Möglichkeiten und Grenzen der Markenstrategie als Erfolgsfaktor in der Hotellerie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Erfolgsfaktor
2.1.1 Theoretische, konzeptionelle und methodische Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung
2.1.2 Ziele und Richtungen der Erfolgsfaktorenforschung
2.2 Marke
2.2.1 Merkmalsorientierter Definitionsansatz
2.2.2 Funktionsorientierter Definitionsansatz
2.2.3 Wirkungsbezogener Definitionsansatz
2.3 Dienstleistungsmarke
2.3.1 Besonderheiten der Dienstleistungsmarke
2.3.1.1 Immaterialität
2.3.1.2 Integrativität
2.3.2 Vorstellung der Hotellerie als Dienstleistungsbranche
2.3.3 Funktionen der Dienstleistungsmarke für den Hotelgast
2.4 Markenstrategie
2.4.1 Ziele des Markenmanagements
2.4.2 Systematisierung der Markenstrategie

3 Markenstrategie als Erfolgsfaktor in der Hotellerie
3.1 Zentrale Komponenten der Markenstrategie
3.1.1 Markenpositionierung
3.1.1.1 Festlegung der Positionierungsziele
3.1.1.2 Grundlegende Strategieoptionen zur Positionierung
3.1.1.3 Gestaltungselemente der Positionierung
3.1.2 Statische Markenstrategien Bachelorarbeit Carlo Achenbach
3.1.2.1 Markenportfolio
3.1.2.1.1 Markenportfolioausrichtung
3.1.2.1.2 Rolle der Marke im Markenportfolio
3.1.2.1.3 Relationsstrategie der Marken des Markenportfolios
3.1.2.2 Breite der Markenstrategie
3.1.2.2.1 Einzelmarkenstrategie
3.1.2.2.2 Familienmarkenstrategie
3.1.2.2.3 Dachmarkenstrategie
3.1.2.3 Markenstrategische Kombinationen der Grundstrategietypen ...
3.1.2.4 Tiefe der Markenstrategie
3.1.2.5 Zielgruppe der Markenstrategie
3.1.2.6 Hierarchie der Markenstrategie
3.1.3 Dynamische Markenstrategien
3.1.3.1 Produklinienerweiterung
3.1.3.2 Markentransferstrategie
3.1.3.3 Parallelmarkeneinführung
3.1.3.4 Entwicklung neuer Marken und Linien
3.2 Relevanz der Marke für die Hotellerie
3.3 Markenstrategien in der Hotellerie
3.3.1 Fallbeispiele für den Einsatz von Markenstrategien in der Hotellerie
3.3.1.1 Hotel: Markenarchitektur
3.3.1.1.1 Hotellerie: Einzel- und Mehrmarkenstrategie
3.3.1.1.2 Hotellerie: Dachmarkenstrategie
3.3.1.1.3 Hotellerie: Mischformen der Markenarchitekturextrema
3.3.1.2 Hotellerie: Weiterentwicklung der Markenarchitektur
3.3.1.2.1 Hotellerie: Produktlinienerweiterung
3.3.1.2.2 Hotellerie: Markentransferstrategie
3.3.1.2.3 Hotellerie: Parallelmarkeneinführung
3.3.1.2.4 Hotellerie: Einführung neuer Marken und Linien 43 Bachelorarbeit Carlo Achenbach
3.3.2 Vor- und Nachteile von Markenstrategien am Beispiel der Hotellerie
3.3.2.1 Hotelkette: Einzel- und Mehrmarkenstrategie
3.3.2.2 Hotelkette: Dachmarkenstrategie
3.3.2.3 Hotelkette: Familienmarkenstrategie
3.3.2.4 Hotelkette: Markentransferstrategie
3.4 Aktuelle Bewertung des Hotelmarkts

4 Die Markenstrategien der Accor SA
4.1 Accor: Markenportfolio
4.2 Accor: Markenpositionierung
4.2.1 Markenpositionierung Sofitel
4.2.2 Markenpositionierung Mercure
4.2.3 Markenpositionierung Novotel
4.2.4 Markenpositionierung Ibis
4.3 Die aktuelle Strategievision von Accor
4.4 Die Markenstrategien von Accor
4.4.1 Markenstrategie Sofitel
4.4.2 Markenstrategie Novotel
4.4.3 Markenstrategie Mercure
4.4.4 Markenstrategie Ibis
4.4.5 Markentransferstrategie bei Accor
4.5 Exkurs: Interview einem, Brand Manager bei Ibis Styles

5 Fazit

6 Literatur- und Quellenverzeichnis 66

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielpyramide des Markenmanagements

Abbildung 2: Normziele der Positionierung

Abbildung 3: Grundlegende Markenstrategietypen

Abbildung 4: Strukturmodell der Einzelmarke

Abbildung 5: Strukturmodell der Dachmarke

Abbildung 6: Markenarchitektur-Matrix

Abbildung 7: Spektrum der Markenarchitekturen nach Aaker/Joachimsthaler

Abbildung 8: Strategien zur Weiterentwicklung von Produkt- und Markenmix

Abbildung 9: Wachstum der weltweit zehn größten Hotelketten im Zeitraum 1970 - 2006

Abbildung 10: Die zehn größten Hotelgesellschaften der Welt, 2008

Abbildung 11: Markenarchitekturspektrum, versehen mit Beispielen aus der Hotellerie

Abbildung 12: Beispiel für die Einzelmarkenstrategie in der Hotellerie: Starwood

Abbildung 13: Beispiel für die Dachmarkenstrategie in der Hotellerie: Hyatt Bachelorarbeit Carlo Achenbach

Abbildung 14: Beispiel für die Familienmarkenstrategie in der Hotellerie: Mövenpick

Abbildung 15: Beispiel Vor- und Nachteile der Einzelmarkenstrategie in der Hotellerie

Abbildung 16: Beispiel Vor- und Nachteile der Dachmarkenstrategie in der Hotellerie

Abbildung 17: Markenportfolio Accor

Abbildung 18: Markenpositionierung Sofitel

Abbildung 19: Markenpositionierung Mercure

Abbildung 20: Markenpositionierung Novotel

Abbildung 21: Markenpositionierung Ibis

Abbildung 22: Subbrands von Sofitel

Abbildung 23: Horizontales Cobranding Novotel

Abbildung 24: Subbrands Mercure

Abbildung 25: Global Branding Ibis

1 Einführung

Die Bedeutung der Marke hat einen sehr hohen Stellenwert für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. „John Stuart, Ex-Chairman von QuakerOats, einem amerikanischen Cerealien-Multi, bringt es auf den Punkt: « Wenn dieses Unternehmen aufgeteilt würde, dann bekämen Sie von mir das Land, die Fabriken und die Ausrüstung. Ich würde die Marken und Rechte nehmen und würde einiges besser dastehen als Sie»“ (Taller, 2003,S. 72).

Für die Hotelbranche spielen Marken und Markenstrategien aufgrund des weitgehend homogenen Dienstleistungsangebots eine besondere Rolle. Der französische Hotelkonzern Accor hat dies erkannt und setzt es konsequent um.

„« Wir starten heute ein breit angelegtes Projekt, um Accor als weltweit Maßstäbe setzenden Hotellerie-Konzern zu etablieren, der das Zeug hat, die Hotels der Zukunft zu erfinden. Wir stützen uns dabei auf die Unternehmensmarke Accor, die wir - insbesondere als Antwort auf die aktuellen vertrieblichen Herausforde- rungen - dem breiten Publikum stärker nahebringen werden. Unsere Ambitionen werden verdeutlicht durch unser neues Motto "Open New Frontiers in Hospitality" und durch eine Stärkung der Identitätsmerkmale von Accor. Wir wollen den Kun- den mit neu positionierten Marken und ein auf Modernität und Innovation ausge- richtetes Leistungsangebot eine völlig neue Hotelerfahrung bieten», erklärt der CEO von Accor, Denis Hennequin“ (Platta/ Swatonek, 2011, o.S.).

1.1 Problemstellung der Arbeit

Durch die fortschreitende Globalisierung, die einen zunehmenden Wettbewerbs- druck auf die heutigen Unternehmungen auslöst, ist es für diese immer schwieri- ger geworden ihre Marktposition zu festigen oder gar zu verbessern. Der Hotel- sektor ist ein signifikantes Beispiel für diese Entwicklung, denn in fast keiner an- deren Branche weltweit ist der Markt bereits so stark verteilt. Deshalb werden die Anforderungen für ein erfolgreiches und zukunftsgerichtetes Management immer größer. Dies gilt umso mehr, als dass die klassischen Basisleistungen (i.e.S. Be- herbergung und Bewirtung) der Hotellerie große Anstrengungen für die Differen- zierung erforderlich machen. Ein wesentlicher Ansatzpunkt für die erfolgreiche Positionierung eines Hotelanbieters ist das Marketing und hier insbesondere die Markenstrategie. Die Markenstrategie ist somit ein wesentlicher Erfolgsfaktor, wenn nicht der entscheidende Erfolgsfaktor in der Hotelbranche.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

In dieser Arbeit soll dargestellt werden, welchen Wert Marken im Beherber- gungsgewerbe haben und darüber hinaus, wie diese im Rahmen von Marken- strategien erfolgsbringend umgesetzt werden. Insbesondere soll dabei heraus- gearbeitet werden, welche Komponenten Markenstrategien beinhalten. Dies wird insbesondere anhand der aktuellen Markenstrategie des Hotelkonzerns Accor verdeutlicht werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in zwei Teile gegliedert:

Im Anschluss an die Einführung in Kapitel 1 erfolgt im ersten Teil (Kapitel 2 und Kapitel 3) die wissenschaftliche Erläuterung des Konzepts der Markenstrategie. In Kapitel 2 werden die für das Thema wichtigen begrifflichen und theoretischen Grundlagen definiert und erläutert, um ein einheitliches Begriffsverständnis zu schaffen. Darauf aufbauend werden in Kapitel 3 die zentralen Komponenten der Markenstrategie beschrieben und mit ausgewählten Beispielen belegt. Dabei wird deutlich gemacht, wie diese als Erfolgsfaktor für ein Unternehmen fungieren.

Im zweiten Teil (Kapitel 4) wird die aktuelle Markenstrategie der Hotelkette Accor beschrieben und anhand der wissenschaftlichen Überlegungen aus Teil 1 analysiert und bewertet.

Kapitel 5 fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und validiert die Ergebnisse.

2 Theoretische Grundlagen

Das folgende Kapitel umfasst den theoretischen Bezugsrahmen, der der Begriffsdefinition und der Auseinandersetzung mit den relevanten Themengebiete dient. Es enthält die Unterkapitel „Erfolgsfaktor“, „Marke“, „Dienstleistungsmarke“ und „Markenstrategie“.

2.1 Erfolgsfaktor

Die Identifizierung der Parameter, die den Erfolg einer Unternehmung bestim- men, gehört zu den anspruchsvollsten Aufgaben eines erfolgreichen Manage- ments.

Im Kapitel „Erfolgsfaktor“ werden zunächst die theoretischen und konzeptionellen Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung vorgestellt, um zu klären, wie der Er- folg von Markenstrategien in dieser Arbeit identifiziert werden soll. Anschließend werden Richtungen und Ziele der Erfolgsfaktorenforschung erläutert. Diese eig- net sich im Besonderen dazu den Erfolg von Markenstrategien zu untersuchen.

2.1.1 Theoretische, konzeptionelle und methodische Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung

In einer allgemein gehaltenen Definition sind Erfolgsfaktoren Elemente, Determi- nanten und Bedingungen, die sowohl Einfluss auf den Erfolg einer Unterneh- mung als auch Auswirkungen auf deren Umwelt haben (vgl. Grimm, 1983, S. 26).

Erfolg ist allgemein betrachtet das „Erreichen eines positiven Ergebnisses“ (Ru- dolph, 1996, S. 32). Zur Messung des Erfolges gibt es in der Betriebswirtschafts- lehre zahlreiche Forschungsansätze, von denen die bekanntesten der Zielansatz, der Systemansatz und der interessenpluralistische Ansatz sind (vgl. Böing, 2001, S. 41ff.).

Der Ziel-Ansatz definiert den Unternehmungserfolg als Erreichungsgrad der Un- ternehmensziele (vgl. Raffé/ Fritz, 1990, S. 8). Beim System-Ansatz wird die Per- spektive des Ziel-Ansatzes zusätzlich um die internen Strukturen und Prozesse einer Unternehmung und um deren Beziehungen zur Umwelt erweitert (vgl. Staehle/ Grabatin, 1979, S. 91). Während beim System-Ansatz und insbesonde- re beim Ziel-Ansatz der Erreichungsgrad nur aus der Perspektive der Sharehol-der betrachtet wird, werden bei dem interessenpluralistischen Ansatz auch die Interessen der übrigen Stakeholder mit einbezogen.

Dem Ziel-Ansatz wird in der Betriebswirtschaftslehre die größte Bedeutung bei- gemessen, da er im Vergleich zu den beiden anderen Ansätzen, am stärksten seinen Fokus auf die Ziele einer Unternehmung als Grundlage für alle strategi- schen Aktivitäten richtet (vgl. Kalka, 1996, S. 25). Mithilfe des Ziel-Ansatzes kann der Erfolg zudem als eine monetär messbare Größe ermittelt werden. Aufgrund der vereinfachten Messbarkeit wird der Erfolg in vielen Erfolgsfaktorenstudien auf Grundlage finanzieller Kennzahlen, den harten Faktoren, gemessen. Der Ziel- Ansatz weist jedoch auch Defizite auf, denn rein finanzielle Messgrößen können schwer verglichen werden, da Unterschiede in der Rechnungslegung der jeweili- gen Unternehmung zu Verzerrungen führen können (vgl. Fritz, 1995, S. 222). Außerdem sind die ermittelten, quantitativen Erfolgsgrößen häufig zu kurzfristig ausgelegt, so dass sie wenig über die langfristige Überlebensfähigkeit einer Un- ternehmung aussagen. Deshalb werden innerhalb der Erfolgsfaktorenforschung auch qualitative Größen, die als weiche Faktoren bezeichnet werden, berücksich- tigt (vgl. Göttgens, 1996, S. 118). Diese sind nicht direkt quantifizierbar und ge- winnen im Vergleich zu den harten Faktoren heute zunehmend an Bedeutung (vgl. Weber, 2006, S. 17). ,

In dieser Arbeit werden daher die Erfolgsfaktoren im Wesentlichen unter Berücksichtigung qualitativer Merkmale untersucht.

2.1.2 Ziele und Richtungen der Erfolgsfaktorenforschung

Mithilfe der Erfolgsfaktorenforschung, deren Ziel es ist die Erfolgsfaktoren einer betrieblichen Aktivität zu identifizieren, können die Ursachen, die über Erfolg und Misserfolg einer Unternehmung entscheiden, ermittelt werden (vgl. Hildebrandt, 1992, S. 272).

Dem Begriff des Erfolgsfaktors liegen unterschiedliche inhaltliche Definitionen zugrunde, die sich v.a. in ihrem Konkretisierungsgrad voneinander unterschei- den. Mit strategischen Erfolgsfaktoren werden die langfristig relevanten Schlüs- selfaktoren des Erfolgs einer Unternehmung bezeichnet (vgl. Haedrich/ Tomczak, 1996, S. 65), durch welche diese dauerhafte Wettbewerbsvorteile schafft. Wett- bewerbsvorteile sind die Basis für langfristige, überdurchschnittliche Leistungen (vgl. Porter, 2000, S. 37), die zu einer Erhöhung des Markenwerts und damit des Unternehmungswerts beitragen. Wettbewerbsvorteile sind im Kern mit USPs (Unique Selling Proposition) vergleichbar und müssen nach Aaker (1998, S. 143f.) drei Bedingungen für deren Herausstellung erfüllen: Erstens muss der USP ein Produktmerkmal, welches bedeutsam für die Kaufentscheidung des Kunden ist, beinhalten. Zweitens muss der USP dauerhaft sein und sollte des- halb nicht imitiert werden können. Drittens muss der USP, welchen die Unter- nehmung gegenüber der Konkurrenz und auf das Produkt bezogen besitzt, für den Kunden wahrnehmbar sein. Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, verfügt die Marke über einen USP bzw. über einen Wettbewerbsvorteil. Es lassen sich nach Porter (2000, S. 37) zwei Strategien zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen unterscheiden, Kosten- und Differenzierungsführerschaft. Während die Kosten- führerschaft beschreibt, dass die Unternehmung „im Vergleich zur Konkurrenz möglichst kostenoptimal agiert“ (vgl. Gröppel-Klein, 1998, S. 49) wird mit der Dif- ferenzierungsstrategie versucht sich durch besondere Produkteigenschaften aus der Sicht des Verbrauchers von der Konkurrenz abzuheben.

Inwieweit eine Markenstrategie einer Unternehmung als Erfolgsfaktor gewertet werden kann, soll im Folgenden näher untersucht werden. Dazu ist es zunächst notwendig, den Begriff „Marke“ zu definieren.

2.2 Marke

Das Kapitel „Marke“ definiert den Markenbegriff aus merkmalsorientierter, funkti- onsorientierter und wirkungsbezogener Sicht. In diesem Zusammenhang wird eine Begriffserklärung der Markierung und eine Abgrenzung von Marke und Pro- dukt vorgenommen.

2.2.1 Merkmalsorientierter Definitionsansatz

Die klassische, merkmalsorientierte Begriffserklärung nach Mellerowicz definiert Markenartikel als „für den privaten Bedarf geschaffene (…) Fertigwaren, die in einem größeren Absatzraum unter einem besonderen, die Herkunft kennzeich- nenden Merkmal (Marke) in einheitlicher Aufmachung, gleicher Menge sowie in gleich bleibender oder verbesserter Güte erhältlich sind und sich dadurch sowie durch die für sie betriebene Werbung die Anerkennung der beteiligten Wirt- schaftskreise (Verbraucher, Händler und Hersteller) erworben haben (Verkehrs- geltung)“ (Mellerowicz, 1963, S. 39). Diese Definition ist nicht mehr zeitgemäß, da eine Marke heutzutage nicht nur die Fertigware eines Herstellers, sondern z.B. auch ein Produktionsgut, wie Goretex, ein Dienstleister, wie Tui, eine Person, wie Boris Becker oder eine Region, wie Solingen für die bekannten Taschenmesser sein kann (vgl. Baumgarth, 2008, S. 3).

Eine weiterführende Definition stellt der funktionsorientierte Ansatz dar.

2.2.2 Funktionsorientierter Definitionsansatz

Rechtlich (§3 Abs. 1 MarkenG) wird ein zentrales Augenmerk auf die zu differen- zierende Funktion der Marke gelenkt. Demzufolge können als Marken „alle Zei- chen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buch- staben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstiger Aufmachung einschließ- lich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer zu unterscheiden“ (Esch, 2012, S. 18f.). Dem Gesetzestext ähnelt die Definition nach Kotler (1991, S. 442), der die Marke „as a name, term, sign, symbol, or de- sign or combination of them which is intended to identify the goods and services of one seller or a group of sellers and to differentiate them from those of competi- tors.” Dieser funktionsorientierte Definitionsansatz stellt vor allem heraus, dass die Marke eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion zu erfüllen hat (vgl. Esch, 2012, S. 20). Dabei wird der Aspekt der Differenzierungsstrategie (vgl.2.1.2.) aufgegriffen, welcher besagt, dass sich mithilfe von Marken das Angebot von Wettbewerbern unterscheiden kann. Die Markierung als eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Identifizierung und Differenzierung des eigenen Ange- bots wird auf diese Weise herausgestellt (vgl. Haedrich/ Tomczak, 1996, S. 37).

In diesem Zusammenhang bedeutet Markierung, dass ein Produkt physisch kenntlichgemacht wird. Dabei verfolgt sie verschiedene Zwecke, u.a. die Kennzeichnung des Eigentums und die Angaben hinsichtlich der geographischen Herkunft, des herstellenden Betriebes und der Qualität des Produktes (vgl. Berekhoven, 1992, S. 30f.). Die Markierung ist demzufolge ein notwendiges aber nicht hinreichendes Kriterium einer Marke (vgl. ebd., S. 38).

Der funktionsorientierte Definitionsansatz ist nicht ausreichend um alle Aspekte der Marke zu erläutern, da er lediglich die Sicht des Gesetzgebers und des Anbieters miteinbezieht, aber die Konsumentenwahrnehmung vernachlässigt (vgl. Esch, 2012, S. 20). Deshalb wird zur Definition der Marke nun zusätzlich der wirkungsbezogene Ansatz erläutert.

2.2.3 Wirkungsbezogener Definitionsansatz

Gries (1987, S. 412) bezieht den Konsumenten in seiner Markendefinition mit ein. Der Markenartikel wird nach Gries als ein Produkt gesehen, das dem Konsumenten Sicherheit gibt, da es nicht anonym ist. Laut seiner Definition ist die Marke zudem langfristig mit einer gleichbleibenden Aufmachung konzipiert. Sie wird jedoch immer wieder an die zeitlichen Gegebenheiten angepasst, damit veränderte Verbraucherbedürfnisse berücksichtigt werden können. Somit können Marken generationsübergreifend ihren Stellenwert behalten, wie beispielsweise die Marken Persil, Maggi oder Mercedes beweisen.

In diesem Zusammenhang bietet es sich an, den Produktbegriff von der Marke abzugrenzen. Nach Kotler/ Bliemel (2001, S. 716) steht der Produktbegriff für etwas, „was einem Markt angeboten werden kann, um es zu betrachten und zu beachten, zu erwerben, zu gebrauchen oder zu verbrauchen und somit einen Wunsch oder Bedürfnis zu erfüllen.“ Der Produktbegriff schließt wie der Marken- begriff nicht nur materielle sondern auch immaterielle Objekte, u.a. Dienstleistun- gen, Personen, Orte, Organisationen, Ideen, Informationen und Veranstaltungen, also alles was vermarktet werden kann, mit ein (vgl. Kotler/ Bliemel, 2001, S. 716). Eine Marke sichert die Herkunft des Produktes (vgl. ebd., S. 736), indem sie dieses von ähnlichen Angeboten unterscheidet. Der Unterschied basiert auf einzigartigen Eigenschaften einer Marke, die vom Verbraucher wahrgenommen werden und bei diesem Präferenzen auslösen sollen. Die Eigenschaften können sowohl funktionaler „rational ortangible - related to product performance of the brand“ (Keller, 2003, S. 50) als auch psychologischer „symbolic, emotional, orintangible - related to what the brand represents“(ebd., S. 50) Herkunft sein. Dies bedeutet, dass eine Beziehung zwischen Konsument und Produkt herge- stellt wird, indem die Marke einerseits identifizier- und differenzierbar konzipiert wird und andererseits durch ihr Markenimage bei dem Konsumenten eine spezi- fische Wirkung in dessen Wahrnehmung erzeugt.

Das wirkungsbezogene Verständnis des Markenbegriffs zählt zu einer zeitgemä- ßeren Sichtweise. Die Marke stellt demnach in der Psyche des Konsumenten die verankerte Vorstellung von einem Marktangebot dar. Anbieter markieren ihre Güter und laden die verwendeten Marken mittels eines abgestimmten Marke- tingmix mit einem Symbolgehalt auf, um eine Individualisierung und Unverwech- selbarkeit des Angebots im Bewusstsein der Konsumenten zu erreichen (vgl. Bruhn/ Stauss, 2008, S. 5). In diesem Sinne sind Marken „Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzie- rungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“ (vgl. Esch, 2012, S. 22).

Da im Rahmen dieser Arbeit die Markenstrategien in der Hotellerie, also einer Dienstleistungsbranche untersucht werden, wird als nächstes die Marke als Dienstleistung beleuchtet.

2.3 Dienstleistungsmarke

Die klassische Markendefinition nach Mellerowicz schließt das immaterielle Kon- sumgut Dienstleistung als Marke aus. Heutzutage kann auf dem Dienstleis- tungsmarkt, auf dem wie in den anderen Wirtschaftssektoren Käufermarktsituati- onen vorherrschen, durch die Markierung eine Differenzierung vorgenommen werden.

In dem Kapitel „Dienstleistungsmarke“ werden die allgemeinen Besonderheiten der Dienstleistungsmarke und anschließend die Hotellerie als Dienstleistungsbranche vorgestellt. Auf diesen Grundlagen werden im Anschluss die Funktionen der Dienstleistungsmarke in der Hotellerie abgeleitet.

2.3.1 Besonderheiten der Dienstleistungsmarke

Obwohl die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Dienstleistungsmarken immer noch vergleichsweise gering ausfällt, „lässt sich insbesondere im letzten Jahrzehnt eine quantitative Zunahme von einschlägigen Beiträgen und eine Ausdehnung der Betrachtung auf neue markenpolitische Aspekte beobachten. Dabei zeigt sich sowohl in konzeptioneller Hinsicht als auch in der Praxis, dass wesentliche Erkenntnisse des Markenmanagements ohne Modifikation auf Dienstleistungen anzuwenden sind“ (Bruhn/ Stauss, 2008, S. 5).

Um eine Begriffserklärung der Dienstleistungsmarke zu unternehmen wird ausgehend vom bereits definierten Markenbegriff (vgl. 2.2) das Dienstleitungsangebot abgegrenzt. Dies gelingt betriebswirtschaftlich, indem die Dienstleistung über die konstitutiven Merkmale Immaterialität (Intangibilität) und Integrativität definiert wird. (vgl. Corsten/ Gössinger, 2007, S. 17ff.).

2.3.1.1 Immaterialität

Immaterialität bedeutet, dass die Dienstleistung nicht materiell greifbar ist (vgl. Kotler/ Bliemel, 2001, S. 775). Die Immaterialität impliziert, dass der Dienstlei- tungsproduzent nicht auf die Herstellung eines physischen Objekts abzielt, son- dern bedingungsweise an einem materiellen, externen Faktor die Dienstleistung ausführt. Dabei kann eine physische Veränderung des Fremdfaktors stattfinden. Ein Beispiel hierfür wäre die Dienstleistung des Waschens eines Autowaschanla- genbetreibers, der nicht darauf abzielt, saubere Autos zu produzieren, sondern diese in einen sauberen Zustand bringen will. (vgl. Meffert/ Bruhn, 2009 S. 43). Die Intangibilität, die in engem Zusammenhang mit der Immaterialität steht, be- deutet, dass vor dem Erwerb die Qualität der Dienstleistung i.d.R. nicht mit den menschlichen Sinnen wahrgenommen wird (vgl. Kotler/ Bliemel, 2001, S. 775). Damit implizieren Immaterialität und Intangibilität die Nichtlager- und Nichttrans- portfähigkeit von Dienstleistungen. Diese begründen sich aus dem Uno-Actu- Prinzip, das besagt, dass die internen und externen Produktionsfaktoren im Rahmen der Dienstleistungsproduktion aufeinandertreffen. Die Produktion und der Konsum erfolgen dagegen nicht zwingend simultan, z.B. wenn eine Hotelbu- chung über das Reisebüro getätigt wird (vgl. Meffert/ Bruhn, 2009,S. 44).

Insbesondere die Risiken der Intangibilität der Dienstleistung machen eine Markierung dieser notwendig. Zu diesen Risiken gehören: ein erhöhtes wahrgenommenes Kaufrisiko, das Risiko des schnellen Vergessens und das Risiko der leichten Imitierbarkeit (vgl. Bruhn/ Stauss, 2008, S. 12).

Das erhöhte Kaufrisiko resultiert daraus, dass der Anteil an Sucheigenschaften, also solchen Eigenschaften, die ein Kunde vor dem Konsum erkennen und beur- teilen könnte, bei einer Dienstleitung gering ist. Die Erfahrungseigenschaften, die eine Beurteilung erst während des Gebrauchs eines Produktes bzw. während der Inanspruchnahme einer Leistung ermöglichen und die Vertrauenseigenschaften, die eine Beurteilung von Qualität und Nutzen eines Produktes oder einer Leis- tung durch den einzelnen Nutzer auch nach dem Gebrauch unmöglich machen, sind bei einer Dienstleistung hingegen sehr hoch (Vgl. Kaas, 1995, S. 28). Aus diesem Grund suchen die Dienstleistungsnachfrager nach anderen Beurteilungs- kriterien, zu denen die Marke gehören kann, da diese als Indikator für die zu er- wartende Gesamtqualität und Qualitätskonstanz im Zeitablauf fungieren und so- mit das wahrgenommene Kaufrisiko reduzieren kann (vgl. Bruhn/ Stauss, 2008, S. 12).

Das Risiko des schnellen Vergessens ergibt sich aus der Vergänglichkeit einer Dienstleistung, da diese als Prozess nicht sichtbar ist und damit auch nach der Leistungserstellung nicht physisch präsent ist. Dies liegt daran, dass bei der Nut- zung einer Dienstleistung, im Gegensatz zu der mehrmaligen Nutzung von Kon- sumgütern keine wiederholten Markenkontakte auftreten, die den Eindruck vertie- fen könnten (vgl. Malaval, 2001, S. 349). Dieses Risiko lässt sich reduzieren, indem mit entsprechenden Maßnahmen der Markenpolitik die Kontakthäufigkeit mit der Dienstleistung erhöht wird.

Das Risiko der leichten Imitierbarkeit besteht aus der Nichtgreifbarkeit einer Dienstleistung. Damit ist die Dienstleistung kaum vor Nachahmung zu schützen, z.B. durch ein Patent. Sollten Angebotsideen kopiert werden, sind diese vom Kunden nur kaum zu unterscheiden. Die Markierung der Dienstleistung ermög- licht an dieser Stelle eine zentrale Differenzierung des Angebots (vgl. Bruhn/ Stauss, 2008, S. 13).

2.3.1.2 Integrativität

Unter Integrativität wird die Integration eines externen Faktors, d.h. die Einbezie- hung des Dienstleistungskunden oder dessen Objekte, verstanden. Der externe Faktor ist nicht am Markt disponierbar und er bleibt vor, während und nach der Leistungserstellung in der Verfügungsgewalt des Abnehmers. Da während der Leistungserstellung aber auch der externe Faktor auf den Ausgang der Dienst- leistung Einfluss hat, wird letztendlich jede Dienstleistung durch das gegenseitige Einwirken von Dienstleister und Abnehmer bestimmt. (vgl. Meffert/ Bruhn, 2009, S. 42). Da die Integrativität keinen besonderen Einfluss auf die Markierung einer Dienstleistung ausübt, wird im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter auf sie einge- gangen.

2.3.2 Vorstellung der Hotellerie als Dienstleistungsbranche

„Ein Hotel ist, so der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA), ein Beherbergungsbetrieb mit Restauration für Hausgäste und Passanten, der sich durch einen angemessenen Standard und entsprechende Dienstleistung aus- zeichnet“ (Mundt, 2007, S. 94). Diese Definition schließt sowohl materielle als auch immaterielle Komponenten der Hotelleistung mit ein. Die Bereitstellung ma- terieller Leistungskomponenten, wie Räumlichkeit, Speisen und Getränke befrie- digen die menschlichen Grundbedürfnisse nach Nahrung und Unterkunft, die in der Maslowschen Bedürfnispyramide dargestellt sind. Die ebenfalls dargestellten immateriellen Leistungen, z.B. in Form von Gastfreundschaft oder Höflichkeit, leiten sich vielmehr aus übergeordneten Bedürfnissen, nämlich soziale Bedürf- nisse, Bedürfnis nach Wertschätzung oder Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Die Hoteldienstleistung muss demzufolge nicht nur die prozessuale Komponente, also den sog. Service, gewährleisten, sondern auch die sensuelle Komponente, die die emotionelle Bedürfnisbefriedigung des Menschen anspricht, beinhalten (vgl. Sölter, 2008, S. 17).

Prinzipiell kann in der Hotellerie zwischen Haupt- und Nebenleistungen unter- schieden werden. Zu den Hauptleistungen (auch: Basis- oder Kernleistungen), die eine Kombination aus Sach- und Dienstleistungen darstellen, gehören in ei- nem Hotel Beherbergung und Bewirtung. Diese sind direkt beim Gast absetzbar und erfüllen den eigentlichen Sinn und Zweck des Hotels. Die Beherbergungs- leistung ist ein Mietdienst, bei dem die Räumlichkeiten zur Nutzung überlassen werden und schließt folgende Dienstleistungen ein: Ein- und Auschecken des Gastes, Reinigung der Zimmer und sonstige Dienste des Portiers. Die Bewir- tungsleistung beinhaltet die Sachfunktionen der Bereitstellung von Speisen und Getränken und der zeitweiligen Vermietung von Räumlichkeiten, um das bestellte Essen zu verzehren (vgl. Henschel, 2008, S. 75f.). Die Dienstleistung erfolgt über den Service, also der Bedienung der Gäste.

Die Nebenleistungen (auch Komplementärleistungen) sind genauso wie die Hauptleistungen direkt am Gast absetzbar, allerdings entsprechen sie nicht dem Hauptzweck des Hotels. Sie beinhalten alle Leistungen, die das Angebot der Be- herbergung und Verpflegung ergänzen. Nebenleistungen werden nur dann als solche betrachtet, wenn sie durch die Abgabe eines Entgeltes in Anspruch ge- nommen werden können. Sonst gelten sie als Bestandteil der Hauptleistung (vgl. Kaspar/Kunz, 1982, S. 24). Die Nebenleistungen haben ebenfalls ein sachbezo- genes (z.B. Reparaturen, Wäscheservice, Aufbewahrung von Gegenständen) und ein personenbezogenes (z.B. Massage, kosmetische Anwendungen) Ange- botsspektrum, das äußerst heterogen ist und in Quantität und Qualität mit der jeweiligen Hotelkategorie korreliert. Da Nebenleistungen zusätzliche Dienstleis- tungsfunktionen übernehmen, stellen sie in ihrer Ausgestaltung ein wichtiges Differenzierungsmerkmal für Hotelunternehmungen in ihrem jeweiligen Kunden- und Marktsegment dar (vgl. Gardini, 2009, S. 49). Somit können sich Hotelunternehmungen besser auf bestimmte Zielgruppen fokussieren und sich von Wettbewerbern differenzieren.

2.3.3 Funktionen der Dienstleistungsmarke für den Hotelgast

Die Marke hat in der Hotellerie für den Konsumenten wichtige Funktionen. Dabei sind insbesondere die folgenden fünf Punkte aus Kundensicht zu nennen: Die Identifikationsfunktion dient dazu, dass sich der Konsument mit der Marke und deren Eigenschaften identifizieren kann. Die Orientierungsfunktion stellt eine In- formationshilfe in der Angebotsvielfalt dar, d.h. wenn der Kunde eine Marke be- reits kennt, kann er sich jederzeit mit den bereits gesammelten Erfahrungen für oder gegen diese Marke entscheiden. Die Vertrauensfunktion dient dazu, dass eine Marke aufgrund ihrer Bekanntheit und Reputation Vertrauen vermittelt und gibt dem Kunden das Gefühl einer gewissen Seriosität des Markenanbieters. Die Qualitätsvermittlungsfunktion stellt einen Ausweis der Kompetenz dar und vermit- telt dem Konsumenten Sicherheit beim Kaufentscheid. Die Imagefunktion über- nimmt eine Prestigefunktion der Marke im sozialen Umfeld (vgl. Baumgarth, 2008, S. 23; Gardini, 2011, S. 27f.). Der Kunde hat das Gefühl sich über die ge- wählte Marke profilieren zu können.

Im Folgenden soll nun geklärt werden, wie das Zusammenspiel von Marken auf der einen Seite und das Leistungs- und Serviceangebots eines Unternehmens auf der anderen Seite im Rahmen einer Markenstrategie erfolgreich gestaltet werden kann.

2.4 Markenstrategie

Die Markenstrategie ist neben Markenauftritt und Markencontrolling eine der drei zentralen Entscheidungsfelder des Markenmanagements (vgl. Homburg/ Krohmer, 2009, S. 180).

Das Kapitel „Markenstrategie“ beschäftigt sich zunächst mit den Zielen des Markenmanagements¹. Anschließend werden verschiedene Systematisierungsansätze für Markenstrategien vorgestellt.

Bachelorarbeit Carlo Achenbach

2.4.1 Ziele des Markenmanagements

Innerhalb des Markenmanagements wird das Globalziel einer Unternehmung in ökonomische und verhaltenswissenschaftliche Ziele differenziert (vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zielpyramide des Markenmanagements

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Esch/ Wicke/ Rempel , 2005, S. 43

Das Globalziel einer Unternehmung ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht die lang- fristige Existenzsicherung durch Erhalt oder Steigerung des Unternehmungs- werts. Die ökonomischen Ziele sind der Aufbau und die Steigerung des Marken- werts, der wiederum zum Erhalt oder Steigerung des Unternehmungswerts bei- trägt. Aufbau und Steigerung des Markenwerts werden erreicht, indem durch die Marke positive Wirkungen auf die Markenpremia, also Mengenpremium und Preispremium, erzielt werden. Beim Mengenpremium geht es um die Erhöhung des Absatzes einer Marke, beim Preispremium um die Vergrößerung des preis- politischen Spielraumes. Das Globalziel und das ökonomische Ziel sind demzu- folge primär durch quantitative, ökonomische Zielgrößen gekennzeichnet (vgl. Esch, 2012, S. 55).

Im Rahmen dieser Arbeit wird eine theoretische Analyse der Markenstrategie als Entscheidungsfeld des Markenmanagements durchgeführt (vgl. 2.1.1). Somit gilt es, die verhaltenswissenschaftlichen Ziele des Markenmanagements zu betrach- ten, deren Verwirklichung letztendlich dazu führen, dass die ökonomischen Ziele verwirklicht werden. Das verhaltenswissenschaftliche Ziel ist letztendlich den Wert einer Marke in den Köpfen der Konsumenten zu manifestieren (vgl. ebd., S. 55f.). Dies gelingt u.a. durch den Einsatz der geeigneten Markenstrategie.

2.4.2 Systematisierung der Markenstrategie

Nach Meffert (2000, S. 856ff.) kann man die Markenstrategie in die horizontale, vertikale und internationale Dimension unterteilen. Dabei bezieht sich die hori- zontale Markenstrategie darauf, ob die Produkte einer Unternehmung einen oder mehrere Markennamen erhalten und in welcher Relation die Marken einer Un- ternehmung im Gesamtportfolio stehen. Die vertikale Markenstrategie dagegen unterscheidet Hersteller- von Handelsmarken. Die internationale Markenstrategie beleuchtet die geographische Ausrichtung einer Marke, von regional über natio- nal bis zu international und global.

Homburg und Krohmer erweitern dieses Themenfeld und definieren, dass Markenstrategieentscheidungen die Markenreichweite, die Markenpositionierung und die Markenarchitektur beinhalten (vgl. Homburg/ Krohmer, 2003, S. 520).

Auch Baumgarth (2008, S. 142ff.) hat eine Erweiterung des Themenkomplexes vorgenommen. Er unterteilt die Markenstrategie in die statische und die dynami- sche Strategieebene. Somit stellt er anschaulich die Beziehung als statisches Element von Marke und Leistung und deren Veränderungen als dynamische De- terminante dar.

3 Markenstrategie als Erfolgsfaktor in der Hotellerie

Das folgende Kapitel stellt die zentralen Komponenten der Markenstrategie vor und erläutert anschließend mithilfe von Statistiken den Stellenwert der Marke in der Hotellerie. Anschließend werden die daraus gewonnen Erkenntnisse auf die Hotellerie übertragen. Aus den daraus resultierenden Schlüssen wird mithilfe der Erfolgsfaktorenforschung aus Punkt 2.1 geklärt, ob die Markenstrategie einen wichtigen Erfolgsfaktor in der Hotellerie darstellt.

3.1 Zentrale Komponenten der Markenstrategie

Aufgrund der Komplexität des Markenstrategiethemas muss im Rahmen dieser Arbeit zunächst eine allgemeine Betrachtung² erfolgen. Diese orientiert sich an der in Punkt 2.4.2 geschilderten Markenstrategieeinteilung nach Baumgarth in statische und dynamische Ebenen (2008, S. 142ff.). Zuvor wird jedoch das durch Homburg und Krohmer (vgl. Homburg/ Krohmer, 2003, S. 520) festgelegte Stra- tegiefeld „Markenpositionierung“, das ebenfalls in Punkt 2.4.2 seine Beachtung findet, als Fundament für jede Markenstrategieentscheidung vorgestellt.

3.1.1 Markenpositionierung

Unter Markenpositionierung wird die aktive Gestaltung der Stellung einer Marke im jeweils relevanten Markt verstanden (vgl. Baumgarth, 2008, S.129). Damit ist die Markenpositionierung der zentrale Ausgangspunkt einer Markenstrategie und liefert die Vorgaben für die später erfolgende Gestaltung des Marketing-Mix (vgl. Marks, 1994, S. 6).

Dieses Kapitel beschäftigt sich zunächst mit der Festlegung der Positionierungs- ziele und nennt strategische Optionen für eine erfolgreiche Markenpositionierung.

Bachelorarbeit Carlo Achenbach

Anschließend werden die zentralen Gestaltungselemente der Markenpositionierung thematisiert.

3.1.1.1 Festlegung der Positionierungsziele

Ziel der Markenpositionierung einer Unternehmung ist, das „Angebot so zu ge- stalten, daß es im Bewußtsein des Zielkunden einen besonderen, geschätzten und von Wettbewerbern abgesetzten Platz einnimmt“ (Kotler/ Bliemel, 2001, S. 495). Dabei sollte der Maßstab der Positionierung die subjektive Wahrnehmung des Markennutzens durch die Kunden sein (vgl. Esch, 2012, S. 157). Ebenso sollte eine eindeutige Positionierung mit einer Konzentration auf wenige Marken- eigenschaften forciert werden, um ein unverkennbares Markenimage in den Köp- fen der Konsumenten aufzubauen und somit eine USP zu schaffen (vgl. ebd. S. 160). Die klare Abgrenzung der Marke führt dazu, dass diese in den Augen der Konsumenten in einem Maße attraktiv ist, dass sie gegenüber Konkurrenzmar- ken vorgezogen wird (vgl. ebd., S. 157).

Positionierungsziele beziehen sich sowohl auf sachlich-funktionale als auch auf emotionale Eigenschaften einer Marke. Da auf den meisten Märkten aufgrund der Austauschbarkeit sachlich-funktionaler Eigenschaften eine Differenzierung kaum möglich ist, gewinnen emotionale Eigenschaften zunehmend an Bedeutung (vgl. ebd., S. 162). Dabei ist vor allem entscheidend wie stark sich die Zielgruppe einem bestimmten Produkt zuwendet. An dieser Stelle wird zwischen der kogniti- ven und der emotionalen Richtung des langfristigen Involvements unterschieden (vgl. Hofbauer/ Schmidt, 2007, S. 113). Bei einem hohen kognitiven Involvement verarbeiten die Konsumenten die Informationen über das Produkt mit hohem Aufwand, da das Produkt entweder noch Unterscheidungsmerkmale zu Konkur- renzmarken aufweist oder weil ein erhöhtes Kaufrisiko in technischer, funktiona- ler oder finanzieller Sicht besteht. Ein hohes emotionales Involvement bezieht sich auf die persönlichen Werte, Motive und Einstellungen des Konsumenten. Der Kauf einer Marke kann in diesem Zusammenhang aber auch aus sozialen Gründen, z.B. aus Prestigegründen getätigt werden, damit der Konsument einen bestimmten Lebensstil verkörpert (vgl. Esch, 2012, S. 164).

Wenn man diese Richtungen in Abhängigkeit zueinander setzt, lassen sich vier unterschiedliche Normziele der Positionierung unterscheiden (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Normziele der Positionierung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehung an Esch, 2012, S. 166, leicht verändert

Die gemischte Positionierung kommt dann zur Anwendung, wenn für den Kon- sumenten sowohl spezifische Bedürfnisse, als auch Informationen zu den Eigen- schaften, die diese Bedürfnisse befriedigen, wichtig sind. Apple als eine der be- kanntesten und wertvollsten Marken weltweit ist ein Beispiel für diese Positionie- rung, da mit dem Produkt Lifestyle-Inhalte, die mit den Funktionen des Produktes ermöglicht werden, vermittelt werden. Ein Unternehmungsbeispiel aus Deutsch- land, das dieses Positionierungsziel verfolgt, ist BMW. Auf der einen Seite wird an das Bedürfnis „Freude am Fahren“ appelliert und auf der anderen Seite über die leistungsstarken Motoren informiert (vgl. ebd., S. 165f.).

Bei einem hohen kognitiven und einem geringen emotionalen Involvement ist die sachorientierte Positionierung, die als klassische Form gilt, vorzuziehen. Sie eig- net sich insbesondere bei der Kommunikation von Innovationen und für Angebote auf wenig entwickelten Märkten, bei denen das Interesse an Informationen über das Produkt hoch ist (vgl. ebd., S. 166). Beispiele für Unternehmungen, die sich dieser Positionierung bedienen, finden sich insbesondere in der Technologie- branche mit Intel in der Mikroelektronik und mit Trumpf für den Schwerpunkt Fer- tigungs- und Medizintechnik.

Die emotionale Orientierung wird dann gewählt, wenn für den Konsumenten In- formationen über ein Produkt trivial sind und die Vermittlung eines Erlebnisprofils bei dem Konsumenten verankert werden soll. Insbesondere auf gesättigten Märk- ten, bei denen bereits ausreichende Produktinformationen bestehen, kommt die- se Form zur Anwendung (vgl. ebd., S. 167). Passendes Beispiel zu dieser Positi- onierung ist die Marke Bacardi, die durch Party- oder Urlaubsassoziationen ein hohes emotionales Involvement bei Konsumenten herstellt. Ein weiteres Beispiel ist die Marke Axe, deren Werbekampagne der jeweiligen Zielgruppe suggeriert durch die Benutzung des Produktes eine höhere Anziehungskraft auf das andere Geschlecht zu erlangen.

Bei der Markenpositionierung durch Bekanntheit bzw. durch Aktualität sind die Bedürfnisse des Konsumenten und die Informationen über das Produkt unbedeutsam. Diese Form der Positionierung zielt darauf ab, die Marke immer wieder ins Gespräch zu bringen, ohne auf konkrete Produkteigenschaften hinzu- weisen, damit eine gedankliche Präsenz beim Konsumenten geschaffen wird (vgl. ebd. S. 169). Voraussetzung dafür ist i.d.R., dass das Produkt unverkennba- re funktionale Eigenschaften aufweist, die schwer emotionalisierbar sind. Beispiel dieses Normziels ist die Marke Chiquita, die das nicht substituierbare Produkt Banane in seiner Positionierung lediglich immer wieder thematisiert synonymisiert. Weitere Beispiele sind Markennamen wie Tempo (Taschentü- cher), Labello (Lippenpflegestifte) oder Uhu (Klebstoffe), die als Gattungsbegriff für ihr Marktsegment und Basisprodukt stehen.

3.1.1.2 Grundlegende Strategieoptionen zur Positionierung

Die Wahl der grundlegenden Positionierungsstrategie ergibt sich aus den festgelegten Positionierungszielen. Um diese auf dem Markt realisierbar zu machen und festigen zu können, stehen der Unternehmung folgende Maßnahmen zu Verfügung: Beibehaltung der Position, Umpositionierung oder Neupositionierung (vgl. Haedrich/ Tomczak/ Kaetzke, 2003, S. 61).

Die Beibehaltung der Position ist dann sinnvoll, wenn die Marke den Idealvorstel- lungen einer wirtschaftlich starken Zielgruppe entspricht und die Marke in ihrem Segment einzigartig ist. Die Position muss jedoch auch bei der Wahl dieser Stra- tegie an aktuelle Entwicklungen angepasst werden (vgl. Hofbauer/ Schmidt, 2007, S. 166f.). Beispiel einer Marke, die sich dieser Strategie bedient, ist Toblerone, die aufgrund der Einzigartigkeit des Produkts in Bezug auf Ge- schmack und Form deren Markenposition beibehalten kann (vgl. Haedrich/ Tomczak/ Kaetzke, 2003, S. 61).

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¹ Die Begriffe Markenmanagement, Markenführung. Markenpolitik und Markenbildung werden in dieser Arbeit als Synonym verwendet.

² Die einzelnen Felder der Markenstrategie werden durch allgemeine Beispiele unter- mauert. Dies ist beabsichtigt, da die einzelnen Unternehmungen und Marken der Hotel- branche zwar vom Namen her bekannt sind, nicht jedoch ihre Markenstrategie. Deshalb kann sie nicht zur allgemeinen Veranschaulichung herangezogen werden. Die allgemei- nen Erkenntnisse können anschließend auf die Hotelbranche übertragen werden, da wie bereits aus Punkt 2.3.1 hervorgeht, die wesentlichen Erkenntnisse des Markenmanage- ments auf die Dienstleistungsbranche (vgl. Bruhn/ Stauss, 2008, S. 5) und somit auch auf die Hotelbranche übertragbar sind.