtypen unterscheiden: passiv-reaktive und proaktive (vgl. Zollenkopp 2006). Das passiv-reaktive Adaptionsmodell geht von einer einseitigen Abhän- gigkeit des Unternehmens von der Umwelt aus, das heißt es kann die Umwelt und andere situa- tive Faktoren nicht beeinflussen, was zu der Begrenzung des Aktionsraums führt. Dennoch kann die Unternehmensführung den Entwicklungsverlauf bewusst steuern und soll dabei die Umweltbedingungen bei der Gestaltung der Anpassungen stets berücksichtigen. (vgl. Huskobla 2010: 79).

Unabhängig von reaktiven Adaptionsstrategien kann die Unternehmensentwicklung begrenzt aktiv gestaltet werden, indem die Unternehmensführung das grundsätzliche Adaptionsvermögen der Unternehmung erhöht, zum Beispiel durch die Einführung flexibler Strukturen, funktionstüchtiger Kommunikationswege und einer anpassungsfähigen Unternehmenskultur (Huskobla 2010: 77).

In dem proaktiven Adaptionsmodell werden Unternehmen in ihrer Entwicklung nicht in bloßer einseitiger Abhängigkeit von den Umweltverhältnissen gesehen. Ihnen wird die Möglichkeit zugeschrieben, die Umweltbedingungen gewissermaßen bewirken zu können.

Adaptionsmodelle werden auch entscheidungstheoretisch-rationalistische Anpassungsmodelle genannt. Zusammenfassend lassen sich folgende positive und negative Merkmale von Adaptionsmodellen festhalten:

Positive Merkmale:

Differenzierte Berücksichtigung der Umwelt

Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen externen Faktoren und internen Determinan- ten der Unternehmensentwicklung erhalten einen wichtigen Stellenwert Die Unternehmensführung wird dazu animiert sich mit den spezifischen Bedingungen der Situation auseinander zu setzen. Das setzt eine gründliche Umweltanalyse voraus Anwendungsbereich: in der Strategielehre bei der Bestimmung der optimalen Unter- nehmensstrategie vor dem Hintergrund der spezifischen Situationsbedingungen

Negative Merkmale:

Subjektive Komponenten wie Unternehmenskultur werden vernachlässigt Organisation, Strategie und Umwelt werden simultan betrachtet

Strickte Einschränkung der strategischen Wahlmöglichkeiten für die Unternehmensführung durch die Existenzannahme von nur einem zum Erfolg führenden Weg in einer gegebenen Umweltsituation

Unterstellung der einseitigen Abhängigkeit des Unternehmens von der Umwelt. Die Tatsache, dass Unternehmensführung durch gezielte strategische Maßnahmen die Umweltverhältnisse beeinflussen kann, wird vernachlässigt

Lücken zwischen Beschreibung und pragmatischer Gestaltung werden durch Plausibilitätsüberlegungen gefüllt, die den empirischen Zusammenhang vernünftig erscheinen lassen. Ein Anspruch auf eineüber Einzelfälle hinausgehende Gültigkeit kann nicht beansprucht werden. (Huskobla 2010: 87).

Eine sinnvolle Kritik gibt es auch am pragmatischen Wert des Modells. So kritisiert Huskobla zum Beispiel eine unzureichende empirische Absicherung von Empfehlungen, die im Laufe eines Beratungsprozesses ausgearbeitet werden.

Der Prognosegehalt der Adaptionsmodelle wird durch empirische Untersuchungen ebenfalls nicht bestätigt. Mit anderen Worten geben Adaptionsmodelle kaum Spielraum für eine Prognose der Unternehmensentwicklung (vgl. Huskobla 2010: 87).

Abschließend lässt sich festhalten, dass Adaptionsmodelle auf Grund der zahlreichen Unzulänglichkeiten und Einschränkungen vorrangig auf kleine Unternehmen anwendbar ist. Somit beschränkt sich der Anwendungsbereich auf wenige Unternehmenstypen und Umweltsituationen. Die Gestaltbarkeit der Unternehmensentwicklung wird hauptsächlich auf reaktive Anpassung an Umweltbedingungen begrenzt.

In ihrer Ausführung charakterisiert Huskobla den Beitrag für eine umfassende Gestaltung der strategischen Unternehmensentwicklung als gering. Die Gründe dafür sind in erster Linie eine begrenzte praktische Relevanz, die durch eine unvollständige Erfassung des komplexen Beziehungsgeflechtes zwischen Unternehmung und Umwelt gekennzeichnet sind. Somit wird die Vorhersagekraft für die Ableitung von Handlungsempfehlungen ebenfalls unzureichend. Ein weiterer Grund ist der Ausschluss von alternativen Entwicklungsmustern zur Erreichung des Fit mit der Umwelt. (vgl. Huskobla 2010)

In seiner Arbeit Kernkompetenzen als Basis der strategischen und organisationalen Unterneh- mensentwicklung hebt Gernot Marquardt gerade die Adaptionsmodelle hervor, als diejenigen Modelle, die es den Unternehmen ermöglichen, sich an die Veränderungen der Umwelt anzu- passen. Die Unternehmen werden dabei als selbstreflexive Systeme verstanden, die als Teil eines größeren Systems beeinflusst werden und die selbst wiederum eigene Strukturen anpas- sen können.

Die Adaptionsmodelle sind eng mit den Selektionsmodellen verwandt. Einen wesentlichen Unterschied zwischen den beiden Modelltypen stellt die Herangehensweise an die Unternehmensflexibilität dar. Unter Punkt 3.1.2. werden Selektionsmodelle genauer betrachtet.

3.1.2. Selektionsmodelle

Selektionsmodelle postulieren ebenso wie die Adaptions- und Evolutionsmodelle eine Orien- tiertheit der Unternehmensentwicklung an der Umwelt. Selektionsmodelle unterscheiden zwei grundsätzliche Ansichten, welche als interne und externe Selektion bezeichnet werden können. Selektionsmodelle sind exogen-endogene, rational-natürliche Evolutionsmodelle, die Adaptions- und Selektionsprozesse in einem Verhältnis zueinander betrachten. So geht es bei der internen Selektion um adaptives Lernen von Individuen, sprich Mitarbeitern einer Organisation und einer darauf folgenden Selektion unter den Individuen. Adaption auf der Ebene der Population sieht eine Selektion unter den Mitgliedern dieser Population vor. Ferner werden die beiden Modellva- rianten genauer beleuchtet.

(1) Internes Selektionsmodell

Dieses Modell wurde sehr detailliert von Aldrich und McKelvey erarbeitet. Die Unternehmensentwicklung wird in diesem Modell als ein zufälliger Selektionsprozess dargestellt, der innerhalb eines einzelnen Unternehmens stattfindet. Das Modell beinhaltet drei Stufen der organisationalen Entwicklung: Variation, Selektion und Retention. Diese drei Stufen beziehen sich auf die Kompetenzelemente innerhalb einer Organisation, das sind Kombinationen von Kenntnissen und Fertigkeiten der Unternehmensmitglieder (vgl. Huskobla 2010: 67).

In der ersten Stufe wird erkannt, dass die zuvor vorhandenen Kompetenzen nicht mehr in der neuen Situation eingesetzt werden können. Das heißt es entstehen Variationen bei den Kompetenzen innerhalb eines Unternehmens, die durch die Unternehmensmitglieder verursacht werden (vgl. ebd.). Es entsteht ein Pool von Kompetenzen in einem Unternehmen. In der Selektionsphase werden aus dem Pool die Kompetenzen selektiert, die eine bessere und optimale Interaktion mit der Umwelt gewährleisten. In der letzten Phase (Retention) werden die zuvor selektierten Kompetenzen im Unternehmen verankert.

Der natürliche Selektionsprozess entscheidet darüber, ob die Unternehmung intern die besten Varianten selektiert hat, da nur die Unternehmensformenüberleben, deren Kompetenzelemente besser den Wettbewerbsbedingungen entsprechen. Effektive Unternehmen werden sich schließlich bemühen, die vorteilhaften Variationen zu bewahren (Retention). (Huskobla 2010: 87).

(2) Externe Selektion

Die zweite Variante des Selektionsmodells basiert auf dem „Population Ecology“ Ansatz von Hannan und Freeman. Die Quelle der Strukturveränderungen im Unternehmen hat einen exo- genen Charakter. Die Rolle der Außenwelt in der Unternehmensentwicklung wird hervorgeho- ben. Dabei wird das Unternehmen nicht einzeln sondern innerhalb einer Population von Unter- nehmen betrachtet und analysiert (Grundgesamtheit). Die Umwelt wird als ein Bereich der un- mittelbaren Interaktion und des Wettbewerbs der Unternehmen betrachtet. Die Vertreter dieses

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Details

Seiten
94
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668070950
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v308495
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kiel – Fachbereich Medien
Note
1,3
Schlagworte
A+ Modell +award unternehmensentwicklung entwicklungsmodell A+ marketing marketingmanagement strategie marketingstrategie

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Titel: Analyse eines Unternehmensentwicklungsmodells