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Nachhaltigkeitsmanagement und Kommunikation in der europäischen Automobilindustrie

Eine Analyse

Diplomarbeit 2014 276 Seiten

BWL - Unternehmensethik, Wirtschaftsethik

Leseprobe

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich herzlich bei allen bedanken, die mich durch meine Studienzeit hinweg unterstützt und begleitet haben. Meiner Familie und meinen Freunden gilt hierbei ganz besonderer Dank. Sie haben mich stets motiviert, inspiriert und an mich geglaubt.

Bedanken möchte ich mich auch bei meinem Betreuer, Prof. Dr. Rupert Baumgartner, für die Möglichkeit dieser Arbeit und die fachliche Unterstützung, sowie bei Frau Mag. Sabrina Engert für ihren Beistand während dieser Zeit.

Abstract

Begriffe wie Nachhaltigkeit, CSR oder soziale Verantwortung sind heute weithin bekannt. Die gesellschaftliche und unternehmerische Bedeutung, vor allem für Unternehmen in der Automobilindustrie, hat in den letzten Jahren stetig zugenommen. Die Automobilindustrie ist eine der weltweit wichtigsten Wirtschaftszweige und steht vor zunehmenden Anforderungen, wie zum Beispiel den CO2-Ausstoß betreffend. Nun ist es interessant, was die Hersteller (OEM) der europäischen Automobilindustrie im Hinblick der Nachhaltigkeitsthematik auf Managementbasis unternehmen und über sich selbst berichten. Die empirische Analyse fokussiert hierfür auf die Außenperspektive und untersucht ihre Nachhaltigkeitsberichte dahingehend, wie diese Nachhaltigkeit implementiert haben. Den Unternehmen stehen dazu diverse Instrumente zur Verfügung, wie Managementsysteme nach EMAS oder ISO 14001. Eine Änderung in den Strukturen ist hier ebenso von Bedeutung und impliziert eine Adaptierung von Strategie, Philosophie und Zielen, um auch entsprechende Maßnahmen setzen zu können. Ein integratives Nachhaltigkeitsmanagement hat hohes Nutzenpotential für den Unternehmenserfolg, stellt die Hersteller aber auch vor Herausforderungen. Kommunikation, Stakeholder Management und Controlling sind hierbei zentrale Bestandteile. Wie die Untersuchung schließlich zeigt, sind die Bedeutung von Nachhaltigkeit und das Potential für die Branche bekannt. Es werden die klassischen Nachhaltigkeitsthemen aufgegriffen und Maßnahmen gesetzt. Großteils sind auch bereits strukturelle Änderungen allgemein und im Kerngeschäft realisiert. Hinsichtlich der Integration von Nachhaltigkeit zeigt sich, dass einige der Unternehmen proaktiv vorgehen und andere noch eher am Anfang stehen. Es kann festgehalten werden, dass Verantwortung von allen wahrgenommen wird, gleichzeitig aber noch hohes Potential besteht.

Sustainability, CSR and social responsibility are well-known concepts nowadays. The societal and corporate acceptation has been augmented steadily in the last years, especially for companies in the automobile industry. Moreover the automobile industry is one of the most important economic sectors and is confronted with increasing requirements, e.g. concerning CO2 emissions. In this context it is interesting what the European manufacturers (OEM) do at management level regarding sustainability and what they report about themselves. The empirical analysis therefore focuses on the outside perspective and investigates their sustainability reports referring to their implementation of sustainability. There are various instruments companies can use for the incorporation of sustainability, such as management systems like EMAS and ISO 14001. Here it is also important to make changes in the structures. This includes the adaption of the strategy, the philosophy and the goals as well as appropriate measures. Such an integrative sustainability management has a high potential for the company’s success but also presents a challenge. Communication, stakeholder management and controlling are essential elements here. The analysis finally shows that the manufacturers know about the significance of sustainability and its potential for this line of industry. They consider the classical sustainability topics and take appropriate measures. Furthermore, most of the investigated OEMs have already made structural changes, also in the core business area. In view of the integration of sustainability the analysis also shows that some of them are quite advanced and/or even proactive and some are rather at the beginning. In conclusion it can be said that all of the companies already take responsibility but there is still a high potential for the implementation of sustainability.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...VII

Abkürzungsverzeichnis...IX

1 Einleitung...1
1.1 Ausgangssituation...1
1.2 Ziel und Forschungsanliegen...4
1.3 Methodik und Struktur der Arbeit...6

2 Nachhaltigkeit in Unternehmen...8
2.1 Theoretischer Einblick...8
2.1.1 Nachhaltigkeit und seine Konzepte...8
2.1.2 Nachhaltigkeit in unternehmerischer Praxis...14
2.2 Integriertes Nachhaltigkeitsmanagement...16
2.2.1 Instrumente zur Umsetzung...18
2.2.2 Elemente und Erfolgsfaktoren eines Nachhaltigkeitsmanagements...20
2.2.3 Stakeholder Management...26
2.2.4 Sustainability Controlling...28

3 Unternehmenskommunikation und Nachhaltigkeit...31
3.1 Herausforderungen...32
3.2 Gründe für Nachhaltigkeitskommunikation und Berichterstattung...33
3.3 Todsünden der Nachhaltigkeitskommunikation...35
3.4 Exkurs: Social Media...38
3.5 Sustainability Reporting und die Global Reporting Initiative...39
3.5.1 Was ist ein Nachhaltigkeitsbericht...40
3.5.2 Grundzüge der Nachhaltigkeitsberichterstattung...41

4 Die europäische Automobilindustrie mit Fokus auf die OEMs...43
4.1 Über die Automobilindustrie...43
4.2 Stakeholder der Automobilindustrie...45
4.3 Herausforderungen...46
4.3.1 Allgemeine Herausforderungen...46
4.3.2 Herausforderungen im Nachhaltigkeitskontext 48
4.4 Nachhaltigkeit in der Automobilindustrie...50

5 Analyse der Nachhaltigkeitsberichterstattung der europäischen Automobil-OEMs...54
5.1 Forschungsdesign...54
5.1.1 Methodik...54
5.1.2 Auswahl der zu untersuchenden europäischen Automobilhersteller...55
5.1.3 Untersuchungsrahmen...56
5.1.4 Analysekriterien...57
5.2 Resultate der Analyse...60
5.2.1 Audi AG...64
5.2.2 BMW AG...74
5.2.3 Daimler AG...84
5.2.4 Fiat S.p.A...94
5.2.5 General Motors Company und Adam Opel AG...105
5.2.6 Honda Motor Company, Ltd...115
5.2.7 Hyundai Motor Company...123
5.2.8 Jaguar Land Rover Limited...132
5.2.9 MAGNA STEYR AG und Co KG...142
5.2.10 Nissan Motor Company, Ltd...148
5.2.11 Renault SA...159
5.2.12 ŠKODA AUTO a.s...167
5.2.13 Toyota Motor Europe NV/SA...178
5.2.14 Volvo Car Corporation...189
5.2.15 VW AG...198
5.3 Überblick der Resultate im Vergleich...209

6 Diskussion der Forschungsfragen und der Hypothesen...218

7 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen...230

8 Literatur- und Quellenverzeichnis...234

9 Anhang...247
9.1 Analysekriterien im Detail...247
9.1.1 Analysekriterienauswahl für MaxQDA...247
9.1.2 Analysekriterien – Gesamtliste...253
9.2 Gesamtliste der europäischen OEM der Automobilindustrie...259

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: CO2-Ausstoß im Vergleich...2
Abbildung 2: Zusammenhänge von CS, CSR und CC und CR, CG, CC und CS...14
Abbildung 3: Die 4 Nachhaltigkeitsherausforderungen...17
Abbildung 4: Motive für die Nachhaltigkeitsberichterstattung...35
Abbildung 5: Die absatzmäßig größten Autobauer der Welt 2010...44
Abbildung 6: Struktur der Automobilindustrie heute und in Zukunft - Darstellung zugeschnitten...45
Abbildung 7: Nachhaltigkeit in der BMW AG...80
Abbildung 8: Honda Philosophie - die Basis unternehmerischer Aktivitäten...119
Abbildung 9: Nachhaltigkeitsthemen über die Zeit...226
Abbildung 10: Nachhaltigkeitsstrategie erkennbar 227
Abbildung 11: OEM und Nachhaltigkeitsstrategie...227
Abbildung 12: Nachhaltigkeitsvision erkennbar 228
Abbildung 13: OEM und Nachhaltigkeitsvision...228
Abbildung 14: Analysekriterien im Detail – Gesamtliste: Auswahl...253
Abbildung 15: Analysekriterien im Detail – Gesamtliste: Controlling...254
Abbildung 16: Analysekriterien im Detail – Gesamtliste: Implementation...255
Abbildung 17: Analysekriterien im Detail – Gesamtliste: Product...256
Abbildung 18: Analysekriterien im Detail – Gesamtliste: Topics Part 1...257
Abbildung 19: Analysekriterien im Detail – Gesamtliste: Topics Part 2...258
Abbildung 20: Analysekriterien im Detail – Gesamtliste: Other Indicators...259
Abbildung 21: Analysekriterien im Detail – Gesamtliste: Terms und Definitions...259

Tabelle 1: Nachhaltigkeitsberichterstattung – Welche Mittel nutzen die OEMs – eine Übersicht...63
Tabelle 2: Nachhaltigkeitsthemen Audi...67
Tabelle 3: Nachhaltigkeitsthemen BMW...77
Tabelle 4: Nachhaltigkeitsthemen Daimler 87
Tabelle 5: Nachhaltigkeitsthemen Fiat...97
Tabelle 6: Nachhaltigkeitsthemen GM...108
Tabelle 7: Nachhaltigkeitsthemen Honda...117
Tabelle 8: Nachhaltigkeitsthemen Hyundai 126
Tabelle 9: Nachhaltigkeitsthemen Jaguar Land Rover...135
Tabelle 10: Nachhaltigkeitsthemen MAGNA Steyr...144
Tabelle 11: Nachhaltigkeitsthemen Nissan...151
Tabelle 12: Nachhaltigkeitsthemen Renault 161
Tabelle 13: Nachhaltigkeitsthemen Skoda...170
Tabelle 14: Nachhaltigkeitsthemen Toyota...180
Tabelle 15: Nachhaltigkeitsthemen Volvo...191
Tabelle 16: Nachhaltigkeitsthemen VW...201
Tabelle 17: Überblick der Resultate im Vergleich...217
Tabelle 18: Analysekriterien im Detail...252

Abkürzungsverzeichnis

ACEA European Automobile Manufacturers Association bzw. Association des Constructeurs Européens d’Automobiles
AM Automobil
BSC Balanced Scorecard
BUIS Betriebliches Umweltinformationssystem
CC Corporate Citizenship
CG Corporate Governance
CR Corporate Responsibility
CS Corporate Sustainability
CSR Corporate Social Responsibility
DIN Deutsches Institut für Normung
EEAC European Environment and Sustainable Development Advisory Council
EMAS Eco Management and Audit Scheme
ERP Enterprise Resource Planning
GRI Global Reporting Initiative
IEA International Energy Agency
IISD International Institute for Sustainable Development
ISO International Organization for Standardization
NH Nachhaltigkeit (z.B. NH-Bericht für Nachhaltigkeitsbericht)
NM Nachhaltigkeitsmanagement
OEM Original Equipment Manufacturer / Hersteller
SA Social Accountability
SAI Social Accountability International
SBSC Sustainability Balanced Scorecard
UMS Umweltmanagementsystem

1 Einleitung

Seit einigen Jahren ist Nachhaltigkeit eines der Trendwörter, sowohl im Konsumbereich als auch im unternehmerischen Umfeld. Diskussionen über Klimawandel, Ressourcenknappheit und die Ungleichverteilung rund um den Globus führten in Folge schließlich zu einer Sensibilisierung der breiten Öffentlichkeit. So entwickelte sich die zunächst vorwiegend ökologische Motivation weiter und mehr und mehr Unternehmen haben sich dem Umweltmanagement gewidmet. (Colsman 2013:11ff)

Viele sprechen also nunmehr von Nachhaltigkeit und verwenden das Wort, so scheint es häufig, wie es gerade passt. Durch diesen regelrechten Boom bekommt der Begriff jedoch einen inflationären Beigeschmack. Die Vielzahl an Begriffsverwendungen und an Beteiligten bei dieser Thematik tragen Colsman (2013:13) zufolge dabei nicht gerade zur Klarheit bei. Dies macht es hingegen vor allem für Unternehmen schwierig, sich diesem Thema zu nähern. (Menzel und Günther 2011:86; Prexl 2010:183)

Die Grundfrage dahinter aber ist gleichzeitig, warum sich Unternehmen zunehmend mit Nachhaltigkeit beschäftigen. Dafür gibt es vielerlei Gründe. Zum einen kann dahinter eine echte Überzeugung stehen, sich für Gesellschaft und Natur einzusetzen und seine Verantwortung wahrzunehmen. Zum anderen kann dahinter aber auch eine einfache Verkaufstaktik stecken. Außerdem können hohe Marktdynamik, steigender Wettbewerb und die Forderung der Gesellschaft nach mehr Sozial- und Umweltverantwortung Unternehmen dazu zwingen, immer rascher auf diese vielfältigen Herausforderungen zu reagieren. Um sich hierbei von der Konkurrenz differenzieren und Wettbewerbsvorteile generieren zu können, widmen sich also stets mehr Unternehmen diesem Konzept. Jedoch ist der Grund dafür letztlich zweitrangig. Von Bedeutung ist vielmehr, ob und wie sie Nachhaltigkeit im Managementsystem und damit in die Wertschöpfungsprozesse integrieren, oder ob es bei Einzelaktivitäten, losgelöst von den Kernkompetenzen des Unternehmens, bleibt. Denn auch für sie selbst stellt Nachhaltigkeit für den langfristigen Unternehmenserfolg einen wesentlicher Erfolgsfaktor dar. Um diesen Forderungen nachkommen zu können, ist grundsätzlich ein unternehmensweites Nachhaltigkeitsmanagement (NM) erforderlich. (Colsman 2013:24; Ley et al. 2011:269).

1.1 Ausgangssituation

Zu jenen Industrien, die großen Einfluss auf unsere Umwelt und das Klima haben, gehört auch die Automobilindustrie, und dabei vor allem die Herstellerseite. Wie folgende Grafik zeigt, hat der Verkehrssektor den CO2-Ausstoß im Vergleich zu anderen Bereichen, wie Industrie oder Produktion, nicht im Griff. Wie die European Environment Agency aufzeigt, hat der CO2-Ausstoß allein in den Jahren von 1990 bis 2007 um 25,9% zugenommen. (Logkompass 2010)

Abbildung 1: CO2-Ausstoß im Vergleich

Quelle: Logkompass 2010

[Abbildungen in dieser Leseprobe nicht enhalten]

Dieses Problem, auch heute nach wie vor aktuell, verdeutlicht die Wichtigkeit der Nachhaltigkeitsthematik in der Automobilindustrie. Besonders die Herstellerseite steht aufgrund der Tatsache, dass sie sich letztendlich in unser aller Privatleben niederschlägt, auch besonderen Herausforderungen gegenüber. Einerseits fordern Umwelt und Politik eine deutliche CO2-Reduktion und alternative Möglichkeiten und andererseits fordert die Gesellschaft und damit wir Kunden, umweltfreundlichere Mobilität. "Die Käufer legen Wert auf die Freude am Fahren, aber sie wollen das mit gutem Gewissen tun." (Heimann 2012) Auch Aspekte wie die zunehmende Urbanisierung und die weltweit steigende Nachfrage nach weniger werdenden Rohstoffen fordern angesichts der sozialökologischen Herausforderungen ein Umdenken in dieser Industrie. (Heimann 2012)

Die Integration von Nachhaltigkeit bietet den Automobilherstellern hierbei die Möglichkeit, in den Bereichen Ökologie, Soziales und Ökonomie Verantwortung aktiv übernehmen zu können, wodurch nicht nur die Forderungen der Stakeholder nach mehr Verantwortung erfüllt werden, sondern neben Kosten- und Ressourceneinsparungen auch ein verbessertes Image geschaffen werden kann. Dieses bessere Image kann sodann zu Vorteilen vor allem hinsichtlich der individuellen Kaufentscheidung, als auch in der Personal- und Finanzbeschaffung führen. Um dies jedoch auch tatsächlich erreichen zu können, bedarf es einer besonderen Berücksichtigung der Unternehmenskommunikation bezüglich Nachhaltigkeit.

Unternehmen haben verschiedene Möglichkeiten, um über ihr nachhaltiges Engagement zu berichten. Aus diesem Grund beschäftigt sich diese Arbeit auch mit Nachhaltigkeitskommunikation. Von besonderem Interesse für die spätere Analyse hinsichtlich der zu untersuchenden Automobilhersteller ist dabei, auf Basis dieser Kommunikation – also aus der Außensicht betrachtet – Rückschlüsse auf die Integration von Nachhaltigkeit in Ihren Unternehmen treffen zu können.

Stand der Forschung

Aktuell haben sich bereits viele Autoren bzw. Forschungsarbeiten, -beiträge und -studien mit Nachhaltigkeit in der Automobilindustrie – auch speziell mit den für diese Arbeit relevanten Bereichen – beschäftigt. Im Besonderen wurde untersucht, welche Möglichkeiten diese Industrie aufgreift, um nachhaltig zu agieren, wie beispielsweise soziales Engagement, alternative Antriebe oder Ressourcennutzung, als auch, wie sie Nachhaltigkeit in Strategie und Management integrieren können. Daneben haben sich andere mit der Unternehmenskommunikation und -reputation im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit in der Automobilindustrie beschäftigt. Außerdem haben sich einige Arbeiten auch der Berichterstattung gewidmet, vorrangig den Nachhaltigkeitsberichten. Dabei lag das Augenmerk oft bei Aufbau und Qualität der Berichte. Zur Untersuchung herangezogen wurden häufig die Zulieferkette (Hersteller und Zulieferer) von einzelnen oder nur wenigen ausgewählten Herstellern der Automobilbranche oder ausschließlich einzelne oder wenige Hersteller. Dabei gab es nur teilweise Einschränkungen auf Europa, und dann meist Deutschland.

Abgrenzung zu anderen Arbeiten

Aufbauend auf dem theoretischen Bezugsrahmen untersucht diese Arbeit die europäischen Automobilhersteller, die OEMs (engl. "Original Equipment Manufacturer"), und unterscheidet sich mit folgenden Kriterien von anderen Arbeiten. Diese Arbeit untersucht:

Jene OEMs, die in Europa produzieren, also auch nicht europäische Marken.

Ausschließlich OEMs (keine Zulieferer).

Jene OEMs, die bereits CSR übernehmen und publizieren, sowie ggf. bei Rankings gelistet und führend sind.

Mehr als fünf OEMs.

Die Inhalte der Nachhaltigkeitsberichte und konzentriert sich nicht auf deren Aufbau.

1.2 Ziel und Forschungsanliegen

Das Ziel dieser Arbeit ist es einerseits herauszufinden, was die europäischen Automobilerzeuger (OEMs) bezüglich ihrer Integration des Nachhaltigkeitskonzepts in ihren Unternehmen berichten. In anderen Worten soll damit aufgezeigt werden, wie sie, aus der Außenperspektive 1 betrachtet, Nachhaltigkeit implementiert haben. Andererseits soll diese Arbeit auch Aussagen über die Wichtigkeit von Nachhaltigkeit in der Automobilindustrie und über das Nachhaltigkeits-Kommunikationsverhalten der OEMs treffen können.

Hierfür sollen folgende Forschungsfragen und Hypothesen herangezogen und geklärt werden. Dabei wird zwischen allgemeinen und spezifischen Forschungsfragen unterschieden. Erstere können anhand der Literaturanalyse und letztere anhand der Analyse der zu untersuchenden OEMs beantwortet werden.

Forschungsfragen

Allgemeine Forschungsfragen:

1. Vor welchen Herausforderungen steht die europäische Automobilindustrie?

2. Welche Beweggründe hat die Automobilindustrie Europas, im Speziellen die OEMs, sich dem Konzept der Nachhaltigkeit zu widmen?

3. Wann hat Nachhaltigkeit in der herstellenden Automobilindustrie (OEM) Einzug gefunden?

Spezifische Forschungsfragen:

4. Welche Möglichkeiten nutzen die untersuchten OEMs, um über ihr nachhaltiges Engagement zu berichten? Wann haben die OEMs begonnen, über ihr nachhaltiges Engagement zu berichten?

5. Welche Nachhaltigkeitsthemen können anhand der Berichterstattung identifiziert werden? Ist hierbei eine Änderung über die Zeit feststellbar?

6. Was berichten die untersuchten OEMs über ihre Implementierung von Nachhaltigkeit in ihren Unternehmen?

a. Wo und wie ist CSR in den untersuchten Unternehmen eingelagert?

b. Wurden eigens Nachhaltigkeitsstrategien von den untersuchten OEMs formuliert?

c. Können Nachhaltigkeitsstrategien und angewandte Instrumente anhand der Analyse identifiziert werden?

d. Welches Nachhaltigkeitsverständnis haben die untersuchten OEMs?

e. Welche Visionen verfolgen die untersuchten Unternehmen in Bezug auf Nachhaltigkeit?

Hypothesen

Im Hinblick dieser Forschungsfragen werden folgende Hypothesen aufgestellt:

Hypothese 1:

Das nachhaltige Engagement der zu untersuchenden OEMs beschränkt sich auf mitarbeiter-bezogene und gesellschaftliche Maßnahmen, die außerhalb der allgemeinen Geschäftstätigkeit stehen.

Diese Hypothese bezieht sich auf jenes unternehmerische Engagement, welches der Kategorie CSR zuordenbar ist. Sie gründet auf der von Colsman (2013:25) erläuterten Unternehmens-Bestandsaufnahme, die erkennen lässt, dass die in der Praxis vorwiegend berücksichtigten Themen über mitarbeiter-bezogene und gesellschaftliche Maßnahmen hinausgehen (siehe Kapitel 2.2.2).

Hypothese 2:

Es lassen sich Änderungen hinsichtlich der Nachhaltigkeitsthemen in den Nachhaltigkeits-berichten im Laufe der Berichtsjahre feststellen.

Diese Hypothese vertieft Hypothese 1 und bezieht sich auf die anhand der empirischen Untersuchung indentifizierten relevanten Nachhaltigkeitsthemen. Sie gründet dabei auf die zunehmenden Forderungen bzw. Ansprüche an die Automobilindustrie seitens der Stakeholder im Laufe der Zeit, wie Heinemann (2012) und Wiso (2010:12) besonders verdeutlichen (siehe Kapitel 1.1 und 4.3.2).

Hypothese 3:

50% der zu untersuchenden OEMs haben bereits eine Nachhaltigkeitsstrategie.

Diese Hypothese gründet zum einen auf den zunehmenden Ansprüchen der Stakeholder, wie sie Hypothese 2 zugrunde liegen und dem damit einhergehenden Handlungsbedarf, diesen überlegt zu begegnen, und zum anderen auf der von Colsman (2013:25) erläuterten Unternehmens-Bestandsaufnahme, die auch erkennen lässt, dass Nachhaltigkeitsstrategien in der Praxis bereits zu finden sind, auch wenn häufig noch defensiv ausgestaltet. Zudem zeigt Colsman (2013:35) die Bedeutung einer offensiven marktorientierten Nachhaltigkeitsstrategie auf (siehe Kapitel 2.2.2). Auf Basis dieser Aspekte, als auch wegen der Tatsache, dass die zu untersuchenden OEMs sich bereits mit Nachhaltigkeit auseinander setzen – und eben auch einen Nachhaltigkeitsbericht verfasst haben – wurde angenommen, dass zumindest die Hälfte von ihnen ihre Strategien adaptiert haben.

Hypothese 4:

Alle der zu untersuchenden OEMs haben eine klar formulierte Nachhaltigkeitsvision.

Diese Hypothese gründet auf die von Rabbe und Schulz (2011:67–69) und Colsman (2013:14,33f) erläuterte Notwendigkeit einer unternehmensindividuellen Definition von Nachhaltigkeit, einer Nachhaltigkeitspolitik samt Strategien und Zielen und der Verankerung in der Unternehmenskultur (siehe Kapitel 2.2.2). Diesen Bereichen zugrunde liegt ein Nachhaltigkeitsgedanke – die Vorstellung/Idee von Nachhaltigkeit des Unternehmens – der in einem Leitbild bzw. zumindest als Vision festgehalten wird. Die Vision dient als Basis für Strategien, Ziele und Maßnahmen. Auf Basis dieser Aspekte und nachdem sich bereits alle der zu untersuchenden OEMs mit Nachhaltigkeit auseinander setzen, ist anzunehmen, dass der zugrunde liegende Nachhaltigkeitsgedanke kommuniziert und eben als Vision festgehalten wird.

1.3 Methodik und Struktur der Arbeit

Diese Arbeit bezieht sich auf Theorien bzw. Konzepte im Zusammenhang des Nachhaltigkeitsmanagements und der Nachhaltigkeitskommunikation im unternehmerischen Kontext. Sie ist dabei der Logik nach in vier Abschnitte unterteilt: (1) Einleitung, (2) Theorie, (3) Analyse und (4) Zusammenfassung und Schlussfolgerung.

Nach einer Einleitung im ersten Abschnitt und Kapitel beschäftigt sich der zweite Abschnitt im Zuge der Kapitel zwei bis vier mit der theoretischen Basis.

Kapitel zwei gibt einerseits einen allgemeinen Einblick in das Nachhaltigkeitskonzept und fokussiert dabei bereits auf den unternehmerischen Kontext, und andererseits wird das Nachhaltigkeitsmanagement näher beleuchtet.

Im Anschluss in Kapitel drei wird die Thematik der Unternehmenskommunikation im Zusammenhang der Nachhaltigkeit aufgegriffen und die Bedeutung hervorgestrichen. Es werden Herausforderungen, Todsünden und im Speziellen die Nachhaltigkeitsberichterstattung näher behandelt.

Den Abschluss des Theorieabschnitts bildet Kapitel vier und gibt einen grundlegenden Einblick in die Automobilindustrie, sowohl allgemein, als auch aus dem speziellen Blickwinkel der Nachhaltigkeit und auf Europa fokussiert.

Der dritte und empirische Abschnitt umfasst die Kapitel fünf und sechs. Kapitel fünf beschäftigt sich mit der inhaltlichen Analyse der Nachhaltigkeitsberichte der zu untersuchenden europäischen Automobilhersteller. Nach Erläuterung der Methode werden die Resultate vorgestellt und diese schließlich im Kapitel sechs anhand der Forschungsfragen und Hypothesen prägnant diskutiert.

Kapitel sieben und damit der letzte Abschnitt gibt die wichtigsten Eckpunkte der Arbeit anhand einer Zusammenfassung mit Schlussfolgerung wieder.

Zum dritten Abschnitt ist hier noch festzuhalten: Auf Basis der theoretischen Grundlagen versucht die Analyse in dieser Arbeit Antworten auf die durch die Literaturanalyse noch nicht beantworteten Forschungsfragen zu finden. Dafür greift sie die Nachhaltigkeitskommunikation, genauer die Berichterstattung der zu untersuchenden Automobilhersteller auf, um darauf basierend aus der Außensicht betrachtet, Aussagen über die Integration von Nachhaltigkeit in Ihren Unternehmen treffen zu können. Dabei bedient sie sich der Methode der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring, unterstützt durch die Software MaxQDA.

2 Nachhaltigkeit in Unternehmen

Für besseres Verständnis von Nachhaltigkeit im unternehmerischen Kontext und mit besonderer Berücksichtigung der Automobilindustrie, bietet dieses Kapitel einen Überblick über die wichtigsten Grundlagen und Konzepte.

2.1 Theoretischer Einblick

2.1.1 Nachhaltigkeit und seine Konzepte

Nachhaltigkeit ist nichts Neues mehr; viele kennen es und sprechen davon. Seit Begründung erlebte es eine Weiterentwicklung zu dem Konzept, das wir heute kennen. Im Jahr 2013 schließlich wurde das Prinzip der Nachhaltigkeit bereits 300 Jahre alt. In Folgenden wird nun ein kurzer geschichtlicher Abriss gegeben. (Colsman 2013:11)

Geschichte der Nachhaltigen Entwicklung

Der Ursprung der Nachhaltigkeit ist im 18. Jahrhundert in Sachsen zu finden. Hans Carl von Carlowitz ( 1645–1714) schrieb das forstwirtschaftliche Werk Sylvicultura oeconomica, oder haußwirthliche Nachricht und Naturmäßige Anweisung zur wilden Baum-Zucht, welches 1713 veröffentlich wurde. In seinem Werk heißt es, dass nur so viel Holz geschlagen werden darf, wie auch wieder nachwachsen kann. Somit kann er als Begründer des Nachhaltigkeits-Prinzips gesehen werden. Danach griff erst die norwegische Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland dieses Prinzip wieder auf. 1983 erteilte ihr die UN-Vollversammlung den Auftrag, "ein weltweites Programm des Wandels und anspruchsvolle Ziele für die Weltgemeinschaft zu formulieren." (Meyer 2008:85) 1987 begründete sie schließlich die erste wissenschaftliche Definition von Nachhaltigkeit bzw. von "Sustainability" im Brundtland-Bericht (Our Common Future, World Commission on Environment and Development). (Hochschule Pforzheim o.J.; Noll 2006:2ff)

"Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs." (World Commission on Environment and Development [WCED] 1987:41)

Aus dieser Definition geht bereits die Bedeutung einer inter- und intragenerativen Gerechtigkeit klar hervor, eine Gerechtigkeit hinsichtlich Ressourcen, Chancen und Verantwortung innerhalb der gegenwärtigen, als auch zwischen den Generationen, zB. zwischen Industrie- und Entwicklungsländern. (Corsten und Roth 2012:1; Hutter 2012:23; Loew et al. 2004:59)

Ziel einer nachhaltigen Entwicklung ist, Hartard et al. (2008:13) zufolge, dabei vor allem die Reduzierung der negativen Umweltwirkungen der Ressourcenexploration und -nutzung. Darunter können eine effiziente Nutzung und umsichtiges Handeln generell und damit die Verneinung von Ausbeutung, mutwilliger Zerstörung und Verschwendung der Natur bzw. von Rohstoffen verstanden werden. "Aus einer wirtschaftspolitischen, aber auch aus gesellschaftlicher Sicht bedeutet dies vor allem eines: eine merkliche Verbesserung der Energie- und Materialeffizienz im produzierenden Gewerbe und in den privaten Haushalten." (Hartard et al. 2008:13) Kurz gefasst ist das Ziel demnach eine Senkung des Verbrauchs, als auch eine Effizienzsteigerung. Dadurch sollen gleichzeitig Wohlstand und Wirtschaft gesichert, aber auch die Natur erhalten bleiben. Außerdem kann damit der Grundsatz der intergenerativen Gerechtigkeit eingehalten werden, da auch künftige Generationen die Chancen der gegenwärtigen Generation bekommen. Denn wie auch Müller (2008:12) hervorhebt, wird besonders dem heutigen, aber auch dem künftigen Wohl große Bedeutung zugesprochen. Daraus abgeleitet, sowie dem Fokus dieser Arbeit entsprechend, kann Nachhaltigkeit somit im Kleinen (z.B. in Unternehmen) und im Großen (z.B. global bzgl. Ressourcenverfügbarkeit und -nutzung) stattfinden. Es ergeben sich Vorteile für die Gesellschaft, aber auch für Unternehmen, z.B. durch Kosteneinsparungen.

Das Konzept der Nachhaltigkeit orientiert sich an Wertschätzungen und ist demnach ein normatives Konzept, welches die gesamte gesellschaftliche Entwicklung im Blickfeld hat. Dafür wurden bereits im Brundtland-Bericht von 1987 die Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales geprägt, welche schließlich zum "Drei-Säulen-Modell" bzw. dem "Magischen Dreieck" der Nachhaltigkeit zusammengefasst wurden 2. Die Idee dahinter ist die gleichrangige Berücksichtigung dieser Dimensionen. (Corsten und Roth 2012:1; Leyh et al. 2011:271; Meyer 2008:102)

"Im Kern zielt das Dreisäulenmodell darauf ab, dass eine Umwelt- und Sozialverträglichkeit bei wirtschaftlichem Erfolg realisierbar ist" (Corsten und Roth 2012:1)

Zum Besseren Verständnis des Nachhaltigkeitskonzepts werden nachfolgend diese Dimensionen und anschließend die verschiedenen weiteren Konzepte in diesem Zusammenhang kurz näher erläutert.

Dimensionen der Nachhaltigkeit

Das Nachhaltigkeitskonzept basiert auf dem Zusammenspiel der drei Dimensionen Ökologie, Soziales und Ökonomie. Sie stehen miteinander in Wechselwirkung und bedürfen einer ausgewogenen Koordination. Die aktive Verflechtung ist dabei für einen langfristigen Erfolg – sowohl Unternehmenserfolg, als auch Erfolg für eine Nachhaltige Entwicklung – entscheidend, um dadurch entstehende Potentiale auch zu nutzen zu können. (Leyh et al. 2011:271)

Soziale Dimension

Die soziale Dimension umfasst unter anderem die Schaffung einer solidarischen Gesellschaft, die Bewahrung der Demokratie, ökologische Verantwortung, Wohlstand und vor allem die intra- und intergenerative Gerechtigkeit, und soll eine selbstbestimmte Lebensführung möglich machen. (Corsten und Roth 2012:5; Meyer 2008:89f; Müller-Christ 2001:67ff)

Ökologische Dimension

Die ökologische Gerechtigkeit verlangt den Schutz der Umwelt, als auch die Verfügbarkeit von Ressourcen jetzt und über die Generationen hinaus, sowohl qualitativ als auch quantitativ. In anderen Worten sollen dadurch das ökologische System und damit die anthropogene Lebensgrundlage erhalten bleiben. (Leyh et al. 2011:271; Meyer 2008:89f; Müller-Christ 2001:65; Stahlmann 2008:59)

Ökonomische Dimension

Die ökonomische Gerechtigkeit besagt Meyer (2008:89f) und Stahlmann (2008:60) zufolge, dass die Bedürfnisbefriedigung intra- und intergenerativ gesichert werden soll. Im Mittelpunkt bei der ökonomischen Nachhaltigkeit steht ein Wachstums- und Entwicklungsprozess, der einen mindestens gleich bleibenden Konsum pro Kopf gewährleistet. Die ökonomische Dimension beschäftigt sich im weiteren Sinne demnach mit der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit und Existenzsicherung. Somit lässt sich Nachhaltigkeit ebenso aus ökonomischer, wie aus ökologischer Sicht als "Postulat der Substanzerhaltung" betrachten. Dabei spielt z.B. auch eine Steigerung der Wertschöpfung für Unternehmen eine Rolle. Schließlich ist das letztendliche Ziel der Ökonomischen Nachhaltigkeit die Aufrechterhaltung einer ausreichenden und gewünschten Lebensqualität. (Corsten und Roth 2012:3; Leyh et al. 2011:271)

Das Corporate Social Responsibility Konzept

Beim Corporate Social Responsibility (CSR) Konzept wird das Hauptaugenmerk auf die ökologische und soziale Dimension gelegt und der ökonomische Erfolg als Randbedingung vorausgesetzt. Es bezieht sich auf die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen und ist damit als Teil des nachhaltigen Wirtschaftens zu verstehen. CSR zielt hierbei darauf ab, dass die Übernahme von Verantwortung gegenüber Ökologie und Gesellschaft, sowie nachhaltiges Wirtschaften mit ökonomischem Erfolg einhergehen. (Lexikon der Nachhaltigkeit o.J. a; Loew et al. 2004:70f)

Ein weiterer wesentlicher Aspekt ist die Freiwilligkeit. Einerseits bedeutet dies, dass sich Unternehmen aus freien Willen mit diesem Verantwortungskonzept auseinandersetzen und dabei keine zusätzliche Regulierung wünschen. Zum anderen stehen freiwillige Maßnahmen, die über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehen, im Mittelpunkt. (Loew et al. 2004:71)

Das Corporate Sustainability Konzept

Ebenso wie das Nachhaltigkeitskonzept an sich, verlangt Corporate Sustainability (CS) bzw. das Konzept der unternehmerischen Nachhaltigkeit – dem World Business Council for Sustainable Development von 2001 zufolge – die Gleichrangigkeit ökonomischer, ökologischer und sozialer Faktoren. Diese ebenbürtige Berücksichtigung ermöglicht es Unternehmen, langfristig erfolgreich zu sein und dabei gleichzeitig eine höhere Lebensqualität für Menschen heute und in Zukunft zu gewährleisten. (Colsman 2013:30; Hutter 2012:43f)

Corporate Sustainability ist auch ein bedeutender Wettbewerbsfaktor, wenn Unternehmen Nachhaltigkeit in ihren Strukturen verankern. Die Vereinigung bisheriger Strategien mit Corporate Sustainability ist dabei eine entscheidende Voraussetzung für langfristigen Erfolg und einer zukunftsgerichteten Unternehmensführung. Entscheiden sich Unternehmen hierfür, also die Integration von Nachhaltigkeit, dann ergeben sich beispielsweise folgende Vorteile: (a) Exisenzsicherung, (b) Geringere Kosten durch höhere Ressourceneffizienz und optimierte Prozesse, (c) Zufriedene Kunden, Wettbewerbsvorteile und dadurch höhere Erträge, (d) Krisenprävention, (e) Nutzen von Innovationschancen, (f) Verbesserung von Image, Reputation und Glaubwürdigkeit gegenüber den Stakeholdern und (g) Motivierte Mitarbeiter. (Colsman online 2013:3)

Aufbauend auf dem 3-Säulen-Modell geht Colsman online (2013:2f) hierbei noch weiter und spricht im Zusammenhang unternehmerischer Nachhaltigkeit von einem daraus abgeleiteten Modell mit vier Perspektiven:

(1) die finanzielle Dimension (Ziel: Sicherung und Erhöhung des Unternehmenswertes),

(2) die soziale Dimension (Ziel: ausgeglichene Beziehungen zu den Stakeholdern),

(3) die marktliche Dimension (Ziel: Sicherung und Entwicklung der Erfolgsposition) und

(4) die ökologische Dimension (Ziel: Minimierung der Umweltbelastung und Förderung der Verbesserung dieser).

Sämtliche Aktivitäten sollen im Sinne dieser vier Nachhaltigkeitsdimensionen systematisch optimiert und mittels eines Sustainability Controllings gesteuert werden.

Einen tieferen Einblick in die unternehmerische Nachhaltigkeit bietet das Kapitel 2.1.2 Nachhaltigkeit in unternehmerischer Praxis.

Das Corporate Citizenship Konzept

Unter Corporate Citizenship (CC) wird das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen verstanden. Nach Hutter (2012:46ff) und Loew et al. (2004:71) ist es nur ein kleiner Teilbereich, wie Unternehmen Verantwortung übernehmen können. Hierzu zählen unter anderem Spenden-, Sponsoring- und Stiftungstätigkeiten sowie das freiwillige Engagement für soziale Zwecke durch die Mitarbeiter im Unternehmen. Die meisten Aktivitäten sind nicht mit dem Kerngeschäft verbunden und können durchaus auch wirtschaftlichen Eigennutz bringen. (Lexikon der Nachhaltgkeit o.J. b)

Das Corporate Governance Konzept

"Unter Corporate Governance versteht man eine gute und transparente Unternehmensführung." (Lexikon der Nachhaltigkeit o.J. c) Somit hat Corporate Governance (CG) die Leitung und Kontrolle von Unternehmen in einem rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen zum Ziel und unterscheidet zwischen einer internen und externen Dimension. Die interne umfasst dabei unternehmensinterne Beziehungen und die externe die Beziehung mit den Stakeholdern. (Werder 2009:4)

Nachfolgend werden die vorgestellten Konzepte hinsichtlich ihrer Zusammenhänge und Unterschiede verglichen und anschließend grafisch dargestellt.

Zusammenhänge und Unterschiede der Begriffe und Konzepte

Aufgrund der Vielzahl an Begrifflichkeiten, Konzepten und der teils großen Ähnlichkeit dieser sollen diese im Folgenden kurz zueinander abgegrenzt werden.

Corporate Responsibility

Unter Corporate Responsibility (CR) wird die unternehmerische Verantwortung für jeglichen Einfluss, den das unternehmerische Handeln auf seine Umwelt und die Gesellschaft hat, verstanden. Es ist somit ein umfassender Begriff, der die KonzepteCorporate Social Responsibility (CSR),Corporate Governance (CG), Corporate Citizenship (CC) beinhaltet. In den vergangenen Jahren ist eine Gleichsetzung der Begriffe CSR und CR, der unternehmerischen Verantwortung, zu beobachten. Ein Grund dafür kann darin gesehen werden, dass die wörtliche Übersetzung von "social" weniger auf gesamtgesellschaftliche – also auch die ökologische Verantwortung mit einbeziehend – schließen lässt. Mit der Verwendung des Begriffs CR versuchen Unternehmen diesen Missverständnissen vorbeugen. (Lexikon der Nachhaltigkeit o.J.; Lexikon der Nachhaltigkeit o.J. a)

CSR, CC und CG

CSR bezieht sich explizit auf die soziale und ökologische Dimension und berücksichtigt die Wirtschaftlichkeit als Randbedingung. Wie Gewinne erzielt werden und nicht was mit den Gewinnen getan wird, ist ein zentraler Punkt. Gute Taten wie Spenden etc. in Namen des nachhaltigen bzw. sozialen Engagements alleine deuten aber nicht auf CSR, sondern auf Corporate Citizenship hin. Als gute Ergänzung hierbei aber dient Corporate Governance, um für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung bzw. -führung zu sorgen. (Lexikon der Nachhaltigkeit o.J.)

Corporate Sustainability

Im Vergleich dazu werden bei CS alle drei Dimensionen als eine Einheit gleichermaßen integriert. Im wirtschaftlichen Umfeld ist zu beobachten, dass die Begriffe CSR und CS vermehrt als Synonyme verwendet werden. Dabei ist sich die Wissenschaft noch nicht über eine saubere Abgrenzung dieser Definitionen einig geworden. Abgesehen von diesen Unstimmigkeiten besteht aber Konsens über die Notwendigkeit, dass Umwelt- und Sozialaktivitäten verstärkt in das Kerngeschäft der Unternehmen zu integrieren sind. Diese zunehmende Einbeziehung der höheren Management-Ebenen bei CSR-Diskussionen führt schließlich zu einem über CSR hinaus reichenden Konzept: Corporate Sustainability. (Lexikon der Nachhaltigkeit o.J.)

Grafische Darstellung der Zusammenhänge

Nachfolgende Abbildung zeigt nun grafisch den Zusammenhang von CS, CSR und CC sowie von CR, CG, CC und CSR. CC kann als Teilbereich von CSR gesehen werden. CSR kann hingegen als Teilbereich von CS betrachtet werden. Gleichermaßen umfasst CR die Bereiche CSR und CS, als auch die Ergänzung des CG. Corporate Sustainability, als auch Corporate Responsibility fassen somit den Beitrag des Unternehmens zu einer nachhaltigen Entwicklung zusammen.

Abbildung 2: Zusammenhänge von CS, CSR und CC und CR, CG, CC und CS

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Loew et al. 2004:72

[Abbildungen in dieser Leseprobe nicht enhalten]

Nach Klärung der allgemeinen Bedeutung von Nachhaltigkeit und der Vorstellung der verschiedenen Konzepte, gibt nächstes Kapitel einen tieferen Einblick in die unternehmerische Nachhaltigkeit.

2.1.2 Nachhaltigkeit in unternehmerischer Praxis

Nachhaltigkeit kann nicht eins zu eins in den Unternehmenskontext umgelegt werden und in seiner unkonkreten Form als Grundlage für unternehmerisches Handeln dienen, denn unternehmerische Nachhaltigkeit unterscheidet sich von Nachhaltigkeit im gesellschaftlichen Kontext. Colsman (2013:11,29) sagt hierzu auch, dass es weder Ziel noch Zweck von Unternehmen ist, eine verantwortungsbewusste Gesellschaft zu formen. Sie können lediglich durch ihr Handeln dazu beitragen. Jedoch fördern Unternehmenserfolg und eine funktionierende Gesellschaft einander. Diese Aussage impliziert, dass eine intakte Gesellschaft die Rahmenbedingungen für Unternehmen durch z.B. Ausbildung und Konsum verbessert, um langfristig erfolgreich zu sein. Gleichzeitig benötigt diese Gesellschaft erfolgreiche Unternehmen, welche Innovationen fördern, Löhne zahlen, die Attraktivität des Standortes erhöhen und insgesamt auch das Steueraufkommen sichern. (Colsman online 2013:2)

Wird in weiterer Folge von einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung – auch als Leitlinie unternehmerischen Handelns – gesprochen, so meint dies die Sicherung eines dauerhaften Unternehmenserfolges und setzt die Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer und sozialer Leistungskriterien voraus. Dies impliziert, dass Unternehmen die Forderungen ihrer unterschiedlichen Anspruchsgruppen (Stakeholder) berücksichtigen müssen, um erfolgreich am Markt agieren zu können. Gleichzeitig muss ein Unternehmen dabei aber auch ökonomisch positive Resultate erwirtschaften, um zu überleben, jedoch bleibt eine dauerhafte Erfüllung der Bedürfnisse der Gesellschaft im Fokus bestehen. Ein wesentlicher Vorteil, der sich durch diese Art der Unternehmensführung ergibt, ist der Erhalt und die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, was wiederum den Erfolg begünstigt. (Colsman 2013:31f; Corsten und Roth 2012:2; Menzel und Günther 2011:85f)

Warum sich Unternehmen zunehmend für Nachhaltigkeit und in weiterer Folge für ein Nachhaltigkeitsmanagement entscheiden, liegt darin begründet, dass sie vermehrt der Forderung gegenüber stehen, nachhaltig zu handeln und auch das Berichtswesen durch entsprechende "nachhaltige Indikatoren" anzupassen. Gleichzeitig steigt das Bewusstsein dafür, dass der Erhalt von Ressourcen ein wesentlicher Grundstein für den Unternehmenserfolg ist. Weitere Gründe können auch die Verwendung des Begriffs als Verkaufsinstrument, Kostensenkungsmaßnahmen oder die einfache intrinsische Überzeugung von Unternehmen sein. Häufig wird Nachhaltigkeit – besonders der ökologische Aspekt – auch als strategischer Erfolgsfaktor verstanden, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Jedoch ist es nicht entscheidend, aus welchen Gründen sich Unternehmen mit Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement auseinander setzen. Vielmehr ist es von Bedeutung, ob und wie es im Managementsystem umgesetzt bzw. integriert wird, oder ob es bei Einzelaktionen – losgelöst von den Kernkompetenzen der Unternehmen – bleibt. (Colsman 2013:24; Corsten und Roth 2012:5; Leyh et al. 2011:270; Menzel und Günther 2011:91)

Colsman (2013:24f) zufolge ist es ebenso zweitrangig, ob sich Unternehmen auch tatsächlich im Sinne der Nachhaltigkeit verantwortlich fühlen, denn für die langfristige Überlebensfähigkeit und Profitabilität ergibt sich die Erfordernis, neben ökonomischen auch ökologische und gesellschaftliche Aspekte bei unternehmerischen Entscheidungen einzubeziehen. Dadurch können Risiken vorgebeugt und die Innovationsfähigkeit erhalten bleiben. Zu beachten ist hierbei auch, dass Forderungen von Stakeholdern nicht unreflektiert übernommen werden. Denn gute "Resultate werden nur erzielt, wenn man bei seinen Stärken bleibt. Ein Unternehmen muss bei der Übernahme von Verantwortung und der Durchführung entsprechender Maßnahmen im Rahmen seiner Möglichkeiten bleiben und seine Kernkompetenzen einsetzen." (Colsman 2013:25)

Nachfolgendes Kapitel beschäftigt sich nun näher mit Nachhaltigkeitsmanagement und seinen Herausforderungen und zeigt dabei die Bedeutung einer Integration in das bestehende Management auf.

2.2 Integriertes Nachhaltigkeitsmanagement

Streben Unternehmen nach einer ausgewogenen Gestaltung der unternehmerischen Nachhaltigkeit, so bedarf es einem Nachhaltigkeitsmanagement (NM). Entschließen sich Unternehmen für ein integriertes und strategisches NM, so ergeben sich neue Chancen, wie beispielsweise die Erschließung neuer Märkte, Image-Gewinn, eine erhöhte Mitarbeitermotivation oder Kostensenkung. Die Funktion bzw. der Anwendungsbereich eines NM ist dabei die Analyse und Steuerung ökonomischer, ökologischer und sozialer Wirkungen des Unternehmens derart, dass das Unternehmen selbst nachhaltiger und auch das betroffene Umfeld, die Gesellschaft, positiv beeinflusst wird. Heute existieren bereits viele Konzepte und Instrumente für die Implementierung eines NM, wie z.B. Material- und Energieflussrechnung, Öko-Bilanz und Öko-Controlling, Nachhaltigkeitsberichterstattung oder Nachhaltigkeits-Managementsysteme (EMAS/ISO 14001). (Leyh et al. 2011:269ff; Rabbe und Schulz 2011:66; Schaltegger et al. 2007:14)

Ein integriertes und strategisches Nachhaltigkeitsmanagement soll in diesem Zusammenhang zu einer "komplexitätsreduzierenden, nachvollziehbaren, effizienten, kostengünstigen und praktikablen Integration des Nachhaltigkeitsleitbildes in die strategische Unternehmensführung" (Rabbe und Schulz 2011:66) und die Geschäftsprozesse beitragen, wodurch eine zielgerichtete Planung und Umsetzung von Nachhaltigkeitsaktivitäten unterstützt wird. Schließlich ergibt sich daraus auch eine verbesserte Berichtsgrundlage und die Unternehmensentwicklung, sowie die Zielerreichung können systematisch unterstützt werden. Ein solches NM kann nun als ein ganzheitlicher, ziel- und ergebnisorientierter und systematischer Managementansatz verstanden werden, mit dem Ziel, die Umsetzung des Nachhaltigkeitsleitbildes im Unternehmen proaktiv zu fördern. Zentraler Gesichtspunkt dabei ist eine langfristige und kontinuierliche Verbesserung der Situation, sowie die Erschaffung einer Lernenden Organisation. (Rabbe und Schulz 2011:61–66)

Wie auch schon früher in dieser Arbeit erwähnt, können sich Unternehmen durch die Implementierung eines derartigen NM v.a. folgende Vorteile erwarten (Rabbe und Schulz 2011:66):

Verbesserung der Wettbewerbsposition

Verbessertes Unternehmensimage

Erhöhung der Akzeptanz: in der Finanzwelt, bei Kunden (Vertrauen) und Lieferanten

Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber

Vereinfachung von Genehmigungsverfahren

Befriedigung der Informationsbedürfnisse der Stakeholder

Gleichzeitig stehen die Unternehmen im Hinblick der Integration von Nachhaltigkeit auch diversen Herausforderungen gegenüber, welche im Folgenden kurz erläutert werden.

Herausforderungen unternehmerischer Nachhaltigkeit bzgl. eines integrierten NM

Das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung für Unternehmen umfasst einerseits die drei bekannten Dimensionen und strebt andererseits eine Integration in bestehende Strukturen an. Durch die Integration der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit in das bestehende Managementsystem ergeben sich daraus vier Herausforderungen hinsichtlich eines Nachhaltigkeitsmanagements. Colsman (2013:23) zufolge hat ein integriertes NM sogar an die Stelle eines klassischen Managements zu treten. (Leyh et al. 2011:271f; Schaltegger et al. 2007:14)

Folgende Abbildung zeigt diese Herausforderungen im Zusammenhang der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit:

Abbildung 3: Die 4 Nachhaltigkeitsherausforderungen

Quelle: Schaltegger et al. 2007:14

[Abbildungen in dieser Leseprobe nicht enhalten]

Schaltegger et al. (2007:4,11–12) sowie Leyh et al. (2001:272) beschreiben diese vier Nachhaltigkeitsherausforderungen, wie in Abbildung 3 ersichtlich, dabei wie folgt:

Ökologische NM-Herausforderung: Diese Herausforderung umfasst die durch das Unternehmen verursachten Umweltbelastungen. à Öko-Effektivität

Soziale NM-Herausforderung: Diese Herausforderung umfasst die positive Beeinflussung der Stakeholder, sowie die Akzeptanz und die Sicherung der Legitimation des Unternehmens. à Sozio-Effektivität

Ökonomische NM-Herausforderung: Diese Herausforderung fokussiert auf eine wirtschaftliche Gestaltung des Umwelt- und Sozialmanagments bei gleichzeitiger Effiziensteigerung. Damit umfasst sie finanzielle, aber vor allem auch soziale und ökologische Ziele. à Öko- und Sozio-Effizienz

Integrationsherausforderung: Sie lässt sich in zwei Bereiche unterteilen. (1) Die inhaltliche Herausforderung ergibt sich im Zusammenhang der Erfüllung der zuvor genannten Herausforderungen. (2) Der instrumentelle Bereich umfasst die Eingliederung in das traditionelle ökonomische Management.

Die ökonomische Effektivität ist dabei die klassische unternehmerische Aufgabe und hat das Erreichen eines möglichst guten ökonomischen Ergebnisses zum Ziel.

Im nachfolgenden Kapitel werden Möglichkeiten, Instrumente, vorgestellt, denen sich Unternehmen für die Implementierung von Nachhaltigkeit bedienen können.

2.2.1 Instrumente zur Umsetzung

Unternehmen können zwischen verschiedenen Normen und Standards, die für eine nachhaltige Entwicklung stehen, wählen. Dabei können Umweltmanagementsysteme3 und Sozialmanagementsysteme unterschieden werden. Folgend werden die bekanntesten vorgestellt.

Umweltmanagementsysteme EMAS und ISO

Umweltmanagementsysteme (UMS) unterstützen Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Wertvorstellungen in ihren Strukturen. Mit Hilfe eines UMS werden also Aufbau- und Ablauforganisation festgelegt. Interne und externe Audits sind dabei zentrale Elemente. Zu den wichtigsten UMS gehören EMAS und ISO 14001. (EMAS o.J.)

EMAS

EMAS steht für Environmental Management and Audit Scheme und wurde 1993 von der Europäischen Union eingeführt. Es ist ein freiwilliges Instrument, mit dem Unternehmen ihre Umweltschutzmaßnahmen planen und umsetzen können. Durch das EMAS-Umweltmanagementsystem und seine jährlichen Überprüfungen können ökonomische und ökologische Schwachstellen aufgedeckt werden, um dadurch die Umweltleistung zu verbessern. Durch die obligatorische Umweltbetriebsprüfung durch einen unabhängigen staatlichen Umweltgutachter werden die Umweltleistungen validiert und das EMAS-Logo darf verwendet werden. (Bundesministerium für Arbeit und Soziales [BMAS] o.J.; Dyckhoff 2008:112f; EMAS o.J.)

ISO 14001

Die ISO 14001 wurde 1996 erstmals veröffentlicht und zuletzt 2004 überarbeitet. Es ist eine weltweit anerkannte Norm und ein freiwilliges Instrument zur Einführung eines UMS. Es sieht demnach keine verpflichtende Prüfung bzw. Zertifizierung vor. Wenn ein Zertifizierungswunsch besteht, wird diese durch privatwirtschaftliche Organisationen übernommen. (BMAS o.J.; Dyckhoff 2008:112f; FAIRantwortlich Handeln o.J.)

Sozialmanagementsysteme

Sozialmanagementsysteme fokussieren auf die soziale Komponente der Nachhaltigkeit und beziehen sich beispielsweise auf die Einhaltung der Menschenrechte und Arbeitssicherheit. Zwei zentrale Standards hierfür sind die ISO 26000 und SA 8000. (BMAS o.J.)

ISO 26000

Die ISO 26000 wurde 2010 veröffentlicht und stellt lediglich eine Leitlinie dar, wie Unternehmen oder Organisationen in einer sozialverantwortlichen Weise agieren können. Gleichzeitig dient der Standard als Orientierungshilfe für die Integration von Nachhaltigkeit in den Strukturen, Prozessen und Strategien von Unternehmen. Der Leitfaden orientiert sich an allgemein anerkannten Grundsätzen, ist freiwillig und unterliegt somit keinen obligatorischen Auflagen und Prüfungen. Dieser Standard ist demnach nicht zertifizierbar, wird jedoch häufig als Grundlage für Zertifizierungen herangezogen. Kernthemen sind gesellschaftliches Engagement, Umwelt, Menschen- und Arbeitsrechte, Faire Geschäftspraxis und vor allem auch Transparenz. (BMAS o.J.; FAIRantwortlich Handeln o.J.; International Organization and Standardization [ISO] o.J.; Walther und Schenkel 2011:249ff)

SA 8000

Der SA 8000 ist ein zertifizierter Standard, der von der Social Accountability International (SAI) 1997 ins Leben gerufen und 2001 überarbeitet wurde. SA steht dabei für Social Accountability. Diese Norm zur Auditierung und Zertifizierung von Unternehmen fordert den Aufbau eines Sozialmanagementsystems und hat Menschen- und Arbeitsrechte im Fokus. Dabei beinhaltet die SA 8000 die Verpflichtung für Unternehmen, soziale Verantwortung zu übernehmen und dies regelmäßig überprüfen, bewerten und zertifizieren zu lassen. Durch diesen Standard soll sicher gestellt werden, dass Unternehmen soziale Mindeststandards einhalten. (BMAS o.J.; FAIRantwortlich Handeln o.J.)

Nachdem hier die bekanntesten Instrumente vorgestellt wurden, zeigt nachfolgendes Kapitel die wesentlichen Aspekte eines erfolgreichen NM auf.

2.2.2 Elemente und Erfolgsfaktoren eines Nachhaltigkeitsmanagements

Im Folgenden werden zum einen die zentralen Elemente und zum anderen die Erfolgsfaktoren eines effizienten Nachhaltigkeitsmanagements (NM) näher betrachtet.

Fünf zentrale Elemente eines erfolgreichen NM

Auf Basis der Anforderungen an moderne Managementsysteme haben Rabbe und Schulz (2011:67) zentrale Elemente bzw. Charakteristika für ein erfolgreiches NM herausgearbeitet, von denen fünf näher erläutert werden. Zusammengefasst lassen sich aus der erforderlichen Formulierung der Nachhaltigkeitspolitik sukzessive Nachhaltigkeitsziele und -aktivitäten ableiten, welche schließlich durch Prüfungen, Audits und Reviews kontrolliert werden. Es lässt demnach darauf schließen, dass es einem diesen Bedürfnissen entsprechenden Informationssystem bedarf, welches Daten zur Entscheidungsgrundlage vorbereitet und somit eine zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle ermöglicht. In anderen Worten bedarf es einem Nachhaltigkeits-Controlling. Nachhaltigkeitskommunikation dient dabei als Mittel der Integration des Nachhaltigkeitsleitbildes in die interne als auch externe Unternehmenskommunikation. Prospektivität ist dabei ein wesentliches Element, um Wettbewerbsposition und Innovationskraft zu sichern.

Nachhaltigkeitspolitik

Die unternehmerische Nachhaltigkeitspolitik wird definiert "als die Summe der Ziele, Aufgaben, Aktionsfelder, Verfahrensabläufe, Zuständigkeiten und Kommunikationswege hinsichtlich der umfassenden Aufnahme der Nachhaltigkeitsidee in das strategische Kalkül" (Rabbe und Schulz 2011:68). Von besonderer Bedeutung sind hierbei die Integration in die Unternehmensziele und die Orientierung an den Stakeholdern. Eine angemessene Nachhaltigkeitspolitik beschreibt das individuelle Nachhaltigkeitsverständnis des Unternehmens und wird in Form eines Nachhaltigkeitsleitbildes bzw. anhand von Leitsätzen schriftlich festgehalten. Dieses ist schließlich die Basis für alle Nachhaltigkeitsaktivitäten und übergeordnete Ziele 4.

Nachhaltigkeitsziele und -aktivitäten:

Das Element der Nachhaltigkeitsziele fordert die Forcierung einer langfristigen und umfassenden, sowie eine anspruchsgruppenorientierten Formulierung der obersten Unternehmensziele und dient als Orientierung für die zugehörigen Strategien und Maßnahmen. "Unternehmensindividuell werden die Nachhaltigkeitsziele als aus der Nachhaltigkeitspolitik abgeleitete Soll-Zustände verstanden" (Rabbe und Schulz 2011:69). Ausgehend von der unternehmensindividuellen Definition der Nachhaltigkeitsziele bezeichnen Nachhaltigkeitsaktivitäten alle Maßnahmen, die für die Umsetzung der Nachhaltigkeitspolitik und der Erreichung der formulierten Nachhaltigkeitsziele dienen und zu einem einheitlichen NM beitragen. Dabei können sich diese an den diversen Ansätzen, Systemen, Instrumenten, Normen und Standards orientieren. "Idealerweise sind alle Aktivitäten (bestehende Programme, strategische Projekte, Investitionen, etc.) an zentraler Stelle zu bündeln und am Nachhaltigkeitsverständnis zu messen." (Rabbe und Schulz 2011:69)

Nachhaltigkeitscontrolling

Um den Informationsbedürfnissen der Stakeholder gerecht zu werden, bedarf es einem eigenen Nachhaltigkeitscontrolling. Durch eine ausführliche Datenbasis trägt es zur Realisierung der Planung, Steuerung und Kontrolle im NM bezüglich der Nachhaltigkeitsaktivitäten und -ziele bei, beispielsweise anhand der Definition von eigenen Kennzahlen sowie mittels Kontrolle und Beurteilung der Wirkung von Nachhaltigkeitsaktivitäten. (Rabbe und Schulz 2011:70)

Nachhaltigkeitskommunikation

Nachhaltigkeitskommunikation wird als wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Implementierung eines NM wahrgenommen. Unter Beachtung der differenzierten Informationsbedürfnisse der Stakeholder und aufgrund des dokumentarischen Aspekts, trägt Nachhaltigkeitskommunikation zur Schaffung von Transparenz, der Förderung der Akzeptanz, sowie der Legitimation der Nachhaltigkeitsaktivitäen und zur Risikominimierung bei. Überdies fördert es die Interaktion mit den Anspruchsgruppen. (Rabbe und Schulz 2011:70)

Charakteristikum der Prospektivität

Neben der langfristigen strategischen Zukunftsorientierung, bzw. gerade auch genau dafür, ist auch der Ansatz der Prospektivität ein wesentliches Charakteristikum eines erfolgreichen NM. Dieser fordert, implizite gesellschaftliche Ansprüche bereits früh zu antizipieren und ihnen mit innovativen Lösungen zu begegnen. Und durch eine gleichzeitige enge Kooperation mit den Stakeholdern soll die Verantwortung für die Nachhaltigkeitsaspekte geteilt bzw. übernommen werden. (Rabbe und Schulz 2011:73f)

Im Vergleich zu dieser groben Einteilung zentraler Bestandteile eines effizienten NM geht Colsman (2013:25–41) bei seiner Beschreibung von Erfolgsfaktoren einen detaillierteren Weg und bietet damit gleichzeitig eine Art Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Implementierung eines effizienten NM.

Erfolgsfaktoren eines effizienten Nachhaltigkeitsmanagements

Colsman (2013:25) zeigt in seiner Arbeit auf, wie NM in der Praxis umgesetzt wird. Dabei stützt er sich auf Erfahrungen und Gespräche mit Unternehmen, dem Nachhaltigkeitsbarometer des Center for Sustainability und Erkenntnisse der Beratungsgesellschaft PWC. Im Folgenden werden die wesentlichen Aussagen dieser Bestandsaufnahme kurz und prägnant zusammengefasst. Anschließend werden die darauf basierend erarbeiteten Gestaltungsempfehlungen und Erfolgsfaktoren für ein effizientes NM und die Integration in das Kerngeschäft vorgestellt.

Nachhaltigkeitsmanagement in der Praxis – eine Bestandsaufnahme:

Treiber für Nachhaltigkeit: Als wesentliche Treiber werden Push-Faktoren und Pull-Faktoren identifiziert. Zu den Push-Faktoren, also jenen, die den Unternehmen dahingehend Druck erzeugen, sich dem Thema Nachhaltigkeit zu widmen, zählen Medien, NGO’s und Gesetzgeber. Zu den Pull-Faktoren, also jenen, die Anreize schaffen, damit sich Unternehmen nachhaltig verhalten, gehören z.B. Konsumenten und Wettbewerber. (Colsman 2013:25)

Nachhaltigkeitsstrategien: Es konnte festgestellt werden, dass Nachhaltigkeitsstrategien vorwiegend noch nach innen gerichtet und defensiv ausgestaltet sind, was auch daran liegt, dass Unternehmen auf Push-Faktoren reagieren, anstatt proaktiv zu werden. Dadurch bleiben jedoch auch Marktchancen ungenutzt. "Das gesamte Potenzial lässt sich nur durch aktive marktorientierte Nachhaltigkeitsstrategien heben." (Colsman 2013:26)

Nachhaltigkeitsthemen: Zu den in der Praxis vorwiegend berücksichtigten und akzeptierten Themen gehören der Energieverbrauch, Aus- und Weiterbildung, Emissionen, Abwasser und Abfall. Themen wie Zwangs- oder Kinderarbeit, Vereinigungsfreiheit oder Biodiversität haben noch weniger Bedeutung. Auffällig ist, dass sich Unternehmen eher jenen Themen widmen, die ökonomische Relevanz haben und die sie als kostenrelevant erachten. (Colsman 2013:26)

Integration in das Kerngeschäft: Gemeinhin sehen Unternehmen die Integration von Nachhaltigkeit ins Kerngeschäft als bedeutend an und viele geben zudem an, dass sie ihr NM auch mit ihrem Kerngeschäft verknüpft haben. Jedoch zeigt sich, dass es häufig nur bei einer punktuellen Integration bleibt. Dabei hängt der Grad der Integration stark mit der Nachhaltigkeitsstrategie zusammen, was bedeutet, je reaktiver diese ausgestaltet ist, desto weniger wird eine Integration erreicht. Jedoch zeigt sich auch, dass diese nur bei wenigen Unternehmen konsequent umgesetzt werden. (Colsman 2013:27)

Betroffene Organisationsbereiche: Starke Unterschiede zwischen Unternehmen gibt es hinsichtlich der involvierten Organisationsbereiche. "Neben den Organisationsbereichen Nachhaltigkeit, Umwelt sowie Environment, Health and Saftey (EHS) ist insbesondere die Unternehmenskommunikation stark von ökologischen und gesellschaftlichen Themen betroffen." (Colsman 2013:27) Die Bereiche Finanzen, Controlling und Rechnungswesen, als auch Logistik und Distribution spielen derzeit noch eine untergeordnete Rolle.

Treiber für ein nachhaltiges Geschäftsszenario: Eine Verbesserung zum Status Quo ist der Schlüssel, der die Mehrheit von Unternehmen dazu anhält, nachhaltig zu agieren. Als wichtige Treiber für nachhaltiges Wirtschaften gelten Effizienz, Risikobeherrschung, Mitarbeitermotivation sowie Reputation. Als etwas unbedeutender angesehen werden Innovation, Kosten und Umsatz, wohl gleich diese Potential in sich bergen. (Colsman 2013:28)

Einbeziehung der Stakeholder: Viele Unternehmen sind sich der Bedeutung der Einbeziehung ihrer Stakeholder und die Pflege dieser Beziehung bewusst. Bislang informieren und beobachten Unternehmen ihre Stakeholder vorrangig und nur in Ausnahmefällen, also fallspezifisch. Dann werden Themen gemeinsam besprochen oder sogar gemeinsam bearbeitet. (Colsman 2013:28)

Managementmethoden des NM: Besonders stark verbreitete und konsequent umgesetzte Methoden für unternehmerisches NM sind Umwelt- und Qualitätsmanagementsysteme. Im Vergleich dazu sind integrative Methoden, die es ermöglichen, alle nachhaltigen Aspekte zu berücksichtigen, noch eher selten. Ausnahmen dabei sind Instrumente wie das Nachhaltigkeitsleitbild, der Nachhaltigkeitsbericht und Umweltkennzahlen. (Colsman 2013:29)

Messung von Entwicklung und Wirkung: Aspekte bzw. Themen, die häufig gemessen werden, sind auf der ökologischen Seite vor allem der Energie- und Wasserverbrauch, Emissionen, Abwasser/Abfall und der Materialverbrauch. Auf der gesellschaftlichen Seite sind dies vor allem die Zahl der Arbeitsplätze, Aus- und Weiterbildung sowie die Arbeitssicherheit. Dabei besteht enger Bezug zu den als relevant identifizierten Themen im Unternehmen. Neben den ökologischen und gesellschaftlichen Folgen erweisen sich jedoch besonders die ökonomischen als schwierig zu quantifizieren. Ein Grund dafür ist, dass sie nicht unmittelbar auf einzelne ökologische oder soziale Maßnahmen zurückzuführen sind. Manager, die die positive Wirkung der Nachhaltigkeitsmaßnahmen auf den Erfolg systematisch analysieren wollen, sind dabei noch in der Minderheit. (Colsman 2013:29)

Wie erwähnt, formuliert Colsman (2013:33–41) basierend auf diesen in der Praxis identifizierten Kernaspekten im Nachhaltigkeitsmanagement Erfolgsfaktoren und Gestaltungsempfehlungen für die Integration im Unternehmen.

Überblick der Erfolgsfaktoren im Nachhaltigkeitsmanagement:

Individuelle Definition von Nachhaltigkeit: Dieser Schritt muss am Anfang stehen, da die Gestaltung des gesamten NM davon geprägt ist. Grund dafür ist, dass die Bedeutung der einzelnen Bereiche der Nachhaltigkeit von Unternehmen zu Unternehmen und von Land zu Land etc. differiert. Es ist demnach nicht sinnvoll, eine einzige Definition von Nachhaltigkeit zu finden. Vielmehr ist es eine unternehmensspezifische Arbeit, diese Definition gemeinsam mit den Ausprägungen und der Handlungsfelder zu fixieren. "Nur so kann das Leitbild der Nachhaltigkeit gemäß der individuellen Situation entwickelt und umgesetzt werden. Das spezifische, in die Strategie integrierte Nachhaltigkeitskonzept drückt die Absicht des Unternehmens aus." (Colsman 2013:14) Von Bedeutung in diesem Zusammenhang ist Authentizität und die angemessene Kommunikation nach außen. (Colsman 2013:33)

Verankerung der Nachhaltigkeit im Unternehmen: Nachhaltigkeit ist ein Wert der Unternehmenskultur und wird nur mit der Verankerung in dieser auch zum Selbstläufer. Zwar wird der Aufbau von Werten, Zielen, Kultur etc. im Allgemeinen der normativen Unternehmensführung zugesprochen, bei Änderungen in diesen Bereichen sind dennoch alle Beteiligten gefragt. Der Anstoß von "oben" ist hilfreich, aber erst, "wenn alle Mitarbeiter durch Einbeziehung und Schulungen mitgenommen werden" (Colsman 2013:33), wird dem Nachhaltigkeitsgedanken im Unternehmen richtig Leben eingehaucht. (Colsman 2013:33f)

Analyse verschiedener Nachhaltigkeitstreiber: Die Kenntnis aller relevanten und potentiellen Nachhaltigkeitstreiber hat Einfluss auf Strategie und Maßnahmen, wodurch sich Chancen und Möglichkeiten für Unternehmen ergeben. Denn nur aus dem Wissen um diese am Markt bestehenden Chancen – unter Berücksichtigung ökologischer und sozialer Belange – können Unternehmen diese nutzen und in innovative Maßnahmen umwandeln. (Colsman 2013:34)

Offensive marktorientierte Nachhaltigkeitsstrategie: Wie erwähnt, wird die unternehmerische Nachhaltigkeitsstrategie häufig eher defensiv ausgestaltet und entsprechend gemanagt. Ein Grund hierfür liegt in der vorrangigen Berücksichtigung der gesellschaftlichen Forderungen an das Unternehmen. Werden die Strategien hingegen offensiv ausgestaltet, so nimmt das Unternehmen eine aktive und gestalterische Rolle ein. Somit steigt auch die Relevanz von marktorientierten Nachhaltigkeitsstrategien. Vor der Festlegung der Nachhaltigkeitsstrategie sind zunächst die Fokusfelder und eine strategische Positionierung zu definieren. Zu beachten ist, dass die Nachhaltigkeitsstrategie nicht neben der "traditionellen" Geschäftsstrategie steht, sondern nur eine Strategie existiert. Das heißt, dass in die existierende Nachhaltigkeitsaspekte zu integrieren sind. (Colsman 2013:35)

Beachtung der relevanten und potenziellen Themen: "Die von Unternehmen derzeit als relevant erachteten Nachhaltigkeitsthemen sind in der Regel diejenigen, für die sich die Unternehmen bereits engagieren. […] Sie stehen im engen Zusammenhang mit Effizienz bezüglich Energie, Material oder Wasser (Material- und Ressourceneffizienz), so dass das jeweilige Engagement immer einen unmittelbaren (kurzfristigen) ökonomischen Nutzen nach sich zieht. Alle Themen sind kostenrelevant. […] Zufriedenheit und Attraktivität sind wichtige Voraussetzungen für die Produktivität eines Unternehmens und die Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen. Daher trägt das Engagement für Mitarbeiter zum Geschäftserfolg bei." (Colsman 2013:35)

Vollständige Integration in das Kerngeschäft: Wie erwähnt, wird die Integration von Nachhaltigkeit in das Kerngeschäft von den meisten Unternehmen als wichtig angesehen, dabei jedoch meist nur punktuell erreicht. Ansätze und verbreitete Maßnahmen in diesem Zusammenhang sind eine nachhaltigkeitsorientierte Gestaltung bzw. Erweiterung des Produktsortiments, die Optimierung von Produktion und Prozessen und eine Sortimentsneugestaltung. Dabei erfordert die Integration in das Kerngeschäft ein schrittweises Vorgehen. (Colsman 2013:36)

Integrative Methoden sind erforderlich: Für rationale Entscheidungen auf Managementebene ist eine Integration aller nachhaltigkeitsrelevanten Informationen in die zentralen Informationssysteme unerlässlich. Somit ist auch die Beteiligung der Bereiche Controlling, Rechnungswesen und Finanzen für erfolgreiches NM von großer Bedeutung. In der Praxis bedienen sich Unternehmen häufig jenen Ansätzen, welche die ökologischen, ökonomischen und sozialen Belange verknüpfen, wie z.B. Nachhaltigkeitsleitbilder und -berichte. Außerdem spielen Managementmethoden mit Umweltbezug eine besondere Rolle. (Colsman 2013:36f)

Alle Unternehmensbereiche einbeziehen: Für eine effektive und auch effiziente Umsetzung unternehmerischer Nachhaltigkeit ist das Zusammenspiel sämtlicher Organisationseinheiten wesentlich. Dabei ist nicht nur das Bewusstsein um die Nachhaltigkeitsbelange an sich von Bedeutung, sondern auch eine Analyse der Chancen und Herausforderungen, die sich für die einzelnen Bereiche und für das Unternehmen gesamt ergeben. In diesem Zusammenhang sind den Bereichen Finanzen, Controlling und Rechnungswesen eine wichtigere Rolle als bisher in diesem Kontext zuzusprechen. Denn für die Umsetzung der Nachhaltigkeit und die Entwicklung eines nachhaltigen Geschäftsmodells bedarf es entscheidungsrelevanter Informationen, welche diese Bereiche liefern. Schließlich ermöglicht eine systematische Integration des NM eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auch anhand von Nachhaltigkeitsbelangen. Die allgemein akzeptierte Nachhaltigkeitsstrategie sorgt hierbei dafür, dass Maßnahmen keine Insellösungen bleiben. (Colsman 2013:38f)

Wesentliche Stakeholder als Partner einbeziehen: Ein Austausch mit Stakeholdern sollte regelmäßig stattfinden, um über wesentliche Themen, Entwicklungen und über die Erwartungen, als auch die Perspektive der Stakeholder informiert zu bleiben. Denn ein intensives Kontaktverhältnis kann dazu beitragen, neue Geschäftsfelder, Innovationsmöglichkeiten oder neue Perspektiven, die in weiterer Folge dienlich sind, zu erkennen. Um hierbei die Motivation der Stakeholder, sich vermehrt zu engagieren, zu erhöhen, ist es nötig, sie stärker zu beteiligen. (Colsman 2013:39)

Identifikation der relevanten Treiber ist essenziell: Essentiell für ein erfolgreiches NM ist neben der Kenntnis über die Gestaltung eines nachhaltigen Geschäftsmodells auch die Identifikation der wesentlichen Treiber. Denn werden diese gezielt angesprochen, kann der Unternehmenserfolg gesteigert werden. Dabei ist auch eine gegenseitige Beeinflussung dieser Treiber möglich und bei einer entsprechenden Treiber-Analyse zu berücksichtigen. "Aktuell werden von Unternehmen vor allem Nachhaltigkeitsmaßnahmen durchgeführt, die der Effizienzsteigerung, Risikobeherrschung, Mitarbeitermotivation und Reputation dienen." (Colsman 2013:39) Durch gezielte Berücksichtigung können sich Vorteile ergeben wie (a) die Erleichterung beim Anwerben und Halten von qualifizierten Beschäftigen, (b) die Steigerung der Produktivität, (c) die Verbesserung der gesellschaftlichen Akzeptanz sowie (d) die Unterstützung bei der Investorensuche ergeben.

Ursachen und Wirkungen messen und steuern: Bislang messen nur wenige Unternehmen den Einfluss des NM auf Geschäftserfolg und Wettbewerbsfähigkeit. Dabei wird aus Sicht der Führungsebene jedoch genau das als essentiell für die Durchführung bzw. Implementierung eines effizienten NM angesehen. Denn mit Hilfe einer nachhaltigkeitsbezogenen Messung werden geschäftsrelevante Wirkungsbeurteilungen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen ermöglicht und ist somit kein Selbstzweck. Als Basis und Einstiegshilfe für die Messung kann das Kennzahlenset der Global Reporting Initiative herangezogen werden, angepasst an den jeweiligen Unternehmenskontext. (Colsman 2013:40f)

Wie diese Erfolgsfaktoren für ein effizientes NM bereits aufgezeigt haben, spielen Stakeholder bzw. deren Ansprüche eine wesentliche Rolle. Aus diesem Grund greift nachfolgendes Kapitel dieses Thema auf und gibt einen Einblick in das Stakeholder Management.

2.2.3 Stakeholder Management

Alle direkt oder indirekt betroffenen Anspruchsgruppen eines Unternehmens werden unter dem Sammelbegriff Stakeholder zusammengefasst. Dabei kann zwischen internen (z.B. Mitarbeiter und Shareholder etc.) und externen (z.B. Kunden, Konkurrenten, Gesellschaft und Politik) Stakeholdern unterschieden werden. Einerseits werden sie vom Unternehmen beeinflusst und andererseits können sie dies auch umgekehrt durch ihre Anforderungen an das Unternehmen. "Vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeitsthematik können die Nachhaltigkeitsaspekte sowie die Interessen der Anspruchsgruppen den strategischen Handlungsspielraum der Unternehmen beeinflussen." (Brunner 2006:143) Dies unterstreicht die Bedeutung einer systematischen und kontinuierlichen Analyse des Unternehmensumfeldes. Brunner (2006:143) zufolge soll dabei anhand der Phasen Scanning, Monitoring, Forecasting und Assessment vorgegangen werden. (Brandsandvalues o.J.; Colsman 2013:28; Menz und Stahl 2008:4; Zerfaß und Pleil 2012:45)

Ein wesentlicher Bestandteil von Corporate Sustainability ist damit die systematische Pflege der Stakeholder-Beziehungen. Dabei unterscheiden sich die Art und die Bedeutung der Stakeholder je nach Unternehmen und Branche. Somit ist es ein Ziel im Stakeholder Management, die wichtigsten Stakeholder zu identifizieren und zu bearbeiten. Im Mittelpunkt hierbei steht nicht nur die Identifikation und Klassifizierung, wie zu eingangs erwähnt, sondern ein langfristig aktiver und direkter Einbezug dessen Anforderungen. "In der Praxis bedeutet Stakeholder Management, dass die Perspektiven und Interessen verschiedener Anspruchsgruppen erhoben werden und im Austausch und Dialog vertieft wird." (Brandsandvalues o.J.) Ein verantwortungsvolles Unternehmen kommuniziert demnach mit seinen relevanten Stakeholdern, um dadurch Anforderungen und Trends frühzeitig erkennen und reagieren zu können. Das ermöglicht es Unternehmen auch, seine Innovationsdynamik und -qualität zu steigern. (BMAS o.J.; Colsman 2013:28; Gelbmann und Baumgartner 2012:290)

Ein systematisches Stakeholder Management bietet zudem einige Vorteile, wie "ein besseres Verständnis für geschäftsrelevante gesellschaftliche Belange, verbessertes Risikomanagement und zum Teil auch Denkansätze, die zu […] Innovationen und damit zu verbesserter geschäftlicher Leistung führen können." (Brandsandvalues o.J.) Nachteile, die sich daraus ergeben können, liegen lediglich darin begründet, dass sich die Anspruchsgruppen zunehmend mehr erwarten können, wenn sie durch eine transparente Kommunikation regelmäßig informiert werden. Schließlich lässt sich folgern, dass proaktives Stakeholder Management zu Profitabilität und Stabilität eines Unternehmens beiträgt.

Wie an früherer Stelle dieser Arbeit bereits erwähnt, spielen neben dem systematischen Stakeholder Management auch die Messung und Kontrolle eine wesentliche Rolle. Aus diesem Grund gibt folgendes Kapitel einen kurzen Einblick in diese Thematik im Zusammenhang der Nachhaltigkeit.

2.2.4 Sustainability Controlling

Ein wesentlicher Bestandteil des NM ist das Nachhaltigkeitscontrolling bzw. Sustainability Controlling. Hier wird nun ein kurzer Überblick, mit speziellen Fokus auf die Balanced Scorecard und die Bedeutung von IT in diesem Zusammenhang, gegeben. (Colsman 2013:23)

Das Sustainability Controlling ermöglicht es, das unternehmerische Handeln zu steuern, dabei zukunftsorientierte Potentiale aufzudecken und den Fortschritt bzw. den Erfolg zu messen. Hierbei vermag es sogar aufzuzeigen, ob ein Unternehmen seinen für sich gesteckten Verantwortungsbereich zu eng gewählt hat, was womöglich zu negativen Auswirkungen – wie ein Imageschaden – führen kann. Allgemein betrachtet, kann Controlling als Konzept zur Sicherung einer rationalen Unternehmensführung verstanden werden und Controller unterstützen hierbei das Management durch Übernahme verschiedener Aufgaben und die Bereitstellung diverser Instrumente. (Dubielzig 2013)

"Zu jedem unternehmerischen Handeln gehört eine umfassende Steuerung." (Colsman online 2013:6) Und genau hier setzt das Sustainability Controlling an. Es ist ein zukunftsgerichtetes und funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument für die Unternehmensführung und dabei für die Optimierung von Strategie und Maßnahmen entscheidend. Kerninstrumente sind unter anderem die Planung, Analyse, Bewertung und Kontrolle, sowie ein Risikomanagement, ein dynamischer Rolling Forecast und ein Frühwarnsystem. Neben den üblichen Kennzahlen stehen hierbei auch spezielle Nachhaltigkeits-Kennzahlen im Fokus. In anderen Worten ist das Sustainability Controlling eine Weiterentwicklung des bekannten Controllings und verbindet "klassische" Herausforderungen mit den Anforderungen nachhaltigen Wirtschaftens. Es soll Unternehmen dabei unterstützen, dass seine Ziele in allen Nachhaltigkeitsdimensionen erreicht werden. Generell bedarf es hierfür der Erweiterung der Zweck-Rationalität, um den Erfordernissen der Nachhaltigkeit gerecht zu werden. Relevant sind dann z.B. nicht nur mehr direkte finanzielle Auswirkungen, welche bei sozialen Themen oft schwierig darzustellen sind, sondern auch indirekte Erfolgswirkungen z.B. über die Reputation. (Dubielzig 2013)

Die Balanced Scorecard

Eines der bekanntesten strategischen Instrumente des Controllings mit integrativem Anspruch ist die Balanced Scorecard (BSC). Es ist ein Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und -umsetzung und wurde 1992 von Kaplan und Norton vorgestellt. Dabei werden finanzielle Kennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive erweitert. Sie ermöglicht innerhalb jeder Organisationseinheit eine direkte Rückkopplung zwischen Maßnahmen, Ergebnissen und der Strategie. Bislang hat die BSC bereits eine Vielzahl an Modifikationen bis hin zur Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) erfahren. (Corsten und Roth 2012:7; Hyperspace o.J.:6; Schaltegger und Dyllick 2002:37; Wirtschaftslexikon o.J.)

Die so genannte Sustainability Balanced Scorecard ist demnach ein strategisches Instrument des Nachhaltigkeitsmanagements. Ziel ist die Integration der drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales in die Unternehmensstrategien bzw. deren Umsetzung. Zur besseren Koordinierung ist es auch möglich, verschiedene untergeordnete Scorecards zu erstellen und diese letztlich zur SBSC zusammenzuführen. Beispiele zentraler Gründe, die für den Einsatz der SBSC sprechen, sind folgend genannt (Corsten und Roth 2012:7f; Schaltegger und Dyllick 2002:37ff):

Zusätzliche Betrachtung nichtmonetärer und "weicher" Erfolgsfaktoren

Inhaltliche Flexibilität (Maßgeschneiderte Ausrichtung der Perspektiven, Ziele und Kennzahlen auf spezifische Situationen)

Die BSC basiert auf einer unternehmerischen Vision und hier ist Nachhaltigkeit als integraler Bestandteil zu betrachten.

Bei allen diesen Vorteilen besteht jedoch nach wie vor eine Dominanz der finanzwirtschaftlichen Perspektive in der unternehmerischen Praxis (z.B. Kostensenkung) und die umweltrelevante Zielsetzung bezieht sich dementsprechend auf Ökoeffizienz und Sozialeffizienz. So soll die Kostensenkung z.B. durch Senkung der Abfallkosten oder durch eine effizientere Ressourcennutzung erreicht werden. (Corsten und Roth 2012:8)

Neben diesem gängigen Instrument der Balanced Scorecard spielt auch die Frage nach dem richtigen IT-Einsatz eine entscheidende Rolle. Unternehmen, besonders in höherer Größenordnung, müssen sich zwecks organisationaler Übersichtlichkeit und aus Effizienz-Gründen mit dem Einsatz einer IT-Lösung wie ERP-Systeme auseinandersetzen bzw. müssen diese implementieren. Eben hier ist auch die Integration von Nachhaltigkeit von Bedeutung. Aus diesem Grund soll nachfolgend kurz darauf eingegangen werden.

Nachhaltigkeit und IT

Wie erwähnt, existieren verschiedene Instrumente und Konzepte zur Implementierung des Nachhaltigkeitsmanagements. Dabei steht aber auch die Frage der IT-Unterstützung – Lösungen, die es Unternehmen ermöglichen, den durch das Nachhaltigkeitsmanagement verursachten Mehraufwand effizient und dauerhaft zu verankern – im Raum. "Eine Möglichkeit hierfür sind sogenannte betriebliche Umweltinformationssysteme (BUIS)." (Leyh et al. 2011:269) Diese BUIS sind organisatorisch-technische Systeme, die der systematischen Erfassung, Verarbeitung und Bereitstellung umweltrelevanter Informationen dienen. Eingegrenzt auf Softwaresysteme dienen sie der Erfassung, Dokumentation, Planung und Steuerung von Umweltauswirkungen aufgrund betrieblicher Tätigkeiten und unterstützen somit das betriebliche Umweltmanagement.

Eine weitere Möglichkeit der IT-Unterstützung besteht in der Einbindung grüner Kennzahlen in ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning), was jedoch erst vereinzelt umgesetzt wird. Lösungen im ERP-Bereich bieten z.B. die Unternehmen SAP (mit dem SAP Business Objects Sustainability Performance Management) und Microsoft (mit Microsoft Dynamics AX – Environmental Sustainability Dashboard). (Leyh et al. 2011:270,276)

Eine dritte Möglichkeit ist eine Lösung zur Kombination von Daten aus ERP-Systemen und Nachhaltigkeitsanwendungen: eine Kopplung von BUIS und ERP-Systemen. Der Hintergrund dieses Lösungsansatzes ist, dass die erforderlichen Daten für BUIS zwar häufig schon in den Unternehmen vorliegen, jedoch ungenutzt. Der Grund liegt darin, dass ERP-Systeme und BUIS zwar dieselben Daten betrachten, jedoch aus verschiedenen Blickwinkeln. Dadurch unterscheiden sich die daraus gewonnen Informationen häufig in Relevanz, Konsistenz und Vollständigkeit. Zur Lösung dieses Problems wurde über die DIN (Deutsches Institut für Normung) eine Schnittstelle für den Austausch umweltrelevanter Informationen zwischen den beiden Systemen entwickelt. Die PAS 1025 (Publicly Available Specification) hat das Ziel, die ökonomisch relevanten Daten aus ERP-Systemen für das Controlling und damit für das BUIS bereit zu stellen. (Leyh et al. 2011:276,278)

Nachdem in diesem Kapitel die Grundzüge der Nachhaltigkeitsthematik mit seinen Konzepten und Zusammenhängen vorgestellt wurden, als auch Nachhaltigkeit im engeren Sinne, nämlich im unternehmerischen Kontext, mit besonderer Betrachtung der Integrationsmöglichkeiten für Unternehmen, erörtert wurde, beschäftigt sich nachfolgendes Kapitel mit der Unternehmenskommunikation im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit.

3 Unternehmenskommunikation und Nachhaltigkeit

Unternehmenskommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmensführung. Um hierbei der Nachhaltigkeitsentwicklung gerecht zu werden und dies auch intern und nach außen, v.a. den Stakeholdern, systematisch zu kommunizieren, ist eine adaptierte Kommunikation nötig. Aus diesem Grund beschäftigt sich dieses Kapitel mit Unternehmenskommunikation im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit und gibt einen Überblick über die Grundzüge, Herausforderungen, Gründe, Todsünden und Social Media und greift im Fokus den Nachhaltigkeitsbericht auf.

Nachhaltigkeitsorientierte Unternehmenskommunikation oder kurz Nachhaltigkeits- bzw. CSR-Kommunikation umfasst alle unternehmerischen Maßnahmen, die sich auf das nachhaltigkeitsrelevante Handeln von Unternehmen und deren Zielgruppen beziehen. Zudem entsteht das Potential, einerseits zu einer Sensibilisierung für eine nachhaltige Entwicklung allgemein und andererseits auch zu einer nachhaltigen Unternehmens- und Gesellschaftsentwicklung beizutragen. Als wesentliche Bausteine einer glaubwürdigen Kommunikation können hierbei "Transparenz", "Vollständigkeit", "Wahrheit und Klarheit", "Wesentlichkeit" und "Stetigkeit und Vergleichbarkeit" genannt werden. (Hutter 2012:60f; Prexl 2010:196; Schaefer 2012:259)

Aufgrund der Unschärfe der Nachhaltigkeitsthematik und im Besonderen der Kommunikation in diesem Zusammenhang können drei verschiedene Auslegungsarten unterschieden werden. Erstens geht es darum, das Thema der Nachhaltigkeit zu kommunizieren bzw. darüber zu informieren. Zweitens soll derart kommuniziert werden, dass es möglichst nachhaltig, also lang andauernd, wirkt. Und drittens soll möglichst nachhaltig, im Sinne von ressourceneffizient, kommuniziert werden. In anderen Worten besagen diese drei Auslegungen, dass es um eine effiziente, effektive und nachwirkende Kommunikation von Nachhaltigkeit geht. Auf einzelwirtschaftlicher Ebene hat CSR-Kommunikation den Anspruch, dass Unternehmen nachhaltiges Verhalten induzieren und einfordern wollen, als auch, dass sie die betriebliche Umsetzung kommunizieren und für ihre Stakeholder offen sind. Von Bedeutung hierbei ist jedoch auch, dass die Unternehmenskommunikation mit den strategischen Zielen verknüpft ist, um unerwünschte Kommunikationswirkungen zu vermeiden. Sie sind nämlich wiederum Basis für die Ziele und Aufgaben der Kommunikation. (Hoffhaus 2011:159; Prexl 2010:136f; Schaefer 2012:258; Ziemann 2007:131)

Wesentliche Kommunikationsinstrumente

Abgeleitet aus den bisherigen Erkenntnissen dieser Arbeit, als auch aus einem fremden Zugang zu Nachhaltigkeit her betrachtet, lassen sich im Zusammenhang der Nachhaltigkeitskommunikation verschiedene Instrumente nennen. Am bekanntesten ist wohl der Nachhaltigkeitsbericht, oder englisch Sustainability Report. Daneben wird auch immer häufiger von einem CSR-Bericht gesprochen. Zentraler Bestandteil dieser Nachhaltigkeitskommunikation ist ein aktiver Einbezug der Stakeholder bei dieser Thematik im Unternehmen. Deren Ansprüche sind passend zum Unternehmen zu berücksichtigen und gleichzeitig sind diese wiederum auch gezielt zu adressieren. Eine Möglichkeit sind auch Stakeholder-Dialoge5. Neben dieser Berichterstattung können sich Unternehmen aber auch anderen Instrumenten und Medien bedienen. Das dabei häufigste Medium ist die eigene Homepage, um die Stakeholder zu informieren. In Zeiten von Social Media – worauf in einem späteren Kapitel kurz eingegangen wird – sind die Web-basierten Möglichkeiten weiter gestiegen und gleichzeitig zu einer großen Herausforderung geworden. Zu klassischen Maßnahmen zählt nach wie vor aber auch die Abhaltung von Events, um sich einerseits im richtigen Licht zu präsentieren und andererseits den Austausch bzw. die Kommunikation zu fördern. Darüber hinaus können sich Unternehmen jeglichen öffentlichen Medien widmen und Beiträge liefern.

Nachfolgend werden in diesem Kapitel Herausforderungen, Gründe und Todsünden der CSR-Kommunikation kurz dargelegt, sowie die Bedeutung von Social Media aufgezeigt. Letztlich wird ein Einblick in die Nachhaltigkeitsberichterstattung gegeben.

3.1 Herausforderungen

Für Unternehmen ergeben sich einige Herausforderungen, denen sie sich im Hinblick der Nachhaltigkeitskommunikation stellen müssen. Zu den wesentlichsten gehören laut Prexl (2010:184–92) folgende:

Komplexität von Nachhaltigkeitsthemen und deren schweren Erfassbarkeit.

Hohes Konfliktpotential hinsichtlich den internen Zielen und den Zielen der unterschiedlichen Stakeholder.

Zusammenarbeit mit allen unternehmerischen Bereichen.

Legitimität der Nachhaltigkeitskommunikation auch gegenüber dem Management, da Kosten verursacht werden.

Sammeln nachhaltigkeitsrelevanter Informationen und deren Aufbereitung.

Unterschiedliche Wahrnehmung von Nachhaltigkeitsfragen in unterschiedlichen Kulturen, was v.a. für multinationale Unternehmen relevant ist.

Hohe Ansprüche an die Kommunikation insofern, als zu den Absatzzielen noch Imageziel, Vertrauensziel und das Ziel der letztlichen Verhaltensänderung hinzukommen.

Aufmerksamkeitsprobleme, die mit der generellen Reizüberflutung der breiten Öffentlichkeit einhergehen, als auch dahingehend, dass die Thematik der Nachhaltigkeit bereits zunehmend als "selbstverständlich" wahrgenommen wird.

Skepsis der Bevölkerung gegenüber der Glaubwürdigkeit von Unternehmen.

Der Großteil dieser Herausforderungen wird im weiteren Verlauf dieses Kommunikationskapitels wieder aufgegriffen und näher erörtert.

3.2 Gründe für Nachhaltigkeitskommunikation und Berichterstattung

Dieses Kapitel gibt einen prägnanten Einblick, welche Gründe sich für eine gezielte Nachhaltigkeitskommunikation und Berichterstattung feststellen lassen bzw. welche Bedeutung dies für Unternehmen hat.

Studien zeigen, dass Stakeholder zunehmend Interesse an CSR-Informationen haben. Die wesentlichen Anspruchsgruppen hierbei sind (Hoffhaus 2011:161ff):

NGOs: Sie zeigen hohe Kreativität, wenn es darum geht, Missstände in Unternehmen aufzuzeigen. Dabei haben sie die Bedeutung der neuen Medien bereits erkannt.

Verbraucher: Zunehmend werden sich Konsumenten der Thematik, als auch ihrer eigenen Einflussnahme bewusst und ziehen Alternativen in ihre Überlegungen mit ein.

Mitarbeiter: Für Mitarbeiter liegt es in ihrem eigenen Interesse, sich mit Nachhaltigkeit zu beschäftigen und zwar in dem Sinne, als dass es um Arbeitsplatzverbesserungen, Fortbildungsmaßnahmen etc. geht.

Politik: Die Rolle der Politik ist klar. Sie achtet auf Einhaltung von z.B. Klimazielen, setzt sich bspw. für einen geringeren CO2-Ausstoß ein und wenn nötig, werden Missachtungen mit empfindlichen Geldstrafen geahndet.

Medien: Auch Medien und ihre Vertreter haben ein wachsendes Interesse an Nachhaltigkeitsthemen. Dabei nehmen sie eine Schlüsselrolle ein, da sie nicht nur informieren, sondern auch meinungsbildend sein können.

Daraus lässt sich schließen, dass für Unternehmen die Notwendigkeit entsteht, sich mit Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitskommunikation zu beschäftigen, um im Wettbewerb mitzuhalten zu können. Gleichzeitig zeigt sich aber auch, dass sich Unternehmen häufig noch zurückhaltend geben. Gründe dafür können sein: (a) die Angst vor Kritik, (b) ein niedrig bemessenes Budget für diese Thematik, (c) noch ist CSR-Kommunikation nicht "sexy", weil komplex, (d) der Mangel an Experten, (e) ein ohnehin umweltfreundliches Selbstbild, (f) der Glaube an ein Desinteresse seitens der Kunden und (g) Umfang der Datenaufbereitung. (Hoffhaus 2011:162f; Kolk 2004:54)

Gründe für die Nachhaltigkeitsberichterstattung

Wie dieses Kommunikationskapitel bereits erkennen lässt, gibt es für Unternehmen zahlreiche Gründe, einen Nachhaltigkeitsbericht zu verfassen und zu publizieren bzw. generell über ihre Nachhaltigkeit zu berichten. Die GRI6 zählt hierzu folgende Gründe auf (Globalreporting o.J. b):

Erreichen eines besseren Verständnisses unternehmerischer Risiken und Möglichkeiten

Verbesserung von Reputation und Markentreue

Befähigung von Teilhabern, Nachhaltigkeitsauswirkungen und -leistung zu verstehen

Betonung der Verbindung zwischen finanzieller und nicht-finanzieller Leistung

Beeinflussung langfristiger Managementstrategien und -richtlinien sowie Geschäftsplänen

Erstellung von Richtwerten und Bewertung von Nachhaltigkeitsleistung hinsichtlich Gesetzten, Normen, Kodizes, Leistungsstandards und freiwilligen Initiativen

Verdeutlichung, wie die Organisation von Erwartungen an nachhaltige Entwicklung beeinflusst wird, und diese Erwartungen ihrerseits beeinflusst

Leistungsvergleich innerhalb des Unternehmens sowie zwischen Organisationen

Einhaltung nationaler Regulierungen oder Anforderungen zur Börsennotierung

Darüber hinaus haben Hedberg und Malmborg (2003:153) festgestellt, dass Nachhaltigkeitsberichte und hierbei die Orientierung an den GRI Richtlinien den Unternehmen dabei eher selbst, also intern (interne Kommunikation), dienlich sind. "It could help corporations to learn about themselves and to see what has actually been done in the organization.” (Hedberg und Malmborg 2003:153)

Neben diesen Gründen, die für eine Nachhaltigkeitsberichterstattung sprechen, erwähnen Kolk (2003:288) zufolge jene Unternehmen, die bereits berichten, darüber hinaus noch vorteilhafte wirtschaftliche Aspekte, wie "neue Marktchancen", "bessere Stakeholder-Beziehung (intern und extern)" und "Vorteile für Risiken und Kosten".

Motive für die Berichterstattung lassen sich auch aus den Auswertungen einer aktuellen deutschen Befragung des IW-Umweltexpertenpanels (Institut der deutschen Wirtschaft) im September 2013 gut erkennen. Folgende Abbildung gibt einen Überblick der Motive nach Prozent der Angaben.

Abbildung 4: Motive für die Nachhaltigkeitsberichterstattung

Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft [IW] Köln o.J.

[Abbildungen in dieser Leseprobe nicht enhalten]

Wie diese Abbildung zeigt, gibt die Mehrheit der befragten Experten an, Berichte vor allem wegen Image und Reputation zu veröffentlichen. Kunden und Mitarbeiter werden gleich danach genannt. Auffallend ist, dass ökonomische Faktoren wie Kosteneinsparungen relativ selten als bedeutsam eingestuft werden. (IW Köln o.J.)

Im Folgenden werden nun die Todsünden, die Unternehmen bei ihrer Kommunikation ihrer Nachhaltigkeitsbelange passieren können, vorgestellt.

3.3 Todsünden der Nachhaltigkeitskommunikation

Hoffhaus (2011:155) zufolge hat es die Nachhaltigkeitskommunikation aufgrund der ungenügenden Kompetenz im Zusammenhang mit dieser maximal zum "Greenwashing" geschafft. Aus diesem Grund widmet sie sich den sieben Todsünden der CSR-Kommunikation.

Todsünde Nr. 1: Komplexität und Professionalität ignorieren

Die CSR-Kommunikation bzw. Nachhaltigkeitskommunikation zählt bis heute zu den am meisten unterschätzten Disziplinen innerhalb des Kommunikationsmanagements. Damit stellt sie Unternehmen vor eine große Herausforderung. Sie müssen Ziele erfüllen wie Relevanz, Nachvollziehbarkeit, Vergleichbarkeit, Kontinuität und vor allem Glaubwürdigkeit. Gleichzeitig werden durch Nachhaltigkeitskommunikation Bereiche wie Interne Kommunikation, Public Affairs, Change Management, Reputationsmanagement und Issue Management angesprochen und ist damit höchst interdisziplinär. Darüber hinaus weisen Studien darauf hin, "dass Verbraucher immer kritischer werden" (Hoffhaus 2011:155)

Todsünde Nr. 2: Nicht in Frage stellen, dass sie auf einem neuen Mindset basiert

Im Vergleich zu Zielen klassischer Unternehmenskommunikation, nämlich zu informieren, Image und Reputation aufzubauen, sind diese hinsichtlich der Nachhaltigkeitskommunikation als Nebeneffekte anzusehen. Denn hierbei geht es um Partizipation und Mitgestaltung, als auch um gesellschaftliche Legitimität. Ein Dialog mit den Stakeholdern, der Transparenz schafft, steht dabei im Mittelpunkt. Für Unternehmen bedeutet das Offenheit gegenüber Kritik und dass sie ihre Stärken, aber auch Schwächen aufzeigen. Darüber hinaus ist CSR- im Vergleich zu klassischer Kommunikation wertorientiert. Zwar wird Profit benötigt, aber entscheidend ist, wie dieser erreicht wird. (Hoffhaus 2011:157)

Todsünde Nr. 3: Verwechslung mit Philanthropie

"CSR-Kommunikation ist der ernsthaft gemeinte Versuch einer Organisation, soziale und ökologische Probleme entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu lösen." (Hoffhaus 2011:158) Wer dabei das zunehmende allgemeine Bewusstsein für Kausalzusammenhänge ignoriert, also sich nicht gesellschaftlich engagiert, der riskiert denunziert zu werden. In diesem Zusammenhang wird klar, dass es im Kern darum geht, gesellschaftliche Legitimation zu erlangen. Die Verbindung von Profit und Moral ist demnach wohl eine der größten Herausforderung für Unternehmen.

Todsünde Nr. 4: Die traditionelle Rolle eines Kommunikationsmanagers greift zu kurz

Die Kernaufgabe in der Nachhaltigkeitskommunikation ist es, gesellschaftliche Verantwortung als Wert und Anstoß im Unternehmen zu verankern. "Im Idealfall können CSR-Kommunikationsexperten zu Nachhaltigkeit motivieren." (Hoffhaus 2011:159) Dabei umfasst ihr Aufgabenspektrum die Schaffung von Glaubwürdigkeit und Vertrauen und das Stakeholder-Management.

[...]


1 Außenperspektive in diesem Zusammenhang bedeutet für diese Arbeit, dass keine Interviews geführt und Stellungnahmen seitens der Unternehmen eingeholt, sondern ihre Berichtinhalte betrachtet werden.
2 Wie auch Hutter (2012:23ff) beschreibt, wird dieses Konzept häufig auch als Triple-Bottom-Ansatz bezeichnet.
3 Der Begriff Umweltmanagement hat sich in den letzten 20 Jahren in der Praxis etabliert. UMS dienen dazu, den Umweltgedanken im Unternehmen systematisch zu verankern: Analyse, Beurteilung, Steuerung. (Baumann et al. 2005:17)
4 In diesem Zusammenhang sei kurz festgehalten: Strategische Ziele sind die in den obersten Unternehmenszielen festgehaltene Konkretisierung des Unternehmensleitbildes. (Brunner 2006:140)
5 Stakeholder-Dialoge sind ein spezielles Instrument zur Kommunikation mit den Stakeholdern. Es geht um einen offenen Informationsaustausch im Rahmen von Diskussions- und Gesprächsrunden. Ziel ist es, die eigene Glaubwürdigkeit zu unterstreichen und mögliche Trends, Gefahren für Image und Meinungsverschiedenheiten frühzeitig zu erkennen. (Brunner 2006:145)
6 GRI ist die Abkürzung für "Global Reporting Initiative" – siehe Kapitel 3.5

Details

Seiten
276
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668056664
ISBN (Buch)
9783668056671
Dateigröße
5.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v307435
Institution / Hochschule
Karl-Franzens-Universität Graz – Institut für Systemwissenschaften, Innovations- und Nachhaltigkeitsforschung
Note
1
Schlagworte
Nachhaltigkeitsmanagement Kommunikation Automobilindustrie Automobilhersteller Nachhaltigkeitsbericht Integration Analyse

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Titel: Nachhaltigkeitsmanagement und Kommunikation in der europäischen Automobilindustrie