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Internationales Projektmanagement. Der Einfluss interkultureller Kompetenz auf die erfolgreiche Umsetzung von Projekten in China

Bachelorarbeit 2015 203 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstrakt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Hintergründe und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Internationales Projektmanagement
2.1.1. Begriffsbestimmung
2.1.2. Besondere Herausforderungen internationaler Projektarbeit
2.1.3. Herausforderungen in der Projektarbeit mit China
2.2. Kulturtheorien im Überblick
2.2.1. Der Kulturbegriff
2.2.2. Die Kultureinteilung nach Edward Hall
2.2.3. Die Kulturdimensionen nach Fons Trompenaars
2.3. Interkulturelle Kompetenz - Zentraler Schlüsselfaktor
2.3.1. Definition
2.3.2. Dimensionen von interkultureller Kompetenz
2.3.3. Zielsetzungen von interkultureller Kompetenz
2.4. Stereotype und Vorurteile im interkulturellen Kontext
2.5. Erwerb von interkultureller Kompetenz
2.5.1. Lernspirale der interkulturellen Kompetenz
2.5.2. Anforderungen an interkulturelle Kompetenz
2.5.3. Entwicklungsmodell interkultureller Kompetenz
2.5.4. Interkulturelle Trainings zum Aufbau interkultureller Kompetenz
2.6. Zusammenfassung und Präzisierung der Zielsetzung

3. Methodisches Vorgehen
3.1. Aufbau der empirischen Untersuchung
3.2. Erläuterung und Auswahl der Methode
3.2.1. Qualitative Sozialforschung
3.2.2. Methodik der Datenerhebung und –erfassung
3.3. Die Erhebungsmethode
3.3.1. Das halbstandardisierte Interview
3.3.2. Konzeption des Interviewleitfadens
3.4. Pretest
3.5. Auswahl der Interviewpartner
3.6. Vorbereitungsphase der Interviews
3.7. Interviews mit deutschen Projektmanagern
3.8. Fehlerquellen im Interview

4. Ergebnisse
4.1. Datenaufbereitung und –auswertung
4.1.1. Auswahl des Auswertungsverfahrens
4.1.2. Auswertung der Interviews
4.1.3. Inhaltsanalytische Gütekriterien
4.2. Ergebnisse der Interviews
4.2.1. Begriffsverständnis internationales Projektmanagement
4.2.2. Herausforderungen in der Projektarbeit in China
4.2.3. Vorbereitung auf Projektmanagement in China
4.2.4. Begriffsverständnis interkulturelle Kompetenz
4.2.5. Bedeutung von interkultureller Kompetenz
4.2.6. Interkulturelle Kompetenzen des Projektleiters
4.2.7. Kompetenzen der Chinesen
4.2.8. Einstellungen und Wahrnehmungen der chinesischen Kultur und seiner Menschen
4.2.9. Vorherige Erfahrungen im Umgang mit anderen Kulturen

5. Diskussion
5.1. Interpretation der Interviewergebnisse
5.2. Beantwortung der Forschungsfrage
5.3. Qualität des eigenen Vorgehens
5.4. Kritische Reflexion des Forschungsprozesses
5.5. Fazit und Ausblick

6. Quellenverzeichnis
6.1. Literaturverzeichnis
6.2. Verzeichnis der Internetquellen

7. Anhang

Abstrakt

Die zunehmende Globalisierung der Märkte bringt eine erhöhte Anzahl internationaler Vorhaben mit sich, größtenteils in Form von Projekten. Durch die Internationalisierung nehmen auch die Herausforderungen in der Umsetzung der Projekte zu. Ein kompetenter Umgang mit diesen Problemstellungen entscheidet letztendlich über Erfolg oder Misserfolg eines Projektes. Eine der größten Herausforderungen besteht in den Unterschiedlichkeiten in der jeweiligen Arbeitskultur, welches sich in der Komplexität der Regeln und Normen der Kultur äußert und zumeist unbewusst bleibt. Einen wesentlichen Faktor für einen internationalen Projekterfolg und damit der Handhabung der kulturellen Unterschiede stellt die interkulturelle Kompetenz des Projektleiters dar. Die Arbeit setzt sich mit der Thematik der interkulturellen Kompetenz als wesentliche Schlüsselkomponente für die erfolgreiche Abwicklung von Projekten am Beispiel China auseinander. Zur Beantwortung der zentralen Forschungsfrage wurde eine qualitative empirische Untersuchung durchgeführt. Auf der Grundlage eines halbstandardisierten Interviews wurden insgesamt 6 Projektleiter aus unterschiedlichen Wirtschaftsbereichen mit Projekterfahrung von mehreren Jahren in China befragt. Untersucht wurden deren subjektive Erfahrungen im Umgang mit den kulturellen Unterschieden in China und welche Fähigkeiten erforderlich sind, um sich in verschiedenen Kontextsituationen angemessen zu verhalten. Die inhaltsanalytische Auswertung nach Mayring zeigt, dass die Projektmanager hohen Anforderungen im Umgang mit den kulturellen Unterschieden in China ausgesetzt sind und interkulturelle Kompetenz zur Bewältigung dieser Unterschiede benötigen. Das Vorhanden-sein von Wissen und das Verständnis der chinesischen Kultur verleiht dem Projektleiter die Kompetenz, verhaltensangepasst mit den chinesischen Teammitgliedern interagieren und damit auch erfolgreich in der Abwicklung von Projekten sein zu können.

Schlagworte: Interkulturelle Kompetenz, Internationales Projektmanagement, Chinakompetenz, Projektmanager, Entwicklungsmodell interkultureller Kompetenz (DMIS), Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring

Abstract

The increasing globalization of markets brings with it an increased number of international projects. To this regard the challenges of implementing projects also arise. Dealing with these problems in a competent way ultimately decides the success or failure of the project. One of the biggest challenges to effective project management lies in the difference of the respective countries working cultures, with their complexity of rules and norm's. Facing these challenges without experience and knowledge often leads to failure.

The most important factor for a successful implementation of international projects and therefore handling of the cultural differences is described as intercultural competence of the project manager. This thesis studies the topic of intercultural competence as the essential key component for being successfully in projects, using the example of China.

A qualitative empirical study was carried out to answer the central research question. In total 6 project managers from different industries and backgrounds with project experience of several years in China were asked to discuss this subject on the basis of a semi-structured interview guideline.

Their subjective experiences and opinions were examined in terms of dealing with the cultural differences in China and which skill-set is crucial to handling differing contextual situations in an appropriate way. The qualitative content analysis by Mayring shows that project managers are exposed to challenging requirements dealing with the cultural differences in China, and thus intercultural competence is required to successfully manage the cultural differences. The presence of knowledge and understanding of the Chinese culture gives the project manager the ultimate competence to interact with Chinese team members in an appropriate way and thus be able to successfully execute projects in China.

Key words: Intercultural Competence, International Project Management, Competence in China, Project Manager, The Development Model of Intercultural Sensitivity (DMIS), Qualitative Content Analysis by Mayring

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Wichtigste Problemfelder internationaler Projektarbeit

Abbildung 2: Strukturmodell interkultureller Kompetenz

Abbildung 3: Lernspirale interkultureller Kompetenz

Abbildung 4: Development Model of Intercultural Sensitivity (DMIS)

Abbildung 5: Klassifikation der Trainingsmethoden nach Gudykunst und Hammer

Tabelle 1: Dimensionen von interkultureller Kompetenz

Tabelle 2: Statistische Daten der Probanden

1. Einleitung

1.1. Hintergründe und Zielsetzung

Die Globalisierung der Märkte führt zu einer stetig zunehmenden Verflechtung und Ganzheitlichkeit der Weltwirtschaft. Insbesondere in Asien sind mit den Nationen China und Indien enorme Wirtschaften entstanden, welche sich zu erfolgreichen Konkurrenten gegenüber der westlichen Welt und Japan entwickelt haben. Um sich diesen neuen Gegebenheiten anzupassen und erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen sich gewaltigen Veränderungen unterziehen.[1] Dazu zählt auch die Internationalisierung der Projektarbeit. Deutsche Firmen verlagern ihre Produktion immer mehr ins Ausland und Dienst- und Werkleistungen werden nicht nur von einheimischen Kräften sondern auch von ausländischen Anbietern erbracht. Genauso finden sich auch im Ausland zunehmend deutsche Anbieter für Werk- und Dienstleistungen. Diese Gegebenheiten führen dazu, dass eine internationale Abwicklung der von deutschen Unternehmen übernommenen Aufträge erforderlich wird.[2] Insbe-sondere die Nation China, auch als Reich der Mitte bekannt, spielt eine wichtige Rolle als Konjunkturmotor und vielversprechendes Absatzland. China zählt zu einem der wichtigsten Wirtschaftspartner Deutschlands in Asien. Derzeit sind etwa 5000 deutsche Unternehmen in China aktiv. Das Volumen der deutschen Direktinvestitionen in China umfasste im Jahr 2014 knapp 39 Mrd. Euro.[3] Zudem zählt Deutschland mit 4,8 % im Außenhandel zu einem der wichtigsten Hauptlieferländer in China.[4]

Die Zusammenarbeit im internationalen Kontext erfolgt größtenteils in Form von Projekten, die in unterschiedlichen Umfeldern, Interessensbereichen und auf unterschiedliche Arten stattfinden können. Unternehmen, die internationale Projekte durchführen, möchten sich entweder international ausrichten oder ihre bestehende internationale Tätigkeit intensivieren, sich als Spezialist auf dem Weltmarkt präsentieren oder gemeinsam mit anderen Spezialisten neue Produkte entwickeln.[5] Im Ausland zu realisierende Projekte weisen jedoch deutliche Unterschiede im Vergleich zu einheimischen Projekten auf, die in einem bekannten Umfeld ausgeführt werden. Ein durch die Mitglieder der deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) im Jahr 2001 initiiertes Projekt „Internationale Projektarbeit - neue Ergebnisse, Methoden, Ansätze (IPA NEMA) ergab, dass die größte Herausforderung in internationalen Projekten in den Unterschiedlichkeiten der jeweiligen Arbeitskultur besteht. Nach den Autoren Hoffmann, Schober und Fitzsimons versteckt sich hinter internationalem Projektmanagement weitaus mehr als Projektarbeit auf „Englisch”. Im Gegensatz zu nationalen Projekten müssen Kenntnisse über zusätzliche Faktoren wie beispielsweise kulturelle Unterschiede, Kommuni-kation und Sprache, aber auch rechtliche und persönliche Aspekte vorliegen und berücksichtigt werden.[6]

Für die erfolgreiche Umsetzung von globalen Projekten wird Projektmanagern empfohlen, sich auf die landesspezifische Kultur am ausländischen Projekt-standort einzustellen, in dem sie sich mit der fremden Kultur auseinandersetzen und sie akzeptieren.[7] Der Wille allein begründet jedoch noch keinen Projekt-erfolg. Ein wesentlicher Faktor für die erfolgreiche Implementierung von internationalen Projekten stellt die interkulturelle Kompetenz des Projekt-managers und des Projektteams dar. Um interkulturelle Kompetenz zu entwickeln, muss grundsätzlich die Bereitschaft vorhanden sein, sich mit fremden und unvertrauten kulturellen Orientierungssystemen auseinander-zusetzen. Hierbei sollte die Grundhaltung kultureller Wertschätzung die Basis der Kompetenzentwicklung sein.[8]

Die Bachelorarbeit beschäftigt sich mit internationalem Projektmanagement und interkultureller Kompetenz als wesentliche Einflussgröße für die erfolgreiche Umsetzung von Projekten in China. Der Schwerpunkt der Arbeit bildet dabei die Frage, inwieweit interkulturelle Kompetenz bzw. der Erwerb von interkultureller Kompetenz als Vorbereitung auf eine internationale Projekttätigkeit maßgeblich dazu beitragen kann, erfolgreich Projekte in China umzusetzen.

Aus dem Thema resultieren folgende Leitfragen:

1. Was zeichnet internationales Projektmanagement in China aus und welche Herausforderungen sind damit verknüpft?
2. Welche kulturellen Faktoren sind in China zu berücksichtigen, um erfolgreich Projekte umzusetzen?
3. Inwieweit spielt interkulturelle Kompetenz eine tragende Rolle, damit Projekte in China erfolgreich abgeschlossen werden können?
4. Ist der Erwerb von interkultureller Kompetenz als Vorbereitung förderlich, um erfolgreiches Projektmanagement in China zu betreiben?

Die Betrachtung des Themas erfolgt aus Sicht deutscher Unternehmen bzw. deutscher Kulturstandards.

1.2. Aufbau der Arbeit

Um internationale Projekte in China erfolgreich umzusetzen, bedarf es neben dem Vorhandensein von fachlichen Kompetenzen und Qualifikationen auch interkultureller Kompetenz. Der theoretische Teil ist in zwei Bereiche gegliedert und setzt sich zum einen mit den besonderen Aspekten von internationalen Projekten und den Herausforderungen von Projektmanagement (PM) in China auseinander. Der zweite Teil beschäftigt sich mit dem Thema der inter-kulturellen Kompetenz (IK), welches durch die Klärung des Begriffes Kultur und der Beschreibung von unterschiedlichen Kulturdimensionen eingeleitet wird. Neben einer Auseinandersetzung mit dem Begriff und den Dimensionen von interkultureller Kompetenz wird der Entwicklungsprozess von interkultureller Kompetenz beschrieben. Es wird weiterhin aufgezeigt, wie interkulturelle Kompetenz erworben werden kann. Die Theorie schließt mit einer Zusammen-fassung der Ergebnisse der literarischen Recherche und einer Präzisierung der Zielsetzung ab.

Nachdem die Grundlage für die empirische Untersuchung geschaffen worden ist, wird im empirischen Teil zunächst die ausgewählte Methode des halbstandardisierten Interviews zur Datenerhebung und –erfassung erläutert. Neben einer Darstellung wie der Interviewleitfaden konzipiert worden ist, wird ebenfalls der Prozess beschrieben, der von den relevanten Vorüberlegungen über die Auswahl der Interviewpartner bis hin zur Durchführung der Interviews mit deutschen Projektmanagern reicht.

Das sich anschließende Kapitel “Ergebnisse” befasst sich mit der Auswahl des Auswertungsverfahrens und der Auswertung der Interviews sowie einer Zusammenfassung der Ergebnisse. Der Abschluss der Arbeit bildet die Interpretation der Interviewergebnisse und damit die Beantwortung der zentralen Forschungsfrage. Resümierend erfolgt das Fazit einschließlich eines Ausblickes.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Internationales Projektmanagement

Projekte und Projektmanagement sind nicht nur Erscheinungen der Neuzeit. Es gibt sie, seit Menschen größere Vorhaben gemeinschaftlich durchführen, wie zum Beispiel der Bau der Pyramiden oder der Chinesischen Mauer. Aber auch in der jüngeren Geschichte sind uns große Projektvorhaben bekannt wie beispielsweise der Bau des Eifelturms oder der Aufbau großer Kriegsflotten in den unterschiedlichen geschichtlichen Epochen.[9]

Erst im 19. Jahrhundert begann mit der fortschreitenden Industrialisierung die jüngere Geschichte des Projektmanagements. Der Grundgedanke der heutigen modernen Projektarbeit stammt jedoch aus der Rüstungsindustrie in den USA als Anfang der 1940er-Jahre die Atombombe entwickelt wurde. Die hochkomplexe Verflechtung von Wissenschaft, Industrie, Militär und Regierung führte zur Schaffung von neuen systematisierten und in die wissenschaftlich aufbereitete Form gebrachte Verfahren sowie übergreifenden Arbeits-organisationen, wie das heutige Projektmanagement länderübergreifend betrieben wird.[10]

2.1.1. Begriffsbestimmung

Unter internationalem Projektmanagement sind Managementaufgaben zu verstehen, welche im Rahmen eines internationalen Projektes erforderlich werden. Relevant sind sowohl traditionelle betriebswirtschaftliche Frage-stellungen als auch besondere Problemstellungen, hervorgerufen durch die Unterschiedlichkeit unter anderem von Kultur oder auch das jeweils gültige Rechtssystem.[11]

Der Projektbegriff selbst wird in der Fachliteratur unterschiedlich definiert. Häufig verwendet wird die Definition des Deutschen Normenausschusses DIN 69901-5:2009. Diese charakterisiert ein Projekt als Vorhaben, das im wesent-lichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Merkmale sind z. B. die Zielvorgabe, Begrenzungen (zeitlich, finanziell, personell oder andere) oder die projektspezifische Organisationsform.[12]

In Abgrenzung zu nationalen Projekten müssen zudem zusätzliche Merkmale bei internationalen Projekten erfüllt sein:

- die Auftraggeber des Projektes sind international und/ oder
- die Projektleitung oder -gruppe ist international zusammengesetzt und/ oder
- wesentliche Projektleitungen werden im Ausland erbracht.[13]

Die Definition von internationalem Projektmanagement wird in der ein-schlägigen Literatur häufig noch weiter gefasst. Richard Mead definiert internationales Projektmanagement wie folgt: „… as a process of practicing management techniques within an international environment … this means that the international manager practices standard management roles within cross-cultural situations.”[14]

2.1.2. Besondere Herausforderungen internationaler Projektarbeit

Die Gründe für internationale Projektarbeit sind vielfältiger Natur. Unternehmen führen internationale Projekte durch, um sich zum Beispiel international auszurichten oder aber auch, um gemeinsam mit anderen Spezialisten neue Produkte zu entwickeln.[15] Die Durchführung von Projekten im Ausland unter-scheidet sich jedoch erheblich von denen im vertrauten nationalen Raum. Es verstärken sich soziale und fachliche Probleme. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) führte im Jahr 2002 eine Umfrage bei international erfahrenen Projektmanagern aus verschiedenen Wirtschaftsbereichen durch, um die wichtigsten Herausforderungen in internationalen Projekten festzu-stellen. Die Auswertung der Umfrage ergab 6 zentrale Problemfelder aus Sicht der Projektleiter, die in der folgenden Übersicht dargestellt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wichtigste Problemfelder internationaler Projektarbeit

Quelle: GPM, http://www.pmaktuell.org/PMAktuell-200403/031-Wissen-Hoffmann1-Walter1-Schoper1-Fitzsimons1-Wagenhals1-GPM (02.04.2015)

In weiteren sich anschließenden Workshops wurden die Ergebnisse verifiziert und in die folgenden fünf Herausforderungsbereiche zusammengefasst:

1. Kulturelle Unterschiede
2. Kommunikation/ Sprache
3. Rechtlich-politische Aspekte
4. Technologie/ Infrastruktur
5. Persönliche Aspekte, z. B. Verlegung des Wohnsitzes ins Ausland.[16]

Auch andere Umfragen haben ähnliche Ergebnisse hervorgebracht. Neben den bereits genannten Herausforderungen werden zusätzlich teilweise große geografische Entfernungen und unterschiedliche Zeitzonen genannt, die die Arbeit von internationaler Projektarbeit erschweren.

2.1.3. Herausforderungen in der Projektarbeit mit China

Die Volksrepublik China ist seit 2010 die zweitgrößte Volkswirtschaft der Welt und seit 2013 ebenfalls größte Handelsnation der Welt.[17] Das sogenannte Reich der Mitte bietet daher einen großen Zukunftsmarkt mit vielfältigen Anlässen für Projekte unterschiedlichster Art.

Die Projektarbeit in China wird jedoch wesentlich von der chinesischen Kultur und den speziellen Lebensphilosophien der Chinesen beeinflusst. Für viele deutsche Projektmanager ist die chinesische Kultur eher rätselhaft und allzu häufig werden Missverständnisse aufgrund von kulturellen Gegensätzen ver-ursacht.

Die chinesische Kultur blickt auf eine über 5000-jährige Geschichte zurück und ist die einzige der ursprünglichen Hochkulturen der Menschheit, auf die die Chinesen sehr stolz sind.[18] Eine bedeutende Rolle zum Verständnis Chinas kommt der Sozialethik des chinesischen Philosophen Konfuzius zu. Seine Lehre befasst sich damit, dass das Individuum in Familie, Staat und Moral eingebettet ist. Das menschliche Leben wird daher von Ungleichheit geprägten Beziehungen bestimmt. Eine hierarchisch abgestufte Unterordnung ist gewollt und Voraussetzung für gesellschaftliche Stabilität. Eine weitere wichtige Rolle in der Lehre des Konfuzianismus spielt die Harmonie. Sie hat eine enorme Auswirkung auf das Gruppenverhalten und die Entscheidungsprozesse in chinesischen Firmen. Können alle Beteiligten in der Art des Umgangs miteinander und durch die Einhaltung sozialer Normen ihr „Gesicht wahren”, ist Harmonie erreicht. Gesichtswahrung ist der Kern chinesischer Höflichkeit.[19] Chinesen werden in ihrem Denken und Handeln ebenso stark von der taoistischen Philosophie beeinflusst. Nach dieser Lehre handelt es sich bei einer Zuordnung nicht um eine Entweder-oder-Beziehung, sondern dass auch eine Sowohl-als-auch-Position vorstellbar ist. Damit wird ausgedrückt, dass immer mehrere Lösungen zum Ziel führen, von denen keine besser oder schlechter ist als die anderen.[20]

In der chinesischen Kultur sind Beziehungsnetzwerke, sogenannte Guangxi, eine wesentliche Komponente und betreffen sowohl das wirtschaftliche, politische und das private Leben. Die unter den Chinesen herrschende “low-trust-culture” bedeutet, dass die Chinesen in erster Linie den Mitgliedern in ihrer Familie vertrauen. Innerhalb eines solchen Netzwerkes ist man geschützt und der Erhalt der Zusammengehörigkeit wird durch gegenseitige Verpflichtungen gefördert. Guangxi sind langfristig angelegt, um Misstrauen in Personen außerhalb der Familie abzubauen und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu schaffen. Guangxi spielen somit eine zentrale Rolle im Projektmanagement.

Eine Herausforderung im Umgang mit Projekten in China stellt ebenfalls die verbale Kommunikation dar. Chinesen äußern keine offene Kritik, ebenso werden Gefühle und starke Emotionen nicht öffentlich zur Schau gestellt. Es wird vielmehr die Kontrolle von Gestik und Mimik angestrebt. Die Kommuni-kation entspricht eher einer vielfach als indirekt empfundenen Art und Weise, stellt aber eine Frage der Höflichkeit gegenüber dem Gesprächspartner dar. Harmonie soll gewahrt werden, um den Gesprächspartner nicht mit direkten Äußerungen zu verletzen. Zudem mag es bisweilen vorkommen, dass der Punkt, mit dem Chinesen ein Gespräch beginnen, der ist, um den es am wenigsten geht und das Wichtigste erst zum Schluss geäußert wird.[21] Ein weiterer wesentlicher Eckpfeiler der chinesischen Kultur wird durch den autoritären Führungsstil gebildet. Chinesen sind es gewohnt, dass Entschei-dungen von der Führungskraft getroffen werden und diese vom Team ohne Hinterfragen umgesetzt werden. Sie erwarten klare Anweisungen, die dann abgearbeitet werden.[22] Ebenso führt die Delegation von Aufgaben seitens der Führungskraft bei den Chinesen eher zur Verunsicherung. Sie werten die Abwesenheit von Führungskräften als Interessenlosigkeit an Person und Aufgabe. Chinesen benötigen eine Führung mit deutlich mehr Nähe. Sie schätzen ebenso intensive Erklärungen und detailreiche Informationen.[23] Chinesen gelten als anpassungsfähig und flexibel bei wechselnden Rahmen-bedingungen. Diese Eigenschaften werden als Erfolg auf den Weltmärkten gesehen. Projektarbeit entwickelt sich auch zu einer Herausforderung im Hinblick darauf, dass Chinesen zwar die Vorteile von deutschem Projektmanagement zu schätzen wissen, eine detaillierte Planung jedoch für verschwendete Zeit halten was sich wiederum auf die Projektkommunikation auswirkt. Das bedeutet, dass die Chinesen dem Kontextbezug eine sehr große Bedeutung beimessen und sich das Gesagte vielmehr aus dem Zusammenhang in einer ganzheitlichen Interpretation erschließt.[24]

2.2. Kulturtheorien im Überblick

Der Gedanke über den Begriff „Kultur” wird häufig mit Kunst, Literatur und Musik verbunden. In Wirklichkeit geht es aber vielmehr um Einstellungen, Glauben, Werte und Verhalten.[25] Um verschiedene Kulturen vergleichen zu können, beschäftigt sich die vergleichende Kulturforschung mit Kulturdimen-sionen. Diese Dimensionen helfen bei der Einordnung von grundlegenden Werten und Ausdrucksweisen einer Kultur.[26] Die Untersuchungen und Modelle von Edward T. Hall und Fons Trompenaars zählen u.a. zu den bekanntesten Studien über interkulturelle Unterschiede, die nachfolgend, neben einer Klärung des Kulturbegriffes, im Überblick dargestellt werden.

2.2.1. Der Kulturbegriff

Grundsätzlich ist der Begriff Kultur abgeleitet vom lateinischen „colere” und bedeutet bebauen, bestellen sowie pflegen und damit kultivieren. Unter Kultivieren wird nicht nur das Kultivieren des (Acker-) Bodens verstanden, sondern auch wie die Menschen ihr Leben inklusive den „Produkten” ihres Denkens und Schaffens gestalten.[27]

In der Literatur existiert keine allgemein anerkannte und einheitliche Definition des Begriffes Kultur. Die amerikanischen Anthropologen A. Kroeber und C. Kluckhohn haben im Jahr 1952 in ihrem Standardwerk „Culture. A critical review of concepts and definitions” eine Liste mit 164 verschiedenen Definitionen des Begriffes Kultur präsentiert.[28] Geert Hofstede definiert beispielsweise Kultur als „… die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet.”[29]

Im Bereich der Betriebswirtschafts- und Managementlehren werden von Kutschker und Schmid die verschiedenen Definitionen recht pragmatisch zusammengefasst: „Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.”[30]

2.2.2. Die Kultureinteilung nach Edward Hall

Ein klassischer Vertreter der vergleichenden Kulturforschung ist der amerikanische Anthropologe Edward T. Hall. Der Wissenschaftler definiert den Kulturbegriff folgendermaßen: „Culture is communication and communication is culture”.[31]

Hall vertritt die Auffassung, dass Kommunikation als zentrales Kulturmerkmal anzusehen ist und differenziert zwischen den folgenden vier Kulturdimensionen:[32]

1. Kontextorientierung

Edward T. Hall vergleicht Kulturen hinsichtlich der Stärke ihres Kontextbezuges. Kommunikation ist daher in den zwei Grundformen, mit hohem (starkem) und niedrigem (schwachem) Kontextbezug, anzutreffen. Der Unterschied besteht darin, dass in Kulturen mit starkem Kontextbezug die Kommunikation nicht sehr eindeutig ist. Das bedeutet, dass neben dem reinen Inhalt der Kommunikation auch der Gesichtsausdruck (Mimik), die Gestik sowie der Gesamtkontext einbezogen werden muss, um auf die gesamte Information schließen zu können. Die Kommunikation in Kulturen mit schwachem Kontextbezug stellt sich im Vergleich zu stark kontextorientierten Kulturen als sehr eindeutig und direkt dar. Die beteiligten Kommunikationspartner können die Botschaft unmittelbar erfassen und der Informationsgehalt ist umfangreich. Kulturen mit schwachem Kontext finden sich z. B. in Deutschland oder Großbritannien. Sehr starken Kontextbezug findet man dagegen in Ostasien wie Japan oder China.

2. Raumorientierung

Diese Dimension drückt den Unterschied zwischen Kulturen mit unterschied-lichem Verständnis von Privatsphäre und Territorium aus. Dabei ist unter Privatsphäre der Raum gemeint, der eine Person unmittelbar umgibt und der für Dritte ohne Zustimmung nicht betretbar ist. Unter Territorium werden der Ort und die Gegenstände zusammengefasst, die eine Person als ihr persönliches Eigentum ansieht, auch wenn dies unter juristischen Gesichtspunkten nicht der Fall ist.

3. Zeitorientierung

Die Kulturdimension Zeit unterscheidet zwischen Kulturen, die Zeit als linear oder als zirkulares Konzept betrachten. Kulturen mit linearem Zeitverständnis bevorzugen es, Aktivitäten nacheinander abzuarbeiten. Hall bezeichnet es als monochrome Zeitorientierung, die in Kulturen mit schwachem Kontext ausgeprägt ist. Das zirkulare Konzept kommt in stark kontextorientierten Kulturen vor und wird als polychrome Zeitorientierung bezeichnet. Wie der Begriff zirkular bereits ausdrückt, können viele verschiedene Dinge gleichzeitig durchgeführt werden.

4. Informationsgeschwindigkeit

Diese vierte Dimension sagt aus, dass sich Kulturen hinsichtlich ihrer Ver- und Entschlüsselungsgeschwindigkeit von vermittelten Informationen unter-scheiden. Hall stellt fest, dass die Informationsgeschwindigkeit grundsätzlich von der Art der Information abhängig ist. Zudem differenziert Hall auch Kulturen mit hoher und mit niedriger Informationsgeschwindigkeit, unabhängig von der Art der Information.

Edward T. Hall bemerkte zusätzlich, dass neben den kulturbedingten Unter-schieden der Einfluss des Individuums zu berücksichtigen ist und die Dimen-sionen nicht generalisierend angewendet werden sollten.

2.2.3. Die Kulturdimensionen nach Fons Trompenaars

Ein weiteres wichtiges Kulturmodell wurde von Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner entwickelt. In ihrem Modell unterscheiden sie folgende sieben Kulturdimensionen:[33]

1. Universalismus versus Partikularismus

Menschen in universellen Kulturen werden nach den gleichen Regeln und Gesetzen behandelt. Verträge gelten und Sonderfälle existieren nicht. In partikularistischen Kulturen hat die Pflege von persönlichen Beziehungen eine große Bedeutung. Das bedeutet, Regeln und Gesetze werden zwar respektiert, es sei denn, eine für diesen Menschen wichtige Person würde benachteiligt werden. Die persönliche Beziehung ist in diesem Fall ausschlaggebend für die zu treffende Entscheidung.

2. Individualismus versus Kollektivismus

In individualistischen Kulturen ist die Individualität im Individuum verankert. Die Menschen handeln nach ihren eigenen Gesetzen und werden im Beruf individuell eingesetzt. Die Individualität ist in kollektivistischen Kulturkreisen in der Zugehörigkeit zu einer Gruppe verankert. Die Gruppe kann beispielsweise die Familie, die Firma oder die ethnische Gruppe sein. In diesen Kulturkreisen ist die Loyalität zu der jeweiligen Bezugsgruppe sehr ausgeprägt. Das Wohl der Gruppe muss bei Entscheidungen immer berücksichtigt werden.

3. Gefühlsbetonung

Hierbei geht es um die Beschreibung des Maßes, in dem erwartet wird, dass Gefühle unterschiedlichster Art wie Freude oder Wut gezeigt bzw. nicht nach außen gezeigt werden. Aus der Gefühlsbetonung wird darauf geschlossen, inwieweit der Mensch in der Lage ist, sich selbst unter Kontrolle halten zu können und diszipliniert zu handeln.

4. Spezifische versus diffuse Kulturen

Diese Dimension beschreibt das Umfeld, in dem eine gesellschaftliche Rolle als abgegrenzt gilt und welche Rollen innerhalb dieser Rolle gelten. Spezifische Kulturen haben eine klare Trennung der Lebensbereiche, diffuse Kulturen hingegen vermischen die Übernahme von Rollen im Privatleben, in Freizeit und Arbeitswelt.

5. Leistung versus Herkunft

Trompenaars beschreibt mit dieser Dimension, wie in einer Kultur der Status zugeschrieben wird. Vorgesetzte, die ihre Aufgaben kompetent ausführen und adäquate Fachkompetenz beweisen, werden in leistungsorientierten Kulturen mit Respekt behandelt. In herkunftsorientierten Kulturen (z. B. China) wird dagegen der Status durch einen Titel, das Alter und die Familienzugehörigkeit verliehen.

6. Das Verhältnis zur Zeit

Die Dimension Zeit beinhaltet verschiedene Aspekte. Ein Aspekt ist die Tendenz, gleichzeitig mehrere Aufgaben zu erledigen. Insbesondere in poly-chromen Kulturen ist Zeit unbegrenzt und verschiedene Dinge werden gleich-zeitig erledigt. Zeit gilt jedoch als ein begrenztes Gut in monochromen Kulturen und Aktivitäten werden nacheinander abgearbeitet. Der zweite Aspekt betrifft die Zeitorientierung. Es geht hier um die Orientierung auf die Zukunft oder um die Orientierung auf die Vergangenheit und auf das Heute und die ent-sprechende Pflege von Traditionen. Der letzte Aspekt betrifft den Zeithorizont, d. h. jenes Maß, in dem in einer Kultur die Zukunft erfasst wird.

7. Beziehung zur Natur

Die Differenzierung erfolgt nach Menschen aus innengesteuerten und Menschen aus außengesteuerten Kulturen. Unter innengesteuerten Kulturen ist zu verstehen, dass die Menschen daran glauben, dass sie ihre Umgebung und die Umwelt unter Kontrolle halten sollten. Sie gehen davon aus, dass das eigene Schicksal durch Handlungen beeinflusst werden kann und treffen deshalb aktiv Entscheidungen. Das Gegenteil betrifft Menschen aus außen-gesteuerten Kulturen. Sie glauben, dass sie Teil der Natur sind und sich deswegen an die Umwelt anpassen sollten. Es liegt der Glaube vor, dass ihr Schicksal weitgehend von außen bestimmt wird, auf das sie keinen Einfluss haben und es daher besser ist, die äußeren Umstände zu akzeptieren.

2.3. Interkulturelle Kompetenz - Zentraler Schlüsselfaktor

Internationale Projekte sind zwangsläufig auch interkulturelle Projekte. Zusätzliche Dimensionen wie kulturelle Unterschiede, Kommunikation und Sprache oder aber unterschiedliches Verständnis von Projektmanagement müssen berücksichtigt werden. Um in solchen interkulturellen Situationen erfolgreich und angemessen handeln zu können, müssen die beteiligten Personen interkulturell kompetent sein. Interkulturelle Kompetenz stellt heutzutage folglich eine wichtige Rolle in Begegnungen mit fremden Kulturen dar.

2.3.1. Definition

Der Begriff „Interkulturelle Kompetenz” wird, wie auch der Kulturbegriff, in der aktuellen Literatur unterschiedlich definiert, je nach Betrachtungsrichtung, eigenen Vorlieben und Forschungserfahrungen. Grundsätzlich besteht aber eine gewisse Übereinstimmung darin, von interkultureller Kompetenz dann zu sprechen, wenn in kulturellen Überschneidungssituationen ein erklärtes Maß an Effektivität bezüglich der Erreichung des Handlungsziels sowie einer Angemes- senheit der Handlung bezüglich kultureller Erwartungen der Interaktionspartner besteht.[34]

Der Sozialpsychologe Alexander Thomas, einer der bekanntesten deutschen Erforscher interkultureller Kompetenz, schlägt folgende Definition des Begriffes vor: „Interkulturelle Handlungskompetenz zeigt sich in der Fähigkeit, kulturelle Bedingungen und Einflussfaktoren im Wahrnehmen, Denken, Urteilen, Empfinden und Handeln, einmal bei sich selbst und zum anderen bei kulturell fremden Personen, zu erfassen, zu würdigen, zu respektieren und produktiv zu nutzen. Diese produktive Nutzung zeigt sich in einem wechselseitigen interkulturellen Verstehen und einer daran anschließenden Anpassung an die jeweiligen kulturellen Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten des Partners, und zwar so, dass die Zusammenarbeit für beide Seiten erträglich wird und dass die Produkte dieser Zusammenarbeit für beide Seiten nützlich und produktiv ist.”[35]

Janet und Dr. Milton J. Bennett definieren interkulturelle Kompetenz als die Fähigkeit, in multikulturellen Situationen effektiv zu kommunizieren und in verschiedenen Kulturen in angemessener Weise zu interagieren.[36] Janet Bennett ergänzt diese Definition, dass sich in der Zwischenzeit eine überein-stimmende Ansicht darüber herauskristallisiert hat, was interkulturelle Kompetenz ausmacht. Es geht hierbei um das Zusammenwirken von Fähigkeiten sowie von kognitiven, affektiven und verhaltensmäßigen Charakteristika, deren Anwendung eine wirksame und angemessene Interaktion in einer Palette von kulturellen Kontexten erlaubt.[37]

Jürgen Rothlauf gliedert den Begriff Kompetenz zunächst in die folgenden drei Teile auf:[38]

- Fachkompetenz: erforderlich zur Bearbeitung von Sachaufgaben
- Methodenkompetenz: befähigt zum Einsatz von verschiedenen Verfahren und Instrumenten zur Lösung von Problemen
- Soziale Kompetenz: auch als Soft Skills bezeichnet; ist die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit auf der Basis selbstständigen Handelns als auch Voraussetzung, gemeinsam mit anderen, Aufgaben im Team zu über-nehmen.

Wird nunmehr die Zusammenarbeit mit Menschen aus fremden Kulturen und deren spezifischen Konzepte der Wahrnehmung, des Denkens, Fühlens und Handelns mit einbezogen, erweitern sich die verschiedenen Teilkompetenzen auf interkultureller Ebene wie folgt:

- Fachkompetenz: beginnt u. a. mit der Beherrschung der Fremdsprache oder der Kenntnisse des Marktes und deren Gesetzgebung
- Methodenkompetenz: Beherrschung von Managementtechniken entspre-chend des kulturellen Umfeldes (z. B. Konfliktmanagement)
- Soziale Kompetenz: bedeutet sensibel sein für zwischenmenschliche Prozesse und diese „lesen” können sowie Wissen und Erfahrung haben für das Verständnis der Interaktionen zwischen Personen unterschiedlicher kultureller Herkunft

2.3.2. Dimensionen von interkultureller Kompetenz

Das Konzept „interkulturelle Kompetenz” beinhaltet ein umfangreiches Spektrum einzelner Fähigkeiten und Eigenschaften. Diese versetzen einen Handelnden in die Lage, mit Mitgliedern anderer Kulturen erfolgreich umzu-gehen, oder die sich doch zumindest als förderlich für Interaktionen mit Menschen anderer Kulturen erweisen.[39]

Interkulturelle Kompetenz setzt sich im Wesentlichen aus drei Teilkompetenzen zusammen. Gertsen[40] legte im Jahre 1990 mit seinem Strukturmodell den Grundstein, indem er interkulturelle Kompetenz in kognitive (verstands-bezogene), affektive (gefühlsbezogene) und konative (verhaltensbezogene) Teilkonstrukte einteilte wie die folgende Abbildung zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Dimensionen von interkultureller Kompetenz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Behrnd, V.: 2010, S. 82.

Die drei dargestellten Teilkompetenzen sind untereinander interdependent und auch in sich komplex. Das kognitive Teilkonstrukt umfasst das Wissen, welches für interkulturelle Interaktionen relevant ist. Dabei geht es vorrangig um das Wissen über andere Kulturen, um allgemein kulturtheoretisches Wissen aber auch um die Fähigkeit der Selbstreflexivität. Zur affektiven Dimension zählen die Einstellungen und Haltungen gegenüber Mitgliedern anderer Kulturen. Es ist beispielsweise erforderlich, sich in das Gegenüber einzufühlen und dement-sprechend emphatisch zu sein und auch auf subtile kommunikative Signale zu achten. Aber auch die Fähigkeit der Ambiguitätstoleranz ist von Bedeutung, da sie es dem Interaktionspartner ermöglicht, mit Widersprüchen zwischen den eigenen Werten und Normen und denen des Gegenübers zurechtzukommen. Die Verflechtung zwischen den einzelnen Teilkompetenzen wird dadurch deutlich, dass z. B. Selbstreflexivität als kognitive Komponente maßgeblich zur Entwicklung von Ambiguitätstoleranz als affektive Komponente beiträgt. Der dritte zentrale Bestandteil der interkulturellen Kompetenz, die konative Dimen-sion, umfasst Fähigkeiten der Kommunikation. Diese Komponente bzw. das Einüben von Kommunikationsstrategien wird durch die beiden anderen Teilkompetenzen motiviert (affektive Teilkompetenz) und ggfs. korrigiert (kognitive Teilkompetenz).[41]

Das Strukturmodell von Gertsen wurde in 2004 von Müller und Gelbrich um die Außenkriterien Effektivität und Angemessenheit ergänzt, um Aussagen über den Zusammenhang von interkultureller Kompetenz und Auslandserfolg treffen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strukturmodell interkultureller Kompetenz

Quelle: Müller, S./ Gelbrich, K.: 2004, S. 794.

Das bedeutet, dass mit dem Vorhandensein von interkultureller Kompetenz die Fähigkeit bezeichnet wird, mit Mitgliedern anderer Kulturen effektiv und angemessen interagieren zu können.[42]

2.3.3. Zielsetzungen von interkultureller Kompetenz

Die grundsätzliche Zielsetzung von Maßnahmen zum Erwerb von inter-kultureller Kompetenz wird unterschieden in zwei Hauptziele, die von Astrid Erll als Effizienz und Toleranz bezeichnet werden. Das jeweils angestrebte Ziel des Erwerbs interkultureller Kompetenz hängt dabei eng mit den gesellschaftlichen Bereichen zusammen, in denen sie eingesetzt werden soll. Handelt es sich um das Ziel Effizienz, dann wird interkulturelle Kompetenz auch als eine Art „Erfolgsinstrument” verstanden.[43] Im Projektmanagement bedeutet das Ziel der Effizienz beispielsweise die Qualifizierung von Mitarbeitern zum Erkennen und zur konstruktiven bzw. effektiven Bewältigung von beruflichen Aufgaben, die sich unter fremden Kulturbedingungen und/ oder in der Interaktion mit fremdkulturell geprägten Partnern ergeben.[44] Stellt die Toleranz das erklärte Ziel des Erwerbs interkultureller Kompetenz dar, dann sollte das Bewusstsein vorhanden sein, dass zu den Minimalforderungen für die Möglichkeit einer Kommunikation zwischen fremdkulturellen Interaktionspartnern wesentlich die tolerante, bescheidene Überzeugung, nicht allein im Besitz der Wahrheit zu sein, gehört.[45] Das bedeutet, dass Personen, die mit interkulturellen Über-schneidungssituationen konfrontiert sind, so vorbereitet werden müssen, dass sie in der Lage sind, handlungswirksame Merkmale des jeweiligen fremdkulturellen Orientierungssystem zu identifizieren und diese in das eigene Handlungsschema übernehmen, um spezifische Managementaufgaben unter der für sie fremden Kulturbedingungen erfüllen zu können.[46]

2.4. Stereotype und Vorurteile im interkulturellen Kontext

Der Begriff des „Stereotyps” wird zum Teil kontroversiell wissenschaftlich diskutiert, kann aber grundsätzlich mit einer vorgefassten, vereinfachten Meinung einer sozialen Gruppe oder einer Person in Verbindung gebracht werden. Der Wahrheitsgehalt kann dabei unterschiedlich wahrgenommen werden. Stereotypen beeinflussen die kognitive, emotionale und die Handlungsebene eines Menschen. Bei einer stereotypen Meinung werden „Bilder“ über andere Personen oder Personengruppen entwickelt, da diese bestimmte Merkmale und Verhaltensweisen aufweisen. Es kommt zu einer Reduktion komplexer, sozialer und kultureller Wirklichkeiten, indem der Andere bzw. das Fremde generalisiert und simplifiziert wird. Stereotypen können sowohl positiv als auch negativ besetzt sein. Eine Steigerung des negativ besetzten Stereotypen ist das Vorurteil.[47] Ein Vorurteil entsteht beispielsweise durch ständige Behauptungen oder auch, wenn das Verhalten anderer an den Maßstäben der eigenen Kultur bewertet wird. Eine Person mit Vorurteilen revidiert diese selten aufgrund neuer Erkenntnisse oder erklärt sie für alle Menschen eines Kulturkreises für gültig ohne zu berücksichtigen, dass es auch individuelle Abweichungen geben kann.[48]

2.5. Erwerb von interkultureller Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz ist nicht einfach nur vorhanden oder nicht vorhanden. Sie ist vielmehr das Resultat eines Lernprozesses und entwickelt sich in der Auseinandersetzung mit kulturellen Überschneidungssituationen, über inter-kulturelle Erfahrungen sowie der gezielten Reflexion eigenkultureller und fremdkultureller Orientierungssysteme.

2.5.1. Lernspirale der interkulturellen Kompetenz

Der Erwerb von interkultureller Kompetenz erfordert ein lebenslanges Lernen und ist Bestandteil einer fortdauernden Persönlichkeitsentwicklung. Die folgende Grafik zeigt anschaulich, dass man sich den Erwerb von inter-kultureller Kompetenz als eine Art Lernspirale vorstellen kann, die sich über die Lebenszeit in unterschiedlichen interkulturellen Lernsituationen immer weiter anreichert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Lernspirale interkulturelle Kompetenz

Quelle: Boecker, M.C./ Jäger, M.: Bertelsmann Stiftung auf Grundlage des Interkulturellen-Kompetenz-Modells von Dr. Darla K. Deardorff: 2006, S. 7.

Das Modell verdeutlicht einen dynamischen Prozess, der in verschiedenen Dimensionen verläuft und sich spiralförmig erweitert und entwickelt. Der Grad an interkultureller Kompetenz steigt mit dem stets erfolgenden selbstreflexiven Abgleich zwischen gemachter Erfahrung und dem zuvor erworbenen Wissen über fremde Kulturen und deren Kommunikationsmechanismus.[49]

2.5.2. Anforderungen an interkulturelle Kompetenz

Das Erlangen von interkultureller Kompetenz ist an gewisse Anforderungen wie Offenheit für fremde Kulturen, Akzeptanz fremden Verhaltens oder auch eigene Verhaltensanpassung gebunden, um mit fremden Kulturen umgehen zu können.[50]

1. Offenheit für fremde Kulturen bedeutet, dass durch besonderes Interesse und positive Neugier gegenüber fremden, natürlichen und kulturellen Umwelten die Akzeptanz der Andersartigkeit und das Leben in fremder Umgebung erleichtert werden. Voraussetzung ist, dass die Bereitschaft zur Akzeptanz als Grundlage für Lernfähigkeit in Bezug auf andersartige Lebensverhältnisse gegeben sein muss.

2. Akzeptanz fremden Verhaltens bedingt die Voraussetzungen von Selbstdisziplin, Beachtung bestimmter Prinzipien der „unausge-sprochenen Sprache” sowie Einfühlungsvermögen in einen veränderten Verhaltenskodex. Zusätzlich sollten Respekt vor Andersartigkeit, Anerkennung sozialer Ränge, die unter Umständen auch mit anderem Maße gemessen werden, als auch Toleranz gegenüber Ungewöhn-lichem vorliegen, was letztendlich zu einer passiven kulturellen Anpassung führt.

3. Eigene Verhaltensanpassung bezieht sich darauf, dass die eigene, aktive Verhaltensanpassung bei der Beherrschung der Sprache beginnt und zu einem Anpassungsprozess der täglichen Umgangsformen, der Kleidung und vieles mehr führt.

Generell geht es darum, die eigenen kulturell bedingten Gewohnheiten an die Kultur des jeweiligen Gastlandes anzupassen, um den Toleranzerwartungen des Gastgebers zu entsprechen.

2.5.3. Entwicklungsmodell interkultureller Kompetenz

Die Lernspirale verdeutlicht, dass interkulturelle Kompetenz nicht selbst-verständlich gegeben ist, sondern durch ein lebenslanges Lernen erworben werden kann. Das von Janet und Milton Bennett entwickelte Development Model of Intercultural Sensitivity (DMIS)[51] verdeutlicht den dargestellten dynamischen Prozesscharakter zur Entwicklung von interkultureller Kompetenz. Das Modell besteht aus sechs Phasen, die die Einstellung des Lernenden gegenüber kulturellen Differenzen widerspiegeln. Die verschiedenen Phasen teilen sich grundsätzlich in zwei verschiedene Stadien des Lernens auf, das des Ethnozentrismus (Phase eins bis drei) und das des Ethnorelativismus (Phase vier bis sechs). Es gilt dabei, dass je besser die kulturellen Unterschiede in die eigene Persönlichkeitsbildung einbezogen werden können, desto besser gelingt der Wechsel zwischen Eigen- und Fremdperspektive. Jedes interkulturelle Lernen basiert daher auf angeleiteter Selbsterfahrung und kritischer Selbst-reflexion.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Development Model of Intercultural Sensitivity (DMIS)

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bennett, J.M./ Bennett, M.J. (20.04.2015), http://www.intercultural.org/documents/competence_ handouts.pdf

Für Personen, die sich in der ersten Phase, der Negierung, befinden, existiert das Gegenüber nicht als kulturell komplex und interessant. Die Gründe dafür können unterschiedlicher Natur sein. Beispielsweise liegen keine Erfahrungen im Umgang mit kulturellen Unterschieden vor oder es wurde entschieden, inter-kulturelle Unterschiede zu ignorieren. Personen in dieser Phase bedienen sich im Allgemeinen einfacher Stereotypen, um über andere zu sprechen, wie z. B. „Ich war in China. Dort haben sie alle Schlitzaugen”.

In der Phase „Abwehr” realisieren die Personen, dass das Gegenüber mit seiner Kultur existiert. Sie betrachten diese Kultur als eine potentielle Gefahr für die eigene, wenn sie sich nicht davor schützen. Die Kultur des Gegenübers wird entweder als der seinigen unterlegen (z. B. Frauen haben keine Rechte) oder die seinige der anderen überlegen (z. B. unsere Kultur ist respektvoller) gesehen. Im Zuge der internationalen Zusammenarbeit ist während dieser Phase auch ein bekanntes Phänomen zu beobachten. Die internationalen Teammitarbeiter betrachten die Kultur des Gastlandes als der eigenen überlegen, was Bennett auch als „Reversal”, sprich Umkehrung, bezeichnet. Grundsätzlich sieht sich jedoch eine Kultur der anderen immer als überlegen an, unabhängig ob Defensive oder Reversal.

Die Phase der Minimierung bedeutet, dass die fremde Kultur nicht mehr als Bedrohung angesehen, sondern als sehr ähnlich wahrgenommen wird. Unterschiede zwischen der eigenen und fremden Kultur sind nur oberflächlich und die Menschen sind im Grunde alle gleich. Die Person in dieser Phase ignoriert oder minimiert die Unterschiede und spricht vorzugsweise über die Ähnlichkeiten. Es existiert ein Gefühl der Verbundenheit. In dieser Phase wird oft vergessen, die entscheidende Frage zu stellen: „Wir sind alle so wie…?” mit der Antwort: „Alle sind so wie… ich.” In dieser Phase sind die Beteiligten weiterhin ethnozentrisch und der kulturelle Referenzpunkt liegt nach wie vor bei der Person. Der Übergang von Phase drei zur Phase vier ist dadurch gekenn-zeichnet, dass die Personen erfahren, dass die kulturellen Unterschiede nicht nur oberflächlicher Natur sind, sondern sehr real und tiefliegend. Entweder besteht die Gefahr, in Phase zwei zurückzufallen oder man wechselt in die vierte über, der Ethnorelativität.

In dieser Phase, der sog. Akzeptanzphase, nehmen die Personen eine ethnorelative Perspektive ein. Es wird Bewusstsein darüber erlangt, dass die eigene Kultur weder das Zentrum noch die beste Referenz ist. Das Interesse an anderen Kulturen steigt und damit der Wunsch zu verstehen, wie andere Kulturen funktionieren.

In der sich anschließenden Phase der Adaptierung steigt das Bedürfnis, das Gelernte umzusetzen und in angemessener Weise zu interagieren. Das erlangte Wissen wird angewendet und die interkulturelle Kompetenz baut sich auf. Die Person besitzt die Fähigkeit, sich in verschiedenen Kontextsituationen angepasst zu verhalten. Das Portfolio von interkultureller Kompetenz hat sich erweitert.

Die letzte Phase der Integration zeichnet sich dadurch aus, dass sich die kulturelle Identität der Person durch die differenzierte Interaktion mit Menschen unterschiedlicher Kulturen verändert. Die Elemente verschiedener Kulturen werden nach und nach integriert und es entwickelt sich eine multikulturelle Identität, mit allem Reichtum und aller Offenheit, aber auch mit Schmerz und Herausforderungen. Durch den Einbezug verschiedener Kulturen wird es möglich, verschiedene Perspektiven einzunehmen und eine Situation aus diversen Gesichtspunkten zu verstehen.[52]

2.5.4. Interkulturelle Trainings zum Aufbau interkultureller Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz muss entwickelt werden. Zu diesem Zweck gibt es interkulturelle Trainings, die heutzutage immer mehr an Bedeutung gewinnen. Sie umfassen dabei alle Maßnahmen, die eine Möglichkeit zum interkulturellen Lernen bieten, die Fähigkeit der Teilnehmer zur sozialen Interaktion mit Angehörigen anderer Kulturen verbessern und damit zum Erwerb inter-kultureller Handlungskompetenz beitragen. Interkulturelle Trainings verfolgen generell das Ziel, interkulturelle Handlungskompetenzen aufzubauen und zu fördern, welches wiederum die Wahrscheinlichkeit eines Handlungserfolges erhöht. In Abhängigkeit vom Trainingsziel wird grundsätzlich zwischen affek-tiven, kognitiven und behavioralen interkulturellen Trainings unterschieden. Handelt es sich um ein affektives Trainingsziel, können interkulturelle Trainings zum Beispiel die Fähigkeit zur emotionalen Selbstkontrolle beim Umgang mit Personen aus anderen Kulturen fördern. Bei einem kognitiven Trainingsziel geht es um die Vermittlung von Wissen über fremdkulturelle Orientierungssysteme und bei einem behavioralen Trainingsziel beispielsweise um das Antrainieren von Verhaltensmuster, die den Verhaltensmustern in der fremden Kultur ähnlich sind.[53]

In Anlehnung an Gudykunst und Hammer, 1983, können interkulturelle Trainingsmaßnahmen nach den Inhalten der Trainings (kulturallgemein und kulturspezifisch) und der praktizierten Lernform (didaktisch oder erfahrungs-bezogen) klassifiziert werden.[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Klassifikation der Trainingsmethoden nach Gudykunst und Hammer

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gudykunst, W./ Hammer, M.: 1983, S. 126.

Werden die beiden Dimensionen der Klassifikation miteinander gekreuzt, ergeben sich vier verschiedene Trainingsarten: kulturallgemein - erfahrungs-bezogen, kulturspezifisch - erfahrungsbezogen, kulturallgemein - didaktisch und kulturspezifisch - didaktisch.

1. Die kulturallgemeinen - erfahrungsbezogenen Trainings spielen in der Unternehmenspraxis kaum eine Rolle, obwohl sie in der Literatur häufig diskutiert werden.[55] Exemplarisch können interkulturelle Workshops, Simulationen, Rollenspiele zur interkulturellen Sensibilisierung als auch Self-Assessment-Fragebögen genannt werden. Die Interkulturalität wird bei kulturell gemischten Gruppen erfahrbar. Allerdings wird negativ bemerkt, dass Simulationen häufig fiktiv sind und deshalb von den Teilnehmern nicht ernst genommen werden.[56]

2. Kulturspezifisch - erfahrungsbezogene Trainings beinhalten Sensitivity Trainings, in denen sich ethnisch gemischte Gruppen mit Gefühlen und Vorurteilen der jeweils anderen Mitglieder auseinandersetzen müssen, als auch sogenannte „Field Experiences”, bei denen zukünftige Expatriates eine Woche allein in einer fremden Kultur leben müssen.[57] Vorteil dieser Trainings sind die semiauthentischen Erfahrungen von wirtschaftsbezogenem interkulturellem Handeln unter der Voraussetzung, dass das Training bi-kulturell besetzt ist. Diese Trainings haben jedoch den Nachteil, dass kulturspezifische Kenntnisse in der Regel nicht vermittelt werden.[58]

3. Zu den kulturallgemein - didaktischen Techniken zählen das „Culture-Self-Awareness”-Modell, Trainingsvideos, Seminare zur interkulturellen Kommunikationstheorie aber auch die Fallstudienbearbeitung.[59] Als Vorteil ist ein hoher kognitiver Lerneffekt bezüglich des Verständnisses interkultureller Kommunikationsprozesse zu erwähnen. Nachteilig hingegen ist der zumeist eher akademische Ansatz, der von Führungskräften als zu abstrakt bewertet wird.[60]

4. Kulturspezifisch - didaktische Techniken umfassen beispielsweise Fremdsprachentrainings und kulturspezifische Maßnahmen zur Geschichte, Alltagsgeschichte und Wertewandel eines Kulturraumes sowie der Kultur-Assimilator.[61] Diese Trainings sind kognitiv orientiert und bieten ein tief gehendes Verständnis hinsichtlich der Entwicklung eines spezifischen kulturellen Systems unter der Voraussetzung, dass erklärend und nicht nur deskriptiv verfahren wird. Bei einem nur deskriptiven Vorgehen wird der Inhalt des Trainings auf Do´s und Tabu´s reduziert. Damit besteht die Gefahr der Stereotypenver-stärkung.[62]

2.6. Zusammenfassung und Präzisierung der Zielsetzung

Die Arbeit fokussiert sich auf das Thema interkulturelle Kompetenz als zentraler Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Durchführung von internationalen Projekten in China. Der theoretische Teil dieser Arbeit befasste sich folglich mit der Auseinandersetzung der beiden Themengebiete internationales Projekt-management in China als auch mit interkultureller Kompetenz. Die Analyse des Themas internationales Projektmanagement ergab, dass internationale Projekte generell besondere Herausforderungen an die in das Projekt involvierten Personen, wie z. B. den Projektleiter oder die Projektmitarbeiter, stellen. Dabei stellen die kulturellen Unterschiede eine der wichtigsten Herausforderungs-bereiche dar, welche sich in der Komplexität der Regeln und Normen einer Kultur äußern, zumeist unbewusst bleiben und es am Anfang Zeit kostet, sich damit auseinanderzusetzen. Weiterhin wird deutlich, dass insbesondere Projektarbeit in China durch die über 5000-jährige Kulturgeschichte erheblich beeinflusst wird und folglich die soziokulturellen Rahmenbedingungen als Voraussetzung für ein erfolgreiches Interagieren in China einbezogen werden müssen.

Die Auseinandersetzung mit dem Thema interkulturelle Kompetenz ergab, dass die Kenntnis über die verschiedenen Kulturdimensionen hilft, das Verständnis logischer Zusammenhänge zwischen den Normen und Regeln einer Kultur in internationalen Projekten zu erleichtern. Dabei stellt interkulturelle Kompetenz eine wichtige Grundlage für die Begegnung mit fremden Kulturen dar. Die Analyse des Konzeptes „Interkulturelle Kompetenz” zeigt ein umfangreiches Spektrum einzelner Fähigkeiten und Eigenschaften, die sich als förderlich für Interaktionen mit Menschen fremder Kulturen erweisen, als auch den Prozess zur Entwicklung interkultureller Kompetenz basierend auf dem Entwicklungs-modell von Bennett, den jede Person im Umgang mit fremden Kulturen mehr oder weniger intensiv durchläuft. Zudem ergab die Analyse, dass zur Förderung der interkulturellen Fähigkeiten und des Aufbaus von interkultureller Kompetenz verschiedene Trainingstypen in Abhängigkeit vom Trainingsziel eingesetzt werden können.

Basierend auf den theoretischen Vorüberlegungen stellen sich neben den in Kapitel 1.1. bereits formulierten Leitfragen zudem folgende Fragen:

1. Über welche Teilkompetenzen, Fähigkeiten bzw. Eigenschaften sollte ein Projektmitarbeiter, insbesondere ein Projektleiter, verfügen, um erfolgreich in Projekten mit chinesischen Teammitgliedern zu inter-agieren?

2. Wie kann sich ein Projektleiter auf seine Projekttätigkeit in China vorbereiten, um seine interkulturelle Kompetenz zu entwickeln?

3. Wie kann das Unternehmen dazu beitragen, die interkulturelle Kompetenz seiner Projektmitarbeiter zu fördern, um einen Projekterfolg in China zu gewährleisten?

In dem sich anschließenden empirischen Teil der Arbeit sollen Antworten auf diese Fragen gefunden werden.

3. Methodisches Vorgehen

In diesem Abschnitt der Arbeit wird nach der im Kapitel 2.6. erfolgten Präzisierung der Zielsetzung der vorliegenden Bachelorarbeit zunächst der Aufbau und die gewählte Forschungsmethode der empirischen Untersuchung beschrieben. Im Anschluss wird die Vorgehensweise bei der Datenerhebung dargestellt. Abschließend erfolgt die Datenaufbereitung und -auswertung und damit die Präsentation des Untersuchungsergebnisses.

3.1. Aufbau der empirischen Untersuchung

Der Prozess der empirischen Untersuchung dieser Bachelorarbeit begann mit einer Recherche und der Auswahl einer geeigneten Forschungsmethode. Nach der Festlegung der Untersuchungsmethode erfolgte im nächsten Schritt eine Bestimmung des Begriffes der qualitativen Analyse sowie eine Begründung, warum diese Methode verwendet wird. Im Anschluss wurde für das Erhebungsverfahren des halbstandardisierten Interviews ein Interviewleitfaden konzipiert, dessen Grundlage die gewonnenen Erkenntnisse aus der Literatur-recherche bilden. Nach Bestimmung der Interviewpartner und der dazu-gehörigen Vorbereitungsphase wurden die halbstandardisierten Interviews durchgeführt. Im weiteren Verlauf wurden die Daten aufbereitet, inhalts-technisch ausgewertet und gegenübergestellt.

3.2. Erläuterung und Auswahl der Methode

3.2.1. Qualitative Sozialforschung

Zu Beginn einer jeden Arbeit muss eine Entscheidung getroffen werden, welche Forschungsmethode zur Realisierung des Forschungszieles eingesetzt werden soll. Es existieren zahlreiche Methoden und Verfahren in dem Entscheidungs-prozess, die sich entweder als qualitativ oder quantitativ charakterisieren lassen. Quantitative Methoden bieten sich an, wenn einem vorab festgelegten Muster gefolgt werden soll. Es müssen daher bereits Theorien und Modelle über den Gegenstand der Forschung zu Beginn des Forschungsprozesses vorliegen, woraus anknüpfend Hypothesen abgeleitet werden, die im Forschungsprozess überprüft werden.

Qualitative Forschungsmethoden werden dann eingesetzt, wenn das Ziel des Forschungsprozesses die Exploration unbekannter Phänomene und die Entwicklung neuer Theorien und Modelle ist. Das Erkenntnisinteresse gilt insofern dem Erforschen von Lebenswelten und Interaktionen, wobei sich der Prozess als dynamisch gestaltet. Im Mittelpunkt des qualitativen Forschungsinteresses stehen dabei die persönlichen Sichtweisen der Befragten.[63] In der vorliegenden Bachelorarbeit geht es um den Einfluss von interkultureller Kompetenz auf die erfolgreiche Umsetzung von internationaler Projektarbeit in China. Es soll herausgearbeitet werden, welchen kulturellen Herausforderungen Projektmanager in China gegenübergestellt sind und inwieweit interkulturelle Kompetenz eine entscheidende Rolle in der erfolgreichen Durchführung von Projekten in China spielt. Im Vordergrund des Forschungsinteresses stehen hier die subjektiven Erfahrungen und Meinungen der Interviewpartner. Zur Bearbeitung dieser Zielsetzung wird folglich die qualitative Forschungsmethode zu Grunde gelegt.

[...]


[1] Vgl. Köster, K.: 2010, S. 2.

[2] Vgl. Dörrenberg, F. E.: 2014, S. 19.

[3] Vgl. Auswärtiges Amt (01.04.2015), http://www.auswaertiges-amt.de/sid_2876040B44BAFBF238B8CEB47B18748D/DE/Aussenpolitik/Laender/Laenderinfos/China/Bilateral_node.html#doc334538bodyText4

[4] Vgl. Gtai (01.04.2015), http://www.gtai.de/GTAI/Content/DE/Trade/Fachdaten/MKT/2008/07/mkt200807555623_159610_wirtschaftsdaten-kompakt---china.pdf

[5] Vgl. Hoffmann, H.-E.: 2004, S. 1.

[6] Vgl. Hoffmann, H.-E.: 2004, S. XVII.

[7] Vgl. Dörrenberg, F. E.: 2014, S. 312.

[8] Vgl. Thomas, A.: 2011, S. 15.

[9] Vgl. Madauss, B. J.: 2000, S. 12.

[10] Vgl. Meier, H.: 2004, S. 43.

[11] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (01.04.2015), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/11596/internationales-projektmanagement-v9.html

[12] Vgl. Dülfer, E.: 2008, S. 8.

[13] Vgl. Grün, O.: 1989, Sp. 1738 f.

[14] Mead, R.: 2000, S. 11 f

[15] Vgl. Hoffmann, H.-E.: 2004, S. 1.

[16] Vgl. Hoffmann, H.-E.: 2004, S. 14.

[17] Vgl. Auswärtiges Amt (02.04.2015), http://www.auswaertiges-amt.de/DE/Aussenpolitik/Laender/Laenderinfos/China/Wirtschaft_node.html

[18] Vgl. Jing, C.: 2006, S. 18 f.

[19] Vgl. Reisach, U.: 2007, S. 357 ff.

[20] Vgl. Sieren, F.: 2007, S. 51 f.

[21] Vgl. Dörrenberg, F. E.: 2014, S. 64.

[22] Vgl. Rudolph, U.: 2014, S. 131 ff.

[23] Vgl. Dörrenberg, F. E.: 2014, S. 64.

[24] Vgl. Dörrenberg, F. E., 2014, S. 64.

[25] Vgl. Doser, S.: 2012, S. 11.

[26] Vgl. Berger, T.: 2011, S. 59.

[27] Vgl. Maletzke, G.: 1996, S. 15.

[28] Vgl. Kroeber, A./ Kluckhohn, C.: 1952, S. 43 ff.

[29] Hofstede, G.: 2011, S. 4

[30] Kutschker, M./ Schmid, S.: 2011, S. 674

[31] Hall, E.: 1973, S. 186

[32] Vgl. Kutschker, M./ Schmid, S.: 2011, S. 710 ff.

[33] Vgl. Trompenaars,F./Hampden-Turner, C.: 1997, S. 31 ff.

[34] Vgl. Thomas, A. (09.04.2015), http://www.caktas.de/Tom/IKH_TheoriePraxis.pdf

[35] Thomas, A.: 2006, S. 92

[36] Vgl. Bennett, J. M./ Bennett, M. J. (09.04.2015), http://doku.cac.at/dmis_bennett_2001.pdf

[37] Vgl. Bennett, J. M. (09.04.2015), http://www.intercultural.org/documents/competence_ handouts.pdf

[38] Vgl. Rothlauf, J.: 2012, S. 163 f.

[39] Vgl. Erll, A.: 2007, S. 11.

[40] Vgl. Gertsen, M.: 1990, S. 341 ff.

[41] Vgl. Erll, A.: 2007, S. 11 ff.

[42] Vgl. Müller, S./ Gelbrich, K.: 2004, S. 793.

[43] Vgl. Erll, A.: 2007, S. 150.

[44] Vgl. Holzmüller, H. H.: 1997, S. 793.

[45] Vgl. Erll, A.: 2007, S. 151.

[46] Vgl. Holzmüller, H. H.: 1997, S. 790.

[47] Vgl. Malitz, M.: 2011, S. 23 f.

[48] Vgl. Hoffmann, H.-E.: 2004, S. 19 f.

[49] Vgl. Erll, A.: 2007, S. 148.

[50] Vgl. Rothlauf, J.: 2012, S. 165 f.

[51] Vgl. Bennett, J.M./ Bennett, M.J. (20.04.2015), http://www.intercultural.org/documents/competence_ handouts.pdf

[52] Vgl. Bennett, J. M./ Bennett, M. J. (20.04.2015), http://www.intercultural.org/documents/competence_ handouts.pdf

[53] Vgl. Thomas, A.: 2003, S. 183.

[54] Vgl. Gudykunst, W./ Hammer, M.: 1983, S. 121 ff.

[55] Vgl. Scherm, E.: 1999, S. 242.

[56] Vgl. Bolten, J.: 2006, S. 68.

[57] Vgl. Scherm, E.: 1999, S. 243.

[58] Vgl. Bolten, J.: 2006, S. 68.

[59] Vgl. Scherm, E.: 1999, S. 243.

[60] Vgl. Bolten, J.: 2006, S. 67.

[61] Vgl. Scherm, E.: 1999, S. 243.

[62] Vgl. Bolten, J.: 2006, S. 67.

[63] Vgl. Studi-Lektor (02.05.2015), https://studi-lektor.de/tipps/qualitative-forschung/qualitative-quantitative-forschung.html

Details

Seiten
203
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668058484
ISBN (Buch)
9783668058491
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v307422
Institution / Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,7
Schlagworte
interkulturelle Kompetenz internationales projektmanagement chinakompetenz projektmanagere entwicklungsmodell DMIS qualitative inhaltsanalyse Mayring Projektmanagement China

Autor

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Titel: Internationales Projektmanagement. Der Einfluss interkultureller Kompetenz auf die erfolgreiche Umsetzung von Projekten in China