Extracto
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Personaltrennungsprozesse als motivationsbeeinflussende Abteilungs- und Unternehmenssituation
2.1 Definition der Personaltrennung
2.2 Historische Entwicklung und Gründe für Personaltrennungen
2.3 Arten der Personaltrennung und Formen der Kündigung
2.4 Auswirkungen von Personaltrennungen auf Abteilung und Unternehmen
3 Beteiligte und Betroffene im Personaltrennungsprozess
3.1 Mikro- und Makroumwelt - die Betroffenen im Personaltrennungsprozess
3.2 Survivor - eine oft vergessene Gruppe
3.3 Die Rolle der Führungskraft im Personaltrennungsprozess und ihr Einfluss auf Motivation und Commitment
4 Handlungskompetenzen von Führungskräften
4.1 Definition von Handlungskompetenzen
4.2 Notwendige Handlungskompetenzen der Führungskraft im Personaltrennungsprozess
4.3 Schwierigkeitsfeld und Ängste der Führungskraft - Die Position zwischen Pflicht und Schuldgefühlen
4.4 Wenn Führung „Führung“ braucht
5 Förderung und Coaching der Handlungskompetenzen von Führungskräften in Personaltrennungsprozessen
5.1 Einzelcoaching für Führungskräfte - Historie, Definition und Sinnhaftigkeit für Unternehmen und Führungskraft
5.2 Konzept zur Durchführung eines Einzelcoachings
5.3 Maßnahmen zur Kommunikationsförderung im Unternehmen
5.4 Handlungsempfehlungen und Verhaltenstipps
6 Zusammenfassung
7 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 : Folgewirkungen der Personaltrennung auf individueller, kollektiver und organisatorischer Ebene
Abbildung 2: Handlungskompetenzen einer Führungskraft
Abbildung 3: Das Bermuda - Dreieck einer Führungskraft
Abbildung 4: Das Funktionspendel des Coaching
Abbildung 5: Ablauf des Einzelcoachings
Abbildung 6: Bedeutung von Kommunikation im Unternehmen
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Verhaltenstipps für Führungskräfte
1 Einleitung
Während Mitte der 90er Jahre noch finanzielle Engpässe und Notsituationen eines Unternehmens zu Personaltrennungen führten, so hat sich der Trend im Laufe der letzten Jahre stark gewandelt. Heute ist Downsizing im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen und Fusionen ein ausschlaggebender Faktor, welcher zu großformatigen Personaltrennungen führt. Personaltrennungen sind dabei alleweil mit Auswirkungen für unterschiedlichste Personengruppen verbunden.
Dazu gehört z.B. der Mitarbeiter, der das Unternehmen verlässt, der im Unternehmen verbleibende Mitarbeiter (Survivor), ebenso wie die Führungskraft, die die Kündigung eines oder mehrerer Mitarbeiter ausgesprochen hat. Doch nicht immer sind die Entscheidungen „der Zentrale“ übereinstimmend mit der Vorgehensweise und der Meinung der Führungskraft, welche doch vom Mitarbeiter als Konfliktverursacher betrachtet wird. Vielfach setzen solch motivationsbeeinflussende Abteilungs- und Unternehmenssituationen die Führungskraft unter einen beträchtlichen Druck und lösen einen hohen Stressgrad aus, der zu physischen und psychischen Nachwirkungen führen kann. Nicht jede Führungskraft ist fähig, selbstständig eine für alle Betroffenen befriedigende Lösung zu finden, mit der neuen Unternehmenssituation umzugehen. Überwiegend beginnen die Vernachlässigungen bei der eigenen Person. In diesem Zusammenhang kann es hilfreich und sinnvoll sein, professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen.
In der folgenden Arbeit werden die Auswirkungen von Personaltrennungen auf das Unternehmen und die Abteilung beschrieben. Die Folgen für den Untemehmenserfolg bei Nichtbeachtung der Bedürfnisse und Empfindungen der im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Rolle der Führungskraft in diesem Prozess sowie ihr Einfluss auf Motivation und Commitment. Doch was passiert, wenn die Führungskraft aufgrund des steigenden Drucks selbst zum Betroffenen wird und eigene Ängste entwickelt?
Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Erstellung eines Konzeptes zur Durchführung eines Einzelcoaching für Führungskräfte im Rahmen von Personaltrennungsprozessen und erörtert die Frage, welche Probleme für die Führungskraft aufgrund nicht ausreichender Erfahrungen und unzutreffender Handlungen entstehen können sowie mit der Bewältigung und dem Umgang mit Schwierigkeiten und Ängsten in Bezug auf die stressbehaftete Situation im Unternehmen. Das Einzelcoaching bildet dabei eine anerkannte und effektive Maßnahme zur Analyse und Reflek- tion undurchsichtiger und belastender Krisensituationen. Die Möglichkeit, eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen sowie notwendige und förderliche Handlungskompetenzen auszubauen oder zu entwickeln, um sich selbst für die große Herausforderung zu wappnen und den Mitarbeitern eine aufbauende Stütze und ein effektiver Motivator zu sein.
Zum besseren Verständnis werden im ersten Kapitel die Rahmenbedingungen, Historie sowie Arten und Gründe von Personaltrennungen beschrieben. Zudem wird auf die Auswirkungen für die Abteilung und das Unternehmen eingegangen. Darauf folgt ein Abriss über die wichtigsten Akteure und ihre Rolle im Gesamtkontext. Im Anschluss wird die Definition von Handlungskompetenzen sowie die Notwendigkeit einzelner Handlungskompetenzen einer Führungskraft in krisenbehafteten Zeiten aufgezeigt. Es gibt einen Einblick über die Ängste und Schwierigkeiten, die sich für eine Führungskraft ergeben und verdeutlicht, wann professionelle Hilfe notwendig wird. Im letzten Kapitel wird detailliert auf die Durchführung des Einzelcoaching zur Unterstützung der Führungskraft eingegangen, ferner werden mögliche Maßnahmen zur Kommunikationsförderung und Handlungsempfehlungen gegeben.
Abschließend folgen eine Zusammenfassung, sowie eine Schlussfolgerung über die soeben beschriebenen Kapitel.
2 Personaltrennungsprozesse als motivationsbeeinflussende Abteilungs- und Unternehmenssituation
2.1 Definition der Personaltrennung
Die Personaltrennung (Personalfreisetzung, Personalabbau) ist die Verringerung des Personalbestandes in quantitativer, qualitativer, zeitlicher oder örtlicher Hinsicht. Die Personaltrennung kann dabei sowohl intern (örtliche Anpassungen, Versetzungen) als auch extern (Abgabe an den freien Arbeitsmarkt) erfolgen.[1] Eine modernere Bezeichnung, welche die vorsätzliche Reduktion von Personal, mit dem Ziel der Verbesserung der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens und der gleichzeitigen Produktivitätssteigerung beschreibt, wird als Downsizing bezeichnet. Downsizing (engl. Verkleinerung, Verringerung) ist häufig mit Massenentlassungen und Optimierungen von Organisationsstrukturen und Restrukturierungsmaßnahmen verbunden. Betroffene finden sich dabei in allen hierarchischen Ebenen eines Unternehmens wieder. Downsizing anwendende Unternehmen zielen neben der Effizienzsteigerung und der Kostenreduktion oftmals auf die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und die Beschleunigung von Entscheidungsprozessen innerhalb der Organisation ab.[2] [3] Auch eine Verbesserung der Gewinnsituation eines Unternehmens, welches dazu keine negativen Zahlen schreiben muss, kann als Motiv für Downsizing gelten.'1 Eine Personaltrennung wird dem Betroffenen in Form einer Kündigung übermittelt.
2.2 Historische Entwicklung und Gründe für Personaltrennungen
Nahezu jedes Unternehmen ist neben planmäßigen und vorhersehbaren Veränderungen innerhalb eines Rhythmus von ca. 5 - 10 Jahren einem umfassenden und untemehmensweiten Wandel ausgesetzt.[4] Entwicklungen und Optimierung der Organisationsstruktur sollen die Arbeitsprozesse einträglich verbessern und die Effizienz maximal steigern. Dies führt u. a. zu Anpassungen des Personalbestandes innerhalb des Unternehmens.
Die Gründe, die ein Unternehmen zu Personaltrennungen veranlassen, haben sich jedoch im Laufe der Geschichte gewandelt. Noch vor 1997 waren Personaltrennungen hauptsächlich auf wirtschaftliche Engpässe oder finanzielle Notsituationen eines Unternehmens gestützt[5], welche oftmals auf die kontinuierlichen Veränderungsprozesse der Unternehmensumwelt zurückzuführen waren, an denen sich das Unternehmen z. B. aus Mangel an Flexibilität nicht anpassen konnte.[6]
Personaltrennungen und Downsizing waren oftmals unausweichliche Maßnahmen, einen Betrieb gänzlich vor dem Scheitern und einer damit einhergehenden Schließung zu bewahren und den Arbeitsplatz verbleibender Mitarbeiter langfristig zu sichern.
Heute stehen Arbeitsplätze insbesondere aufgrund von Fusionen und Unternehmenszusammenschlüssen auf dem Spiel. Personalreduzierungen werden häufig durch zukünftig erwartete Herausforderungen bestimmt. Profltabilität und Kostenreduzierungen, sowie die Ergebnisoptimierung werden angestrebt und sollen bestmöglich ausgeweitet werden.[7] Neue Technologien machen den menschlichen Produktionsfaktor „Arbeit“ oftmals überflüssig (Automatisierung), neue und angepasste Geschäftsziele verändern ganze Organisationsstrukturen. Der stärker werdende globale Wettbewerb drängt zu Kostenreduzierung (u. a. durch Senkung von Personalkosten) und zur Konzentration der Wertschöpfungsprozesse und Aktivitäten auf die Kernkompetenzen des Unternehmens. Dies erfordert ein hohes Maß an Flexibilität um sich den immer komplexer werdenden Problemstellungen widmen zu können.[8]
Nicht selten wird Personalabbau in Unternehmen durchgeführt, die sich aktuell nicht in Notsituationen befinden. Bei den hier vorgestellten Personaltrennungen handelt es sich um Massenentlassungen, die nicht den Arbeitnehmer als Individuum betreffen. Hierbei werden oftmals Abteilungen oder ganze Zweige einer Organisationsstruktur durch Downsizingmaßnahmen aufgelöst. Doch auch ein nicht geplanter Konjunktureinbruch, der besonders häufig durch externe Einflüsse (z. B. Finanzkrisen, Zusammenbruch von Märkten, Auftragsrückgang) begründet ist, kann schwerwiegenden Einfluss auf die Personalsituation eines Unternehmens haben. Auch sie gehen mit strategischen Anpassungen und Änderungen einher.[9]
Vorhandene Mitarbeiter in solch schwieriger Situation ökonomisch wertvoll zu beschäftigen, stellt sich als unwirtschaftlich heraus. Für das Unternehmen sowie für jeden einzelnen Mitarbeiter ergeben sich in diesem Prozess diverse ökonomische sowie soziale Nachteile, die jedoch zur Erhaltung des Betriebes und zur Arbeitsplatzsicherung für übrige Mitarbeiter unabdingbar sind. Bei diesen soeben genannten Fällen spricht man u. a. von betriebsbedingten Kündigungen. Diese haben erhebliche Auswirkungen mit oftmals nicht messbaren Folgewirkungen, auf die Organisation und das Betriebsklima.[10]
In individuellen Fällen kann eine Kündigung jedoch auch aufgrund von persönlichen Disproportionen, die auf das Verhalten oder gewisse Eigenschaften einer Person zurückzuführen sind, beruhen. Bei dieser Art der Personaltrennung kommt es jedoch zu einer Einzelkündigung, die oftmals einen weniger starken Einfluss auf das Betriebsklima und die Organisation im Unternehmen aufweisen. Auf diesen Fall wird im nächsten Kapitel näher eingegangen.[11]
2.3 Arten der Personaltrennung und Formen der Kündigung
Ein Arbeitsverhältnis ist ein Dauervertrag, welcher nach den gesetzlichen Bestimmungen des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) gekündigt werden kann. Unter dem Begriff Kündigung wird im Allgemeinen eine einseitig empfangsbedürftige Willenserklärung verstanden, welche in Schriftform zu erfolgen hat und ihre Gültigkeit mit der Zustellung beim Empfänger gewinnt. Die Annahme einer Kündigung hat für das Eintreten der Gültigkeit keine Bewandtnis.[12]
Bei den Kündigungsarten unterscheidet das Kündigungsschutzrecht die ordentliche (fristgerechte) und außerordentliche (fristlose) Kündigung. Diese Kündigungsformen unterscheiden sich im Wesentlichen in der Einhaltung der gesetzlich festgelegten Kündigungsfristen (§ 622 BGB), welche im Falle der ordentlichen Kündigung, ebenfalls in Abhängigkeit mit der Betriebszugehörigkeit stehen.1'1 Weder vom Arbeitnehmer noch vom Arbeitgeber ist die Definition eines Kündigungsgrunds erforderlich.[13] [14] [15]
Die Notwendigkeit einer ordentlichen Kündigung kann personen-, Verhaltens- oder betriebsbedingt vorliegen. Sie setzt immer das Ultima Ratio - Prinzip voraus, welches beschreibt, dass eine Beendigungskündigung nur dann vertretbar ist, sollten Umschulungen und Fortbildungen den weiteren Erhalt des Arbeitsplatzes nicht mehr gewährleisten können und der Mitarbeiter im Unternehmen nirgends mehr einsetzbar sein.
Eine personenbedingte Kündigung liegt dann vor, wenn der Mitarbeiter ein vertragswidriges Verhalten begangen hat oder eine Eigenschaft aufweist, die durch den Einfluss des Mitarbeiters selbst nicht verändert werden kann und eine Zukunftsprognose dauerhaft (mind. 2 Jahre) keine Besserung verspricht.13 Die körperliche und / oder geistige Eignung einer Person muss in diesem Falle maßgeblich herabgesetzt sein, sodass es zu einer unzumutbaren Einschränkung des Arbeitgebers kommt.[16] Dazu zählen u. a Suchterkrankungen, Wegfall der Arbeitserlaubnis, Haft, häufige Kurzerkrankungen, dauerhafte Erkrankungen / Leistungsunfähigkeit.[17] [18]
Die verhaltensbedingte Kündigung umfasst ein vom Mitarbeiter selbst verschuldetes und beeinflusstes vertragswidriges Verhalten, welches die Beendigung des Arbeitsverhältnisses notwendig macht. Die Ausstellung einer Abmahnung mit der Intention, Einfluss auf das zukünftige Verhalten der Person zu nehmen, ist sinnvoll. Eine Kündigung ist dann unausweichlich, wenn klar erkennbar ist, dass der Mitarbeiter sein Verhalten auch zukünftig nicht verändern wird.ls Dazu zählen u. a. Rauchen am Arbeitsplatz trotz Verbot, sexuelle Belästigung, rassistische Äußerungen, Arbeitsverweigerung.[19]
Bei der betriebsbedingten Kündigung handelt es sich um eine Form der Kündigung, die nicht die Eigenschaften oder das Verhalten des Individuums betreffen. Sie wird durch innerbetriebliche Umstände (Umstrukturierungen) oder außerbetriebliche Umstände (Auftragsrückgang) begründet. Ihre Basis bilden dringende betriebliche und unausweichliche Entscheidungen, die dem Erhalten des Unternehmens dienlich sind oder aufgrund einer angestrebten und erhofften Leistungsverdichtung bei gleichzeitigem Personalabbau. In diesem Falle kommt es häufig zu Aufhebungsverträgen, die mit der Zahlung von Abfindungen verbunden sind.[20]
Eine außerordentliche (fristlose) Kündigung kommt dann zum Tragen, wenn sich einer der Vertragsparteien eines schweren vertragswidrigen Verstoßes schuldig gemacht hat und gilt als Kündigung im Ausnahmefall.[21] Sofern der Arbeitnehmer oder der Arbeitgeber ein weiteres bestehendes Verhältnis als unzumutbar empfinden, greift die außerordentliche Kündigung (§ 626 BGB) ohne das Einräumen einer Kündigungsfrist.[22]
Es ist somit festzuhalten, dass Personalüberkapazitäten sowohl situationsspezifisch wie auch personenspezifisch sein können, jedoch unter Berücksichtigung des Ultima Ratio-Prinzips oft- mais eine Personaltrennung nach sich ziehen. Die Bandbreite der Möglichkeiten zur Personaltrennung ist mannigfaltig.
2.4 Auswirkungen von Personaltrennungen auf Abteilung und Unternehmen
Personaltrennungen und Downsizing haben stets tiefgreifende Konsequenzen und Auswirkungen auf die Organisation und das Betriebsklima im Unternehmen. Sie können als schwerer Eingriff in die Organisation und das soziale Gefüge des Unternehmens bezeichnet werden.[23] [24] [25] Mangelnde Kommunikation, unzulängliche Planung und unprofessionelles Trennungsmanagement sind die eklatantesten Fehler im Trennungsprozess. Aus diesem Grunde ist eine der grundlegenden Aufgaben der Unternehmensführung, Managementfehler zu vermeiden und Personalsituationen aktiv, professionell und sozialverträglich an die sich ändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Dies gilt ebenso für den Wandel der Beschäftigungsverhältnisse im Unternehmen, der stets durch positives und nachhaltiges Personalmanagement begleitet werden sollte.[26]
Die Auswirkungen, die Personaltrennungsprozesse mit sich bringen, betreffen die gesamte Mikro- und Makroumwelt eines Unternehmens. Für das Unternehmen bedeuten die Folgewirkungen von Personaltrennungen u. a. eine stark sinkende Produktivität und Effizienz, verbunden mit langen Leerlaufzeiten. Die geistige Ablenkung der Mitarbeiter, Ängste, Irritationen und Demotivation innerhalb der Abteilung haben einen massiven Niederschlag auf das Betriebsklima zur Folge und führen zu hohen Absentismusraten. Imageverlust des Unternehmens durch negative Propaganda und fluktuierende Leistungsträger, unerwartete Neben- und Folgekosten, nicht realisierbare Innovationen[27], Veränderungen der Arbeitsstrukturen und Hierarchien können die Folge sein. Informationsverhalten und Entscheidungsflüsse werden ggf. gestört, was zur Prozessbeeinträchtigung und Qualitätsverschlechterungen führen kann.[28] Auch der Verlust von existenziellem Know-how kann eine Folge von Personaltrennungen darstellen.
Die angestrebten Ziele werden durch die Maßnahme des Downsizings oftmals nur geringfügig oder gar nicht erreicht. Dabei kann, im Zweifelsfall, ein zuvor standfestest Unternehmen seine Überlebensfähigkeit durch mangelhaftes Personaltrennungsmanagement gefährden. Deshalb kann auf den Einsatz eines professionellen Trennungsmanagements nicht verzichtet werden, da es einen erheblichen Beitrag zur Motivation und Humanisierung der Arbeit leistet. Der intensive Umgang mit Personaltrennungen und Personalentwicklungen fördert nicht nur die Neuorientierung der ausscheidenden Mitarbeiter, sondern kann die Auswirkungen auf das Unternehmen und die Abteilung maßgeblich abschwächen.[29]
3 Beteiligte und Betroffene im Personaltrennungsprozess
3.1 Mikro- und Makroumwelt - die Betroffenen im Personaltrennungsprozess
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Thematisierung von Personaltrennungen lässt meist zuerst auf die Auswirkungen für das gekündigte Individuum schlussfolgern. Natürlich steht die gekündigte Person im Mittelpunkt des Trennungsprozesses, denn es handelt sich um Einzelpersonen mit sozialem Hintergrund, die sich nun vor existentielle Probleme gestellt sehen. Jedoch nur selten werden die weiteren Betroffen inner- und außerhalb der Organisation weiter beachtet, deren Vernachlässigung ebenfalls beträchtliche Auswirkungen haben kann. Die Folge Wirkungen auf Individuum, Gruppe und Organisation werden in Abbildung 1 veranschaulicht und im Folgenden näher erläutert.
Für den vom Personaltrennungsprozess direkt betroffenen Mitarbeiter stellt eine Kündigung meist ein traumatisches Erlebnis dar, welches häufig mit auftretenden Existenzängsten verbunden ist. Eine beträchtliche Anzahl von Personen definiert sich über ihren gesellschaftlichen Status, ihre Arbeit und ihre Position. Ihr Ansehen, Lebenspläne, Zukunftsvorstellungen und der Halt in einem Team und sozialen Gefüge werden durch eine Kündigung in Frage gestellt und drohen zu zerbrechen.[30] [31] [32] Unsicherheiten, Stress, verändertes Leistungsverhalten und Wiederstände sind häufige Folgeerscheinungen. Eine Kündigung beeinträchtigt nicht selten das Selbstwertgefühl der betroffenen Person und lässt sie Trauer, ähnlich dem Verlust eines geliebten Menschen empfinden. Häufig reagieren gekündigte Personen mit medizinischen oder psychologischen Symptomen bis hin zu Persönlichkeitsveränderungen und sozialer Dysregulation (Kontaktverlust durch Rückzug)/’0
Jedoch betrifft der Verlust der Erwerbstätigkeit auch das soziale Umfeld der betroffenen Person. Die finanziellen Auswirkungen tangieren ebenfalls den Ehepartner oder Lebenspartner und die ggf. vorhandenen Kinder. Finanzielle Notsituationen und erhebliche Einschränkungen sind oft die unausweichliche Folge. Zudem haben die psychologischen Folgen erheblichen Einfluss auf das private und soziale Umfeld der betroffenen Person. Hier kommt es nun auf die Qualität des familiären und sozialen Gerüstes an. Ein Zusammensturz der beruflichen, familiären oder sozialen Situation führt vereinzelt zu einem finalen Zusammenbruch des Gekündigten.[33] [34] Wie eine Person auf die Trennungsbotschaft reagiert und damit verfährt, kann von Fall zu Fall sehr unterschiedlich sein. Der Vorgesetzte hat maßgebliche Einwirkung auf die Folgen und die Verkraftungsmöglichkeiten der betroffenen Mitarbeiter. Der Umgang mit Kündigungen und der Zeitpunkt der Durchführung sind dabei ausschlaggebend/’2
Die zweite große Gruppe der Betroffenen innerhalb des Unternehmens stellen die verbleibenden Mitarbeiter (Survivor) dar. Oftmals ist den Mitarbeitern des Unternehmens im Vorfeld nicht bekannt, wer von den geplanten Kündigungen betroffen sein wird. Dies führt schon frühzeitig zu Ängsten, Gerüchten und Stress. Ist ein Mitarbeiter vom Personaltrennungsprozess nicht betroffen, so wird er automatisch zu einem „Survivor“, einem „Überlebenden“, der das Unternehmen nicht verlassen muss und die Zukunft des Unternehmens mitgestalten soll. Doch trotz dieses, für ihn scheinbar glücklichen Zustandes, ergeben sich autoritative Probleme. Ängste, Konflikte, Krisen der jeweiligen Individuen und Wissensverlust im Team schlagen sich unmittelbar auf das Betriebsklima nieder.
Eine weitere wichtige Gruppe innerhalb der Mikroumwelt des Unternehmens ist der Vorgesetze. Seine Aufgabe besteht in der Übermittlung der Trennungsbotschaft womit er zum Verursacher des zukünftigen Zustands der betroffenen Mitarbeiter wird. „Im Altertum wurden die Überbringer einer schlechten Nachricht geköpft - sozusagen als Opfer dargebracht.“[35] [36] Auch für den Vorgesetzten, der sich der Auswirkungen bewusst sein wird, kann die Umsetzung eine hohe psychologische Belastung und erheblichen Druck auslösen.[37]
Die zuvor vorgestellten Betroffenen sind alle Teil der Unternehmensorganisation. Ausscheidende Mitarbeiter, Versetzungen und Veränderungen des Hierarchiegebildes führen zu notwendigen Anpassungen der Arbeitsstrukturen, veränderten Informationsflüssen und kurzfristigen Adaptionen der Entscheidungsbefugnisse, was wiederum die Qualität der im Unternehmen durchzuführenden Vorgänge beeinflusst. Des Weiteren zählen für das Unternehmen relevante Interessensgruppen zur betroffenen Mikroumwelt (Betriebsrat, Stakeholder u. v. m.).[38]
Im Rahmen der beeinflussten Unternehmensumwelt ist jedoch auch das weitere Unternehmensumfeld (Makroumwelt) maßgeblich betroffen. So verlieren die Kunden und Lieferanten oftmals durch das Ausscheiden eines Mitarbeiters ihren direkten Ansprechpartner und fühlen sich ggf. minder betreut. Bislang einwandfreie Abläufe sind nun störungsreich und verzögert. Der Know- how-Verlust führt ggf. zu Begünstigungen und Wettbewerbsvorteilen für Konkurrenten. Mit den eingeschalteten Rechtsberatern und dem tätig werdenden Arbeitsamt verlängert sich die Reihe der von Personaltrennungsprozessen beeinflussten Personen und Institutionen immer weiter.[39]
3.2 Survivor - eine oft vergessene Gruppe
„Ist unsere Motivation stark und heilsam, können wir alles vollbringen.“[40]
Dalai Lama (*1935)
Für die Survivor eines Unternehmens haben Personaltrennungsprozesse sowohl individuelle, kollegiale, sowie organisatorische Folgewirkungen. Der Verlust liebgewonnener Kollegen, die Betroffenheit und Schuldgefühle gegenüber den Gekündigten einerseits und die eigene Unsicherheit, aufkommenden Zukunftsängste und der Bruch des psychologischen Kontraktes andererseits stellen hohe Belastungen dar.[41] Der psychologische Kontrakt beschreibt das Band zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Es wird besonders durch den Umgang miteinander (Kommunikationskultur), die Motivation und das Commitment im Unternehmen geprägt.[42] Das Commitment umschreibt die Bindung und Identifikation sowie den Stolz und das Zugehörigkeitsgefühl, das der Mitarbeiter für das Unternehmen und die Führungskraft empfindet.[43] Dabei leidet oftmals nicht das Commitment zur Tätigkeit oder Kollegen, sondern zur Organisation und zur Führungskraft.[44] [45]
In Bezug auf die Reaktionen von Survivors auf Personaltrennungsprozesse gibt es sehr unterschiedliche Beobachtungen. Nicht selten retournieren verbleibende Mitarbeiter mit einer kurzzeitigen Steigerung ihrer Arbeitsleistung, um dem vermehrten internen Konkurrenzdruck entgegen zu wirken mit der Absicht, den eigenen Arbeitsplatz zu sichern. Vorwiegend jedoch, führen eine erhöhte Arbeitsbelastung durch die Arbeitsverdichtung, steigender Zeitdruck sowie psychische und physische Belastungen zu gesundheitlichen Problemen.41
Der Arbeitnehmer benötigt die Gewissheit der Arbeitsplatzsicherheit. Dies befriedigt seine ex- trinsischen Bedürfnisse. Die Befriedigung von Bedürfnissen steigert die Motivation. Motivation bestimmt, mit welcher Ausdauer und welcher Stärke ein Arbeitnehmer seine Aufgaben erledigt, kreativ- und innovationsbereit ist.[46] Der Arbeitnehmer sieht sich der Bedrohung durch Arbeitslosigkeit und dem Verlust an Kontrollmöglichkeiten gegenübergestellt. Das sinkende Commitment, die zunehmenden Konflikte innerhalb der Gruppe und die damit verbundene, abnehmenden Gruppenkohäsion führen zur Verringerung der Arbeitszufriedenheit und steigern das Bedürfnis des Arbeitsplatzwechsels und dezimieren die Leistungsbereitschaft. Die Leistung eines Unternehmens steht jedoch in direktem Zusammenhang mit einem guten Team aus motivierten und leistungsstarken Mitarbeitern.[47]
Das Ausmaß der Survivorreaktionen hängt dabei maßgeblich von dem Grad der Zerstörung ihrer persönlichen Netzwerke sowie der Fairness und eigentlichen Prozessführung im Trennungsprozess ab. Je strukturierter und kommunikativer ein Personaltrennungsprozess umgesetzt wird, desto verkraftbarer ist er für den Survivor. Verbleibende im Wandel für sich zu gewinnen, gelingt besonders durch Motivation und ist eine wesentliche Führungsaufgabe. Wird diese vernachlässigt, muss mit Widerstand, Skepsis und Ängsten gerechnet werden, da die Sehnsucht nach dem Bekannten gegenüber der Veränderung überwiegt.[48]
3.3 Die Rolle der Führungskraft im Personaltrennungsprozess und ihr Einfluss auf Motivation und Commitment
Es gibt nicht den idealen Vorgesetzen und besonders nicht das optimale Führungsverhalten. Die Führungskraft wird durch Anforderungen in der jeweiligen Situation gemessen.47 Der Führungskraft kommt dabei einer der schwierigsten Rollen im Personaltrennungsprozess zu. Denn Führung beschreibt keinen Wertschöpfungs-, sondern einen Unterstützungsprozess. Die Führungskraft muss den Mitarbeiter dabei unterstützen, seine Aufgabe effizient zu erfüllen und ihn dabei auf einem hohen Motivationsniveau halten.48
Der Mitarbeiter hat eine genaue Vorstellung von seinem Arbeitsplatz und folglich entsprechende Anforderungen daran. Personaltrennungsprozesse können diese Ansprüche verändern und beeinflussen. Wird der Arbeitsplatz diesen Ansprüchen nicht gerecht, kommt Arbeitsunzufriedenheit auf. Dies geschieht auch, wenn die Arbeitsplatzsicherheit dem Anspruch des Mitarbeiters nicht mehr genügt. Die Führungskraft nimmt durch ihr Verhalten, Interaktions- und Kommunikationskultur und die Entlohnung maßgeblichen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit. Werden Personaltrennungsprozesse geplant, strukturiert und systematisch durchgeführt, so verringern sich die Auswirkungen des Downsizings auf die Mitarbeiter nachhaltig.49 Das von der Führungskraft in besonderen Situationen gezeigte Verhalten führt zur Motivation bzw. Demotivation der Mitarbeiter. Motivation ist dabei die Handlung einer Person, die andere Personen zu einem bestimmten Verhalten bewegt.[49] [50] [51] Die Qualität einer Führungskraft wird dabei u. a. durch ihre Fähigkeit zur Motivation bestimmt.
Gerade in Personaltrennungsprozessen sind die Motive der Mitarbeiter und die verschiedenen Motivationsmöglichkeiten zu beachten und zu praktizieren (z. B. Vermittlung von Leistungsund Erfolgserlebnissen, Pflege sozialer Kontakte, Anerkennung, gezielte Kommunikations- und Informationskultur etc.).51 Doch auch die rechtzeitige Einbindung in unternehmensspezifische Prozesse und die frühzeitige sowie umfangreiche und wahrheitsgemäße Information werden als Führungsqualität geachtet. Kommt es bei zu treffenden Entscheidungen zur Kooperation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, können diese eher akzeptiert, nachvollzogen und angenommen werden.[52] Die Führungskraft wirkt dabei zielbewusst auf die Mitarbeiter ein, damit diese ihre Aufgabe optimal erfüllen können. Durch die Steigerung des „Wir-Geftihls“ können gemeinsame Orientierung erarbeitet und Wertschätzung vermittelt werden. Der Führungskraft kommt dabei die Aufgabe zu, Sicherheit und Autorität auszustrahlen und ein Vorbild dazustellen. Dies wirkt sich unmittelbar auf die Motivation und das Commitment aus.[53] Dabei hat die Führungskraft die Tragweite und die Auswirkungen von Belastungen auf Mitarbeiter im Trennungsprozess zu beachten, da die Arbeitszufriedenheit sich unmittelbar auf das Produktivitätsniveau und die Verbesserung des Betriebsklimas auswirkt.[54]
4 Handlungskompetenzen von Führungskräften
4.1 Definition von Handlungskompetenzen
Die Aufgabe einer jeden Führungskraft besteht u. a. in der Entscheidung und Gestaltung von Systemen und Unternehmensstrukturen, der Realisierung des Unternehmenserfolges sowie der Förderung von Loyalität der Mitarbeiter (Kohäsion und Lokomotion).[55] Durch Innovationen, Risikobereitschaft und vorausschauendes Denken soll das Unternehmensergebnis bestmöglich gesteigert werden.[56] Aus den zentralen Aufgaben der Führungskraft ergeben sich die notwendigen Handlungskompetenzen und somit ein Handlungskompetenzprofil. Das Handlungskompetenzprofil beschreibt alle Fähigkeiten und Fertigkeiten, die eine Führungskraft benötigt, um den Anforderungen an ihre Position gerecht werden zu können. Handlungskompetenzen lassen sich dabei in folgende Kemkompetenzen aufteilen: Fach-, Sozial-, Methoden- und Persönlichkeitskompetenzen (wie in Abb. 2 dargestellt). Das optimale Zusammenspiel ergibt die Führungskompetenz.[57]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Handlungskompetenzen einer Führungskraft’[58]
Fachkompetenz zu besitzen bedeutet dabei, dass die Führungskraft ihr Aufgabengebiet beherrscht und die Fähigkeit, den eigenen Erfahrungsreichtum nutzbar machen zu können. Die Führungskraft muss in der Lage sein, sich schnell neues Wissen anzueignen, weitere Entwicklungen zu antizipieren und zukünftige Entscheidungen daran auszurichten. Zu den Fachkompetenzen zählen auch Fähigkeiten wie EDV-Kenntnisse sowie Sprach- und Medienkompetenzen.
Methodenkompetenz bedeutet, die Fähigkeit und Bereitwilligkeit zu besitzen, methodische Ansätze situativ und personengerecht anzuwenden. Dazu zählen nicht nur die Lösung komplexer
[...]
[1] Vgl. Berthel, Jürgen; Becker, Fred: Personalmanagement - Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,
10. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2013, S. 361 f
[2] Vgl. Klein, Uwe: Downsizing in Organisationen - Psychologische Effekte bei verbleibenden Mitarbeitern, I. Auflage, LIT Verlag, Berlin 2009, S. 21 f
[3] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé, Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 357.
[4] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé, Thomas (2010): a. a. O., S. 256f.
[5] Vgl. Andrezejewski, Laurenz: Trennungs - Kultur und Mitarbeiterbindung - Kündigungen fair und nachhaltig gestalten, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2008, S. 37ff.
[6] Vgl. Weibler, Jürgen: Personalführung, 2. Auflage, Vahlen Verlag, München 2012, S. 490.
[7] Vgl. Andrezejewski, Laurenz (2008): a. a. O., S. 42.
[8] Vgl. Comelli, Gerhard; Von Rosenstiel, Lutz: Führung durch Motivation - Mitarbeiter für Unternehmensziele gewinnen, 4. Auflage, Vahlen Verlag, München 2009, S. 258f.
[9] Vgl. Berthel, Jürgen; Becker, Fred: Personalmanagement - Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 10. Auflage, Schaffer - Poeschel Verlag, Stuttgart 2013, S. 361 f.
[10] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfimgskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 335.
[11] Vgl. ebenda S. 335.
[12] Vgl. Speth, Hermann; Hug, Hartmut; Hahn, Hans-Jürgen; Hertmann, Gemot; Härter, Friedrich: Industrielle Geschäftsprozesse, 6. Auflage, Merkur Verlag, Rinteln 2010, S. 417f
[13] Vgl. ArbG Arbeitsgesetzbuch: Kündigungsschutzgesetz, 83. Auflage, Deutscher Taschenbuch Verlag, München 2013, S. 53.
[14] Vgl. Speth, Hermann; Hug, Hartmut; Hahn, Hans-Jürgen; Hertmann, Gernot; Härter, Friedrich: Industrielle Geschäftsprozesse, 6. Auflage, Merkur Verlag, Rinteln 2010, S. 417f.
[15] Vgl. Andrezejewski, Laurenz: Trennungs - Kultur und Mitarbeiterbindung - Kündigungen fair und nachhaltig gestalten, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2008, S. 44f.
[16] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé, Thomas: Praxisorientierte Personal wirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 339f.
[17] Vgl. Andrezejewski, Laurenz (2008): a. a. O., S. 44f.
[18] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas (2010): a. a. O., S. 336f.
[19] Vgl. Hromadka, Wolfgang; Maschmann, Frank: Arbeitsrecht Band 1 - Individualarbeitsrecht, 5. Auflage, Springer Verlag, Heidelberg 2012, S. 403.
[20] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflase, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 342ff.
[21] Vgl. Eisele, Daniela; Dovè Thomas: ebenda S. 341 f.
[22] Vgl. ArbG Arbeitsgesetzbuch: Kündigungsschutzgesetz, 83. Auflage, Deutscher Taschenbuch Verlag, München 2013, S. 53.
[23] Vgl, Andrezejewski, Laurenz: Trennungs - Kultur und Mitarbeiterbindung - Kündigungen fair und nachhaltig gestalten, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2008, S. 45f.
[24] Vgl. Weibler, Jürgen: Personalführung, 2. Auflage, Vahlen Verlag, München 2012, S. 490.
[25] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 358ff.
[26] Vgl. Comelli, Gerhard; Von Rosenstiel, Lutz: Führung durch Motivation - Mitarbeiter für Untemehmensziele gewinnen, 4. Auflage, Vahlen Verlag, München 2009, S. 259f.
[27] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 365ff.
[28] Abb. 1: Folgewirkungen von Personaltrennungen auf individueller, kollektiver und organisatorischer Ebene, entnommen aus: Andrzejewski, Laurenz: Trennungs - Kultur und Mitarbeiterbindung — Kündigungen fair und nachhaltig gestalten, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2008, S. 51.
[29] Vgl. Andrezejewski, Laurenz: Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung - Kündigungen fair und nachhaltig gestalten, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2008, S. 229ff.
[30] Vgl. Andrezejewski, Laurenz (2008): a. a. O., S. 231 f.
[31] Vgl. ebenda S. 129f.
[32] Vgl. Klein, Uwe: Downsizing in Organisationen - Psychologische Effekte bei verbleibenden Mitarbeitern, 1. Auflage, LIT Verlag, Berlin 2009, S. 24f.
[33] Andrezejewski, Laurenz: Trennungs - Kultur und Mitarbeiterbindung - Kündigungen fair und nachhaltig gestalten, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2008, S. 229ff.
[34] Vgl. Weibler, Jürgen: Personalführung, 7. Auflage, Vahlen Verlag, München 2012, S. 178.
[35] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 358f.
[36] Vgl. Andrezejewski, Laurenz (2008): a. a. O., S. 52.
[37] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 358f.
[38] Zitat des Dalai Lama - Oberhaut der buddhistischen Glaubenslehre
[39] Vgl. Andrezejewski, Laurenz: Trennungs - Kultur und Mitarbeiterbindung - Kündigungen fair und nachhaltig gestalten, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2008, S. 252ff.
[40] Vgl. Dietrich, Kristina Felizitas: Survivor - Reaktionen im Downsizing - Kontext - Eine Metaanalyse, Inaugural-Dissertation, München 2013, S. 20ff.
[42] Vgl. Dietrich, Kristina (2013): a. a. O., S. 25ff.
[43] Vgl. Klein, Uwe: Downsizing in Organisationen - Psychologische Effekte bei verbleibenden Mitarbeitern, 1. Auflage, LIT Verlag, Berlin 2009, S. 51 f.
[44] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 358f.
[45] Vgl. Schmeisser, Wilhelm; Andressen, Maike; Kaiser, Stephan: Personalmanagement, 1. Auflage, UVK Verlagsgesellschaft mbH, München 2013, S. 176ff.
[46] Vgl. Schomaker, Martin: Psychologie für Führungskräfte - Für mehr Erfolg im Berufsleben, 1. Auflage, Tectum Verlag, Marburg 2008, S. 224.
[47] Vgl. Von Rosenstiel, Lutz: Motivation im Betrieb, 11. Auflage, Rosenberger Fachverlag, Leonberg 2010, S. 256 f. 17 Vgl. Comelli, Gerhard; Von Rosenstiel, Lutz: Führung durch Motivation - Mitarbeiter für Untemehmensziele gewinnen, 4. Auflage, Vahlen Verlag, München 2009, S. 86f.
[48] Vgl. König, Eckhard; Volmer, Gerda: Systematisches Coaching, 2. Auflage, Beltz Verlag, Weinheim und Basel 2012, S. 170f.
[49] Vgl. König, Eckhard; Volmer, Gerda (2009): a. a. O., S. 43ff.
[50] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 316f.
[51] Vgl. Schirmer, Uwe; Woydt, Sabine: Mitarbeiterführung, 2. Auflage, Springer Gabler Verlag, Heidelberg 2012, S. 41 f
[52] Vgl. Schomaker, Martin: Psychologie für Führungskräfte - Für mehr Erfolg im Berufsleben, 1. Auflage, Tectum Verlag, Marburg 2008, S. 224f.
[53] Vgl. Comelli, Gerhard; Von Rosenstiel, Lutz: Führung durch Motivation - Mitarbeiter für Unternehmensziele gewinnen, 4. Auflage, Vahlen Verlag, München 2009, S. 85f.
[54] Vgl. Kleinbeck, Uwe; Kleinbeck, Trudi: Arbeitsmotivation - Konzepte und Förderungsmaßnahmen, 1. Auflage, Pabst Science Publishing, Lengerich 2009, S. 20f.
[55] Vgl. Meier, Harald: Untemehmensführung - Aufgaben und Techniken betrieblichen Managements, 4. Auflage, NWB Verlag, Herne 2010, S. 8.
[56] Vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit - eine unternehmerische Führungslehre, 9. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2011,S. 5 Iff.
[57] Vgl. Schirmer, Uwe; Woydt, Sabine: Mitarbeiterführung, 2. Auflage, Springer Gabler Verlag, Heidelberg 2012, S. 30f.
[58] Abb. 2: Handlungskompetenzen einer Führungskraft, eigene Darstellung der Verfasserin
- Citar trabajo
- Anna Dau (Autor), 2014, Coaching der Handlungskompetenzen von Führungskräften in Personaltrennungsprozessen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/307367
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