Persönlichkeitsmerkmale und beruflicher Erfolg. Zum Nutzen von eignungsdiagnostischen Verfahren bei der Personalauswahl

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung und Problemstellung

1. Zentrale Erkenntnisse zwischen Persönlichkeit und beruflicher Tätigkeit
1.1 Persönlichkeit und Dispositionen
1.2 Big Five
1.3 Berufswahltheorie nach Holland

2.Darstellung der für das Problem zentralen beruflichen Tätigkeit am Beispiel des Abteilungsleiters
2.1 Zentrale Aufgaben und Inhalte von Führungstätigkeiten
2.2 Merger & Akquisition
2.2.1 Post Merger Integration
2.2.1.1 Aspekt der Organisation
2.2.1.2 Aspekt der Information
2.2.2 Merger Syndrom

3. Ableitung und Darstellung der beiden relevanten Persönlichkeitsfaktoren
3.1 Notwendige Schlüsselqualifikation Extraversion
3.2 Notwendige Schlüsselqualifikation Gewissenhaftigkeit

4. Handlungsempfehlungen für den eignungsdiagnostischen Prozess
4.1 Eignungsdiagnostische Prozesse
4.1.1 Anforderungsanalyse und Anforderungsprofil
4.1.2 Trimodaler Ansatz
4.1.2.1 Biographieorientierte Verfahren
4.1.2.2 Simulationsorientierte und konstruktorientierte Verfahren
4.2 Einarbeitung des neuen Abteilungsleiters

5. Stellungnahme und Einschätzung der Machbarkeit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung und Problemstellung

Die Entwicklung der Arbeitswelt unterliegt mittlerweile einem rasanten Tempo. Sich ändernde Wettbewerbsbedingungen und technische Neuerungen haben immer mehr an Bedeutung gewonnen. Unternehmen entscheiden bei der Bewerberauswahl nicht mehr allein auf der Grundlage von fachlicher Ausbildung und Vorkenntnissen. Vor allem der Zusammenhang von Persönlichkeit und beruflichem Erfolg wird für Unternehmen immer bedeutsamer (vgl. Westermann & Werner, 2012, S.3). Die fortwährende Globalisierung und die geringe Verfügbarkeit von Fachkräften stärkt die Bedeutung einer fundierten Eignungsdiagnostik zunehmend (vgl. Kersting, 2011, zitiert nach Benit, 2013, S.4). Besonders die Häufigkeit von Personalauswahlentscheidungen hat in den letzten fünf Jahren zugenommen. Hintergrund ist der Rückgang der Zahl, der dauerhaft in nur einem Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter (vgl. Scherm, 2010, S.48). Falsche Personalentscheidungen können zu erheblichen Kosten führen und erzeugen oftmals einen hohen betrieblichen Aufwand. Eine suboptimale Besetzung einer Stelle kann zum Beispiel eine geringe Produktivität des neuen Mitarbeiters oder erhöhte Arbeitsbelastungen seiner Kollegen nach sich ziehen. Derartige Arbeitsverhältnisse, geprägt durch Über- bzw. Unterforderung, führen häufig zu einer Kündigung des Arbeitsverhältnisses. Eine Trennung von Mitarbeitern ist oft mit zusätzlichen Kosten wie zum Beispiel Arbeitsprozesskosten oder Kosten für Abfindungen verbunden (vgl. Nicolai, 2014, S. 107). Zudem muss der Personalbeschaffungs- und Auswahlprozess neu durchgeführt werden, wodurch weitere Kosten entstehen (vgl. Scherm, 2010, S.49). Auch eine alternative Anpassung der Stelle oder eine Versetzung innerhalb des Unternehmens erzeugt in der Regel Personalentwicklungs- und weitere Einarbeitungskosten (vgl. Nicolai, 2014, S. 107). Besonders deutlich wird die Notwendigkeit eines eignungsdiagnostischen Auswahlverfahrens bei der Betrachtung der Personalbeschaffung und –auswahl als Investition. Geht man beispielsweise von der Einstellung eines Betriebswirtes nach seinem Studium mit einem Anfangsgehalt von knapp 45.000 Euro aus, so summieren sich die Aufwendungen – ohne Berücksichtigung von Personalnebenkosten oder Gehaltssteigerungen – auf ca. 225.000 Euro. Die Einstellung von Führungskräften erzeugt nochmal wesentlich höhere Beträge (vgl. Nicolai, 2014, S.107). Unternehmen sollten also versuchen, mittels eignungsdiagnostischer Verfahren, die geeignetsten Kandidaten für zu besetzende Aufgabenfelder zu identifizieren. Personalauswahlentscheidungen sollten mindestens mit der gleichen Sorgfalt getroffen werden, wie sie Unternehmen zum Beispiel bei der Investition von Maschinen an den Tag legen (vgl. Benit, 2013, S.4).

1. Zentrale Erkenntnisse zwischen Persönlichkeit und beruflicher Tätigkeit

Bei personellen Entscheidungen geht es um Auswahl- und Platzierungsentscheidung im Rahmen der Zuordnung von Personen und Arbeitsplätzen (vgl. Westermann & Werner, 2012, S. 7). Das Ziel „[…] ist es, Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl zu minimieren“ (Westermann & Werner, 2012, S. 7). Das Vergleichen von Persönlichkeitsprofilen verschiedener Bewerber in mehreren Persönlichkeitseigenschaften mit einem präzisen Anforderungsprofil zeigt, dass je besser die beiden Profile übereinstimmen, desto eher geeignet ist der Bewerber für die zu besetzende Position (vgl. Asendorpf, 2014, S.15). Schon eignungsdiagnostische Versuche im Jahre 1918 am Kieler Institut für gerichtliche Medizin bestätigten einen signifikanten Zusammenhang zwischen Leistungen in Tests und Leistungen im Berufsalltag (vgl. Greif, 2007, zitiert nach Westermann & Werner, 2012, S. 5). So wurden zum Beispiel am Ende der Zwanziger Jahre in der Weimarer Republik bei der Offiziersauswahl verschiedene Auswahlverfahren zur umfassenden Persönlichkeitserfassung angewandt, die als Vorläufer der heutigen Assessment Center zur Auswahl von Führungskräften gesehen werden können (vgl. Wiggins,1973, zitiert nach Plate, 2007, S. 2). Eine Kongruenz zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Anforderungsprofil der Tätigkeit erweist sich demnach als erstrebenswert (vgl. Kersting, 2011, S. 535).

1.1 Persönlichkeit und Dispositionen

Der Begriff Persönlichkeit wird in der wissenschaftlichen Psychologie als Gesamtheit aller Merkmale, die ein Individuum von anderen Individuen abgrenzen, beschrieben (vgl. Schmitt & Platzer, 2010, S.7). Diese Merkmale werden als Persönlichkeitsmerkmale bezeichnet und lassen sich nicht direkt beobachten. Sie müssen aus den Verhaltensunterschieden verschiedener Individuen abgeleitet werden. Hinter einem Verhalten steht ein bestimmtes Persönlichkeitsmerkmal, das ein Individuum zu einem bestimmten Verhalten disponiert. Häufig werden Persönlichkeitsmerkmale deshalb auch als Dispositionen bezeichnet (vgl. Schmitt & Platzer, 2010, S.7). Bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurde nach einer einheitlichen Systematisierung der diversen Persönlichkeitsmerkmale geforscht (vgl. Fisseni, 2003, S. 313ff.). Ein umfassendes Modell menschlicher Persönlichkeitseigenschaften ist das sogenannte Big - Five Modell (vgl. De Raad & Perugini, 2002, zitiert nach Bipp, 2006, S.14).

1.2 Big Five

Groß angelegte Studien haben gezeigt, dass genau fünf Dimensionen der Persönlichkeit besonders bedeutsam sind. Bei jedem Menschen können diese Dimensionen unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Diese fünf Dimensionen werden als Neurotizismus, Extraversion, Offenheit, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit bezeichnet (vgl. Kredding & Karimi, 2013, S.139). Personen mit hohen Neurotizismus-Werten sind generell eher empfindlich und stressanfällig. Sie können zum Beispiel als ängstlich, nervös, unsicher oder aufgeregt beschrieben werden (vgl. Herzberg & Roth, 2014,S. 41). Extraversion bezieht sich auf Persönlichkeitsmerkmale wie Geselligkeit, Gesprächigkeit, Aktivität und Expressivität (vgl. Herzberg & Roth, 2014,S. 41). Offenheit beschreibt das Interesse an neuen Erfahrungen und Eindrücken, sowie an Theorien und kulturellem Geschehen. Personen mit hohen Werten werden als phantasievoll, neugierig, gebildet und einfallsreich beschrieben (vgl. Herzberg & Roth, 2014,S. 41). Verträglichkeit bezieht sich auf Hilfsbereitschaft, Umgang mit anderen Menschen und Freundlichkeit (vgl. Herzberg & Roth, 2014,S. 41). „Gewissenhaftigkeit äußert sich in einem hohen Grad an Selbstorganisation, Zielstrebigkeit, Leistungsorientierung, Beharrlichkeit, Pflichtbewusstsein, Ordentlichkeit und Zuverlässigkeit“ (vgl. Herzberg & Roth, 2014,S. 41).

1.3 Berufswahltheorie nach Holland

Neben Persönlichkeitseigenschaften sind aber auch die Interessen eines Bewerbers hinsichtlich beruflicher Passung bedeutsam. So geht Holland (1997) von sechs unterschiedlichen beruflichen Interessenbereichen aus. Er unterscheidet zwischen handwerklich – technischem Interesse, forschendem Interesse, künstlerischem Interesse, sozialem Interesse, Interesse an Führungstätigkeiten und Interesse an verwaltenden Tätigkeiten (vgl. Holland, 1997, zitiert nach Schuler, 2014, S. 194 f.). So ist nach Holland (1997) die spätere Berufszufriedenheit umso höher, die Dauer der Ausübung eines bestimmten Berufs umso länger und auch die dortige berufliche Leistung umso höher, je klarer und konsistenter das individuelle Interessenprofil ist und je mehr es mit den Inhalten eines Berufes übereinstimmt (vgl. Holland, 1997, zitiert nach Schuler, 2014, S. 195).

2. Darstellung der für das Problem zentralen beruflichen Tätigkeit am Beispiel des Abteilungsleiters

Im folgenden Fallbeispiel geht es um die Anforderungen an einen Abteilungsleiter in einer Post Merger Phase. Dieser soll zwei, jeweils aus einer der beiden fusionierten Firmen, Abteilungen zusammenlegen. Es ist absehbar, dass nicht genügend freie Stellen für alle Mitarbeiter vorhanden sein werden.

2.1 Zentrale Aufgaben und Inhalte von Führungstätigkeiten

Die grundlegenden Aufgaben und Inhalte einer Führungstätigkeit lassen sich im Wesentlichen auf zwei verschiedene Sichtweisen beschreiben. Zum einen ist dies die analytische Betrachtung von Funktionen, die eine Führungskraft zu erfüllen hat. Aus diesen Erkenntnissen wurde der sogenannte Führungsregelkreis entwickelt. Dieser beschreibt zentrale Führungsfunktionen (vgl. Steiger & Lippmann, 2013, S. 46).

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Abb. 2.1: Führungsregelkreis

(Quelle: Steiger & Lippmann, 2013)

Die tatsächlichen, alltäglichen Tätigkeiten von Führungskräften lassen sich allerdings durch diese analytischen Kategorien nur schlecht beschreiben. Die Hauptaufgabe von Führungskräften definiert sich eher durch das zum Beispiel Lösen von Konflikten, den Umgang mit Widerständen oder dem Umgang mit Informationen. Der zweite Ansatz, der das Führungshandeln als Wahrnehmen und Ausüben von Rollen beschreibt konzentriert sich daher auf das tatsächliche Handeln von Führungskräften in ihrer Umgebung (vgl. Steiger & Lippmann, 2013, S. 46). Hier werden als Ergebnis des Zusammentreffens von Organisation und Führungskraft bestimmte Führungsrollen definiert. Diese beschreiben ein Set von Erwartungen an die Führungskraft, angemessene organisationale Voraussetzungen zu schaffen und ein angemessenes Führungsverhalten zu verfolgen (vgl. Steiger & Lippmann, 2013, S. 56 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Führungsrollen von Managern

(Quelle: Steiger & Lippmann, 2013)

Um auf die Besonderheit des vorliegenden Fallbeispiels einzugehen und die relevanten Persönlichkeitsfaktoren ableiten zu können, ist es notwendig die Problemstellung in einer Merger-Phase zu betrachten.

2.2 Merger & Akquisition

Um beispielsweise stetig steigendem Wettbewerb, verkürzten Produktlebenszyklen oder wechselnden Anforderungen von Kapitalmärkten begegnen zu können, schließen sich Unternehmen zusammen (vgl. Wirtz, 2003, S. 5). Werden bereits existierende Unternehmen oder Unternehmensteile durch ein Unternehmen erworben, bezeichnet man dies auch als Merger & Akquisitionen (vgl. Pausenberger, 1989, zitiert nach Hackmann, 2011, S.1). Ziele dieser Unternehmenszusammenschlüsse können zum Beispiel die Erschließung zusätzlicher Kapazitäten oder neuer Märkte, die Vergrößerung von Marktanteilen oder allgemein die Realisierung von Skalen- und Synergieeffekten sein (vgl. Wirtz, 2003, S. 5). Der zentrale Unterschied zwischen einer Akquisition und einem Merger liegt vor allem darin, dass bei einer Akquisition der Käufer uneingeschränkte Kontrolle über das andere Unternehmen oder die Unternehmensanteile übernimmt, während bei einem Merger die Partner gleichberechtigt bleiben (vgl. Mietzner, 2014).

2.2.1 Post Merger Integration

Eine Vielzahl von Autoren teilt ein Merger in drei Phasen (vgl. Steimer, 2012, S.25). Die erste Phase wird als Pre-Merger-Phase bezeichnet und enthält die grundsätzlichen Überlegungen zu einer Fusion. Am Ende dieser Phase steht die Entscheidung eines bestimmten Übernahme- bzw. Fusionspartners. Die zweite Phase wird als Merger Phase beschrieben und bezieht sich auf Vertragsverhandlungen und den Vertragsabschluss. Die dritte Phase, in der die eigentliche Integration und die Zusammenführung der beteiligten Unternehmen vollzogen wird, wird als Post – Merger – Phase beschrieben (vgl. Sudarsanam, 1995, zitert nach Heini, 2003, S. 46). Genau dieser Post – Merger – Phase - auch Integrations- bzw. Implementierungsphase genannt - muss sich der Abteilungsleiter in dem vorliegenden Fallbeispiel stellen.

In dieser Phase gilt es Synergien zu identifizieren und Strategien, Strukturen und Kulturen zusammenzuführen (vgl. Steimer, 2012, S.25).

Diese Phase entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg eines Mergers (vgl. Wöhler & Cumpelik, 2006, S.459). Um eine solche Integration erfolgreich durchzuführen, sind die Aspekte der Organisation, Information und Marktorientierung zu berücksichtigen (vgl. Wirtz & Wecker, 2006, S. 714) Für das vorliegende Fallbeispiel sind vor allem die Aspekte der Organisation und Information relevant.

2.2.1.1 Aspekt der Organisation

Im vorliegenden Fallbeispiel müssen die Aufbau- und Ablauforganisationen entsprechend angepasst werden, da die zwei Abteilungen zusammengelegt werden sollen (vgl. Wirtz & Wecker, 2006, S. 715). Auch die eventuell verschiedenen Unternehmenskulturen müssen angeglichen bzw. eine gemeinsame Unternehmenskultur geschaffen werden. Unsicherheiten und Widerstände bei Mitarbeitern gilt es hierbei zu verhindern (vgl. Krystek, 1992, zitiert nach Steimer, 2012, S. 38). Eine weitere Herausforderung ist der Punkt der interpersonellen Integration. So ist die Wahrscheinlichkeit, dass es im Zuge eines Mergers zu Entlassungen kommt umso höher, je stärker sich die Unternehmen in ihrer Geschäftstätigkeit ähneln (vgl. Thom & De Souza, 2001, zitiert nach Steimer, 2012, S. 39).

2.2.1.2 Aspekt der Information

Es muss eine einheitliche Basis der Informations- und Kommunikationstechnologie geschaffen werden (vgl. Wirtz & Wecker, 2006, S. 718). Um die Entstehung von Unsicherheiten und Ängsten in der Belegschaft in Zusammenhang mit der bevorstehenden Umstrukturierung zu vermeiden, müssen alle Beteiligten umfassend und rechtzeitig informiert werden (vgl. Steimer, 2012, S. 40). Die Reduzierung von Unsicherheiten ist als wichtiger Erfolgsfaktor für Merger-Phasen zu sehen. Empirische Befunde belegen die Relevanz der Kommunikation in Merger-Phasen. So wurde z.B. ein Feldexperiment durchgeführt, welches die positiven Zusammenhänge zwischen realistischer Kommunikation und Arbeitszufriedenheit, Commitment und Vertrauen in die Organisation aufgezeigt hat (vgl. Steimer, 2012, S. 40). Neben den Mitarbeitern ist das Interesse diverser Stakeholder nicht zu vernachlässigen. Auch diese müssen in der Post-Merger-Phase rechtzeitig und genau informiert werden. Die Herausforderung in diesem Punkt besteht darin, diese Kommunikation nach einer durchdachten und gut geplanten Systematik durchzuführen. So sollte es dringend vermieden werden, dass Mitarbeiter Informationen über zukünftige Schritte im Integrationsprozess zum Beispiel durch die Presse erfahren. Ziel sollte es sein, dass die direkte und persönliche Information der Mitarbeiter im Vordergrund steht. Eine offene und umfassende Kommunikation kann dazu beitragen, dass sich Organisationen stabilisieren und zu einer erfolgreichen Integration beitragen (vgl. Steimer, 2012, S.40). Des Weiteren ergaben kontrolltheoretische Forschungen, dass Menschen mit unangenehmen oder stressvollen Situationen besser umgehen, wenn sie diese erklären können. Wenn Mitarbeiter feststellen, dass bestimmte Veränderungsprozesse vermeidbar gewesen wären, da es z.B. Alternativlösungen gegeben hätte, werden sie sich weniger mit der Veränderung identifizieren und mehr Probleme im Anpassungsprozess haben (vgl. Frey & Klendauer & Greitemeyer, 2006, S. 91).

2.2.2 Merger Syndrom

Eine große Gefahr stellt das sogenannte Merger-Syndrom bei Fusionen dar. Erleben Mitarbeiter Fusionen oder Akquisitionen als stressvoll, bedrohlich oder krisenhaft und entwickeln Ängste und Gefühle hinsichtlich eines Kontrollverlustes des eigenen Arbeitsplatzes und der Beständigkeit ihres Arbeitsverhältnisses, bezeichnet man dies als sogenanntes Merger-Syndrom. Folgen können psychosomatische Beschwerden wie zum Beispiel Schlaf- oder Konzentrationsstörungen sein, die gleichzeitig die Quantität und Qualität der Arbeitsleistung beeinflussen. So ist vor allem ein kontrollierter Informationsprozess in Merger-Phasen von höchster Bedeutung (vgl. Frey u.a., 2006, S. 91)

3. Ableitung und Darstellung der beiden relevanten Persönlichkeitsfaktoren

Im vorherigen Kapitel wurde verdeutlicht vor welchen Herausforderungen der neue Abteilungsleiter stehen wird. Neben der Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation, wird der Abteilungsleiter auch die verschiedenen Unternehmenskulturen zusammenführen bzw. eine gemeinsame Unternehmenskultur schaffen müssen. Neben der Schaffung einer einheitlichen Basis der Informations- und Kommunikationstechnologie, ist es die Aufgabe des Abteilungsleiters die Belegschaft und eventuelle Stakeholder rechtzeitig und umfassend mit Informationen zu versorgen.

Zusammenfassend lässt sich demnach festhalten, dass die Hauptaufgaben des neuen Abteilungsleiters in dieser Post-Merger Phase sich im wesentlichen auf das Lösen von Konflikten, den Umgang mit Widerständen und dem Umgang mit Informationen konzentrieren wird (vgl. Steiger & Lippmann, 2013, S. 46).

Unumgänglich ist die Tatsache, dass der Abteilungsleiter fähig sein muss, bestimmte Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen. Deshalb geht es vor allem zu Beginn jedes Change Management Prozesses darum, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen. Hierdurch würden Entscheidungen der Mitarbeiter durch die emotionale Konditionierung auf die Führungsperson geleitet. So seien die Effekte eines aufgebauten Vertrauensverhältnisses stärker als alle logischen Argumente (vgl. Keuper, 2007, S. 258). Dies ist wichtig um bestimmte Entscheidungen durchzusetzen und diese gegenüber der Belegschaft begründet und glaubwürdig vertreten zu können. Können Mitarbeiter die Entscheidungen von Führungskräften nachvollziehen, werden sie sich mehr mit Veränderungen identifizieren und weniger Probleme im Anpassungsprozess haben (vgl. Frey u.a., 2006, S. 91) Als weiterer Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen ist der konstruktive Umgang mit Widerständen zu nennen. Es ist wichtig Widerstände rechtzeitig zu erkennen und zu reagieren. Falsche oder fehlerhafte Reaktionen können Verzögerungen, Blockaden und kostspielige Fehlschläge zur Folge haben (vgl. Keuper, 2007, S. 258).

Oftmals sind im Wesentlichen drei Gründe für Widerstände zu nennen:

1) Die Ziele, Hintergründe oder Motive geplanter Veränderungen werden von den Betroffenen nicht verstanden weil Anliegen z.B. nicht verständlich oder deutlich genug kommuniziert wurden. (vgl. Keuper, 2007, S. 259).
2) Der Überbringer bestimmter Informationen wird als ungläubig eingestuft. (vgl. Keuper, 2007, S. 259).
3) Die übermittelten Informationen werden zwar verstanden und geglaubt, werden von den Betroffenen aber nicht umgesetzt, da sie eigene negative Konsequenzen befürchten (vgl. Keuper, 2007, S. 259).

Vor allem Fusionen stellen für die meisten Mitarbeiter eine zwangshafte Strukturveränderung dar, die häufig Widerstände mit sich bringt (vgl. Keuper, 2007, S. 261). Derartige Widerstände sind umso schwerer zu überwinden, je emotionsgeladener diese sind (vgl. Keuper, 2007, S. 261).

Um diesen Widerständen erfolgreich zu begegnen, sollte ein Abteilungsleiter in erster Linie in der Lage sein Führung zu geben. So sollte der Abteilungsleiter auch in Situationen eigener Unsicherheit, eine gewisse Selbstsicherheit und Autorität ausstrahlen können.

Der Abteilungsleiter sollte in der Lage sein schnell und zügig zu handeln, Ziele klar zu definieren und den Mitarbeiter so die Voraussetzungen liefern, sich mit den Zielen zu identifizieren. Des Weiteren muss der neue Abteilungsleiter eine gute Kommunikationsfähigkeit besitzen. So muss er als zuverlässige und akzeptierte Führungsperson gesehen werden, die sowohl über aktuelle Vorgänge informiert ist, als auch nachfragt und sich erkundigt, wie es den Mitarbeitern geht (vgl. Keuper, 2007, S. 262). Zusammenfassend bleibt festzuhalten das der neue Abteilungsleiter versuchen sollte die Mitarbeiter dazu zu bringen, für ein gemeinsames Ziel zu arbeiten. Der Abteilungsleiter sollte fähig sein, die Mitarbeiter von diesem Vorhaben zu überzeugen und nicht versuchen das Zusammenarbeiten für ein gemeinsames Ziel durch Anweisungen zu erzwingen (vgl. Keuper, 2007, S. 271).

Ausgehend der beschriebenen Anforderungen an den neuen Abteilungsleiter sind demnach die Persönlichkeitsfaktoren Extraversion und Gewissenhaftigkeit besonders bedeutsam.

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