Porters Fünf-Kräfte-Modell. Eine Einführung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Fünf-Kräfte-Modell
2.1 Grundlagen
2.2 Bedrohung durch den Markteintritt neuer Wettbewerber
2.3 Verhandlungsmacht der Abnehmer
2.4 Verhandlungsmacht der Lieferanten
2.5 Bedrohung durch Substitutionsprodukte
2.6 Rivalitätsgrad unter den Wettbewerbern

3 Kritische Würdigung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Unternehmen können nur dann erfolgreich sein, wenn sie am Markt richtig positioniert sind. Hierzu benötigen die Unternehmen Kenntnisse über ihr Umfeld, wozu auch die Attraktivität der Branche und deren Entwicklung zählen. Das von Michael E. Porter entwickelte Fünf-Kräfte-Modell können Unternehmen als Hilfsmittel benutzen, um die Branchenstruktur zu untersuchen und die Attraktivität einer Branche sowie deren Entwicklung zu beurteilen.¹

Ziel dieser Arbeit ist es, Porters Fünf-Kräfte-Modell vorzustellen und anschließend kritisch zu bewerten.

Um dieses Ziel zu erreichen, wird in Kapitel 1 in das Thema eingeführt. Darüber hinaus wird das Ziel der Arbeit sowie die Vorgehensweise innerhalb der Arbeit erläutert. Kapitel 2 stellt Porters Fünf-Kräfte-Modell vor, wobei die Grundlagen des Modells bekanntgemacht werden und die einzelnen Kräfte detailliert beschrieben werden. In Kapitel 3 folgt eine kritische Würdigung des Modells. Kapitel 4 schließt die Arbeit ab. Hier wird noch einmal ein Fazit gezogen, das die Erkenntnisse der Arbeit zusammenfasst.

2 Das Fünf-Kräfte-Modell

2.1 Grundlagen

Das Fünf-Kräfte-Modell beruht auf der Annahme, dass fünf Wettbewerbskräfte die Rentabilität einer Branche und damit deren Attraktivität beeinflussen². Es unterscheidet folgende fünf Wettbewerbskräfte:

- Bedrohung durch den Markteintritt neuer Wettbewerber
- Verhandlungsmacht der Abnehmer
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
- Bedrohung durch Substitutionsprodukte
- Rivalitätsgrad unter den Wettbewerbern

Als Analysetool kann das Fünf-Kräfte-Modell in vielen Formen von Marktumfeldanalysen angewendet werden und bietet durch seine Elemente eine umfassende Sicht auf das jetzige sowie auf ein potenziell mögliches Marktumfeld.³

Im Folgenden werden die Wettbewerbskräfte des Fünf-Kräfte-Modells einzeln betrachtet und detailliert beschrieben.

2.2 Bedrohung durch den Markteintritt neuer Wettbewerber

Durch den Markteintritt neuer Wettbewerber werden die Kapazitäten innerhalb einer Branche erhöht, was tendenziell zu einem sinkenden Preisniveau und somit zu einer geringeren Rentabilität der Branche führt⁴. Dies hat wiederum einen negativen Einfluss auf die Branchenattraktivität. Es kann daher grundlegend gesagt werden, dass die Attraktivität einer Branche steigt, je niedriger die Bedrohung durch den Markteintritt neuer Wettbewerber ist.⁵ Die Wahrscheinlichkeit des Markteintritts neuer Wettbewerber ist hierbei abhängig von der erwarteten Reaktion bestehender Wettbewerber und vom Umfang vorhandener Markteintrittsbarrieren, deren Ursachen im Folgenden erörtert werden⁶.

Skalenerträge: Positive Skaleneffekte der bereits etablierten Unternehmen haben auf potenzielle neue Wettbewerber eine abschreckende Wirkung, da sie die potenziellen neuen Wettbewerber vor die Wahl stellen, entweder Kostennachteile gegenüber den größeren Wettbewerbern zu akzeptieren oder mit großen Produktionsvolumen in eine Branche einzusteigen⁷.

Produktdifferenzierung: Etablierte Unternehmen konnten durch in der Vergangenheit durchgeführte Werbemaßnahmen, durch Service, durch Produktunterschiede oder einfach dadurch, dass sie die ersten auf einem Markt waren, für ihre Produkte bereits ein Markenbewusstsein bei den Kunden erzeugen. Die hierdurch hervorgerufene Käuferloyalität muss von neuen Wettbewerbern überwunden werden, was ein Hemmnis für potenzielle Wettbewerber darstellt.⁸

Kapitalbedarf: Der Markteintritt für neue Mitbewerber ist in vielen Branchen oft mit erheblichen Kosten verbunden, zum Beispiel in der Luftfahrtbranche. Der hierdurch entstehende immense Kapitalbedarf begrenzt die Möglichkeiten des Eintritts in zahlreiche Branchen.⁹

Größenunabhängige Kostennachteile: Neben den Kostennachteilen, die neue potenzielle Wettbewerber aufgrund ihrer Größe haben können, gibt es noch weitere größenunabhängige mögliche Kostennachteile der Neueinsteiger gegenüber den etablierten Wettbewerbern. Diese können durch Lerneffekte, proprietäre Produkttechnologie, Zugriff auf die besten Rohmaterial-Ressourcen, günstig erworbene Vermögensgegenstände, Subventionen und Standortvorteile entstehen.¹⁰

Zugang zu Vertriebskanälen: Ein neuer Wettbewerber ist darauf angewiesen, dass seine Produkte über die zur Verfügung stehenden Vertriebswege auch verkauft werden. Ist dies nicht möglich, weil die etablierten Wettbewerber bereits alle Vertriebskanäle belegen, ist der neue Wettbewerber darauf angewiesen, seine eigenen Vertriebswege aufzubauen, was mit enormen Anfangsinvestitionen verbunden ist.¹¹

Staatliche Eingriffe: Der Staat hat mehrere Möglichkeiten, den Markteintritt neuer Wettbewerber einzuschränken oder gänzlich zu verhindern. Hierzu gehören zum Beispiel Subventionen für die bereits in der Branche aktiven Unternehmungen oder Reglementierungen wie Umweltvorschriften.¹²

2.3 Verhandlungsmacht der Abnehmer

Abnehmer können Verhandlungsmacht über eine Branche ausüben, indem sie gegenüber den Lieferanten niedrigere Preise durchsetzen oder sie zwingen, höhere Qualität und besseren Service bereitzustellen. Werden diese Möglichkeiten wahrgenommen, wird das Gewinnpotenzial der Lieferanten gesenkt. Die Branchenattraktivität ist daher umso höher, je geringer die Verhandlungsmacht der Abnehmer ist. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer wird dabei von folgenden Faktoren bestimmt.¹³

Stehen vielen Lieferanten nur wenig Abnehmer gegenüber oder kaufen die Abnehmer in großem Umfang Produkte von den Lieferanten, trägt dies zu einer großen Verhandlungsmacht der Abnehmer bei. Im Besonderen triff dies zu, wenn in der Branche hohe Fixkosten bestehen und die Lieferanten darauf angewiesen sind, ihre Kapazitäten auszulasten.¹⁴

Ist das von den Abnehmern eingekaufte Produkt standardisiert, führt dies zu einer Stärkung der Abnehmer-Verhandlungsmacht. Grund hierfür ist, dass den Abnehmern bei standardisierten Produkten praktisch keine Umstellungskosten beim Wechseln des Lieferanten entstehen und so einfach auch bei alternativen Lieferanten eingekauft werden kann.¹⁵

Umfasst das eingekaufte Produkt einen großen Teil des Einkaufsbudgets des Abnehmers, wird dies dazu führen, dass die Abnehmer selektiver kaufen werden und preisempfindlicher reagieren, was zu einer steigenden Verhandlungsmacht der Abnehmer führt¹⁶.

Ist die Abnehmer-Branche eher weniger profitabel und sind daher die Abnehmer gezwungen, ihre Einkaufskosten zu senken, führt dies zu einer gesteigerten Preissensibilität, was wiederum die Verhandlungsmacht der Abnehmer steigert¹⁷.

Ist das Produkt des Zulieferers unmaßgeblich für die Qualität des Abnehmer-Produktes, führt dies zu einer erhöhten Preissensibilität aufseiten der Abnehmer, was wiederum zu einer Steigerung der Abnehmer-Verhandlungsmacht führt¹⁸.

Kann das Produkt des Zulieferers Kosten beim Abnehmer vermeiden, wie zum Beispiel bei einer Bohrlochmessung, die dem Mineralölkonzern, der sie in Auftrag gibt, enorme Bohrkosten ersparen kann, so wird der Abnehmer weniger preissensibel sein. Kann das Produkt des Zulieferers dies allerdings nicht, wird der Abnehmer preissensibler sein und die Branchenattraktivität wird sinken.¹⁹

[...]

¹ Vgl. Künzli, Benjamin (2015), S. 43.

² Vgl. Bea, Franz Xaver; Haas, Jürgen (2005), S. 99.

³ Vgl. Schawel, Christian; Billing, Fabian (2014), S. 107.

⁴ Vgl. Welge, Martin; Al-Laham, Andreas (2012), S. 302.

⁵ Vgl. Hungenberg, Harald (2011), S. 103.

⁶ Vgl. Welge, Martin; Al-Laham, Andreas (2012), S. 302.

⁷ Vgl. Porter, Michael E. (1979), S. 138.

⁸ Vgl. Porter, Michael E. (1979), S. 138.

⁹ Vgl. Welge, Martin; Al-Laham, Andreas (2012), S. 303.

¹⁰ Vgl. Porter, Michael E. (1979), S. 138–139.

¹¹ Vgl. Bea, Franz Xaver; Haas, Jürgen (2005), S. 101.

¹² Vgl. Welge, Martin; Al-Laham, Andreas (2012), S. 304.

¹³ Vgl. Hungenberg, Harald (2011), S. 105.

¹⁴ Vgl. Porter, Michael E. (1979), S. 140–141.

¹⁵ Vgl. Welge, Martin; Al-Laham, Andreas (2012), S. 306.

¹⁶ Vgl. Welge, Martin; Al-Laham, Andreas (2012), S. 306.

¹⁷ Vgl. Porter, Michael E. (1979), S. 141.

¹⁸ Vgl. Porter, Michael E. (2008), S. 61.

¹⁹ Vgl. Porter, Michael E. (1979), S. 141.