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Eignung von Systemen zur strategischen Kontrolle für die Anwendung in kleinen und mittleren Unternehmen

Masterarbeit 2015 117 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und methodisches Vorgehen

2 Grundlagen der strategischen Kontrolle
2.1 Definition
2.2 Vergleich von traditioneller und strategischer Kontrolle
2.3 Aufgaben der strategischen Kontrolle
2.3.1 Prämissenkontrolle
2.3.2 Durchführungskontrolle
2.3.3 Strategische Überwachung
2.4 Gestaltungsparameter des strategischen Kontrollsystems
2.4.1 Inhaltliche Schwerpunkte der strategischen Kontrolle
2.4.2 Organisation
2.4.3 Formalisierung
2.4.4 Empfänger der strategischen Kontrolle
2.4.5 Frequenz der strategischen Kontrolle
2.4.6 Finanzielle Restriktionen

3 Instrumente der strategischen Kontrolle
3.1 Prämissenkontrolle
3.1.1 Benchmarking
3.1.2 Porters five forces
3.1.3 Gap-Analyse
3.1.4 Zwischenresümmé
3.2 Durchführungskontrolle
3.2.1 Balanced Scorecard
3.2.2 Meilensteinplan
3.2.3 Target Costing
3.2.4 Zwischenresümmé
3.3 Strategische Überwachung
3.3.1 Delphi Studie
3.3.2 Externe Beratung
3.3.3 Szenario Analyse
3.3.4 Zwischenresümmé

4 Analyse Kleiner und Mittlerer Unternehmen
4.1 Beschreibung und wirtschaftliche Bedeutung
4.1.1 Quantitative Kriterien für KMU
4.1.2 Qualitative Kriterien für KMU
4.2 Defizite von KMU
4.2.1 Personelle Einschränkungen
4.2.2 Organisations- und Führungsaufbau
4.2.3 Finanzielle Restriktionen
4.2.4 Informationsmanagement und IT Ausstattung
4.2.5 State-of-the-art der strategischen Kontrolle in KMU
4.2.6 Weitere Problembereiche
4.3 Zwischenresümmé

5 Analyse zur Anwendung der strategischen Kontrolle in KMU
5.1 Beschreibung der Interviewpartner
5.2 Potenziale erkennen und Umsetzungsmaßnahmen ableiten
5.2.1 Anwendung eines Kontrollinstruments
5.2.2 Integration der Gestaltungsparameter
5.2.3 Anwendung eines erweiterten betrieblichen Vorschlags- und Berichtswesen
5.2.4 Verstärkte Einbindung der Mitarbeiter
5.2.5 Funktionierende Feedback Kultur
5.2.6 Reduzierung der Mitarbeiterfluktuation
5.2.7 Definition von Verantwortlichkeiten
5.2.8 Resümmé

6 Ergebnis und Erkenntnis
6.1 Systemspezifische Erkenntnisse
6.1.1 Finanzielle Anforderungen
6.1.2 Defizite in der Aufgabenerfüllung
6.1.3 Mangelnde IT Unterstützung
6.2 KMU spezifische Erkenntnisse
6.2.1 Defizite in der Informationsgewinnung
6.2.2 Geringe Bedeutung der strategischen Kontrolle
6.2.3 Defizite in der Organisations- und Prozessstruktur
6.3 Beantwortung der wissenschaftlichen Fragestellung

7 Diskussion und Zusammenfassung

ANHANG - Interviewleitfaden

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Kurzzusammenfassung:

Die sich laufend ändernden Rahmenbedingungen wie die Globalisierung, der technologische Wandel und die zunehmend größer werdende Dynamik der Märkte stellen Unternehmensleitungen vor große Herausforderungen. Auf Dauer ist es nur für die Unternehmen möglich zu bestehen, deren Strategie sich bewährt. Doch in der Unternehmenspraxis fällt auf, dass sich die theoretische und damit beabsichtigte Strategie von der letztendlich realisierten Strategie unterscheidet.

Wichtig ist demnach ein System einzusetzen, dass den Vergleich zwischen beabsichtigter und realisierter Strategie schon während der Implementierung aufzeigt und mögliche Veränderungen im Unternehmen und der Unternehmensumwelt frühzeitig erkennt. Diesen Herausforderungen sind vor allem KMU ausgesetzt. Denn die Kontrollmethoden sind hauptsächlich für Großunternehmen konzipiert. Doch KMU unterscheiden sich von diesen deutlich hinsichtlich Personalausstattung, Prozess- und Organisationsstrukturen, finanziellen Möglichkeiten und der IT Ausstattung. Während für ein strategisches Kontrollsystem keines der untersuchten Instrumente alle Aufgaben erfüllt, ist eine Methodenkombination erforderlich, um die strategische Kontrolle durchführen zu können. Darüber hinaus haben die Tools hohe finanzielle Anforderungen, besonders auf Personalebene. Zudem ist eine mangelnde IT Unterstützung gegeben. KMU-spezifisch wurde erkannt, dass aufgrund der Unternehmensgröße keine definierten Prozess- und Organisationsstrukturen vorherrschen, die eine Einführung einer Kontrollmethode problemlos gestalten würden. Weiters ist für ein strategisches Kontrollsystem eine breite Informationsgewinnung erfolgversprechend. Daher sollte den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden - aufgebaut wie in einem betrieblichen Vorschlagswesen - strategische Informationen oder Verbesserungen an die Geschäftsführung weitergeben zu können. Doch auch die Wissenschaft ist gefragt, den Fokus auch auf diese für die deutsche Wirtschaft so bedeutende Unternehmensgröße zu richten und geeignete Kontrollmethoden zu entwickeln.

Schlagwörter: Strategische Kontrolle, KMU, Kontrollmethoden

Abstract:

Constantly changing market conditions such as globalization, technological change and intensifying market dynamics induce challenges for management. In the long run, it is only possible for companies to persist whose strategy is proving effective. But in business practice intended strategies and ultimately realized strategies differ. Therefore it is important to establish and utilize a system that enables comparison of originally intended and finally realized strategies, already during implementation, which detects possible changes at early stages. Above all, these challenges particularly impact small and medium size companies. The objective of this thesis was to identify a suitable control system for SMEs. Design parameters of a control tool such as organization, formalization, frequency and financial restrictions with regard to SMEs were determined. While for a strategic control system none of the examined tools fulfilled all tasks a combination of methods is required to carry out strategic control. In addition, the tools make high financial demands, particularly regarding staff and IT support. Regarding to SMEs findings show that defined processes and organizational structures do not exist, which are essential for establishing a control method without difficulties. Furthermore, a broad information base is required for a strategic control system. Therefore all employees should be provided with the opportunity of a company suggestion scheme to be capable of passing on strategic information on to management. Concluding, existing tools are not fulfilling the requirements for SMEs. Their design is better suited for large enterprises. Therefore management science is invited to develop a strategic control system for SMEs.

Keywords: strategic control, small and medium-sized enterprises (SME), controlling methods

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Dieses Kapitel beschreibt die Problemstellung, mit der sich diese Arbeit befasst. Anschließend werden die Ziele und das methodische Vorgehen der Masterthesis beschrieben.

1.1 Problemstellung

„Sind wir auf dem richtigen Weg und wie kommen wir voran?“ [1]

Diese Frage ist Mittelpunkt der strategischen Kontrolle und begleitet die Unternehmensführung durch den gesamten Prozess der Unternehmensplanung. Der Grundsatz der Kontrolle ist das Gegenüberstellen einer Sollgröße und einer Vergleichsgröße. Doch kann eine Kontrolle nur stattfinden, wenn realistische Vergleichsgrößen formuliert wurden. Daher macht jede Planung nur Sinn, wenn eine Überprüfung stattgefunden hat.[2] Während sich die strategische Planung damit beschäftigt, denkbare Szenarien der Zukunft abzubilden, richtungsweisende Entscheidungen zu treffen sowie sich etwaiger Risiken bewusst zu machen, widmet sich die Kontrolle den Ursachen der Lücke zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen.

Doch so begreiflich eine Kontrollauffassung zwischen Plangröße und Vergleichsgröße erscheinen mag, die sich laufend ändernden Rahmenbedingungen wie die Globalisierung, technologischer Wandel sowie zunehmender Dynamisierung der Märkte stellen die Unternehmensleitungen vor immer größer werdende Herausforderungen. Die Geschwindigkeit und Gewalt der Veränderungen fordern die Betriebe zu pro aktivem Handeln auf – agieren statt reagieren. Auf Dauer ist es nur für die Unternehmen möglich zu bestehen, deren Strategie sich bewährt.[3] Während aber eine Strategie langlebiger Natur ist, die Annahmen in der Planung sich aber fortwährend verändern, stehen viele Unternehmen vor Schwierigkeiten, die Strategie richtig zu überprüfen und auftretende Marktänderungen zu interpretieren. Im strategischen Bereich ist daher die Ex-post Kontrolle mit Risiken verbunden. Es muss schon während der Strategieimplementierung eine Evaluierung stattfinden.[4]

Das geht zum einen aus der zeitlichen Perspektive hervor. Denn die Informationen, welche aus den Ergebnissen bereits realisierter Maßnahmen der Strategieimplementierung gewonnen werden, kommen zu spät.

Der Zeitpunkt für eine erforderliche Revision der Planung wird versäumt, da es zu lange dauert, bis die Wirkung der ergriffenen Maßnahmen die Revisionsnotwendigkeit signalisieren kann.[5]

Zum anderen ist der sachliche Zusammenhang der Feedback Kontrolle der Strategie kritisch zu beurteilen. Denn bei einem Kontrollergebnis, dessen Soll- und Ist-Größen übereinstimmen, wäre keine weitere Nachprüfung erforderlich. Tatsächlich können sich aber entscheidende Änderungen in der Planung zugrundeliegender Größen ergeben haben, die sich zwar bei einer Kontrolle nicht ausdrücken, auf lange Sicht aber die Strategie obsolet werden lassen.[6]

Bei gegebener Komplexität und Dynamik der heutigen Marktwirtschaft ist die Durchführung einer Ex-Post-Kontrolle bedrohlich. Die Folgen daraus sind Krisen- und Risikomanagement anstelle durchdachter Planrevisionen. Statt als abschließendes Glied im strategischen Managementprozess ist die strategische Kontrolle wie folgend in Kapitel 2 ausführlich beschrieben wird, als planungsbegleitender Prozess zu verstehen.[7]

Deshalb gilt es, fortwährend die Strategie zu überprüfen und anzupassen. Wichtig dabei ist ein System einzusetzen, dass den Vergleich zwischen beabsichtigter und realisierter Strategie schon während der Implementierung aufzeigen und mögliche Veränderungen im Unternehmen und der Unternehmensumwelt frühzeitig erkennen kann.[8]

Für diesen Managementprozess gilt es, aus der Vielzahl in der Wissenschaft existierende Werkzeuge zu überprüfen, welche für kleine und mittlere Unternehmen verwendet werden können. Denn jede Methode ist in ihrer Anwendung verschieden und unterschiedliche Ressourcen sind dafür erforderlich. Auch müssen die unternehmensindividuellen Eigenschaften der KMU berücksichtigt werden, denn die bestehenden Unternehmensstrukturen sind für den Erfolg einer Managementmethode wesentlich.[9] Gerade diese Unternehmensgröße unterscheidet sich deutlich von Großunternehmen, deshalb werden in der nachfolgenden Arbeit die Instrumente an die KMU Forschung angelehnt.

1.2 Zielsetzung und methodisches Vorgehen

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, geeignete strategische Kontrollsysteme zu identifizieren und zur Anwendung in einem kleinen und mittelständischen Unternehmen zu empfehlen. Dieses dient dem Management dazu, schon während der Strategieimplementierung frühzeitig auf Veränderungen aufmerksam zu werden, um so die geplanten Unternehmensziele zu erreichen und stets für die Zukunft ausgerichtet zu sein. Dabei sollen zuerst die in der Wissenschaft existierenden Werkzeuge aufgespürt werden. Wesentlich dabei ist, dass die zentralen Attribute und die Art und Weise der Durchführung für diese Methoden herausgearbeitet werden. Dabei sollen vor allem die Kontrollinstrumente analysiert und auf Schwachstellen überprüft werden. Um die anschließende Eignung der jeweiligen Methode für KMU feststellen zu können, werden die Attribute der Systeme mit den Eigenschaften von KMU beurteilt. Um diese Aussagen zu begründen, wird eine Potentialanalyse zur Anwendung der strategischen Kontrolle in KMU durchgeführt.

Die vorliegende Arbeit gründet auf der deduktiven Forschungsmethodik, basierend auf einer praxisrelevanten Problemstellung und logischen Überlegungen. Zur Validierung werden Expertengespräche durchgeführt. Die Methode wurde gewählt, da so qualitatives Wissen erfragt werden kann. Auch können explizite Informationen aus dem Gespräch mit dem jeweiligen Interviewpartner gewonnen werden. Zudem können so gezielt Informationen aus dem Unternehmensbereich der KMU´s gewonnen werden, von denjenigen Personen, die eindeutig mit der Thematik beschäftigt sind. Mit den Expertengesprächen sollen vor allem die Erkenntnisse aus der KMU Forschung bestätigt werden.

Die Arbeit gliedert sich in sieben Teile. Im folgenden Kapitel 2 wird die Theorie der strategischen Kontrolle abgebildet. Im Anschluss werden die geeigneten Systeme hinsichtlich ihrer Erfolgspotenziale und Schwachstellen evaluiert. Im vierten Abschnitt werden KMU analysiert und hinsichtlich ihrer Besonderheiten, die für die strategische Kontrolle ausschlaggebend sind, beschrieben. Eine Analyse zur Anwendung der strategischen Kontrolle in KMU wird in Kapitel 5 durchgeführt. Dabei wurde zur Datenerhebung mit zwei Führungskräften des oberen Managements zweier kleiner und mittlerer Unternehmen ein Interview durchgeführt. Dabei werden Potentiale erkannt, um ein geeignetes Kontrollsystem empfehlen zu können und Umsetzungsmaßnahmen beschrieben. Nachdem ein Interviewpartner bei einem Großunternehmen beschäftigt ist, werden die Unterschiede zum KMU validiert.

Die Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Evaluierung der Kontrollinstrumente und KMU werden in Kapitel 6 dokumentiert. Anschließend wird die Antwort auf die wissenschaftliche Fragestellung gegeben. Eine Diskussion und ein Ausblick der strategischen Kontrolle runden im Anschluss die Arbeit ab.

2 Grundlagen der strategischen Kontrolle

Im folgenden Kapitel wird der Fokus auf die Theorie der strategischen Kontrolle gelegt. Dabei werden Hintergründe erläutert und die zu erfüllenden Aufgaben herausgestellt. Des Weiteren werden bestehende Systeme der strategischen Kontrolle vorgestellt.

2.1 Definition

Der Begriff der strategischen Kontrolle wird nach Bea/Haas wie folgt definiert:

„Strategische Kontrolle ist ein systematischer Prozess, der parallel zur strategischen Planung verläuft und durch Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen den Vollzug und die Richtigkeit der strategischen Planung überprüft“[10]

Wie in Abbildung 1 zu erkennen ist, verläuft die strategische Kontrolle simultan zum Planungsprozess und ergänzend zur Strategieimplementierung. Beginnend beim Erkennen von internen und externen Merkmalen, gefolgt von den daraus resultierenden strategischen Optionen. Folgend ist diese bei der Strategiewahl und der Strategieumsetzung als Kontrollorgan betroffen – die Aufgaben zu den einzelnen Prozessinhalten werden im Abschnitt 2.3 umfangreich beschrieben.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Modell der strategischen Planung und Kontrolle[12]

Während sich die traditionelle Kontrolle als Überwachung eines geplanten Objektes mit einem Bezugsobjekt definiert, beschreibt sich die strategische Kontrolle als ein zukunftsorientiertes Kontrollverständnis mit dem Planungsgegenstand einer Strategie sowie deren Prämissen und strategische Maßnahmen.[13]

Unmittelbar in Bezug zur strategischen Kontrolle steht das seit 1.Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz für Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). Darin heißt es u.a.: „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“[14] Die dabei angesprochenen gefährdenden Entwicklungen können operativer und strategischer Natur sein. Im strategischen Sinne kann es sich dabei um den Einsatz eines strategiebezogenen Überwachungssystems handeln.[15]

2.2 Vergleich von traditioneller und strategischer Kontrolle

Nachdem der Begriff der Kontrolle bekannt ist, gibt es bedeutende Unterschiede hinsichtlich traditionellem und strategischem Fokus.

Die traditionelle Kontrolle stellt eine Endergebniskontrolle, also einen Plan-Ist Vergleich dar, der sich nur auf die quantitativen unternehmensinternen Daten bezieht. Dazu steht am Ende eine Abweichungsanalyse, die der Lücke zwischen Plandaten und Istwerten auf den Grund geht. Doch die herkömmliche Kontrolle findet nur einmalig nach Ergebnisrealisierung statt. Bevor eine Kontrolle und die Abweichungsanalyse erfolgen können, müssen die Ergebnisse verfügbar sein. Damit bezieht sich die traditionelle Kontrolle auf eine feste Datengrundlage, die erst nach Realisierung des Vorhabens existiert. Ein nötiges Einwirken und Verändern des Plans ist bei dieser Art der Kontrolle nicht möglich.[16]

Die strategische Kontrolle baut die erforderlichen Kontrollinhalte und Kontrollsequenz weiter aus. Die Kontrollinhalte werden um qualitatives und unternehmensexternes Wissen erweitert. Außerdem werden die Unterschiede zwischen den bestehenden Ergebnissen und den strategischen Zielen erfasst. Die bestehenden Ergebnisse geben dabei die inhaltlichen und temporären Meilensteine auf dem Pfad zur Planerfüllung wider. Auf diese Art ist die Kontrolle nicht am Ende der Strategieumsetzung, sondern eine rechtzeitige Überprüfung von strategischen Plangrößen. Um rechtzeitig Planabweichungen feststellen zu können, erfordert es die Bestimmung von Frühindikatoren. Der Unterschied von Istwerten und Planwerten der Zwischenziele lassen anschließend die Abweichung vom geplanten Verlauf erkennen. Auf der Grundlage von neuen Informationen, die durch den Zeitablauf erworben wurden, können kommende Entwicklungen prognostiziert werden. Die Prognosewerte können anschließend mit den anfänglichen Plan-Werten verglichen werden. Dieser Abgleich erlaubt folglich eine Veränderung der strategischen Ziele.[17] In Abbildung 2 sind die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale der beiden Arten zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vergleich von traditioneller und strategischer Kontrolle[18]

2.3 Aufgaben der strategischen Kontrolle

Die strategische Kontrolle stellt laut Definition einen parallelen Prozess zur strategischen Unternehmensplanung her. Dabei beabsichtigt sie gerade nicht eine selektive Kontrolltätigkeit, sondern vielmehr ist die Tätigkeit von einem globalen Charakter geprägt. Dabei ist es vorteilhaft, wenn dieser weitreichende Faktor zum Teil ausgegliedert und eine Spezialisierung der Aufgaben fokussiert wird. Wie in Abbildung 3 zu sehen ist, tritt die strategische Überwachung als globale Kernfunktion auf, während die strategische Durchführungskontrolle und die strategische Prämissenkontrolle spezialisierter Natur sind.[19] Durch dieses Zusammenspiel der drei Kernaufgaben kann die Strategie und deren Implementierung kontinuierlich auf die Tragfähigkeit für die Unternehmung kontrolliert werden. Damit können Bedrohungen und die damit erforderlich werdenden Korrekturen des strategischen Kurses rechtzeitig erkannt werden.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der strategische Kontrollprozess[21]

2.3.1 Prämissenkontrolle

Der strategische Planungsprozess beginnt, wie in Abbildung 3 zu sehen ist, beim Zeitpunkt t0. Dabei ist das Festlegen von Prämissen das bedeutende Mittel, die Handlungsalternativen festzulegen, um zum Zeitpunkt t1 mit der Prämissenkontrolle zu beginnen.[22] Dazu werden Prämissen definiert, um aus einer vielschichtigen Umwelt eine weniger komplexe Situation zu formulieren, auf deren Grundlage Strategien abgeleitet werden können. Die Prämissen lassen sich in Interne und Externe klassifizieren. In Abbildung 4 sind verschiedene mögliche Prämissen dargestellt. Zu diesen können Richtwerte formuliert werden und bei Über- bzw. Unterschreitung Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Beispielsweise wenn, wie in Abbildung 4 zu sehen, für die gewünschten Absatzzahlen, technische Entwicklungen oder diverse Neuinvestitionen die Richtwerte nicht erreicht werden können, können diverse Maßnahmen eingeleitet werden. Denn bei jeder Investition kann angenommen werden, dass eine bestimmte Nachfrage die Folge ist. Fortwährend lässt sich feststellen, ob diese Annahme auch tatsächlich zutrifft. Im Fokus der Prämissenkontrolle sind die explizit gesetzten Annahmen auf ihre Gültigkeit hin zu kontrollieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiele für Prämissen[23]

Die Prämissenkontrolle ist daher durchgängig Bestandteil des strategischen Planungsprozesses. Dabei bezieht sie sich auf die Bedingungen der externen (z.B. zu erwartende Nachfrage) als auch auf die internen (z.B. bestehende Strukturen und Systeme) Elemente des Planungsablaufs.[24]

Es ist zu bedenken, dass bei Formulierung der Prämissen nicht alle möglichen Zustände vorhergesagt werden können. Die strategische Kontrolle muss deswegen den bei der Annahmensetzung ausgeblendeten Bereich, aber für die strategische Richtung denkbare Bedrohung, ebenfalls bearbeiten. Hierbei muss bewusst sein, dass diese unbekannten Entwicklungen als Störungen auffällig werden und Handlungen bei der Strategieimplementierung blockieren und/oder erwartete Resultate beeinträchtigen.[25]

Neben der Prämissenkontrolle während des Strategieimplementierungsprozesses wird zunächst die Vorgehensweise im strategischen Planungsprozess kritisch betrachtet. Dabei ergeben sich folgende Aufgaben:

- Leitbildkontrolle: Das Fundament des strategischen Planungsprozesses ist eine Vision für die Unternehmung. Diese muss anschließend in ein Leitbild fließen, welches die Kerngedanken der unternehmerischen Aktivität wiedergibt. Dabei werden die Tätigkeitsgebiete festgeschrieben in Sachziele, Ausprägungsgrade der angestrebten Formalziele (z.B. Steigerung des Umsatz jährlich um x %) oder bestimmte soziale Bekenntnisse (z.B. Nachhaltiges Wirtschaften, ressourcenschonender Umgang der Rohstoffe etc.). Bei der Leitbildkontrolle wird geprüft, ob eine dahinterstehende Vision überhaupt besteht. Bei einer Fehlanzeige besteht die Gefahr des Zersplitterns. Denn eine nachhaltige Positionierung der Unternehmung und eine Konzentration auf die Kernkompetenzen stellen eine starke Position gegenüber den Wettbewerbern dar.

Doch auch wenn ein Leitbild existiert, muss hier evaluiert werden, ob es auch wirklich verstanden und gelebt wird. Denn wenn es nur zur Demonstration moderner Managementmethoden existiert, macht es wenig Sinn.

Zudem ist zu analysieren, ob das Leitbild im Vergleich zu den sich ändernden Umfeldbedingungen noch zeitgemäß ist. Dabei soll ermittelt werden, ob etwaige Anpassungen notwendig sind. Damit ist anschließend gewährleistet, dass die Kräfte der Unternehmung optimal eingesetzt werden.[26]

- Zielkontrolle: Hierbei wird geprüft, ob die gesetzten Ziele der Unternehmung nicht überzogen oder zu niedrig gesetzt sind. Dies kann v.a. dann in Erfahrung gebracht werden, wenn sog. „Best in Class“ Vergleiche im Zuge eines Benchmarks durchgeführt werden.

- Planungssystemkontrolle: Die Art und Weise des abgelaufenen Systems zur strategischen Planung soll hier näher betrachtet werden. Dabei wird geprüft, ob auch der Planungsprozess effizient und effektiv abgelaufen ist. Dazu zählen folgende Fragestellungen:

- Sind Sollwerte und Kontrollobjekte für die anstehende Meilensteinkontrolle der Strategieumsetzung bestimmt worden?
- Sind Wirkungszusammenhänge zwischen diversen Erfolgsfaktoren berücksichtigt worden?
- Erfolgt die Dokumentation der strategischen Planung? Wird sie in einen vorschriftsmäßigen Planungsprozess eingebunden?
- Ist die strategische Planung mit der operativen Planung verzahnt worden?
- Stellt die strategische Planung die Grundlage für die operative Planung dar?
- Sind die Planungsprämissen eindeutig definiert, damit sie verfolgt werden können?
- Sind die bestehenden Instrumente für die Strategiebewertung tauglich?
- Ist die Informationsgewinnung und –verarbeitung umfassend und zuverlässig, um für die Entscheidungssituation als relevant zu gelten?[27]

2.3.2 Durchführungskontrolle

Wenn die Implementierung der Strategie beginnt (siehe Abbildung 3), muss auch die Sammlung von Informationen über bemerkte Ergebnisse beginnen.[28] Diese Aufgabe der Durchführungskontrolle wird auch Planfortschrittskontrolle oder Implementierungskontrolle genannt. Diese soll Mängel während der Implementierung der Strategie oder Differenzen von Zwischenzielen sog. Meilensteine, erkennen. Damit wird festgestellt, ob eine Schwierigkeit der Umsetzung des entschiedenen strategischen Kurses besteht. Die wesentliche Aufgabe der Durchführungskontrolle besteht in der Formulierung der Zwischenziele. Die Herausforderung dieser Tätigkeit hängt von der Art der Strategie ab. Denn wenn beispielsweise die Steigerung des Marktanteils als Ziel gegeben ist, so sind die dazugehörigen Meilensteine einfach zu formulieren. Diese können sich dabei auf das Ausmaß der Erzielung der Ergebnisrealisation (z.B. Um wie viel wurde der Marktanteil erhöht?) und auf die Kontrolle der Verwirklichung des vorgesehenen Zeitplanes (z.B. Wann sind die Meilensteine erfüllt worden) beziehen. Bedeutend schwieriger ist die Formulierung bei bspw. Personalentwicklungsstrategien und Reorganisationsprojekten. Denn hier lassen sich Meilensteine schwer quantitativ beschreiben. Das Resultat aus dem Vergleich der strategischen Meilensteine lässt eine Feststellung zu, ob der entschiedene strategische Kurs gefährdet ist oder nicht. Dieses Ergebnis aus der Gegenüberstellung von Zwischenistwerten und Zwischensollwerten kann daher schon als Grundlage für Anpassungsentscheidungen dienen.[29]

Die Norm der strategischen Durchführungskontrolle ist die Überprüfung der Outputs der strategischen Teilschritte. Damit ist sie im Vergleich zur Prämissenkontrolle eine feedback-orientierte Kontrolle, da die Rückmeldung erst nach Feststellung des Meilensteins vorliegt. Somit betrachtet lässt dieses Merkmal auf die Nähe zur traditionellen operativen Endergebnis-Kontrolle, also den Soll/Ist-Vergleich schließen. Während in Bezug der Informationsgewinnung zwischen operativer und strategischer Kontrolle große Ähnlichkeiten bestehen, ist ein grundlegender Unterschied hinsichtlich der Verarbeitung und des Verwendungszwecks der ermittelten ex-post Information vorhanden. Während die operative Kontrolle Planrevisions- und Umsteuerungsnotwendigkeiten innerhalb einer gegebenen Strategie ermittelt, wird bei der Durchführungskontrolle im Zuge vergangener Ereignisse die Strategie selbst in Frage gestellt. Daher sind für diesen Part der strategischen Kontrolle nur solche Informationen aus dem Prozess der Strategieimplementierung relevant, welche die Dringlichkeit einer Strategieänderung signalisieren lassen. Dabei werden durch die Kontrolle der Ergebnisse bereits umgesetzter Maßnahmen nach Anzeichen dahingehend untersucht, ob diese die strategische Richtung der Unternehmung bestätigen oder ob eine Umsteuerung erforderlich ist.[30]

Doch nicht jede Über- oder Unterschreitung der Meilensteine kann sofort mit einer Strategiebedrohung in Verbindung gebracht werden. Denn nur durch ausführlich begründete Analysen über die Hintergründe und Ursachen der ermittelten Abweichung können umfangreiche und präzise Berichte über den Inhalt und das Ausmaß einer Bedrohung ermittelt werden. Doch da gerade auch jedes formulierte Zwischenziel mit einem Toleranzwert bemessen wird, dürfen andere Kriterien wie Nachhaltigkeit oder die für Gegenmaßnahmen verfügbaren Ressourcen nicht übersehen werden. Denn damit können Fehler entstehen, wenn Abweichungen erfasst werden, die aber mit Blick auf das Gesamtziel keine Bedeutung haben. Aber auch andersherum, es können Abweichungen nicht festgestellt werden, obwohl die Gefährdung des Gesamtziels besteht. Daher ist es notwendig, dass die strategischen Meilensteine immer wieder neu validiert werden. Ansonsten besteht die Gefahr, einer ausschließlich auf Extrapolation von Erfahrungswissen und Vergangenheitswerten bezogenen Durchführungskontrolle.[31]

Wenn die Überzeugung besteht, dass eine ermittelte Abweichung strategiegefährdendes Potential besitzt, kann die Strategiebedrohung entsprechend der Stärke abgestuft oder dieser mit Korrekturmaßnahmen bei weiterer Gültigkeit der Unternehmensstrategie begegnet werden. Zudem ist es auch möglich, den Geschäftsverlauf auf einer vorher ausgearbeiteten Alternativstrategie oder einer auf den neuen situativen Bedingungen zugeschnittenen neuer Strategie auszurichten. Dies ist auch die Nahtstelle zwischen der Durchführungskontrolle und der strategischen Planung. Deshalb ist für diesen gesamten Aufgabenbereich ein geeignetes Berichtswesen ein entscheidender Faktor, die Arbeit erfolgreich auszuführen.[32] Zugehörige Instrumente werden im Abschnitt 2.4.7 untersucht.

2.3.3 Strategische Überwachung

Die Prämissenkontrolle und die Durchführungskontrolle bilden das strategische Entscheidungsfeld nicht vollständig ab.[33] Deshalb existiert noch eine globale, nicht spezialisierte Aufgabe der strategischen Kontrolle, nämlich die strategische Überwachung. Diese gibt eine doppelte Kompensationsfunktion wieder: Zum einen betrachtet sie den grundlegenden Kurs der strategischen Planung, zum anderen auch gegenüber der Prämissen- und Durchführungskontrolle. Dabei fungiert sie als eine fortwährende, ungerichtete Überwachung der externen und internen Faktoren auf bisher außer Acht gelassene und unerwartete Vorkommnisse, die eine Bedrohung für den ausgesuchten strategischen Kurs des Unternehmens bedeuten können. Sie tritt demnach als „strategisches Radar“ auf, das die Signale der Umwelt flächendeckend auf strategiebeeinträchtigende Informationen beobachtet.[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Schritte der Frühaufklärung[35]

Die Autoren Schreyögg/Steinmann ordnen dieser Art die zentrale Rolle in ihrem Konzept zu. Denn beim Planen der strategischen Orientierung muss ein beträchtlicher Teil von Möglichkeiten ausgeschlossen werden. Bei der heutzutage vorherrschenden Dynamik des Marktgeschehens, können gerade die ausgeschlossenen Alternativen unerwartet wesentlich werden.[36] Wie in Abbildung 5 zu sehen ist, muss schon im frühen Stadium ein Problem erkannt und analysiert werden, ob es in weiterer Folge ein Auswirkung auf den strategischen Kurs der Unternehmung haben könnte. Damit können Warnungen oder Anregungen auf eventuelle Chancen ausgegeben werden. In weiterer Folge ist es möglich, rechtzeitig Maßnahmen zu verabschieden, die diese Chancen nutzen oder Gegenmaßnahmen ableiten, die ein aufkommendes Risiko schwächen und den Geschäftsverlauf nicht gravierend negativ beeinflussen. Mögliche Indikatoren für externe und interne Beobachtungsbereiche, die für den Unternehmensverlauf bedeutend sind, sind in Abbildung 6 und Abbildung 7 zu sehen.[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Beispiele externer Beobachtungsbereiche und Indikatoren[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Interne Beobachtungsbereiche und deren Indikatoren[39]

Doch gerade im Vergleich zur Prämissenkontrolle sind bei der strategischen Überwachung die schwachen Signale der Unternehmensumwelt von hoher Bedeutung. Diese Kenntnisse sind aus meist qualitativer und schlecht symptomatischer Natur, doch sie weisen früh auf Veränderungen hin. Während die Indikatoren bei der Prämissenkontrolle schon bei der Planung definiert werden, werden für die schwachen Signale keine Vorgaben bei der Planung festgelegt. Doch zur Erfassung von schwachen Signalen ist zwischen den beiden Arten Scanning und Monitoring zu unterscheiden.[40]

Das Scanning stellt als globale Suche und die Breite des Umfelds hohe Anforderungen an die Kontrollträger. Wenn schwache Signale mittels strategischen Radars aufgedeckt worden sind, werden diese zum Gegenstand der weiteren Analysen.[41]

Das Monitoring folgt nach dem Scanning und umfasst eine verdichtete, validierte und priorisierte Einschätzung der als relevant bewerteten Entwicklungen. Aus der Einordnung des Signals nach Wichtigkeit und Dringlichkeit folgen mögliche Alternativen. Das kann dabei das Erheben zusätzlicher präziserer Informationen zu dieser Thematik sein oder das Abwarten, da das Stadium als zu früh erachtet wird, um in eine tiefere Recherche zu gehen. Die so verdichteten schwachen Signale der strategischen Überwachung führen nicht zu Maßnahmenvorschlägen, sondern fließen der Prämissenkontrolle zu. Diese dienen in erster Linie zur Sensibilisierung der Unternehmensführung bezüglich möglicher zukünftiger Entwicklungen. In weiterer Folge werden im Zuge der Prämissenkontrolle Handlungsvorschläge und Managementempfehlungen für die Entscheidungsträger formuliert.[42]

2.4 Gestaltungsparameter des strategischen Kontrollsystems

Das Zusammenspiel von Durchführungskontrolle, Prämissenkontrolle und strategischer Überwachung ergibt das strategische Kontrollsystem.[43] Die Erfüllung der Aufgaben erfordert eine Norm für die strategische Kontrolle. Diese Bestandteile werden in Anlehnung an das strategische Kontrollkonzept von Schreyögg/Steinmann im folgenden Abschnitt beschrieben.[44]

2.4.1 Inhaltliche Schwerpunkte der strategischen Kontrolle

Im Mittelpunkt der strategischen Kontrolle stehen die Vorgabe der Prämissen und die strategischen Maßnahmen aus der Planung. Dabei wird besonders auf die Erfolgsfaktoren und Unsicherheiten im Zusammenhang mit der beabsichtigten Strategie geachtet.[45] In Abbildung 8 sind bedeutende Faktoren für den Erfolg aufgelistet und in Abbildung 9 Risiken, die als Basis für die strategische Kontrolle dienen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Erfolgsfaktoren als Basis für Inhalte der strategischen Kontrolle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Risiken als Basis für Inhalte der strategischen Kontrolle[46]

2.4.2 Organisation

Für die Art und Weise der Organisation der strategischen Kontrolle sind die Gestaltung von Fremd- oder Selbstkontrolle sowie aufbauorganisatorische Ausprägungen maßgebend.

2.4.2.1 Fremdkontrolle versus Selbstkontrolle

Um sich für die Bestimmung der Fremdkontrolle zu entscheiden, sind zwei Voraussetzungen für diese Art der Kontrolle zu berücksichtigen. Zum einen müssen die Kontrollierenden fähig sein, die richtigen Fragen zu formulieren und Antworten richtig zu interpretieren. Zum anderen ist es essentiell, dass die Kontrolle durch den Kontrollierten akzeptiert wird.

Für diese Form spricht, dass Führungskräfte entlastet werden. Außerdem entsteht eine unabhängigere und objektivere Ursachenanalyse, da die Nutzung von Fachkompetenzen durch externe Partner erfolgt.

Doch bringt die Fremdkontrolle auch Risiken mit sich. Denn es können Fehlinterpretationen entstehen. Durch die etwaige Machtausübung der externen Partner könnten diese auch die Ergebnisse der Kontrolle manipulieren.

Für eine erfolgreiche Selbstkontrolle muss die Fähigkeit zur Selbstkritik gegeben sein. Außerdem setzt sie eine Identifikation des Kontrollierenden mit den langfristigen Unternehmenszielen voraus.

Bedeutend für die interne Kontrolle ist, dass keine Informationen verloren gehen, da keine Kommunikation zwischen Kontrolliertem und Kontrollierenden existiert. Weiter ermöglicht sie eine raschere Reaktion bei Ereignissen, die Handlungsbedarf erfordern. Eine Lösung im Zuge der Selbstkontrolle bietet sich durch eine Personalentwicklung, welche Mitarbeiter auf den Fokus ganzheitlich agierender und kritikfähiger Führungskräfte ausbildet, an. Während Fremdkontrolle dann möglich ist, wenn sich strategisch denkende Mitarbeiter mit ausgesprochen spezialisiertem Wissen als Kontrollmitarbeiter finden lassen. Außerdem bietet sich einen Differenzierung zwischen Fremd- und Selbstkontrolle an:

- Dominante Fremdkontrolle: Die strategische Kontrolle findet frei von den Planungs- und Umsetzungsverantwortlichen statt. Das Bestimmen von Normen für die Kontrolle, die Messung und die Abweichungsanalyse sowie das Entwerfen von Maßnahmenvorschlägen erfolgen ohne deren Mitwirkung. Dies setzt voraus, dass die Kontrollträger umfangreiches Wissen über die strategische Planung, die dahinterstehenden Prämissen und die strategischen Maßnahmen besitzen.[47]

- Datenunterstützte Fremdkontrolle: Während die Strategieverantwortlichen den Ist-Zustand der Prämissenindikatoren und strategischen Meilensteinen vornehmen sowie sich um die dafür benötigten Beschaffung der Informationen kümmern, obliegt die Formulierung von Kontrollstandards, die Verarbeitung von Informationen und Erarbeitung der Maßnahmenvorschläge den Tätigkeiten der Fremdkontrolle. Dies ist die altbewährte Art der strategischen Kontrolle.[48]

- Partizipative Kontrolle: Hierbei handelt es sich um die Kombination der datenunterstützten Fremdkontrolle mit den Fach- und Führungskräften, die insbesondere an der Formulierung und Implementierung der Strategie beteiligt sind.[49]

- Dominante Selbstkontrolle: Das Bestimmen von Kontrollstandards und Gestaltung der Maßnahmenvorschläge erfolgt insofern gemeinsam, dass sich die Kontrollträger, die gleichzeitig die Formulierung und Implementierung der Strategien vornehmen, mit anderen Kontrollträgern oder Führungskräften zu Belangen der strategischen Kontrolle austauschen.[50]

2.4.2.2 Aufbauorganisatorische Ausprägungen

Generell sollte sich die strategische Kontrolle an der Organisation der strategischen Planung ausrichten, damit der Koordinationsaufwand bei Angleichungen der strategischen Planung möglichst gering gehalten wird. Für die Organisation ist eine gesunde Kombination aus der Unabhängigkeit des Kontrollorgans, Verfügbarkeit von Informationen und Akzeptanz der Strategieverantwortlichen anzustreben.[51] Grundsätzlich weisen mehrere Autoren daraufhin, dass die strategische Kontrolle von der oberen Managementebene ausgeführt werden muss. Denn die erforderlichen Anpassungsmaßnahmen haben nicht nur große Wirkung auf die verschiedenen Abteilungen der Unternehmung, sondern auch langfristig Einfluss auf den Gesamtbetrieb. Dabei kann sie als zentrale Organisationseinheit oder dezentral in den Aufbau der Unternehmung integriert sein. Im Mittelpunkt der zentralen Einheit werden die Aufgaben der strategischen Kontrolle als eigene Stelle der Unternehmung vorgenommen. Diese kann beispielsweise durch das Team erfolgen, das auch für die strategische Planung verantwortlich ist. Doch wird diese Form, von den gleichen Personen ausgeführt, kann das auch Bedenkenlosigkeit durch die Funktion selbst auslösen.[52]

Weiter ist die Ausführung von der Controlling Abteilung möglich. Der Nutzen hierbei ergibt sich aus der effizienten Verbindung von strategischer und operativer Kontrolle. Doch bei dieser Form ist zu bedenken, dass die Gefahr besteht, dass bei Überbelastung durch operative Aufgaben, die strategische Kontrolle an Bedeutung verliert.[53]

Doch auch eine dezentrale Organisation der strategischen Kontrolle ist nicht zu unterschätzen. Beispielsweise durch einen Kontrollausschuss, der aus verschiedenen Führungskräften der Unternehmung besteht. Dabei können die spezifischen Erkenntnisse der Beteiligten zu einer umfassenden Wahrnehmung von Umfeldsignalen führen.[54]

Für eine dezentrale Aufbauorganisation kommt vor allem folgenden Bereichen eine hohe Bedeutung zu

- Marketing und Vertrieb: Für die Marktforschung können Informationen hinsichtlich Markt, Konkurrenten und Kunden gewonnen werden.

- Forschung und Entwicklung: Ein besonderes Augenmerk auf Technologieentwicklungen und möglicherweise auf Substitutionsprodukte, die in den Markt eingeführt werden, ist durch deren Erkenntnisse erreichbar.

- Public-Relations-Abteilung: Wichtige Anzeichen hinsichtlich bedeutender Stakeholder wie Presse, Verbände, Banken etc. werden bekannt.

- Personalabteilung: Informationen bzgl. Zufriedenheit der Mitarbeiter, Anziehungskraft des eigenen Unternehmens für neue Mitarbeiter.[55]

Bei dieser Form werden vor allem das strategische Mitdenken der Mitarbeiter sowie die strategische Wachsamkeit gefordert. Allerdings besteht bei einer dezentralen Organisation das Risiko, dass sich durch eine möglicherweise entstehende Gruppendynamik die Wichtigkeit an einem speziellen Signal nicht gut genug eingeschätzt wird.[56]

2.4.3 Formalisierung

Formalisierung wird in der Organisationsliteratur allgemein als der Einsatz von verbindlichen, meist schriftlich fixierten organisatorischen Regeln in Form von Organisationsschaubildern, -handbüchern, Stellenbeschreibungen, Richtlinien und allgemeingültige Arbeitsanweisungen beschrieben. Für die Formalisierung der Kontrollinhalte, -prozesse und –instrumente existieren eine explizite, eine implizite und eine teilformalisierte Gestaltungsoption.[57]

Mit formalen Kontrollinstrumenten und einer weitläufigen Spezifikation der Kontrollinhalte spricht man von einer expliziten strategischen Kontrolle. Außerdem ist die Festlegung eines strukturierten Prozessablaufs der strategischen Kontrolle mit Toleranzgrenzen für die Abweichungsanalyse verbunden. Mit vorschriftsmäßigen Kontrollprozessen und ausgewählten Instrumentarien ist die Kommunikation vereinheitlicht. Außerdem kann die Zuteilung von Verantwortlichen für die Umsetzung der strategischen Kontrolle besser durchgesetzt werden. Doch auch ist zu beachten, dass eine überhöhte Formalität die Kreativität für den Kontrollprozess beeinträchtigt. Auch bedeutend ist, dass die bei expliziten Methoden getroffene Annahme der Datenverfügbarkeit nicht durchwegs greifbar ist.[58]

Eine implizite Gestaltung der strategischen Kontrolle basiert auf einer ausgeprägten Vertrauenskultur der Unternehmung. Dabei wird v.a. Meilensteine und schriftlichen Formalitäten keine hohe Bedeutung geschenkt. Diese Art der Formalisierung ist dann gegeben, wenn ein geringes Wissen über die Transformationsprozesse von Entscheidungen auf die Resultate und der geringen Aussicht, die Ergebnisse den auslösenden Aktivitäten zuordnen zu können, vorherrscht. Demzufolge liegen kein definierter Kontrollprozess und keine ausgewählten Kontrollinstrumente, die auf formalen Daten beruhen, der strategischen Kontrolle zugrunde. Diese Möglichkeit erlaubt eine starke Förderung der Kreativität, eine umfassende Sichtweise und eine flexible Reaktion. Doch dem steht das Risiko gegenüber, dass bei einer vorherrschenden impliziten Formalisierung die Anforderungen an einer strategischen Kontrolle bei steigendem Pensum des operativen Tagesgeschäfts nicht gut genug erfüllt werden. Die Mischung aus mittlerer Formalisierung der Kontrollinhalte und Instrumente wird als teilformalisiert ausgedrückt.[59]

2.4.4 Empfänger der strategischen Kontrolle

Im Fokus der Formulierung von Strategien und strategierelevanten Aspekten steht die Kommunikation der Inhalte an die entsprechenden Anspruchsgruppen. Dazu ist anzuordnen, an wen die Informationen der strategischen Kontrolle adressiert sein sollen. Dazu zählen v.a.

- Kontrollträger: Sie konzipieren nicht nur die Informationen, sondern sind zugleich auch der Empfänger. Dabei erhalten sie das Feedback zu den Vorschlägen und Empfehlungen der strategischen Kontrolle im Hinblick auf die Implementierung der für die Strategien verantwortlichen Führungskräfte.

- Führungskräfte und strategische Planungsträger: Aus der grundlegenden Zielsetzung der strategischen Kontrolle, nämlich dem Versorgen der Führungskräfte mit allen relevanten Informationen sind diese als Empfänger definiert.

- Kapitalgeber: Auch Kapitalgeber finden Informationen über die strategische Entwicklung des Unternehmens interessant. Durch eine offene Kommunikation mit den Eigen- und Fremdkapitalgebern, können v.a. Unsicherheiten der Beobachter aus dem Weg geräumt werden.

- Mitarbeiter: Eine deutliche Information von strategisch relevanten Auskünften bietet eine Basis für eine vertrauensorientierte Unternehmenskultur. Damit kann die Motivation gefördert werden und Veränderungen von Strategien der Unternehmung werden von den Mitarbeitern besser aufgenommen.[60]

2.4.5 Frequenz der strategischen Kontrolle

Mit der Frequenz der strategischen Kontrolle werden Auslöser und Häufigkeit definiert. Dabei können vier Frequenzen identifiziert werden. Dabei spielen die Durchführung im Rahmen der strategischen (Neu-) Planung, eine ereignisinduzierte, eine periodisch anfallende oder eine kontinuierlich durchgeführte strategische Kontrolle eine bedeutende Rolle.[61]

Die Durchführung im Rahmen der strategischen (Neu-) Planung erfolgt im Bezug zur Evaluierung der strategischen Planung. Doch die Strategieplanung ist langfristiger Natur und erfolgt relativ selten. Durch eine solche einschränkende Durchführung vergrößert sich das Risiko, dass relevante Veränderungen bestehender Prämissen nicht frühzeitig erkannt werden.[62]

Die ereignisinduzierte strategische Kontrolle erfolgt dann, wenn die Organisation Signale im Unternehmensumfeld entdeckt. Die Gefahr daraufhin ist, dass die Reaktion auf essentielle kommende Gefahren zu spät erfolgen kann, ist offensichtlich.[63]

Bei einem Ablauf durch regelmäßige Intervalle wird von einer periodischen Kontrolle gesprochen. Dabei werden alle Meilensteine sowie Signale der Frühwarnung überprüft.[64]

Die intensivste Form der Frequenz entsteht durch eine kontinuierliche Durchführung der strategischen Kontrolle. Dabei wird sie fortwährend simultan zum Planungs- und Implementierungsprozess ablaufen.

Ist eine nicht kontinuierliche strategische Kontrolle vorherrschend, haben die Verantwortlichen zu prüfen, welche Abstimmungen sich für die Strategie und die Prämissen seit dem vorhergehenden Kontrollzeitpunkt ergeben haben.[65]

2.4.6 Finanzielle Restriktionen

Auch wenn die strategische Planung effektiv und effizient durchgeführt worden ist, ist immer noch zu prüfen ob der strategische Plan auch für das Unternehmen tragbar ist. Daher ist im Rahmen der strategischen Kontrolle festzustellen, ob die Unternehmung aus eigenen finanziellen Mitteln die identifizierten Wettbewerbsvorteile erreichen kann, um den anschließenden Erfolg und die Liquidität bzw. das Vermögen zu erwirtschaften. Dabei existieren Finanzleitlinien, die die Erhaltung und den Ausbau der Potentiale nur erlauben, wenn gleichzeitig die Liquidität gewahrt wird bzw. bei Kapitalgesellschaften eine Überschuldung unterlassen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Bilanzplanung als Rahmen für die strategische Unternehmensplanung[66]

Mit Fokus auf finanztechnische Aspekte wird der maximal mögliche Spielraum für strategische Maßnahmen in Abbildung 10 aufgezeigt. Dazu soll anhand der drei Kennzahlen Eigenkapitalquote, Deckungsgrad und Effektivverschuldung der Bereich für zusätzliche Investments in das Vermögen, Über- bzw. Unterdeckung an langfristigem Kapital und der zu erreichende Gewinn begründet werden. Als Richtlinie für die EK-Quote wird festgeschrieben, dass ein Drittel des Gesamtkapitals an Eigenkapital zur Verfügung stehen soll. Der Deckungsgrad hat zum Ziel, dass das langfristige Kapital höher sein muss als das Anlagevermögen. Als dritten Indikator wird eine Effektivverschuldung von maximal dem 3,5-fachen Cash Flow akzeptiert. Wenn diese Bilanzplanung eingehalten werden kann, können die Strategiepläne zum Einsatz kommen.[67]

Doch auch die finanzielle Ausstattung ist ausschlaggebend, ob die Geschäftsführung grundsätzlich eine Ressource für die strategische Kontrolle installiert. Denn kleine und mittelständische Unternehmen weisen vor allem gegenüber großen Unternehmen eine geringere Eigenkapitalquote auf, da der Kapitalbeschaffung Grenzen gesetzt sind. Die Eigenkapitalquote deutscher KMU lag im Jahr 2012 in Betrieben mit mehr als 50 Mitarbeitern bei 30,4 % und damit knapp über dem empfohlenen Mindestwert von 30 %. Doch stellt es gerade für KMU eine Schwierigkeit dar, hohe Aufwändungen in ein Kontrollsystem zu investieren.[68]

Als Kosten für die strategische Kontrolle werden die direkten Kosten für die Durchführung und sämtlich daran beteiligte Stellen (Personal, Anlagekosten, IT-Kosten, Sonstige Kosten) als auch die Opportunitätskosten der wegen der strategischen Kontrolle begrentzen Verfügbarkeit für das operative Tagesgeschäft genannt. Doch dem gegenüber steht unmittelbar der Nutzen, der durch die Prävention und Kompensation der Unternehmensstrategie einhergeht. Auch zu berücksichtigen ist, dass durch eine Investition in die strategische Kontrolle die Lerneffizienz erhöht wird. Denn gerade für den strategischen Planungsprozess können die Erfahrungen für die zukünftige Geschäftsplanung eine entscheidenden Vorteil darstellen.[69]

Daher ist ein einfaches, nicht kapitalintensives Werkzeug für KMU gefragt, dass dennoch alle Aufgaben der strategischen Kontrolle erfüllt.[70]

3 Instrumente der strategischen Kontrolle

Die für die strategische Kontrolle zu verwendenden Methoden können in Bezug der Kontrollaufgaben und des Formalisierungsgrades strukturiert werden. Abbildung 11 zeigt ausgewählte Instrumente. Diese werden im folgenden Abschnitt ausführlich beschrieben und einer kritischen Würdigung dahingehend unterzogen ob diese für die Anwendung zur Durchführung der strategischen Kontrolle geeignet sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Ausgewählte Instrumente der strategischen Kontrolle[71]

3.1 Prämissenkontrolle

Um verschiedene Prämissen auf ihre Gültigkeit überprüfen zu können, werden im Folgenden das Benchmarking, Porters 5 Forces und die Gap-Analyse analysiert. Dabei soll festgestellt werden, ob die vorgesehenen Aufgaben der Prämissenkontrolle mit diesen Methoden erfüllt werden können.

3.1.1 Benchmarking

Um die Marktposition des Unternehmens feststellen zu können, ist es erforderlich zu wissen, wie die Produkte und betrieblichen Prozesses im Vergleich zum besten Wettbewerber stehen. Denn nur so können Potenziale aufgedeckt werden, die das Unternehmen in eine bessere Marktposition innerhalb der Branche bringen. Mit dieser Methode werden mit einer eigenen Zieldefinition die Besten der Branche als Maßstab herangezogen, um von diesen Unternehmen zu lernen. Dabei möchte man über diesen Vergleich eine Verbesserung des Unternehmens erzielen oder sog. „Best practices“ (führende Geschäftspraktiken) adaptieren.[72] Diese Methode eignet sich für die strategische Kontrolle, da die Performance eines Unternehmens in der jeweiligen Branche festgestellt werden kann.[73]

3.1.1.1 Vorgehensweise

Das Benchmarking ist wie in Abbildung 12 zu sehen ist in vier Schritten aufgebaut.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Vorgehensweise beim Benchmarking[74]

Schritt 1: Planung und Auswahl

Zuerst muss das Management mit der Planung und Auswahl der erforderlichen Benchmarkingfaktoren beginnen. Dazu zählen ein Benchmarking-Objekt, eine qualitative oder quantitative Zielgröße sowie ein Benchmarking-Partner. Für die operative Umsetzung ist ein Team zusammenzustellen, welches Fachkenntnisse einerseits für den eigentlichen Vergleich, andererseits aber auch für die Ableitung aussagekräftiger Ergebnisse, besitzt.

Schritt 2: Datengewinnung

In der zweiten Phase werden die Kennzahlen für das eigene sowie für das Benchmarking Unternehmen zum ausgewählten Objekt ermittelt.

Schritt 3: Datenanalyse

In der dritten Phase werden die gewonnenen Kennzahlen ausgewertet. Dazu sind Idealwerte abzuleiten. Aus der Differenz zwischen dem Ist-Wert und dem Idealwert leitet sich die Lücke ab. Danach ist zu analysieren, was zu dem Erfolg der führenden Position beiträgt. Nachdem diese Faktoren herauskristallisiert worden sind, sind diese individuell auf das Unternehmen zu übertragen.

Schritt 4: Umsetzung

In der letzten Phase werden aus dem Idealwert Kennzahlen abgeleitet, um sich sukzessive dem Zielwert zu nähern.[75]

3.1.1.2 Vorteile

Für das Benchmarking spricht, dass die Hauptaufgaben der Prämissenkontrolle abgedeckt werden. Denn durch den Vergleich mit den Besten der Branche können die eigenen Prämissen auf Konsistenz und Validität geprüft werden. Darüber hinaus profitiert das Unternehmen von einem hohen Innovationspotenzial. Denn bei einem funktionalen und generischen Benchmarking werden attraktive Chancen aufgedeckt.[76]

3.1.1.3 Nachteile

Kritisch zu betrachten ist, dass eine umfangreiche und aufwändige Datenermittlung und Auswertung betrieben werden muss, um ein einwandfreies Ergebnis zu erhalten

Die Verantwortlichen neigen häufig dazu, die Best practices zu kopieren, anstelle von ausführlichem Begutachten des Vergleichsobjekt und anschließender Anpassung an das Unternehmen.[77]

[...]


[1] (Alter, 2011) S. 351

[2] (Haas, 2013) S. 238

[3] (Ahrend, 2001) S. 1

[4] (Ahrend, 2001) S. 1

[5] (Schreyögg, 2005) S. 275

[6] (Haas, 2013) S. 232

[7] (Schreyögg, 2005) S. 274ff.

[8] (Haas, 2013) S. 233

[9] (Ahrend, 2001) S. 1

[10] (Haas, 2013) S. 241

[11] (Krupp, 2013) S. 60

[12] (Krupp, 2013) S. 60

[13] (Ahrend, 2001) S. 25

[14] §91 Abs. 2 AktG, (Ahrend, 2001) S. 26

[15] (Ahrend, 2001) S.26

[16] (Haas, 2013) S. 242ff.

[17] (Krupp, 2013) S. 151

[18] (Haas, 2013) S. 242

[19] (Schreyögg, 2005) S. 279

[20] (Schreyögg, 2005) S. 278

[21] (Schreyögg, 2005) S. 280

[22] (Schreyögg, 2005) S. 279

[23] (Alter, 2011) S. 354

[24] (Haas, 2013) S. 244

[25] (Schreyögg, 2005) S. 279

[26] (Günther, 2004) S. 301-302

[27] (Günther, 2004) S. 303

[28] (Schreyögg, 2005) S. 280

[29] (Haas, 2013) S. 245

[30] (Nuber, 1995) S. 134-135

[31] (Plückhahn, 2010) S. 128

[32] (Nuber, 1995) S. 134-138

[33] (Plückhahn, 2010) S. 129

[34] (Schreyögg, 2005) S. 245

[35] (Günther, 2004) S. 307

[36] (Haas, 2013) S. 245-246

[37] (Günther, 2004) S. 309ff.

[38] (Günther, 2004) S.311

[39] (Günther, 2004) S. 311

[40] (Ahrend, 2001) S. 47

[41] (Günther, 2004) S. 312

[42] (Ahrend, 2001) S. 47-49

[43] (Schreyögg, 2005) S. 281

[44] (Haas, 2013) S. 251

[45] (Schreyögg, 2005) S. 282

[46] (Ahrend, 2001) S. 74

[47] (Haas, 2013) S. 215

[48] (Ahrend, 2001) S.77ff.

[49] (Ahrend, 2001) S.78

[50] (Ahrend, 2001) S. 77-78

[51] (Ahrend, 2001) S. 79

[52] (Nuber, 1995) S. 217

[53] (Nuber, 1995) S. 220ff

[54] (Nuber, 1995) S. 217-223

[55] (Nuber, 1995) S. 227

[56] (Ahrend, 2001) S. 79-81

[57] (Nuber, 1995) S. 214

[58] (Ahrend, 2001) S. 81

[59] (Ahrend, 2001) S. 81-82

[60] (Ahrend, 2001) S. 83-84

[61] (Nuber, 1995) S. 214

[63] (Nuber, 1995) S.213

[64] (Nuber, 1995) S.214

[65] (Ahrend, 2001) S. 84-85

[66] (Günther, 2004) S. 304

[67] (Günther, 2004) S. 305

[68] (Statista, Statista, 2014)

[69] (Ahrend, 2001) S. 62-63

[70] (Statista, Statista, 2014)

[71] (Ahrend, 2001) S. 86

[72] (Kerth, 2011) S. 153-154

[73] (Kerth, 2011) S. 156ff., (Jahns, 2003) S. 8

[74] (Kerth, 2011) S. 156

[75] (Kerth, 2011) S. 156ff.

[76] (Siebert, 2008) S. 14

[77] (Kerth, 2011) S. 153 - 158

Details

Seiten
117
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668077522
ISBN (Buch)
9783668077539
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v308456
Institution / Hochschule
Fachhochschule Wiener Neustadt
Note
Schlagworte
Strategische Kontrolle Kontrollmethoden KMU

Autor

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Titel: Eignung von Systemen zur strategischen Kontrolle für die Anwendung in kleinen und mittleren Unternehmen