Die ideale Führungskraft. Wie führt sie und welche Rolle spielt emotionale Intelligenz?

Inhaltsverzeichnis

1. Die „ideale Führungskraft

2. Begrifflichkeiten und thematischer Zugang
2.1. Was ist Führung?- Annäherung an den Führungsbegriff
2.2. Führungskraft – Eine Definition
2.3. Führungswandel durch Wertewandel

3. Theoretische Ansätze zur Erklärung von Führungseffizienz
3.1. Eigenschaftsorientierter Führungsansatz
3.2. Die 3-D-Verhaltenstheorie von Reddin

4. Wodurch zeichnet sich eine ideale Führungskraft aus ?
4.1. Akademie- Studie 2004: Zur Leistung (ver)führen
4.2. Die GLOBE- Studie

5. Das Konzept der emotionale Intelligenz (EQ)
5.1. Die fünf Dimensionen der emotionalen Intelligenz (Daniel Goleman)
5.2. Emotionale Intelligenz – Ein Vorteil für Frauen?

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internet- Quellen

1. Die „ideale Führungskraft

Was macht eine ideale Führungskraft aus und wie soll er/ sie führen?

Die Antwort auf die Frage nach der „idealen Führung“ beschäftigt die Menschen seit jeher. So besaßen bereits die Ägypter vor mehr als 5000 Jahren Hieroglyphen für das Wort Führung und auch große Philosophen der Antike, wie Platon und Aristoteles, setzten sich mit Führungsfragen auseinander. Heute suggeriert die (populär)wissenschaftliche Literatur mit Titeln, wie „Die ideale Führungskraft“ (Peter F. Drucker), „Der perfekte Chef“ (Cay von Fournier), „Führung kann so einfach sein“ (Boris Grundl), die Antwort auf diese Frage gefunden zu haben. Bei genauerer Betrachtung des Themas, entsteht jedoch der Eindruck, den Kets de Vries (1992) treffend beschreibt:

„Sich in der Literatur über Führung zurechtzufinden, ist wie auf Treibsand zu gehen: es gibt nur wenig, an dem man sich festhalten kann. Konkurrierende Theorien gibt es im Überfluß [...]“ (Kets de Vries 1992, S. 14).

So kann lediglich mit Sicherheit behauptet werden, dass kein „Patentrezept“ für ein erfolgreiches Führungsverhalten existiert (Sprenger 2000, S. 18). Doch was ist überhaupt Führung? Welche Erklärungsansätze zur Führungseffizienz liegen vor? Existieren universelle Merkmale, die erfolgreiche Führungskräfte von weniger erfolgreichen unterscheiden? Wenn ja, welche? In der vorliegenden Arbeit werden diese und weitere Fragen thematisiert. Zunächst wird das Thema, über die zentralen Begriffe Führung und Führungskraft sowie deren Zusammenhang im Wertewandel, eingeleitet. Im Anschluss werden zwei Theorien erläutert, die den Anspruch erheben Führungseffizienz zu erklären. Hierzu wird zunächst der eigenschaftsorientierte Ansatz vorgestellt, der in Form von Persönlichkeitstest heute noch stets seine Relevanz findet. Eine Theorie zur Beschreibung des Führungsverhaltens erfolgt durch die Darstellung des 3-D-Verhaltenskonzepts, welches sich besonders aufgrund seiner Flexibilität von anderen Theorien abhebt.

Im vierten Kapitel werden zwei Studien zur idealen Führungskraft vorgestellt. Hierbei handelt es sich um die Akademie- Studie (2004), die die Bedeutung des Beziehungsmanagements, und somit die Bedeutung der sozialen Fähigkeiten für eine effektive Führungskraft, hervorhebt. Im Anschluss wird die weltweit durchgeführte, interkulturelle Globe- Studie erläutert, deren Ergebnisse erste Hinweise auf universelle Merkmale, einer als hervorragend erachteten Führungskraft, geben.

Durch die Ergebnisse der Studienbefunde wird im fünften Kapitel das Thema der emotionalen Intelligenz, als der Faktor für erfolgreiche Führung, aufgegriffen und die Frage geklärt, ob Frauen aufgrund ihrer tendenziell höheren Feinfühligkeit durch das Konzept bevorzugt werden.^[1] Im sechsten Kapitel werden schließlich die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst.

2. Begrifflichkeiten und thematischer Zugang

Führung ist ein allgegenwärtiges sowie alltägliches Phänomen, das dem Menschen in zahlreichen (Lebens-)Bereichen, wie beispielsweise in der Politik, im Beruf, während der Freizeit oder auch in der Religion, begegnet. Neben diesen unterschiedlichen Kontexten ist der Führungsbegriff stark vom gesellschaftlichen Bewusstsein geprägt, daher zeitlich gebunden und selektiv (vgl. Woll 2008, S. 256f.).

Aufgrund dieser Komplexität liegt derzeit keine einheitliche, allgemeingültige Definition für den Begriff der Führung vor, obwohl in der einschlägigen Literatur stets neue Definitionsversuche unternommen wurden und weiterhin werden.^[2] So schreibt Neuberger (2002) diesem Begriff aufgrund seiner Wandlungsfähigkeit eine „proteushafte Qualität“^[3] zu und fasst zusammen, dass Führung „[…] wie jeder wichtige Begriff einer lebendigen Sprache einen plastischen Kern hat, der in unterschiedlichen Zusammenhängen jeweils andere Akzentsetzungen erfährt“ (Neuberger 2002, S. 10). Auch Weinert (2004) erläutert, dass Führung „[…] sich auf vielfältige Weise verstehen [lässt]. Der Prozess der Führung […] komplex, die Definition schwierig [ist]“ (Weinert 2004, S. 458).

In diesem Kapitel erfolgt daher eine Annäherung an den Begriff der Führung. Des Weiteren wird der Begriff der Führungskraft definiert.

2.1. Was ist Führung?- Annäherung an den Führungsbegriff

Das Wort führen leitet sich vom deutschen Ursprungswort fahren ab. Kernbedeutung ist somit fahren machen, d.h. etwas in Bewegung setzen (vgl. Neuberger 2002, S. 48) .

Allgemein betrachtet wird Führung häufig als eine zielbezogene Einflussnahme verstanden, die die Geführten dazu bewegen soll, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Unternehmenszielen ableiten, zu erreichen (vgl. Becker 2009, S. 305).

Richter (1994) erweitert dieses Verständnis von Führung um eine interaktionale Komponente, d. h., dass Führung nicht ausschließlich kausal von oben nach unten stattfindet, sondern auch der Führende rekursiv, wenn auch im geringerem Maße, von unten nach oben durch das Mitarbeiterverhalten beeinflusst wird. Die Legitimation für die ungleiche Beeinflussung und somit auch Machtverteilung erfolgt aus der vertraglich festgelegten Arbeitsbeziehung. Er definiert betriebliches Führen somit als „[...] interaktionellen Prozeß zielorientierten Einflussnehmens auf Leistungsverpflichtete zum Durchsetzen der zu erfüllenden Ergebnis- und Verhaltensziele“ (Richter 1994, S. 242).

Den zahlreichen Definitionen zum Führungsbegriff liegen nach Roth (1989) zusammenfassend drei allgemeingültige Basisannahmen zugrunde:

1.Führung kann als ein Gruppenphänomen bezeichnet werden, da stets eine Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen stattfindet.
2.Obwohl Differenzen darüber bestehen, wer, wie sowie auf wen Einfluss ausübt, kann festgehalten werden, dass Führung eine intentionale Einflussnahme darstellt.
3.Durch Kommunikationsprozesse sollen Ziele verfolgt und erreicht werden (vgl. Roth 1989, S. 555).

Die Gesamtaufgabe der Führung in einem Unternehmen, wird von den Führungskräften wahrgenommen. Wie der Begriff der Führungskraft definiert wird, wird im Folgenden erläutert.

2.2. Führungskraft – Eine Definition

Als Führungskräfte werden nach Drucker (1995) „[...] jene Denkarbeiter, Manager oder individuell-professionellen Mitarbeiter genannt, von denen man auf Grund ihrer Stellung oder ihrer Kenntnisse im normalen Verlauf ihrer Betätigung Entscheidungen erwartet, die bedeutenden Einfluß auf die Erfüllung der Aufgabe und die Resultate des Ganzen haben“ (Drucker 1995, S. 25). Dieser Definition zur Folge existieren, unter dem Gesichtspunkt der Führungsverantwortung, sowohl Manager, die anderen gegenüber weisungsberechtigt jedoch keine Führungskräfte sind, als auch Mitarbeiter, die Führungsaufgaben wahrnehmen, ohne Führungskräfte zu sein. So können Inhaber von Stabsstellen beispielsweise über viele wichtige unternehmerische Aktivitäten entscheiden, ohne direkt unterstellte Mitarbeiter zu haben (vgl. Drucker 1995, S. 22).

Führungskräfte werden nach Hierarchiestufen in untere, mittlere und obere Führungskräfte differenziert, wo sie auch dementsprechende Aufgaben und Verantwortung wahrnehmen. So nehmen die Sachbearbeitungsaufgaben auf der unteren Führungsebene einen größeren Raum ein als auf höheren Hierarchiestufen, wo der Schwerpunkt mehr auf den dispositiven Aufgaben liegt und im Top-Management ganz von der strategischen Unternehmensführung dominiert wird (vgl. Becker 2009, S. 307f.).

2.3. Führungswandel durch Wertewandel

Durch die fortschreitende Globalisierung und die sich schnell entwickelnden virtuellen Netzwerke, vollzieht sich eine gravierende Strukturveränderung sowohl in der Wirtschaft, als auch in dem Wertebewusstsein der Menschen (vgl. Simon 2006, S. 56). Dadurch entstehen neue Handlungsmuster, Einstellungen und Bedürfnisse. So sind Rangordnung und starke Machtverhältnisse mittlerweile Attribute des ausklingenden Industriezeitalters und werden nicht mehr als unverrückbar angesehen (vgl. Simon 2006, S. 60). So zeigt sich, dass sich die jüngere Generation mehr an postmaterialistischen, selbsterfüllenden Werten, wie Mitsprache, Kreativität und Selbständigkeit, orientiert. Pflicht- und Akzeptanzwerte, wie z. B. Disziplin, Unterordnung, Fleiß und Pflichterfüllung, sind nur noch zweitrangig und nehmen ab (vgl. Simon 2009, S. 50). Der Wertewandel schafft eine neue Orientierung sowie Veränderung in der Mentalität der Menschen und damit auch auf die Sichtweise von Führung. Lag früher der Schwerpunkt auf einem autoritären Führungsstil, steht heute mehr der visionäre, charismatische Charakter im Vordergrund. Zum Wandel der Sicht auf Führungsstile und Erwartung an die Führungskraft, schreibt Ulrich (1995):

„Die Führungsphilosophie ist das Ergebnis der Werthaltung von Menschen, insbesondere der Führungskräfte. Es handelt sich dabei um die Grundeinstellungen zu allen Tatbeständen, die bei der Erfüllung ihrer Führungsfunktionen wesentlich sind, d.h. um die Vorstellung über das eigene Unternehmen, die unternehmensrelevante Umwelt und die Mitarbeiter. Dazu gehört jedoch auch das eigene Selbstverständnis, d.h. die Grundauffassung über die Aufgabe der Führung und die Anforderungen an die eigene Person, die sich daraus ergeben“ (Ulrich 1995, S. 803).

Die Veränderungen im 21. Jahrhundert stellen neue Anforderungen an die Führungskräfte. Sie sind in doppelter Hinsicht mit dem Wandlungsprozessen konfrontiert. So müssen sie einerseits mit den Veränderungen in ihrer eigenen Tätigkeit sowie in ihrem eigenen Umfeld umgehen und andererseits Veränderungen initiieren und vorleben. Kurz: „Sie [müssen] dafür sorgen, dass die Unternehmenskultur, Strategie und die Struktur der Organisation an die neuen Umweltgegebenheiten angepasst werden“ (Pinnow 2006, S. 20).

3. Theoretische Ansätze zur Erklärung von Führungseffizienz

Die Definition einer guten Führung wird in zahlreichen Führungstheorien und Ansätzen, mit der Person der Führungskraft assoziiert. Somit wird ein zentraler Aspekt des Führungserfolges durch die Führungskraft mit ihren Eigenschaften und Charaktermerkmalen, ihren Denk- und Verhaltensweisen, ihren Zielen und Entscheidungen, stark gewichtet (vgl. Pinnow 2006, S. 89).

Im folgenden Kapitel wird daher der eigenschaftsorientierter Ansatz und das 3-D-Verhaltenskonzept vorgestellt, die sich mit der Person und dem Verhalten der Führungskraft beschäftigen.

3.1. Eigenschaftsorientierter Führungsansatz

Die Entstehung dieses Ansatzes wird auf das Zeitalter der Industrialisierung um 1900 datiert. Es handelt sich hierbei um einen charakterlogischen bzw. individualpsychologischen Ansatz zur Erklärung von Führungsverhalten (vgl. Rahn 2008, S. 78). In diesem wird angenommen, dass Führungserfolg auf bestimmte, vorwiegend angeborene, teilweise durch Sozialisation erworbene Eigenschaften, zurückzuführen ist (vgl. Drumm 2008, S. 427). Aufgrund dieser überwiegend genetischen Komponente, kann erfolgreiche Führung nicht erlernt werden (vgl. Pinnow 2006, S. 89).

Vor der Prämisse der Great-Man-Theorie, wie die Eigenschaftstheorie ebenfalls bezeichnet wird, wird untersucht, was Führer von Geführten unterscheidet und wodurch sich Führer untereinander differenzieren. Als Eigenschaften werden dabei jene stabilen Persönlichkeitsmerkmale verstanden, die sich über längere Zeiträume hinweg in unterschiedlichen Situationen als konsistent erweisen (vgl. Simon 2009, S.40). Bis in die 1950er Jahre wurden über 500 verschiedene Eigenschaften identifiziert. Die Auswertung dieser Studien, u. A. durch Stogdill (1948), ergab, dass folgende Führungseigenschaften in zehn oder mehr Untersuchungen übereinstimmen:

- Befähigung, z.B. Intelligenz, Ausdrucksfähigkeit, Urteilskraft
- Leistungen der Führungskraft, z.B. Wissen, Erfolge aus der Arbeit
- Verantwortlichkeit des Führenden, z.B. Zuverlässigkeit, Ausdauer, Selbstsicherheit
- Partizipation, z.B. soziale Aktivität, Kooperation, Anpassungsfähigkeit, Humor
- Status der Führungskraft, z.B. Position, Popularität (vgl. Rahn 2008, S. 79)

[...]

^[1] An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass stets beide Geschlechter impliziert sind, da aufgrund des besseren Leseflusses, die grammatikalisch männliche Form verwendet wurde.

^[2] In den letzten Jahrzehnten wurden über 350 Definitionen von Führung verfasst (vgl. Simon 2009, S. 302).

^[3] Proteus war ein Meergott, der zu allen Verwandlungen fähig war (vgl. Neuberger 2000, S. 2).