Performance Measurement als Kundenbindungsstrategie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs-/ Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1Bedeutung derKundenbindung
1.2 Problemstellung und Ziel der vorliegenden Arbeit

2. Kundenbindung als Teil der Marketingstrategie
2.1 Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens
2.2 Kundenbindung als zielgruppenorientierte Marketingsstrategie
2.3 Konkretisierung der Kundenbindungsstrategie über das Kundenbindungskonzept

3. Möglichkeiten des Performance-Measurement der Kundenbindungsstrategie
3.1 Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert
3.2 Kundenwert und dessen quantitative Facetten
3.3 Möglichkeiten zum Erkennen und Bewerten von Kundenerfolgspotentialen
3.3.1 ABC-Analyse
3.3.2Kunden-Portfolios
3.3.3 Customer-Lifetime-Value (CLV)
3.4 Messen des Erfolgs der Kundenbindungsaktivitäten

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildung 1: Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens

Abbildung 2: Dimensionen der Kundenbindung

Abbildung 3: Kundenbezogene ABC-Analyse bei einer 80:20-Pareto-Struktur

Abbildung 4: Grafische Darstellung eines Kundenportfolios

Abbildung 5: Berechnung des Customer-Lifetime-Value

1. Einleitung

Die nachfolgenden Unterkapitel erläutern die Bedeutung der Kundenbindung bzw. deren starken Relevanz als Marketingthema. Zudem werden die Problemstellung sowie das Ziel der vorliegenden Seminararbeit werden vorgestellt.

1.1 Bedeutung der Kundenbindung

Die Kundenbindung und deren Relevanz für den unternehmerischen Erfolg ist eines der am stärksten diskutierten Marketingthemen.^[1] In der heutigen Zeit wird der Kundenbindung eine immer größere Bedeutung zugeschrieben. Wettbewerbsstrategien, wie beispielsweise Kostenführerschaft oder die Segmentierung in einzelne Marktnischen, reichen nicht mehr aus, um als Unternehmen langfristig am Markt zu bestehen und erfolgreich positioniert zu sein.^[2] Eine höhere Wettbewerbsintensität, die zunehmende Homogenität von Gütern und eine sinkende Loyalitäts- und Bindungsbereitschaft der Nachfrager, machen unternehmerische Maßnahmen bzgl. Kundenbindung mit der Zielsetzung „Neugewinnung von Kunden“ unverzichtbar. Somit werden entstehende Kosten für Kundenbindungsaktivitäten im unternehmerischen Kontext als Investitionen gesehen, nicht zuletzt deshalb, weil die Abwanderung von Stammkunden bzw. das Stagnieren der Neukundengewinnung negative Auswirkungen auf den Gewinn hat.^[3] Aufgrund der vielfältigen Einflüsse der Kundenbindung auf psychografische und vor allem ökonomische Ziele, haben in den letzten Jahren zahlreiche Unternehmen begonnen, das Ziel der Kundenbindung in das bestehende Zielsystem des Unternehmens einzugliedern.^[4]

1.2 Problemstellung und Ziel der vorliegenden Arbeit

Die einführenden Bemerkungen unter Kapitel 1.1 verdeutlichen die gestiegene Relevanz der Kundenbindung fürden Erfolg eines Unternehmens.

Ausgehend von eben dieser Erkenntnis behandeln die nachfolgenden Kapitel im Wesentlichen zwei zentrale Punkte:

1. Kundenbindung als Teil der Marketingsstrategie
2. Möglichkeiten des Performance Measurement als Kundenbindungsstrategie
3. Kundenbindung als Teil der Marketingstrategie

Welche Rolle spielt die Kundenbindung als Marketingstrategie? Hierzu wird zunächst die Kundenbindung als ein wesentlicher Teil des unternehmerischen Zielsystems erläutert. Darauffolgend soll die Rolle der Kundenbindung als zielgruppenorientierte Marketingstrategie dargestellt werden. Das letzte Unterkapitel beschäftigt sich abschließend mit der Ausgestaltung der Kundenbindungsstrategie durch die Formulierung eines Kundenbindungskonzepts, sprich ein klar umrissener Plan, ein Unternehmungsprogramm.

2.1 Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens

Am Anfang eines Managementprozesses steht immer eine Zielfestlegung. Strategie und Zielfestlegung bestimmen somit das Ausmaß und die Richtung der zukünftigen Handlungen und Entwicklungen des Unternehmens. Voraussetzung einer harmonischen Integration der Kundenbindung in das bestehende Zielsystem des Unternehmens ist eine eindeutige Operationalisierung nach Inhalt, Ausmaß, Zeit und Segment. In den vergangenen Jahren haben Unternehmen verstärkt begonnen die Kundenbindung in ihr bestehendes Zielsystem zu integrieren, nicht zuletzt weil der Kundenbindung ein großes Potential im Hinblick auf die Erreichung der ökonomischen Ziele zugeschrieben wird.^[5] Nachfolgende Abbildung stellt die Integration der Kundenbindung in das Zielsystem des Unternehmens grafisch dar und verdeutlicht nachhaltig den Zusammenhang mit den ökonomischen Zielen des Unternehmens.

Abbildung 1: Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meffert, Bruhn: Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 2006, S. 207

Neben der Integration der Kundenbindung in das Zielsystem des Unternehmens, gilt es auch, die Kundenbindungsstrategie eindeutig festzulegen. Die Kundenbindungsstrategie ist Teil der Marketingstrategie und bedeutet im Wesentlichen einen langfristigen und global gültigen Verhaltensplan zur Erreichung der Kundenbindungsziele^[6], so z.B. die Erhöhung der Wiederkaufrate der Kunden um etwa 30%, verbunden mit der Ermittlung des erfolgversprechendsten Marktsegments und der Bindung derdazugehörigen Kundengruppen.^[7]

2.2 Kundenbindung als zielgruppenorientierte Marketingsstrategie

Die unter Kapitel 1.1 genannten Entwicklungen, so zum Beispiel eine erhöhte Wettbewerbsintensität, führen zu einer zentralen Frage, mit der Unternehmen sich beschäftigen müssen: Welches Marktsegment ist in Bezug auf die ökonomischen Ziele des Unternehmens erfolgsversprechend? Eben dies geschieht über eine zielgruppenorientierte Strategie bzw. die Marktsegmentierungsstrategie, welche quasi die Vorstufe zur Ausgestaltung der Kundenbindungsstrategie darstellt.^[8] Bevor also die Kundenbindungsstrategie über das Kundenbindungskonzept konkretisiert bzw. ausgestaltet wird (siehe Kapitel 2.3), muss über die Marktsegmentierung die Form der Marktbearbeitung soweit präzisiert werden, dass die relevanten Marktteilnehmer bestimmt werden können. Auf dieser Grundlage können dann im zweiten Schritt die Verhaltensweisen gegenüber den relevanten Kunden festgelegt werden.^[9]

Im ersten Schritt gilt es also, den Markt zu segmentieren. Ausgehend vom Gesamtmarkt, setzt sich dieser aus einer Vielzahl aktueller und potentieller Kunden zusammen. Aufgrund der unterschiedlichen Bedürfnisse in Bezug auf die relevanten Produkte, besteht die Möglichkeit den Markt, ausgehend von den unterschiedlichen Merkmalen der Kunden, in Teilmärkte aufzuteilen bzw. zu segmentieren.^[10] Die zur Segmentierung des Markts herangezogenen Kriterien können sein:^[11]

- Verhaltensorientierte Kriterien: Preisverhalten, Mediennutzung, Einkaufsstättenwahl, Produktwahl
- Psychographische Kriterien: Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale, z.B. Risikoneigung, produktspezifische Merkmale, z.B. Kaufabsichten
- Soziodemographische Kriterien: Demographische Merkmale, z.B. Geschlechter oder Alter, sozioökonomische Merkmale, z.B. Beruf
- Geographische Kriterien: Makrogeographische Merkmale, z.B. Stadt/ Land, mikro­geographische Merkmale, z.B. Ortsteile oder Straßenabschnitte

Der nächste Schritt beinhaltet, den/ die Zielmarkt/-märkte auszuwählen.^[12] Die Auswahl eines bestimmten Zielmarkts ist notwendig und unabdingbar, da Unternehmen in der Regel nicht in der Lage sind, alle Segmente des Markts differenziert zu bearbeiten. Zur Auswahl der relevanten Segmente müssen die vorher identifizierten Marksegmente zuerst bewertet werden. Die Bewertung hat im Hinblick auf die Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldziele zu erfolgen.^[13] Für die Bewertung und schließlich die Auswahl der Zielgruppen bietet sich ein dreistufiges Vorgehen an:^[14]

- Zuerst gilt es, alle Segmente von der weiteren Beurteilung auszuschließen, die nicht in Einklang mit den Unternehmenszielen stehen.
- Im nächsten Schritt werden die restlichen Marktsegmente bewertet, z.B. hinsichtlich Marktpotenzial und Marktvolumen, Aktivitäten der Konkurrenz, potentiell erreichbarer Umsatz, zeitliche Stabilität etc.
- Abschließend werden nun die Zielsegmente ausgewählt. Hierbei sind unternehmensinterne und externe Beurteilungsfaktoren zu berücksichtigen. Als unternehmensinterne Beurteilungsfaktoren lassen sich beispielhaft Produktionskapazitäten nennen. Unternehmensexterne Faktoren sind beispielsweise rechtliche Rahmenbedingungen.

Sind die Zielgruppen/ Zielsegmente bestimmt, muss sich das Unternehmen im jeweiligen Zielmarkt positionieren, d.h. den jeweiligen Differenzierungsvorteil gegenüber der Konkurrenz identifizieren. Für jedes Zielsegment muss nachfolgend ein Marketingplan erstellt werden.^[15] Im Falle der Strategie der Kundenbindung verstehen sich die Marketingmaßnahmen zur Bindung der Kunden als ein wesentliches Differenzierungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz.^[16] Das Kundenbindungskonzept stellt gleichwohl das Marketingkonzept dar. Wie sich die Kundenbindungsstrategie über das Kundenbindungskonzept konkretisieren lässt wird in Kapitel 2.3 erläutert.

2.3 Konkretisierung der Kundenbindungsstrategie über das Kundenbindungs­konzept

Ist der Zielmarkt bestimmt und das Unternehmen auf diesem positioniert, kann Kundenbindung durchaus als Differenzierungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern gesehen werden. Entscheidet sich ein Unternehmen, seine Strategie hinsichtlich ihrer Kundenbeziehungen auszurichten und sich so gegenüber den Wettbewerbern zu differenzieren, kann die Kundenbindungsstrategie bezogen auf das Leistungsangebot des Unternehmens lauten: „Zugeschnittene Dienstleistungen, die einen Mehrwert für den Kunden darstellen und langfristige Beziehungen schaffen.“^[17] Im Folgeablauf der Strategieentwicklung hinsichtlich der Erreichung der formulierten Kundenbindungsziele im Zielsystem, gilt es, das individuelle Kundenbindungskonzept des Unternehmens sorgfältig zu planen und in der Strategie zu verankern. Bei der Konkretisierung bzw. der Ausgestaltung der Kundenbindungsstrategie müssen die verschiedenen Dimensionen der Kundenbindung beachtet werden.^[18]

Abbildung 2: Dimensionen der Kundenbindung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Bruhn, Homburg: Handbuch Kunden­bindungsmanagement, Wiesbaden 2013, S. 20

Unter Beachtung der oben abgebildeten Dimensionen geht es im ersten Schritt darum, das Bezugsobjekt der Kundenbindung festzulegen. Es muss konkretisiert werden, an welches Objekt, z.B. Produkt, Hersteller, Verkäufer etc., ein Kunde gebunden werden soll. Ein weiterer Punkt ist die Zielgruppendefinition. Welche Kunden bzw. Kundensegmente sind im Hinblick auf die ökonomischen Ziele des Unternehmens besonders profitabel und sollten verstärkt in den Fokus der Betrachtung rücken.^[19] Die Identifikation von Kundenerfolgspotentialen bzw. die Herangehensweise im Sinne des Performance-Measurement, wird in Kapitel 3. näher erläutert. Jetzt gilt es festzulegen, wie denn der Kunde gebunden werden soll, über welche Art der Kundenbindung, z.B. technisch-funktional, vertraglich, psychologisch etc. Nachfolgend sind die Kundenbindungsinstrumente festzulegen, so z.B. Maßnahmen der Produktpolitik, preis­politische Kundenbindungsinstrumente oder Maßnahmen der Kommunikationspolitik, wie beispielsweise Events, Kundenforen, Beschwerdemanagement und Kundenkarten.^[20] Dann gilt es, die Intensität und das Timing der Kundenbindungsmaßnahmen festzulegen. Ein praktisches Beispiel hierfür sind Werbesendungen - sollen diese nur einmal im Jahr oder quartalsmäßig versendet werden? Im letzten Maßnahmeschritt der Strategieentwicklung muss festgelegt werden, inwieweit Kooperationsstrategien, beispielsweise mit dem Handel, in Bezug auf die Maximierung des Gesamterfolgs bzw. die Erreichung der Ziele im Zielsystem in Frage kommen.^[21]

Ist die Strategie der Kundenbindung ausformuliert und im Zielsystem des Unternehmens integriert, so gilt es, den Gewinn und die Nachhaltigkeit der Kundenbeziehungen zu optimieren. Möglichkeiten hierzu werden im nachfolgenden Kapitel vorgestellt und erläutert.

3. Möglichkeiten des Performance-Measurement der Kundenbindungsstrategie

Allgemein fassen lässt sich Performance-Measurement als ein Prozess der es zur Aufgabe hat, Informationen über die Performance von Individuen, Gruppen oder Systemen zu sammeln, diese zu analysieren und darzustellen.^[22] Hauptziel des Performance Measurement ist es, die Unternehmensstrategie besser umzusetzen und die Defizite der traditionellen strategischen Steuerung auszugleichen.^[23]

Ziel des Performance-Measurement in Bezug auf die Kundenbindungsstrategie ist es, die finanzielle Wertigkeit der einzelnen Kunden bzw. der verschiedenen Kundensegmente zu bestimmen. Darüber hinaus dienen die Ergebnisse des Performance-Measurement dazu, die erwarteten Reaktionen der Kunden auf Marketing-Mix Aktivitäten herauszufiltern und im Unternehmenshandeln zu berücksichtigen.^[24] Der Fokus der nachfolgenden Unterkapitel liegt darin, Möglichkeiten vorzustellen, mit deren Hilfe künftige Marketingaktivitäten bzw. Kundenbindungsaktivitäten anhand ihres finanziellen Erfolgsbeitrags zum Unternehmenswert ausgewählt werden können. Hierzu wird zunächst der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung erläutert. Im Anschluss daran werden die quantitativen Facetten des Kundenwertes bzw. dessen Möglichkeiten der Messbarkeit vorgestellt. Darauf folgen Möglichkeiten zum Erkennen und Messen von Kunden­erfolgspotentialen. Zum Abschluss werden Alternativen zum Messen des Erfolgs der Kunden­bindungsaktivitäten vorgestellt.

3.1 Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert

Allgemein betrachtet beschreibt die Kundenbindung ein Phänomen, das die Geschäftsbeziehung zwischen einem Kunden und einem Anbieter regelt.^[25] Aus Sicht des Unternehmens und unter der Voraussetzung, dass zwischen Kunde und Anbieter bereits eine Geschäftsbeziehung besteht, kann Kundenbindung als Planung bzw. Realisierung wiederholter Transaktionen zwischen Anbieter und Abnehmer innerhalb eines bestimmten Zeitraums gesehen werden.^[26] Ausschlaggebend für die dauerhafte Bindung eines Kunden an ein Unternehmen ist die Kundenzufriedenheit. Diese äußert sich in der Loyalität des Kunden gegenüber dem anbietenden Unternehmen und ist somit wesentliche Voraussetzung zur Erreichung der Unternehmensziele im Sinne von Umsatzerzielung und Marktanteils­gewinnung.^[27] Demnach besteht eine positive Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen Kunden­zufriedenheit und Unternehmenswert, was im Umkehrschluss vermuten lässt, dass die Steigerung der Kundenzufriedenheit eine Erhöhung des Unternehmenswerts mit sich bringt.^{[28] [29]}

Zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert ist eine sattelförmige Beziehung zu erwarten. Dies bedeutet, dass der Unternehmenswert durch fortlaufende Maßnahmen zur Kundenzufriedenheit nicht ins Unendliche gesteigert werden kann. Eine Überhäufung der Kunden mit Maßnahmen, die deren Zufriedenheit begünstigen sollen, kann auch negative Folgen auf den unternehmerischen Erfolg bzw. den Wert des Unternehmens haben. Als Ziel in Bezug auf Kundenzufriedenheit sollte ein Höchstwert angestrebt werden, jedoch darf Kundenzufriedenheit nicht als Ziel verstanden werden, das um jeden Preis erreicht werden muss.

Festhalten lässt sich, dass eine gesteigerte Kundenzufriedenheit folgende positive Auswirkungen aufden Unternehmenswert erwarten lässt:^[30]

- Kostensenkung
- Erlössteigerung
- Geringere Volatilität der Cash-Flows
- Beschleunigung der Cash-Flows
- Erhöhter Residualwert in T (Wert des Projekts bei dessen Weiterführung über den Planungshorizont hinaus)

3.2 Kundenwert und dessen quantitative Facetten

Ein Kunde nimmt unterschiedliche Funktionen in Bezug auf den unternehmerischen Erfolg wahr. Neben der typischen Funktion des Abnehmers von Produkten und Dienstleistungen kann er auch als Co-Produzent eben dieser Produkte und Dienstleistungen gesehen werden. Er unterstützt die Akquisition von Neukunden durch Weiterempfehlen oder Produktrezessionen und ist gleichsam Informationslieferant für Produktentwicklung und Bedürfniserfassung.^[31] Bezogen auf den Kundenwert lassen sich zwei Sichtweisen voneinander unterscheiden, der nachfragespezifische Kundenwert und der anbieterspezifische Kundenwert. Im Folgenden wird nur auf den anbieterspezifischen Kundenwert eingegangen, da dieser den Kundenwert aus Unternehmenssicht erläutert und eben diese Perspektive Bestandteil im weiteren Verlauf der Arbeit ist. In diesem Zusammenhang versteht man unter Kundenwert den monetären Wertbeitrag eines Kunden, entstehend aus den Wechselwirkungen zwischen Kunde und Unternehmen, der aktuell hervorgeht und zukünftig vermutlich noch hervorgehen wird.^[32] Vereinfacht ausgedrückt ist der Kundenwert der Beitrag des Kunden zur Erreichung der verschiedenen Unternehmensziele.^[33] Nachfolgend werden die quantitativen Facetten bzw. Messmöglichkeiten des Kundenwerts dargestellt, welche in der späteren Betrachtung eine zentrale Rolle einnehmen.

Die zur Bestimmung des Kundenwerts am häufigsten herangezogene Kennzahl ist der Umsatz. Der Umsatz des jeweiligen Kunden ist gleichermaßen von den Rechnungsbeträgen und der Kauffrequenz abhängig. Anzumerken ist jedoch, dass Kunden, die regelmäßig Großaufträge erteilen (z.B. eine Großbestellung pro Jahr), attraktiver sind als jene, die häufiger geringere Umsätze liefern, auch wenn der jährliche Gesamtumsatz der gleiche ist.^[34] Der Grund liegt darin, dass Großbestellungen gegenüber vermehrten kleineren Bestellungen eine geringere Aufwendung für die Auftragsabwicklung nach sich ziehen bzw. Aufwendungen nur einmal entstehen. Neben absoluten Umsatzzahlen, wie der aktuelle Umsatz und der zukünftig zu erwartende Umsatz eines Kunden, sind vor allem auch relative Kennzahlen interessant. Beispielsweise gibt der Anteil eines Kunden am Gesamtumsatz Auskunft darüber, wie bedeutend der jeweilige Nachfrager aus Anbietersicht ist. Das künftige Erfolgspotential eines Kunden ist die wohl bedeutendste zu treffende Marketingentscheidung. Hierzu zählen auch Potentiale im Cross-Selling (Kauf anderer Produkte des gleichen Herstellers) und Up-Selling (Kauf höherwertiger Produkte des gleichen Herstellers). Zusammenfassen lässt sich also, dass ein Kunde umso wertvoller für ein Unternehmen ist, desto höher der Kundenwert ist und desto größerdie noch nicht realisierten Umsatzchancen sind.^[35]

[...]

^[1] Vgl. Reinecke; Dittrich 2006, S. 311

^[2] Vgl. Peter 1997, S. 1

^[3] Vgl. Reichheld; Sasser 1990, S.105 -111

^[4] Vgl. Bruhn; Homburg 2013, S. 17

^[5] Vgl. Bruhn; Homburg 2013, S. 17

^[6] Vgl. Bruhn; Homburg 2013, S.18 -19

^[7] Vgl. Kotler; Bliemel 1999, S. 425

^[8] Vgl. Kotler; Bliemel 1999, S. 425

^[9] Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2012, S. 291 - 294

^[10] Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2012, S. 186

^[11] Vgl. Meffert; Burmann; Kirchgeorg 2012, S. 195

^[12] Vgl. Kotler; Bliemel 1999, S. 459

^[13] Vgl. Meffert; Burmann; Kirchgeorg 2012, S. 302

^[14] Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2012, S. 302 - 303

^[15] Vgl. Kotler; Bliemel 1999, S. 459 - 456

^[16] Vgl. Bruhn; Homburg 2013,S.18 -19

^[17] Vgl. Gladen 2011, S. 384

^[18] Vgl. Bruhn; Homburg 2013,S.18 -19

^[19] Vgl. Bruhn; Homburg 2013, S. 19

^[20] Vgl. Bruhn; Homburg 2013, S. 20 - 21

^[21] Vgl. Bruhn; Homburg 2013, S. 20

^[22] Vgl. Springer Gabler o.J., Performance Measurement o.S.

^[23] Vgl. Controlling-Portal o.J., Performance Measurement o.S.

^[24] Vgl. Meffert; Burmann; Kirchgeorg 2012, S. 832

^[25] Vgl. Diller 1996, S. 81

^[26] Vgl. Peter 1997, S. 1

^[27] Vgl. Palloks-Kahlen 2006, S. 293

^[28] Vgl. Gladen 2011, S. 378

^[29] Vgl. Gladen 2011, S. 378- 379

^[30] Vgl. Gladen 2011, S. 379

^[31] Vgl. Jaeck 2011, S. 55

^[32] Vgl. Reinecke; Keller 2006, S. 255 - 256

^[33] Vgl. Jaeck 2011,S. 52-53

^[34] Vgl. Jaeck 2011, S. 56

^[35] Vgl. Jaeck 2011, S. 56