Das VMO-Projekt der Deutschen Rentenversicherung Bund. Fehler und Lessons Learned im Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

1 Ziel der Hausarbeit

2 Deutsche Rentenversicherung Bund (DRV-Bund)
2.1 Hintergrund
2.2 Ausgangssituation

3 VMO-Projekt
3.1 Projektmanagement als Instrument zum Changemanagement
3.1.1 Projektauftrag und Auftraggeber
3.1.2 Projektziele
3.1.3 Projekt-Initiierung, Projektleitung, Projektteam und beteiligte Organisationen
3.1.4 Projektplan und -struktur
3.1.5 Projektmanagementprozess
3.1.6 Projektablauf
3.2 Projektrisiken und Risikomanagement
3.3 Evaluation

4 Praktische Umsetzung: Fehler im Changemanagement
4.1 Gleichgültigkeit nicht angegangen
4.2 Insuffiziente Einbindung der Führungsebene
4.3 Mangelnde Stakeholder- und Kraftfeldanalyse
4.4 Mangelhafte Abschätzung der Auswirkungen des Projekts
4.5 Fachlich-inhaltliche Anforderungen mehr im Fokus als der Faktor Mensch
4.6 Suboptimale Zusammensetzung des Projektteams
4.7 Fortsetzung des Projekts um jeden Preis
4.8 Faktor Organisationskultur nicht hinreichend berücksichtigt
4.9 Mangelhafte Informations- und Kommunikationspolitik
4.10 SMART-Kriterien nicht alle erfüllt

5 Lessons Learned
5.1 Erzeugung von Veränderungsbereitschaft
5.2 Verbindliche Einbindung der Führungsebene
5.3 Genaue Stakeholder- und Kraftfeldanalyse im Vorfeld
5.4 Richtige Abschätzung der Auswirkungen des Projekts
5.5 Menschliche Faktoren im Unternehmen mehr im Fokus
5.6 Durchdachte Zusammensetzung des Projektteams
5.7 Verschiebung des Projekts bzw. rechtzeitiger Abbruch
5.8 Ausreichende Berücksichtigung der Organisationskultur
5.9 Vorausschauende Informations- und Kommunikationspolitik
5.10 Erfüllung aller SMART-Kriterien

1 Ziel der Hausarbeit

Das VMO-Projekt der Deutschen Rentenversicherung Bund (DRV-Bund) wurde im Jahre 2010 ohne Erfolg abgebrochen und beendet. Die vorliegende Hausarbeit beschreibt den Gegenstand und Verlauf des Projekts und untersucht, welche Punkte, rückblickend betrachtet, falsch liefen und welche Gründe für das Scheitern des Projekts ursächlich waren. Daraus sollen wichtige Punkte abgeleitet werden, die für eine erfolgreiche Durchführung des Projekts hätten beachtet und umgesetzt werden müssen, um daraus gewinnbringende Konsequenzen für zukünftige Vorhaben abzuleiten (Lessons Learned).

2 Deutsche Rentenversicherung Bund (DRV-Bund)

Die DRV-Bund ist mit ca. 25 Mio. Versicherten einer der großen gesetzlichen Rentenversicherungsträger in Deutschland mit Sitz der Hauptverwaltung in Berlin. Die Gewährung von medizinischen Rehabilitationsleistungen, landläufig als „Kur“ bezeichnet, gehört neben der Bewilligung und Zahlung von Alters- und Erwerbsunfähigkeitsrenten zu ihrem Leistungsspektrum. Die DRV-Bund betreibt 22 eigene Rehabilitationskliniken verschiedener medizinischer Indikationen im gesamten Bundesgebiet, die neben zahlreichen Vertragskliniken belegt werden. Die Abteilung 80 Rehabilitation der DRV-Bund ist mit ca. 2000 Mitarbeitern für die Organisation, Planung und Durchführung der medizinischen Rehabilitation zuständig und ist in drei Fachbereiche untergliedert, die wiederum jeweils in Dezernate aufgeteilt sind.

2.1 Hintergrund

Die Patientenzuweisung zur medizinischen Rehabilitation erfolgt zentral durch die Hauptverwaltung der Deutschen Rentenversicherung Bund (DRV-Bund) in Berlin. Dabei spricht der medizinische Dienst aufgrund der vorhandenen sozialmedizinischen Befunde eine Empfehlung bezüglich der Indikation aus und trifft eine Klinikauswahl. Die Verwaltung als letztlicher Entscheidungsträger folgt in den meisten Fällen dieser Empfehlung. Die Entscheidung nach Aktenlage lässt aber eine punktgenaue Auswahl der für den Patienten adäquaten Abteilung einer Rehaklinik nicht immer zu, was in solchen Fällen nicht zu einer optimalen Versorgung der Patienten führt.

2.2 Ausgangssituation

Einer der großen Indikationsbereiche der medizinischen Rehabilitation stellen Krankheiten aus der Orthopädie dar. Dabei sind, wie epidemiologische Studien zeigen, psychische Ursachen (z. B. Stress, Burn-Out und Depression) oft mit ursächlich für Beschwerden und Schmerzsyndrome aus diesem Gebiet. Um diesem Umstand der psychischen Komorbidität besser Rechnung zu tragen, wurde von der DRV-Bund die Rehabilitation nach dem verhaltensmedizinischen Konzept (VMO) geschaffen, in der die Patienten intensiver psychologisch behandelt und betreut werden als es in der klassisch-orthopädischen Rehabilitation (OR) der Fall ist. Insofern waren strukturelle Voraussetzungen geschaffen worden, um psychisch komorbiden Patienten besser gerecht zu werden.

Der Zuweisungsmodus entweder zur OR oder zur VMO war jedoch nicht zufriedenstellend: Viele Patienten in der OR hatten Bedarf an einer VMO und kamen nicht in deren Genuss bzw. viele der der VMO zugewiesenen Patienten hatten keinen Bedarf dafür. Das Ergebnis war, dass es regelmäßig zu Fehleinweisungen kam. Gründe dafür lagen vor allem in den unzureichenden Informationen aus den Unterlagen des Reha-Antrags.

3 VMO-Projekt

Das zunächst nur grob beschriebene Projektziel war, die Ablauforganisation in der Patientenzuweisung zu den Kliniken im Bereich der orthopädischen Reha-Indikation zu verbessern. Durch eine zielgenauere Zuweisung der Patienten zu den jeweiligen Klinikabteilungen sollte im Rahmen einer Organisationsentwicklung die rehabilitative Versorgung im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts verbessert, die Prozesse vom Reha-Antrag bis zur Behandlung effizienter gemacht und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter erhöht werden. Das vorliegende Verbesserungsprojekt war ein Einzelprojekt, das weder aus einem Programm noch im Rahmen eines Portfolio-Managements unter Prioritätensetzung ausgewählt wurde.

3.1 Projektmanagement als Instrument zum Changemanagement

3.1.1 Projektauftrag und Auftraggeber

Die Indikationsstellung und Zuweisung der orthopädischen Patienten zu den VMO- bzw. OR-Abteilungen der drei eigenen Kliniken der DRV-Bund Klinik Werra in Bad Sooden-Allendorf, Klinik Auental in Bad Steben und Klinik Weser in Bad Pyrmont sollte verbessert werde, damit die jeweils „richtigen“ Versicherten im für sie adäquaten Reha-Konzept medizinisch rehabilitiert werden konnten. Zu diesem Zweck sollte die Zuweisung durch die Hauptverwaltung der DRV-Bund durch ein klinikinternes zusätzliches Screening ergänzt werden, auf dessen Basis dann die Kliniken selbst eine Zuordnung zu OR oder VMO vornehmen konnten.

Der Auftraggeber war die Leitung des Dezernats 8023 im Fachbereich 2 der Abteilung 80 (Leistungen zur medizinischen Rehabilitation und zur Teilhabe am Arbeitsleben) der DRV-Bund. Dieses Dezernat war zuständig für die Zusammenarbeit mit den Rehabilitationseinrichtungen.

3.1.2 Projektziele

Eine Verbesserung der rehabilitativen Versorgung der orthopädischen Patienten mit psychischen Auffälligkeiten durch einen höheren Grad der Passung von Rehabilitand und Reha-Konzept war das Projektziel. Daraus versprach man sich zum einen eine Einsparung von teuren psychologisch geschulten Mitarbeiter-Ressourcen durch das „Wegfiltern“ der orthopädischen Patienten aus der VMO-Reha, die vorwiegend somatisch behandelt werden konnten. Zum anderen führte eine Verbesserung der Prozessqualität zu einer Verbesserung des Patientenaufnahme-Managements, da bei jedem Patienten bereits bei Ankunft in der Klinik die jeweilige Abteilung (VMO oder OR) richtigerweise feststehen würde. Eine nachträgliche „klinikinterne Umverlegung“ mit allem Verwaltungs- und Logistikaufwand würde dann entfallen. Die Kliniken als interne Kunden sollten somit besser disponieren und rationeller und effizienter die Zeit- und Mitarbeiterressourcen planen können. Dies würde zu einer Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und des Betriebsklimas in den Kliniken führen.

3.1.3 Projekt-Initiierung, Projektleitung, Projektteam und beteiligte Organisationen

Das VMO-Projekt wurde durch Herrn Dr. K. (Dezernat 8023, Sachgebiet 3, Betreuung eigener Kliniken, Fachbereichs II) und Frau B. (Fachbereichsleiterin II, Reha-Einrichtungen) initiiert, nachdem im Projektvorfeld bei einem Qualitätstreffen im Oktober 2009 aus den VMO-Kliniken selbst die Anregung kam, die Zuweisung zur VMO zu verbessern.

Dr. K. war zugleich Projektleiter, der zuletzt als VMO-Praktiker in der Klinik Werra in Bad Sooden-Allendorf tätig war und in seiner neu angetretenen Funktion in der Berliner Hauptverwaltung die Verantwortung für die Projektkoordination und -Durchführung hatte.

Das Projektteam bestand aus den folgenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern: Dr. K., Frau B., Frau W. (Sachbearbeiterin und Bereichsmanagerin Dezernat 8061, Reha-Hauptverwaltung), Dr. W. (VMO-Oberarzt Klinik Werra), Dr. M. (VMO-Arzt Klinik Auental), Frau Dr. S. (VMO-Oberärztin Klinik Weser), Dr. Sorgenfrei (Dezernat 8061, Reha-Zuweisung). Letzterer fungierte als Projektberater.

Am Projekt beteiligten sich neben der Hauptverwaltung der DRV-Bund in Berlin, die Klinik Werra in Bad Sooden-Allendorf (Ärztlicher Leiter Dr. R.), die Klinik Auental in Bad Steben (Ärztlicher Leiter Dr. G.) und die Klinik Weser in Bad Pyrmont (Ärztlicher Leiter Dr. H.). Alle drei Kliniken waren eigene Rehabilitationskliniken der DRV-Bund.

3.1.4 Projektplan und -struktur

Der Projektplan wurde vom Projektleiter in Zusammenarbeit mit dem Projektteam erstellt, aber mit der Führungsebene nicht weiter kommuniziert. Weiterhin wurde im Projektteam eine Projektstruktur zur Verdeutlichung der Aufeinanderfolge von Teilaufgaben sowohl bei der DRV-Bund als auch in den Kliniken erstellt (Abb. 1, Anhang). Die Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten und parallele Abläufe sollten in einem Vorgangsnetzplan dargestellt werden, wonach die Aufgabe der verwaltungstechnischen Anpassung in der Hauptverwaltung der DRV-Bund formal den zeitkritischen Pfad darstellte (Abb. 2, Anhang).

3.1.5 Projektmanagementprozess

Der Projektmanagementprozess basierte auf dem PDCA-Zyklus^[1] zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse. Die Analyse und Darstellung der Ausgangssituation der „falsch“ zugewiesenen Patienten anhand eines psychologischen Analyseverfahrens^[2] war im Vorfeld vorausgegangen („Check“). Die Projektarbeit bestand in der Planung und Einführung des verbesserten Zuweisungsmodus mit seinen vielen Beteiligten auf Klinik-, Verwaltungs- und Steuerungsebene („Plan“). Darauf sollte seine Umsetzung und Verbesserung auf Klinik- und Verwaltungsebene („Do“ und „Act“) folgen, worauf wieder im Rahmen eines permanenten Monitoring-Prozesses die Evaluation durchgeführt werden sollte (Check).

3.1.6 Projektablauf

Im Kick-Off-Meeting und in den darauffolgenden Sitzungen wurde der IST-Zustand analysiert und die einzelnen Teilaufgaben zur Erreichung des angestrebten SOLL-Zustandes ermittelt. Dabei wurden folgende Meilensteine definiert:

- Beginn des Projekts mit dem Kick-Off-Meeting,
- Auswahl und Entwicklung des Screening-Bogens,
- verwaltungstechnische Umsetzung in der Hauptverwaltung der DRV-Bund,
- verwaltungsbezogene Umsetzung in den Kliniken,
- Evaluation der Ergebnisse,
- Ende des Projekts mit Übergabe der Evaluationsergebnisse an den Auftraggeber

Auf der Grundlage verschiedener Screening-Instrumente, die in der somatischen Rehabilitation verwendet werden, entwickelte das Projektteam ein pragmatisches eigenes Instrument, das speziell dem Zweck der hier angestrebten Zuweisungsoptimierung mit Differenzierung nach psychischer Situation, Schmerzerleben, beruflicher Problematik etc. angepasst wurde^[3]. Der Screening-Bogen und das Muster-Anschreiben an die Patienten wurden entworfen.

[...]

^[1] PDCA-Zyklus: Plan-Do-Check-Act nach W. E. Deming

^[2] Brief Symptom Inventory (BSI)

^[3] sog. Ultrakurzscreening (UKS)