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Best place to work. Wie geht die deutsche Automobilindustrie mit dem demographischen Wandel um?

Seminararbeit 2014 21 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

1.Einleitung

2. Demographischer Wandel
2.1. Demographischer Wandel in Deutschland
2.2. Folgen für die Arbeitgeber

3. Best place to work
3.1 Arbeitgeberattraktivität
3.2 Attraktivität der Automobilbranche

4. Herausforderungen des demographischen Wandels für die Arbeitgeber der Automobilbranche

5. Maßnahmen am Beispiel BMW, Continental und Volkswagen

6. Fazit

Literaturverzeichnis

1.Einleitung

Die Automobilindustrie ist für die deutsche Wirtschaft mit rund 750.000 Beschäftigen und einem Umsatz von 357 Milliarden Euro im Jahr 2012 eine der bedeutendsten Branchen. Sie erwirtschaftet einen erheblichen Exportüberschuss Deutschlands und sorgt seit Jahren für ein stabiles Angebot an Arbeitsplätzen. Dieses lässt sich daran messen, dass die Zahl der Beschäftigten seit Ende der 90er Jahre nur geringen Schwankungen unterliegt. Zu der Automobilbranche zählen neben den Automobilherstellern auch andere Akteurstypen, wie die Automobilzulieferer, die immer wichtiger werden. Die Automobilindustrie ist mittlerweile eine global tätige Branche, die technologisch komplexe Produkte mit bis zu 12.000 Einzelteilen in ebenso komplexen Prozessen und in großen Stückzahlen (Massenproduktion) herstellt. Im Vordergrund stehen vor allem die Produktion von motorisierten Fahrzeugen, die zu der Erfüllung des menschlichen Bedürfnisses nach Fortbewegung in einer immer schneller werdenden Gesellschaft steht. Seit einigen Jahren steht die Automobilindustrie allerdings auch vor der Herausforderung, die Fahrzeuge „neu zu erfinden“(Dieter Zetsche). Durch das Kyoto Protokoll haben sich die Industriestaaten bindend auf eine Senkung der Emissionswerte zwischen 2008-2012 geeinigt. Da der Verkehrsbereich fast ein Fünftel der Treibhausgasemission in der Europäischen Union produziert, muss in der Automobilbranche ein Umbruch stattfinden. (Vgl. Bartel 2010, S. 12) So finden in der Automobilindustrie Themen wie CO2-Reduzierung, alternative Antriebskonzepte wie Hybrid- oder Elektroantriebe immer mehr Anklang. Insbesondere bei alternativen Antrieben ist die dominante Entwicklungsrichtung noch nicht erkennbar, sodass die Hersteller auf allen Gebieten mit Angeboten präsent sein müssen. Dieses wiederum führt zu massiven Aufwendungen für Forschung und Entwicklung.

Doch nicht nur auf diesem Gebiet befindet sich die Branche in einem Umbruch. Das globale Phänomen des demographischen Wandels hat die Automobilindustrie fest in ihrer Hand. Die Weltbevölkerung wird immer älter und die Arbeit muss auch im zunehmenden Alter für die Arbeitnehmer zu bewältigen sein. Die Arbeitgeber müssen sich daher mit Strategien auseinandersetzen, mit denen es gelingt, auch körperlich schwere Betätigungen möglichst auch im hohen Alter durchführen zu können. Gerade hier ist die Automobilindustrie gefordert, da sie zum einen eine hohe Zahl an Beschäftigten führt und zum anderen durch Schicht- und Fließbandarbeiten Arbeitssysteme präferiert, welche durch physische und psychische Beanspruchung hervorstechen.

Diese Hausarbeit beschäftigt sich daher mit der Frage, wie sich die Automobilindustrie weiterhin, unter Berücksichtigung des demographischen Wandels, als arbeitnehmerfreundliche Branche darstellen kann.

Zunächst soll der demographische Wandel definiert und erläutert werden. Hierzu soll vor allem ein Bezug für Deutschland hergestellt werden. Im Anschluss wird dargelegt, welche Folgen sich aus dem demographischen Wandel ergeben und welche Probleme oder Chancen sich für die Arbeitgeber auftun.

Im Weiteren soll vorgestellt werden, welche Bedürfnisse befriedigt werden müssen, um einen Arbeitsplatz als attraktiv zu empfinden. Dieses geschieht durch eine Definition des best place to work. Im Anschluss werden Aspekte dargestellt, die zeigen, wie sich Arbeitgeber attraktiv präsentieren können und welche Faktoren für die Arbeitnehmer in der heutigen Arbeitswelt von Bedeutung sind. Diese Erkenntnisse werden im Weiteren anhand der Automobilindustrie reflektiert und die Pullfaktoren, welche immer mehr Arbeitnehmer in die Automobilindustrie ziehen, herausgearbeitet.

In Kapitel 4 wird neben dem demographischen Wandel auch der globale Wandel vorgestellt und wie dieser sich besonders auf die Automobilindustrie auswirkt. Anschließend sollen die Maßnahmen dargelegt werden, die zwei der führenden deutschen Automobilhersteller Volkswagen und BMW ergreifen, um auch die Herausforderungen des demographischen Wandels zu meistern um weiterhin attraktive Arbeitsplätze anbieten zu können. Zudem wird der Autozulieferer Continental unter diesen Gesichtspunkten erläutert. Den Abschluss dieser Hausarbeit bildet das Fazit, welches zusammenfassend die Erkenntnisse sowie Lösungsvorschläge dieser Hausarbeit vorstellt und einen Ausblick in die Zukunft gibt.

2. Demographischer Wandel

„ DW bezeichnet Veränderungen in der Zusammensetzung von Gesellschaften, insbesondere der sog. Altersstruktur. So zeichnen sich bspw. moderne Gesellschaften dadurch aus, dass einerseits die Geburtenrate (Fertilität) niedrig ist und die Sterberate (Mortalität) seit einigen Jahrzehnten höher ist als die Geburtenrate. Gleichzeitig steigt aber die Lebenserwartung der Bevölkerung, wodurch der Anteil der älteren gegenüber den jüngeren Menschen zunimmt. In vielen (z. B. Entwicklungs-)Ländern verhält es sich gerade umgekehrt: Der Anteil der jüngeren Bevölkerung übersteigt den der älteren Bevölkerung.“ (Schubert/ Klein 2011, S. 2)

2.1. Demographischer Wandel in Deutschland

Gerade in Deutschland wird die Bevölkerung im Anfang des 21. Jahrhunderts zunächst altern und dann abnehmen. Die Geburtenraten reichen zur Reproduktion der Bevölkerung nicht aus. Seit Anfang der 1970er ist die nachfolgende Generation in Deutschland etwa um ein Drittel kleiner als die ihrer Eltern. Während die abnehmenden Nachwuchszahlen bislang durch die steigende Lebenserwartung und durch Immigration überkompensiert werden konnten, so dass die Einwohnerzahl seit Ende des Zweiten Weltkrieges stetig gestiegen ist, wird dieser Ausgleich in Zukunft nicht mehr möglich sein. [Vgl. Prezewowsky 2007, S. 1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Demographische Entwicklung Deutschlands

Sinkende Geburtenraten und die steigenden Lebenserwartungen haben mittel- bis langfristig eine enorme Auswirkung auf die Altersstruktur. Wie in der Abbildung zu sehen ist, verändert sich die Altersstruktur seit den 1950er Jahren. Eine hohe Geburtenrate und eine mittlere Lebenserwartung charakterisierten diese Zeit. Die Struktur entsprach einer Pyramide, auf Grund derer Überlegungen für die Altersversorgung, wie die Rente, angestellt wurden. Schon im Jahr 2000 sah man eine Verschiebung des Gefüges, zu einer immer älter werdenden Gesellschaft. Durch die niedrige Geburtenrate entwickelt sich die Alterspyramide zu einer Urne. Forscher gehen sogar soweit, dass eine komplette Veränderung, hin zu einer umgedrehten Pyramide, stattfinden könnte. Sozialpolitisch ergeben sich besondere Probleme die es zu bewältigen gilt. Es wird immer schwerer das umlagefinanzierte System der Gesundheits- und Rentenkassen aufrecht zu erhalten. Durch die ausbleibenden Geburten zahlen auch weniger Menschen in die Kassen ein, was den Generationenvertrag in seine Schranken weist. Des Weiteren wird die medizinische Versorgung stetig verbessert, was zum einen durch lange Medikationen oder Forschung kostspielig ist und zum anderen die Kluft zwischen Jung und Alt immer größer werden lässt, da die Lebenserwartungen steigen. Die Rentenlast steigt mittlerweile soweit, dass Reformen wie das spätere Renteneintrittsalter beschlossen werden, damit die Renten weiterhin finanziert werden können. (Vgl. Fenge 2013, S. 6)

2.2. Folgen für die Arbeitgeber

Die intensive Auseinandersetzung mit der Entwicklung der Altersstruktur in Deutschland und Europa, die derzeit in politischen, gesellschaftlichen sowie in ersten Ansätzen auch unternehmensbezogenen Kontexten zu verfolgen ist, macht deutlich, wie ernst die Auswirkungen der demographischen Veränderung genommen werden. (Vgl. Deller/ Kern/ Hausmann/ Diedrichs 2008, S. 2) Engpässe an Führungskräften, die jetzt schon beobachtet werden können, wird eine Folge des Wandels sein. Gerade in den Bereichen des Ingenieurwesens und der Facharbeiter1 ist dieser Mangel in Deutschland schon eklatant. Durch den späteren Eintritt in die Rente verlängert sich die Lebensarbeitszeit. Dadurch müssen die Unternehmen Anreize schaffen, um gerade auch die ältere Belegschaft so zu motivieren, dass eine hohe Leistungsfähigkeit erhalten bleibt. In den letzten Jahren haben sich Altersteilzeitmodelle etabliert, doch diesen wird in der Zukunft entgegengewirkt werden müssen, da die älteren Arbeiter den Nachwuchsmangel auffangen müssen. Dafür ist es auch nötig, dass auch ältere Mitarbeiter sich stetig weiterbilden. Nach Diehter Döring von der Akademie der Arbeit an der Universität Frankfurt erhalten im europäischen Vergleich in Deutschland ältere Mitarbeiter durchschnittlich weniger Weiterbildungen. Nur jeder 20. ältere Mitarbeiter nimmt an Schulungen teil. (Vgl. Holz/ Da-Cruz 2007, S. 16) Daher muss sich auch die Leistungsfähigkeit in der zweiten Karrierehälfte in den Entwicklungsprogrammen wiederfinden.

Derzeit herrscht mehrheitlich noch immer eine von Personalabbau und Jugendfixierung geprägte Logik der Personalpolitik vor, von der oftmals ältere Mitarbeiter betroffen sind. Durch vorzeitiges Ausscheiden älterer Mitarbeiter geht Unternehmen dabei häufig wertvolles, erfolgskritisches Erfahrungswissen verloren. (Vgl. Deller et. al. 2008, S. 3) Zusammenfassend kann man sagen, dass aufgrund der Tatsache des zukünftigen Fach- und Führungskräftemangels und der alternden Belegschaft, eine Politik, die die regelrechte „Ausmusterung“ älterer Mitarbeiter verfolgt, in diesem Maße nicht mehr vertretbar sein wird. (Vgl. Kurt-Cvolic 2006, S. 21) Daher müssen sich Unternehmen, die sich erfolgreich am Markt halten wollen, Lösungen und Ansätze schaffen, um eine altersgerechte Mitarbeit aller zu gestalten. Es sollten Programme geschaffen werden bei denen eine Wissensweitergabe von den älteren Mitarbeitern stattfindet, ohne dass diese sich diskriminiert fühlen oder Verlustängste durch Autoritätsverlust haben. Denn ansonsten droht ein Know-How- Verlust, der nur schwer wieder einholbar ist.

3. Best place to work

Um Arbeitgeberattraktivität beschreiben zu können, ist es zunächst erforderlich, eine Definition eines guten oder besten Arbeitsplatzes zu finden. Der Co-Founder des Institutes „Great place to work“ definiert einen guten Arbeitsplatz folgendermaßen: „A great place to work is one in which you trust the people you work for, have pride in what you do, and enjoy the people you work with.” (Levering 2014)

Dabei muss berücksichtigt werden, dass jede Arbeitsgeneration und auch jeder Arbeitnehmer unterschiedliche Bedürfnisse hat, die es zu befriedigen gilt. Deshalb müssen die Arbeitgeber ihre Unternehmen sehr arbeitnehmerorientiert ausrichten, um eine besondere Attraktivität auf potenzielle Mitarbeiter und bestehende Mitarbeiter auszustrahlen.

Die Kriterien einer Arbeitgeberattraktivität und insbesondere die für die Attraktivität der „Automotive Industry“ sollen im Folgenden unter Berücksichtigung des demographischen Wandels erläutert werden.

3.1 Arbeitgeberattraktivität

„Der demographische Wandel und damit verbundene Herausforderungen sind in den meisten Unternehmen angekommen. Es wird immer deutlicher. Um Talente für sich zu gewinnen und damit die Arbeits- und Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern, braucht es mehr, als einen sicheren Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen.“ (Holste 2012, S. V) Deshalb müssen sich heutzutage zahlreiche Unternehmen mit der Frage auseinandersetzen, warum sich potenzielle Bewerber gerade für dasjenige Unternehmen entscheiden sollten. So wird die Antwort auf die Frage „Wie attraktiv ist mein Unternehmen (für potenzieller Bewerber)?“ zum zentralen Wettbewerbsfaktor. (Vgl. Pusch 2011, S. 10) Der demographische Wandel (unter 1 erläutert) ist ein wesentlicher Grund dafür, dass sich der Arbeitsmarkt stark gewandelt hat. Trotzdem verstehen sich viele Unternehmen immer noch weiterhin als Anbieter anstelle von Nachfrager. Jedoch ist deutlich, dass der Arbeitsmarkt sich mittlerweile von einem Verkäufermarkt in einen Käufermarkt gewandelt hat. (Vgl. Ruthus 2013, S. 1)

Um die Arbeitgeberattraktivität und die entsprechenden Maßnahmen bewerten zu können, soll zunächst erörtert werden, von welchen Bedürfnissen bei Arbeitnehmern auszugehen ist. Denn deutlich ist, dass ein Arbeitgeber erst als attraktiv wahrgenommen wird, wenn die Arbeitnehmer sicher sein können, dass ihre berufsbezogenen Bedürfnisse in dem zukünftigen Unternehmen zumindest annähernd erfüllt werden. (Knecht, Pifko 2010, S. 105 ff.)

Diese Bedürfnisse können attraktive Vergütung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, sowie Weiterbildungsmöglichkeiten u.v.m. umfassen. Eine Erklärungsmöglichkeit, weshalb sich junge Arbeitskräfte für bestimmte Unternehmen entscheiden und für andere nicht, kann die ERG-Theorie von Alderfer bieten. Die Theorie von Alderfer bezieht sich auf die Bedürfnispyramide von Maslow und entwickelt diese weiter. Die Bedürfnispyramide von Maslow unterscheidet fünf voneinander abhängige Bedürfnisse. (Vgl. Ruthus 2013, S. 39)(s. Abbildung 2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Maslows Bedürfnispyramide (Ruthus 2013, S. 39)

Maslow setzt die fünf Bedürfnisebenen in eine hierarchische Ordnung; dabei geht er davon aus, dass jeder Mensch versucht, zunächst die unteren Stufen zu befriedigen. Die vier unteren Stufen fasst Maslow als Defizitmotive zusammen. Er geht davon aus, dass Defizite auf diesen Ebenen zwangsläufig zu Frustration und Unzufriedenheit führen. (Vgl. o.V.1 2013)

Für technisch hoch entwickelte Gesellschaften liefert dieses Modell keine ausreichenden Erklärungen, denn es wurde nicht ursprünglich für die moderne Arbeitswelt entwickelt. Wissenschaftler stimmen zwar überein, dass es eine Hierarchie von Bedürfnissen gibt, jedoch existieren bei Bedürfnissen höherer Art diese vielmehr nebeneinander. Des Weiteren wird kritisiert, dass die vierte und fünfte Ebene bei Maslow, die besonders für die Arbeitswelt relevant ist, nicht scharf genug voneinander abgegrenzt sind.

[...]


1 Im Folgenden wird aus Gründen der Lesbarkeit auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachform verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für beiderlei Geschlecht.

Details

Seiten
21
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668067165
ISBN (Buch)
9783668067172
Dateigröße
623 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v308268
Institution / Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg
Note
2,0
Schlagworte
Arbeitgeber Automative Industries BWL Demografischer Wandel Arbeitgeberattraktivität Personal Personalmanagement Best place to work Automobilbranche

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