Coaching der Handlungskompetenzen von Führungskräften in Personaltrennungsprozessen

Optimierte Aufgabenbewältigung in herausfordernden Abteilungs- und Unternehmenssituationen


Projektarbeit, 2014

36 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Personaltrennungsprozesse als motivationsbeeinflussende Abteilungs- und Unternehmenssituation
2.1 Definition der Personaltrennung
2.2 Historische Entwicklung und Gründe für Personaltrennungen
2.3 Arten der Personaltrennung und Formen der Kündigung
2.4 Auswirkungen von Personaltrennungen auf Abteilung und Unternehmen

3 Beteiligte und Betroffene im Personaltrennungsprozess
3.1 Mikro- und Makroumwelt - die Betroffenen im Personaltrennungsprozess
3.2 Survivor - eine oft vergessene Gruppe
3.3 Die Rolle der Führungskraft im Personaltrennungsprozess und ihr Einfluss auf Motivation und Commitment

4 Handlungskompetenzen von Führungskräften
4.1 Definition von Handlungskompetenzen
4.2 Notwendige Handlungskompetenzen der Führungskraft im Personaltrennungsprozess
4.3 Schwierigkeitsfeld und Ängste der Führungskraft - Die Position zwischen Pflicht und Schuldgefühlen
4.4 Wenn Führung „Führung“ braucht

5 Förderung und Coaching der Handlungskompetenzen von Führungskräften in Personaltrennungsprozessen
5.1 Einzelcoaching für Führungskräfte - Historie, Definition und Sinnhaftigkeit für Unternehmen und Führungskraft
5.2 Konzept zur Durchführung eines Einzelcoachings
5.3 Maßnahmen zur Kommunikationsförderung im Unternehmen
5.4 Handlungsempfehlungen und Verhaltenstipps

6 Zusammenfassung

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Folgewirkungen der Personaltrennung auf individueller, kollektiver und organisatorischer Ebene

Abbildung 2: Handlungskompetenzen einer Führungskraft

Abbildung 3: Das Bermuda - Dreieck einer Führungskraft

Abbildung 4: Das Funktionspendel des Coaching

Abbildung 5: Ablauf des Einzelcoachings

Abbildung 6: Bedeutung von Kommunikation im Unternehmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verhaltenstipps für Führungskräfte

1 Einleitung

Während Mitte der 90er Jahre noch finanzielle Engpässe und Notsituationen eines Unterneh­mens zu Personaltrennungen führten, so hat sich der Trend im Laufe der letzten Jahre stark ge­wandelt. Heute ist Downsizing im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen und Fusio­nen ein ausschlaggebender Faktor, welcher zu großformatigen Personaltrennungen führt. Perso­naltrennungen sind dabei alleweil mit Auswirkungen für unterschiedlichste Personengruppen verbunden.

Dazu gehört z.B. der Mitarbeiter, der das Unternehmen verlässt, der im Unternehmen verblei­bende Mitarbeiter (Survivor), ebenso wie die Führungskraft, die die Kündigung eines oder meh­rerer Mitarbeiter ausgesprochen hat. Doch nicht immer sind die Entscheidungen „der Zentrale“ übereinstimmend mit der Vorgehensweise und der Meinung der Führungskraft, welche doch vom Mitarbeiter als Konfliktverursacher betrachtet wird. Vielfach setzen solch motivationsbe­einflussende Abteilungs- und Unternehmenssituationen die Führungskraft unter einen beträcht­lichen Druck und lösen einen hohen Stressgrad aus, der zu physischen und psychischen Nach­wirkungen führen kann. Nicht jede Führungskraft ist fähig, selbstständig eine für alle Betroffe­nen befriedigende Lösung zu finden, mit der neuen Unternehmenssituation umzugehen. Über­wiegend beginnen die Vernachlässigungen bei der eigenen Person. In diesem Zusammenhang kann es hilfreich und sinnvoll sein, professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen.

In der folgenden Arbeit werden die Auswirkungen von Personaltrennungen auf das Unterneh­men und die Abteilung beschrieben. Die Folgen für den Untemehmenserfolg bei Nichtbeach­tung der Bedürfnisse und Empfindungen der im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Rolle der Führungskraft in diesem Prozess sowie ihr Einfluss auf Motiva­tion und Commitment. Doch was passiert, wenn die Führungskraft aufgrund des steigenden Drucks selbst zum Betroffenen wird und eigene Ängste entwickelt?

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Erstellung eines Konzeptes zur Durchführung eines Ein­zelcoaching für Führungskräfte im Rahmen von Personaltrennungsprozessen und erörtert die Frage, welche Probleme für die Führungskraft aufgrund nicht ausreichender Erfahrungen und unzutreffender Handlungen entstehen können sowie mit der Bewältigung und dem Umgang mit Schwierigkeiten und Ängsten in Bezug auf die stressbehaftete Situation im Unternehmen. Das Einzelcoaching bildet dabei eine anerkannte und effektive Maßnahme zur Analyse und Reflek- tion undurchsichtiger und belastender Krisensituationen. Die Möglichkeit, eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen sowie notwendige und förderliche Handlungskompetenzen auszubauen oder zu entwickeln, um sich selbst für die große Herausforderung zu wappnen und den Mitar­beitern eine aufbauende Stütze und ein effektiver Motivator zu sein.

Zum besseren Verständnis werden im ersten Kapitel die Rahmenbedingungen, Historie sowie Arten und Gründe von Personaltrennungen beschrieben. Zudem wird auf die Auswirkungen für die Abteilung und das Unternehmen eingegangen. Darauf folgt ein Abriss über die wichtigsten Akteure und ihre Rolle im Gesamtkontext. Im Anschluss wird die Definition von Handlungs­kompetenzen sowie die Notwendigkeit einzelner Handlungskompetenzen einer Führungskraft in krisenbehafteten Zeiten aufgezeigt. Es gibt einen Einblick über die Ängste und Schwierigkeiten, die sich für eine Führungskraft ergeben und verdeutlicht, wann professionelle Hilfe notwendig wird. Im letzten Kapitel wird detailliert auf die Durchführung des Einzelcoaching zur Unterstüt­zung der Führungskraft eingegangen, ferner werden mögliche Maßnahmen zur Kommunikati­onsförderung und Handlungsempfehlungen gegeben.

Abschließend folgen eine Zusammenfassung, sowie eine Schlussfolgerung über die soeben be­schriebenen Kapitel.

2 Personaltrennungsprozesse als motivationsbeeinflussende Abtei­lungs- und Unternehmenssituation

2.1 Definition der Personaltrennung

Die Personaltrennung (Personalfreisetzung, Personalabbau) ist die Verringerung des Personal­bestandes in quantitativer, qualitativer, zeitlicher oder örtlicher Hinsicht. Die Personaltrennung kann dabei sowohl intern (örtliche Anpassungen, Versetzungen) als auch extern (Abgabe an den freien Arbeitsmarkt) erfolgen.[1] Eine modernere Bezeichnung, welche die vorsätzliche Redukti­on von Personal, mit dem Ziel der Verbesserung der wirtschaftlichen Situation eines Unterneh­mens und der gleichzeitigen Produktivitätssteigerung beschreibt, wird als Downsizing bezeich­net. Downsizing (engl. Verkleinerung, Verringerung) ist häufig mit Massenentlassungen und Optimierungen von Organisationsstrukturen und Restrukturierungsmaßnahmen verbunden. Be­troffene finden sich dabei in allen hierarchischen Ebenen eines Unternehmens wieder. Downsi­zing anwendende Unternehmen zielen neben der Effizienzsteigerung und der Kostenreduktion oftmals auf die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und die Beschleunigung von Entschei­dungsprozessen innerhalb der Organisation ab.[2] [3] Auch eine Verbesserung der Gewinnsituation eines Unternehmens, welches dazu keine negativen Zahlen schreiben muss, kann als Motiv für Downsizing gelten.'1 Eine Personaltrennung wird dem Betroffenen in Form einer Kündigung übermittelt.

2.2 Historische Entwicklung und Gründe für Personaltrennungen

Nahezu jedes Unternehmen ist neben planmäßigen und vorhersehbaren Veränderungen inner­halb eines Rhythmus von ca. 5 - 10 Jahren einem umfassenden und untemehmensweiten Wan­del ausgesetzt.[4] Entwicklungen und Optimierung der Organisationsstruktur sollen die Arbeits­prozesse einträglich verbessern und die Effizienz maximal steigern. Dies führt u. a. zu Anpas­sungen des Personalbestandes innerhalb des Unternehmens.

Die Gründe, die ein Unternehmen zu Personaltrennungen veranlassen, haben sich jedoch im Laufe der Geschichte gewandelt. Noch vor 1997 waren Personaltrennungen hauptsächlich auf wirtschaftliche Engpässe oder finanzielle Notsituationen eines Unternehmens gestützt[5], welche oftmals auf die kontinuierlichen Veränderungsprozesse der Unternehmensumwelt zurückzufüh­ren waren, an denen sich das Unternehmen z. B. aus Mangel an Flexibilität nicht anpassen konnte.[6]

Personaltrennungen und Downsizing waren oftmals unausweichliche Maßnahmen, einen Be­trieb gänzlich vor dem Scheitern und einer damit einhergehenden Schließung zu bewahren und den Arbeitsplatz verbleibender Mitarbeiter langfristig zu sichern.

Heute stehen Arbeitsplätze insbesondere aufgrund von Fusionen und Unternehmens­zusammenschlüssen auf dem Spiel. Personalreduzierungen werden häufig durch zukünftig er­wartete Herausforderungen bestimmt. Profltabilität und Kostenreduzierungen, sowie die Ergeb­nisoptimierung werden angestrebt und sollen bestmöglich ausgeweitet werden.[7] Neue Techno­logien machen den menschlichen Produktionsfaktor „Arbeit“ oftmals überflüssig (Automatisie­rung), neue und angepasste Geschäftsziele verändern ganze Organisationsstrukturen. Der stärker werdende globale Wettbewerb drängt zu Kostenreduzierung (u. a. durch Senkung von Personal­kosten) und zur Konzentration der Wertschöpfungsprozesse und Aktivitäten auf die Kernkom­petenzen des Unternehmens. Dies erfordert ein hohes Maß an Flexibilität um sich den immer komplexer werdenden Problemstellungen widmen zu können.[8]

Nicht selten wird Personalabbau in Unternehmen durchgeführt, die sich aktuell nicht in Notsitu­ationen befinden. Bei den hier vorgestellten Personaltrennungen handelt es sich um Massenent­lassungen, die nicht den Arbeitnehmer als Individuum betreffen. Hierbei werden oftmals Abtei­lungen oder ganze Zweige einer Organisationsstruktur durch Downsizingmaßnahmen aufgelöst. Doch auch ein nicht geplanter Konjunktureinbruch, der besonders häufig durch externe Einflüs­se (z. B. Finanzkrisen, Zusammenbruch von Märkten, Auftragsrückgang) begründet ist, kann schwerwiegenden Einfluss auf die Personalsituation eines Unternehmens haben. Auch sie gehen mit strategischen Anpassungen und Änderungen einher.[9]

Vorhandene Mitarbeiter in solch schwieriger Situation ökonomisch wertvoll zu beschäftigen, stellt sich als unwirtschaftlich heraus. Für das Unternehmen sowie für jeden einzelnen Mitarbei­ter ergeben sich in diesem Prozess diverse ökonomische sowie soziale Nachteile, die jedoch zur Erhaltung des Betriebes und zur Arbeitsplatzsicherung für übrige Mitarbeiter unabdingbar sind. Bei diesen soeben genannten Fällen spricht man u. a. von betriebsbedingten Kündigungen. Diese haben erhebliche Auswirkungen mit oftmals nicht messbaren Folgewirkungen, auf die Organisation und das Betriebsklima.[10]

In individuellen Fällen kann eine Kündigung jedoch auch aufgrund von persönlichen Dispropor­tionen, die auf das Verhalten oder gewisse Eigenschaften einer Person zurückzuführen sind, beruhen. Bei dieser Art der Personaltrennung kommt es jedoch zu einer Einzelkündigung, die oftmals einen weniger starken Einfluss auf das Betriebsklima und die Organisation im Unter­nehmen aufweisen. Auf diesen Fall wird im nächsten Kapitel näher eingegangen.[11]

2.3 Arten der Personaltrennung und Formen der Kündigung

Ein Arbeitsverhältnis ist ein Dauervertrag, welcher nach den gesetzlichen Bestimmungen des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) gekündigt werden kann. Unter dem Begriff Kündigung wird im Allgemeinen eine einseitig empfangsbedürftige Willenserklärung verstanden, welche in Schriftform zu erfolgen hat und ihre Gültigkeit mit der Zustellung beim Empfänger gewinnt. Die Annahme einer Kündigung hat für das Eintreten der Gültigkeit keine Bewandtnis.[12]

Bei den Kündigungsarten unterscheidet das Kündigungsschutzrecht die ordentliche (fristgerech­te) und außerordentliche (fristlose) Kündigung. Diese Kündigungsformen unterscheiden sich im Wesentlichen in der Einhaltung der gesetzlich festgelegten Kündigungsfristen (§ 622 BGB), welche im Falle der ordentlichen Kündigung, ebenfalls in Abhängigkeit mit der Betriebszuge­hörigkeit stehen.1'1 Weder vom Arbeitnehmer noch vom Arbeitgeber ist die Definition eines Kündigungsgrunds erforderlich.[13] [14] [15]

Die Notwendigkeit einer ordentlichen Kündigung kann personen-, Verhaltens- oder betriebsbe­dingt vorliegen. Sie setzt immer das Ultima Ratio - Prinzip voraus, welches beschreibt, dass eine Beendigungskündigung nur dann vertretbar ist, sollten Umschulungen und Fortbildungen den weiteren Erhalt des Arbeitsplatzes nicht mehr gewährleisten können und der Mitarbeiter im Unternehmen nirgends mehr einsetzbar sein.

Eine personenbedingte Kündigung liegt dann vor, wenn der Mitarbeiter ein vertragswidriges Verhalten begangen hat oder eine Eigenschaft aufweist, die durch den Einfluss des Mitarbeiters selbst nicht verändert werden kann und eine Zukunftsprognose dauerhaft (mind. 2 Jahre) keine Besserung verspricht.13 Die körperliche und / oder geistige Eignung einer Person muss in die­sem Falle maßgeblich herabgesetzt sein, sodass es zu einer unzumutbaren Einschränkung des Arbeitgebers kommt.[16] Dazu zählen u. a Suchterkrankungen, Wegfall der Arbeitserlaubnis, Haft, häufige Kurzerkrankungen, dauerhafte Erkrankungen / Leistungsunfähigkeit.[17] [18]

Die verhaltensbedingte Kündigung umfasst ein vom Mitarbeiter selbst verschuldetes und beein­flusstes vertragswidriges Verhalten, welches die Beendigung des Arbeitsverhältnisses notwen­dig macht. Die Ausstellung einer Abmahnung mit der Intention, Einfluss auf das zukünftige Verhalten der Person zu nehmen, ist sinnvoll. Eine Kündigung ist dann unausweichlich, wenn klar erkennbar ist, dass der Mitarbeiter sein Verhalten auch zukünftig nicht verändern wird.ls Dazu zählen u. a. Rauchen am Arbeitsplatz trotz Verbot, sexuelle Belästigung, rassistische Äu­ßerungen, Arbeitsverweigerung.[19]

Bei der betriebsbedingten Kündigung handelt es sich um eine Form der Kündigung, die nicht die Eigenschaften oder das Verhalten des Individuums betreffen. Sie wird durch innerbetriebli­che Umstände (Umstrukturierungen) oder außerbetriebliche Umstände (Auftragsrückgang) be­gründet. Ihre Basis bilden dringende betriebliche und unausweichliche Entscheidungen, die dem Erhalten des Unternehmens dienlich sind oder aufgrund einer angestrebten und erhofften Leis­tungsverdichtung bei gleichzeitigem Personalabbau. In diesem Falle kommt es häufig zu Auf­hebungsverträgen, die mit der Zahlung von Abfindungen verbunden sind.[20]

Eine außerordentliche (fristlose) Kündigung kommt dann zum Tragen, wenn sich einer der Ver­tragsparteien eines schweren vertragswidrigen Verstoßes schuldig gemacht hat und gilt als Kündigung im Ausnahmefall.[21] Sofern der Arbeitnehmer oder der Arbeitgeber ein weiteres bestehendes Verhältnis als unzumutbar empfinden, greift die außerordentliche Kündigung (§ 626 BGB) ohne das Einräumen einer Kündigungsfrist.[22]

Es ist somit festzuhalten, dass Personalüberkapazitäten sowohl situationsspezifisch wie auch personenspezifisch sein können, jedoch unter Berücksichtigung des Ultima Ratio-Prinzips oft- mais eine Personaltrennung nach sich ziehen. Die Bandbreite der Möglichkeiten zur Personal­trennung ist mannigfaltig.

2.4 Auswirkungen von Personaltrennungen auf Abteilung und Unternehmen

Personaltrennungen und Downsizing haben stets tiefgreifende Konsequenzen und Auswirkun­gen auf die Organisation und das Betriebsklima im Unternehmen. Sie können als schwerer Ein­griff in die Organisation und das soziale Gefüge des Unternehmens bezeichnet werden.[23] [24] [25] Man­gelnde Kommunikation, unzulängliche Planung und unprofessionelles Trennungsmanagement sind die eklatantesten Fehler im Trennungsprozess. Aus diesem Grunde ist eine der grundlegen­den Aufgaben der Unternehmensführung, Managementfehler zu vermeiden und Personalsituati­onen aktiv, professionell und sozialverträglich an die sich ändernden Rahmenbedingungen an­zupassen. Dies gilt ebenso für den Wandel der Beschäftigungsverhältnisse im Unternehmen, der stets durch positives und nachhaltiges Personalmanagement begleitet werden sollte.[26]

Die Auswirkungen, die Personaltrennungsprozesse mit sich bringen, betreffen die gesamte Mik­ro- und Makroumwelt eines Unternehmens. Für das Unternehmen bedeuten die Folgewirkungen von Personaltrennungen u. a. eine stark sinkende Produktivität und Effizienz, verbunden mit langen Leerlaufzeiten. Die geistige Ablenkung der Mitarbeiter, Ängste, Irritationen und Demo­tivation innerhalb der Abteilung haben einen massiven Niederschlag auf das Betriebsklima zur Folge und führen zu hohen Absentismusraten. Imageverlust des Unternehmens durch negative Propaganda und fluktuierende Leistungsträger, unerwartete Neben- und Folgekosten, nicht rea­lisierbare Innovationen[27], Veränderungen der Arbeitsstrukturen und Hierarchien können die Folge sein. Informationsverhalten und Entscheidungsflüsse werden ggf. gestört, was zur Pro­zessbeeinträchtigung und Qualitätsverschlechterungen führen kann.[28] Auch der Verlust von existenziellem Know-how kann eine Folge von Personaltrennungen darstellen.

Die angestrebten Ziele werden durch die Maßnahme des Downsizings oftmals nur geringfügig oder gar nicht erreicht. Dabei kann, im Zweifelsfall, ein zuvor standfestest Unternehmen seine Überlebensfähigkeit durch mangelhaftes Personaltrennungsmanagement gefährden. Deshalb kann auf den Einsatz eines professionellen Trennungsmanagements nicht verzichtet werden, da es einen erheblichen Beitrag zur Motivation und Humanisierung der Arbeit leistet. Der intensive Umgang mit Personaltrennungen und Personalentwicklungen fördert nicht nur die Neuorientie­rung der ausscheidenden Mitarbeiter, sondern kann die Auswirkungen auf das Unternehmen und die Abteilung maßgeblich abschwächen.[29]

3 Beteiligte und Betroffene im Personaltrennungsprozess

3.1 Mikro- und Makroumwelt - die Betroffenen im Personaltrennungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Thematisierung von Personaltrennungen lässt meist zuerst auf die Auswirkungen für das gekündigte Individuum schlussfolgern. Natürlich steht die gekündigte Person im Mittelpunkt des Trennungsprozesses, denn es handelt sich um Einzelpersonen mit sozialem Hintergrund, die sich nun vor existentielle Probleme gestellt sehen. Jedoch nur selten werden die weiteren Be­troffen inner- und außerhalb der Organisation weiter beachtet, deren Vernachlässigung ebenfalls beträchtliche Auswirkungen haben kann. Die Folge Wirkungen auf Individuum, Gruppe und Organisation werden in Abbildung 1 veranschaulicht und im Folgenden näher erläutert.

Für den vom Personaltrennungsprozess direkt betroffenen Mitarbeiter stellt eine Kündigung meist ein traumatisches Erlebnis dar, welches häufig mit auftretenden Existenzängsten verbun­den ist. Eine beträchtliche Anzahl von Personen definiert sich über ihren gesellschaftlichen Sta­tus, ihre Arbeit und ihre Position. Ihr Ansehen, Lebenspläne, Zukunftsvorstellungen und der Halt in einem Team und sozialen Gefüge werden durch eine Kündigung in Frage gestellt und drohen zu zerbrechen.[30] [31] [32] Unsicherheiten, Stress, verändertes Leistungsverhalten und Wieder­stände sind häufige Folgeerscheinungen. Eine Kündigung beeinträchtigt nicht selten das Selbstwertgefühl der betroffenen Person und lässt sie Trauer, ähnlich dem Verlust eines gelieb­ten Menschen empfinden. Häufig reagieren gekündigte Personen mit medizinischen oder psy­chologischen Symptomen bis hin zu Persönlichkeitsveränderungen und sozialer Dysregulation (Kontaktverlust durch Rückzug)/’0

Jedoch betrifft der Verlust der Erwerbstätigkeit auch das soziale Umfeld der betroffenen Person. Die finanziellen Auswirkungen tangieren ebenfalls den Ehepartner oder Lebenspartner und die ggf. vorhandenen Kinder. Finanzielle Notsituationen und erhebliche Einschränkungen sind oft die unausweichliche Folge. Zudem haben die psychologischen Folgen erheblichen Einfluss auf das private und soziale Umfeld der betroffenen Person. Hier kommt es nun auf die Qualität des familiären und sozialen Gerüstes an. Ein Zusammensturz der beruflichen, familiären oder sozia­len Situation führt vereinzelt zu einem finalen Zusammenbruch des Gekündigten.[33] [34] Wie eine Person auf die Trennungsbotschaft reagiert und damit verfährt, kann von Fall zu Fall sehr unter­schiedlich sein. Der Vorgesetzte hat maßgebliche Einwirkung auf die Folgen und die Verkraftungsmöglichkeiten der betroffenen Mitarbeiter. Der Umgang mit Kündigungen und der Zeitpunkt der Durchführung sind dabei ausschlaggebend/’2

Die zweite große Gruppe der Betroffenen innerhalb des Unternehmens stellen die verbleibenden Mitarbeiter (Survivor) dar. Oftmals ist den Mitarbeitern des Unternehmens im Vorfeld nicht bekannt, wer von den geplanten Kündigungen betroffen sein wird. Dies führt schon frühzeitig zu Ängsten, Gerüchten und Stress. Ist ein Mitarbeiter vom Personaltrennungsprozess nicht be­troffen, so wird er automatisch zu einem „Survivor“, einem „Überlebenden“, der das Unterneh­men nicht verlassen muss und die Zukunft des Unternehmens mitgestalten soll. Doch trotz die­ses, für ihn scheinbar glücklichen Zustandes, ergeben sich autoritative Probleme. Ängste, Kon­flikte, Krisen der jeweiligen Individuen und Wissensverlust im Team schlagen sich unmittelbar auf das Betriebsklima nieder.

Eine weitere wichtige Gruppe innerhalb der Mikroumwelt des Unternehmens ist der Vorgesetze. Seine Aufgabe besteht in der Übermittlung der Trennungsbotschaft womit er zum Verursacher des zukünftigen Zustands der betroffenen Mitarbeiter wird. „Im Altertum wurden die Überbrin­ger einer schlechten Nachricht geköpft - sozusagen als Opfer dargebracht.“[35] [36] Auch für den Vorgesetzten, der sich der Auswirkungen bewusst sein wird, kann die Umsetzung eine hohe psychologische Belastung und erheblichen Druck auslösen.[37]

Die zuvor vorgestellten Betroffenen sind alle Teil der Unternehmensorganisation. Ausscheiden­de Mitarbeiter, Versetzungen und Veränderungen des Hierarchiegebildes führen zu notwendi­gen Anpassungen der Arbeitsstrukturen, veränderten Informationsflüssen und kurzfristigen Adaptionen der Entscheidungsbefugnisse, was wiederum die Qualität der im Unternehmen durchzuführenden Vorgänge beeinflusst. Des Weiteren zählen für das Unternehmen relevante Interessensgruppen zur betroffenen Mikroumwelt (Betriebsrat, Stakeholder u. v. m.).[38]

Im Rahmen der beeinflussten Unternehmensumwelt ist jedoch auch das weitere Unternehmens­umfeld (Makroumwelt) maßgeblich betroffen. So verlieren die Kunden und Lieferanten oftmals durch das Ausscheiden eines Mitarbeiters ihren direkten Ansprechpartner und fühlen sich ggf. minder betreut. Bislang einwandfreie Abläufe sind nun störungsreich und verzögert. Der Know- how-Verlust führt ggf. zu Begünstigungen und Wettbewerbsvorteilen für Konkurrenten. Mit den eingeschalteten Rechtsberatern und dem tätig werdenden Arbeitsamt verlängert sich die Reihe der von Personaltrennungsprozessen beeinflussten Personen und Institutionen immer weiter.[39]

3.2 Survivor - eine oft vergessene Gruppe

„Ist unsere Motivation stark und heilsam, können wir alles vollbringen.“[40]

Dalai Lama (*1935)

Für die Survivor eines Unternehmens haben Personaltrennungsprozesse sowohl individuelle, kollegiale, sowie organisatorische Folgewirkungen. Der Verlust liebgewonnener Kollegen, die Betroffenheit und Schuldgefühle gegenüber den Gekündigten einerseits und die eigene Unsi­cherheit, aufkommenden Zukunftsängste und der Bruch des psychologischen Kontraktes ande­rerseits stellen hohe Belastungen dar.[41] Der psychologische Kontrakt beschreibt das Band zwi­schen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Es wird besonders durch den Umgang miteinander (Kommunikationskultur), die Motivation und das Commitment im Unternehmen geprägt.[42] Das Commitment umschreibt die Bindung und Identifikation sowie den Stolz und das Zugehörig­keitsgefühl, das der Mitarbeiter für das Unternehmen und die Führungskraft empfindet.[43] Dabei leidet oftmals nicht das Commitment zur Tätigkeit oder Kollegen, sondern zur Organisation und zur Führungskraft.[44] [45]

In Bezug auf die Reaktionen von Survivors auf Personaltrennungsprozesse gibt es sehr unter­schiedliche Beobachtungen. Nicht selten retournieren verbleibende Mitarbeiter mit einer kurz­zeitigen Steigerung ihrer Arbeitsleistung, um dem vermehrten internen Konkurrenzdruck entge­gen zu wirken mit der Absicht, den eigenen Arbeitsplatz zu sichern. Vorwiegend jedoch, führen eine erhöhte Arbeitsbelastung durch die Arbeitsverdichtung, steigender Zeitdruck sowie psychi­sche und physische Belastungen zu gesundheitlichen Problemen.41

Der Arbeitnehmer benötigt die Gewissheit der Arbeitsplatzsicherheit. Dies befriedigt seine ex- trinsischen Bedürfnisse. Die Befriedigung von Bedürfnissen steigert die Motivation. Motivation bestimmt, mit welcher Ausdauer und welcher Stärke ein Arbeitnehmer seine Aufgaben erledigt, kreativ- und innovationsbereit ist.[46] Der Arbeitnehmer sieht sich der Bedrohung durch Arbeits­losigkeit und dem Verlust an Kontrollmöglichkeiten gegenübergestellt. Das sinkende Commitment, die zunehmenden Konflikte innerhalb der Gruppe und die damit verbundene, abnehmenden Gruppenkohäsion führen zur Verringerung der Arbeitszufriedenheit und steigern das Bedürfnis des Arbeitsplatzwechsels und dezimieren die Leistungsbereitschaft. Die Leistung eines Unternehmens steht jedoch in direktem Zusammenhang mit einem guten Team aus moti­vierten und leistungsstarken Mitarbeitern.[47]

Das Ausmaß der Survivorreaktionen hängt dabei maßgeblich von dem Grad der Zerstörung ihrer persönlichen Netzwerke sowie der Fairness und eigentlichen Prozessführung im Tren­nungsprozess ab. Je strukturierter und kommunikativer ein Personaltrennungsprozess umgesetzt wird, desto verkraftbarer ist er für den Survivor. Verbleibende im Wandel für sich zu gewinnen, gelingt besonders durch Motivation und ist eine wesentliche Führungsaufgabe. Wird diese ver­nachlässigt, muss mit Widerstand, Skepsis und Ängsten gerechnet werden, da die Sehnsucht nach dem Bekannten gegenüber der Veränderung überwiegt.[48]

3.3 Die Rolle der Führungskraft im Personaltrennungsprozess und ihr Einfluss auf Mo­tivation und Commitment

Es gibt nicht den idealen Vorgesetzen und besonders nicht das optimale Führungsverhalten. Die Führungskraft wird durch Anforderungen in der jeweiligen Situation gemessen.47 Der Füh­rungskraft kommt dabei einer der schwierigsten Rollen im Personaltrennungsprozess zu. Denn Führung beschreibt keinen Wertschöpfungs-, sondern einen Unterstützungsprozess. Die Füh­rungskraft muss den Mitarbeiter dabei unterstützen, seine Aufgabe effizient zu erfüllen und ihn dabei auf einem hohen Motivationsniveau halten.48

Der Mitarbeiter hat eine genaue Vorstellung von seinem Arbeitsplatz und folglich entsprechen­de Anforderungen daran. Personaltrennungsprozesse können diese Ansprüche verändern und beeinflussen. Wird der Arbeitsplatz diesen Ansprüchen nicht gerecht, kommt Arbeitsunzufrie­denheit auf. Dies geschieht auch, wenn die Arbeitsplatzsicherheit dem Anspruch des Mitarbei­ters nicht mehr genügt. Die Führungskraft nimmt durch ihr Verhalten, Interaktions- und Kom­munikationskultur und die Entlohnung maßgeblichen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit. Werden Personaltrennungsprozesse geplant, strukturiert und systematisch durchgeführt, so ver­ringern sich die Auswirkungen des Downsizings auf die Mitarbeiter nachhaltig.49 Das von der Führungskraft in besonderen Situationen gezeigte Verhalten führt zur Motivation bzw. Demoti­vation der Mitarbeiter. Motivation ist dabei die Handlung einer Person, die andere Personen zu einem bestimmten Verhalten bewegt.[49] [50] [51] Die Qualität einer Führungskraft wird dabei u. a. durch ihre Fähigkeit zur Motivation bestimmt.

Gerade in Personaltrennungsprozessen sind die Motive der Mitarbeiter und die verschiedenen Motivationsmöglichkeiten zu beachten und zu praktizieren (z. B. Vermittlung von Leistungs­und Erfolgserlebnissen, Pflege sozialer Kontakte, Anerkennung, gezielte Kommunikations- und Informationskultur etc.).51 Doch auch die rechtzeitige Einbindung in unternehmensspezifische Prozesse und die frühzeitige sowie umfangreiche und wahrheitsgemäße Information werden als Führungsqualität geachtet. Kommt es bei zu treffenden Entscheidungen zur Kooperation zwi­schen Mitarbeiter und Führungskraft, können diese eher akzeptiert, nachvollzogen und ange­nommen werden.[52] Die Führungskraft wirkt dabei zielbewusst auf die Mitarbeiter ein, damit diese ihre Aufgabe optimal erfüllen können. Durch die Steigerung des „Wir-Geftihls“ können gemeinsame Orientierung erarbeitet und Wertschätzung vermittelt werden. Der Führungskraft kommt dabei die Aufgabe zu, Sicherheit und Autorität auszustrahlen und ein Vorbild dazustel­len. Dies wirkt sich unmittelbar auf die Motivation und das Commitment aus.[53] Dabei hat die Führungskraft die Tragweite und die Auswirkungen von Belastungen auf Mitarbeiter im Tren­nungsprozess zu beachten, da die Arbeitszufriedenheit sich unmittelbar auf das Produktivitäts­niveau und die Verbesserung des Betriebsklimas auswirkt.[54]

4 Handlungskompetenzen von Führungskräften

4.1 Definition von Handlungskompetenzen

Die Aufgabe einer jeden Führungskraft besteht u. a. in der Entscheidung und Gestaltung von Systemen und Unternehmensstrukturen, der Realisierung des Unternehmenserfolges sowie der Förderung von Loyalität der Mitarbeiter (Kohäsion und Lokomotion).[55] Durch Innovationen, Risikobereitschaft und vorausschauendes Denken soll das Unternehmensergebnis bestmöglich gesteigert werden.[56] Aus den zentralen Aufgaben der Führungskraft ergeben sich die notwendi­gen Handlungskompetenzen und somit ein Handlungskompetenzprofil. Das Handlungskompe­tenzprofil beschreibt alle Fähigkeiten und Fertigkeiten, die eine Führungskraft benötigt, um den Anforderungen an ihre Position gerecht werden zu können. Handlungskompetenzen lassen sich dabei in folgende Kemkompetenzen aufteilen: Fach-, Sozial-, Methoden- und Persönlichkeits­kompetenzen (wie in Abb. 2 dargestellt). Das optimale Zusammenspiel ergibt die Führungs­kompetenz.[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Handlungskompetenzen einer Führungskraft’[58]

Fachkompetenz zu besitzen bedeutet dabei, dass die Führungskraft ihr Aufgabengebiet be­herrscht und die Fähigkeit, den eigenen Erfahrungsreichtum nutzbar machen zu können. Die Führungskraft muss in der Lage sein, sich schnell neues Wissen anzueignen, weitere Entwick­lungen zu antizipieren und zukünftige Entscheidungen daran auszurichten. Zu den Fachkompe­tenzen zählen auch Fähigkeiten wie EDV-Kenntnisse sowie Sprach- und Medienkompetenzen.

Methodenkompetenz bedeutet, die Fähigkeit und Bereitwilligkeit zu besitzen, methodische An­sätze situativ und personengerecht anzuwenden. Dazu zählen nicht nur die Lösung komplexer

[...]


[1] Vgl. Berthel, Jürgen; Becker, Fred: Personalmanagement - Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,

10. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2013, S. 361 f

[2] Vgl. Klein, Uwe: Downsizing in Organisationen - Psychologische Effekte bei verbleibenden Mitarbeitern, I. Auflage, LIT Verlag, Berlin 2009, S. 21 f

[3] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé, Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 357.

[4] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé, Thomas (2010): a. a. O., S. 256f.

[5] Vgl. Andrezejewski, Laurenz: Trennungs - Kultur und Mitarbeiterbindung - Kündigungen fair und nachhaltig gestalten, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2008, S. 37ff.

[6] Vgl. Weibler, Jürgen: Personalführung, 2. Auflage, Vahlen Verlag, München 2012, S. 490.

[7] Vgl. Andrezejewski, Laurenz (2008): a. a. O., S. 42.

[8] Vgl. Comelli, Gerhard; Von Rosenstiel, Lutz: Führung durch Motivation - Mitarbeiter für Unternehmensziele gewinnen, 4. Auflage, Vahlen Verlag, München 2009, S. 258f.

[9] Vgl. Berthel, Jürgen; Becker, Fred: Personalmanagement - Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 10. Auflage, Schaffer - Poeschel Verlag, Stuttgart 2013, S. 361 f.

[10] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfimgskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 335.

[11] Vgl. ebenda S. 335.

[12] Vgl. Speth, Hermann; Hug, Hartmut; Hahn, Hans-Jürgen; Hertmann, Gemot; Härter, Friedrich: Industrielle Geschäftsprozesse, 6. Auflage, Merkur Verlag, Rinteln 2010, S. 417f

[13] Vgl. ArbG Arbeitsgesetzbuch: Kündigungsschutzgesetz, 83. Auflage, Deutscher Taschenbuch Verlag, München 2013, S. 53.

[14] Vgl. Speth, Hermann; Hug, Hartmut; Hahn, Hans-Jürgen; Hertmann, Gernot; Härter, Friedrich: Industrielle Geschäftsprozesse, 6. Auflage, Merkur Verlag, Rinteln 2010, S. 417f.

[15] Vgl. Andrezejewski, Laurenz: Trennungs - Kultur und Mitarbeiterbindung - Kündigungen fair und nachhaltig gestalten, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2008, S. 44f.

[16] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé, Thomas: Praxisorientierte Personal wirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 339f.

[17] Vgl. Andrezejewski, Laurenz (2008): a. a. O., S. 44f.

[18] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas (2010): a. a. O., S. 336f.

[19] Vgl. Hromadka, Wolfgang; Maschmann, Frank: Arbeitsrecht Band 1 - Individualarbeitsrecht, 5. Auflage, Springer Verlag, Heidelberg 2012, S. 403.

[20] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflase, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 342ff.

[21] Vgl. Eisele, Daniela; Dovè Thomas: ebenda S. 341 f.

[22] Vgl. ArbG Arbeitsgesetzbuch: Kündigungsschutzgesetz, 83. Auflage, Deutscher Taschenbuch Verlag, München 2013, S. 53.

[23] Vgl, Andrezejewski, Laurenz: Trennungs - Kultur und Mitarbeiterbindung - Kündigungen fair und nachhaltig gestalten, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2008, S. 45f.

[24] Vgl. Weibler, Jürgen: Personalführung, 2. Auflage, Vahlen Verlag, München 2012, S. 490.

[25] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 358ff.

[26] Vgl. Comelli, Gerhard; Von Rosenstiel, Lutz: Führung durch Motivation - Mitarbeiter für Untemehmensziele gewinnen, 4. Auflage, Vahlen Verlag, München 2009, S. 259f.

[27] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 365ff.

[28] Abb. 1: Folgewirkungen von Personaltrennungen auf individueller, kollektiver und organisatorischer Ebene, entnommen aus: Andrzejewski, Laurenz: Trennungs - Kultur und Mitarbeiterbindung — Kündigungen fair und nachhaltig gestalten, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2008, S. 51.

[29] Vgl. Andrezejewski, Laurenz: Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung - Kündigungen fair und nachhaltig gestalten, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2008, S. 229ff.

[30] Vgl. Andrezejewski, Laurenz (2008): a. a. O., S. 231 f.

[31] Vgl. ebenda S. 129f.

[32] Vgl. Klein, Uwe: Downsizing in Organisationen - Psychologische Effekte bei verbleibenden Mitarbeitern, 1. Auflage, LIT Verlag, Berlin 2009, S. 24f.

[33] Andrezejewski, Laurenz: Trennungs - Kultur und Mitarbeiterbindung - Kündigungen fair und nachhaltig gestalten, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2008, S. 229ff.

[34] Vgl. Weibler, Jürgen: Personalführung, 7. Auflage, Vahlen Verlag, München 2012, S. 178.

[35] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 358f.

[36] Vgl. Andrezejewski, Laurenz (2008): a. a. O., S. 52.

[37] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 358f.

[38] Zitat des Dalai Lama - Oberhaut der buddhistischen Glaubenslehre

[39] Vgl. Andrezejewski, Laurenz: Trennungs - Kultur und Mitarbeiterbindung - Kündigungen fair und nachhaltig gestalten, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2008, S. 252ff.

[40] Vgl. Dietrich, Kristina Felizitas: Survivor - Reaktionen im Downsizing - Kontext - Eine Metaanalyse, Inaugural-Dissertation, München 2013, S. 20ff.

[42] Vgl. Dietrich, Kristina (2013): a. a. O., S. 25ff.

[43] Vgl. Klein, Uwe: Downsizing in Organisationen - Psychologische Effekte bei verbleibenden Mitarbeitern, 1. Auflage, LIT Verlag, Berlin 2009, S. 51 f.

[44] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 358f.

[45] Vgl. Schmeisser, Wilhelm; Andressen, Maike; Kaiser, Stephan: Personalmanagement, 1. Auflage, UVK Verlagsgesellschaft mbH, München 2013, S. 176ff.

[46] Vgl. Schomaker, Martin: Psychologie für Führungskräfte - Für mehr Erfolg im Berufsleben, 1. Auflage, Tectum Verlag, Marburg 2008, S. 224.

[47] Vgl. Von Rosenstiel, Lutz: Motivation im Betrieb, 11. Auflage, Rosenberger Fachverlag, Leonberg 2010, S. 256 f. 17 Vgl. Comelli, Gerhard; Von Rosenstiel, Lutz: Führung durch Motivation - Mitarbeiter für Untemehmensziele gewinnen, 4. Auflage, Vahlen Verlag, München 2009, S. 86f.

[48] Vgl. König, Eckhard; Volmer, Gerda: Systematisches Coaching, 2. Auflage, Beltz Verlag, Weinheim und Basel 2012, S. 170f.

[49] Vgl. König, Eckhard; Volmer, Gerda (2009): a. a. O., S. 43ff.

[50] Vgl. Eisele, Daniela; Doyé Thomas: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Wertschöpfungskette Personal, 7. Auflage, W. Kohlmann Verlag, Stuttgart 2010, S. 316f.

[51] Vgl. Schirmer, Uwe; Woydt, Sabine: Mitarbeiterführung, 2. Auflage, Springer Gabler Verlag, Heidelberg 2012, S. 41 f

[52] Vgl. Schomaker, Martin: Psychologie für Führungskräfte - Für mehr Erfolg im Berufsleben, 1. Auflage, Tectum Verlag, Marburg 2008, S. 224f.

[53] Vgl. Comelli, Gerhard; Von Rosenstiel, Lutz: Führung durch Motivation - Mitarbeiter für Unternehmensziele gewinnen, 4. Auflage, Vahlen Verlag, München 2009, S. 85f.

[54] Vgl. Kleinbeck, Uwe; Kleinbeck, Trudi: Arbeitsmotivation - Konzepte und Förderungsmaßnahmen, 1. Auflage, Pabst Science Publishing, Lengerich 2009, S. 20f.

[55] Vgl. Meier, Harald: Untemehmensführung - Aufgaben und Techniken betrieblichen Managements, 4. Auflage, NWB Verlag, Herne 2010, S. 8.

[56] Vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit - eine unternehmerische Führungslehre, 9. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2011,S. 5 Iff.

[57] Vgl. Schirmer, Uwe; Woydt, Sabine: Mitarbeiterführung, 2. Auflage, Springer Gabler Verlag, Heidelberg 2012, S. 30f.

[58] Abb. 2: Handlungskompetenzen einer Führungskraft, eigene Darstellung der Verfasserin

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Coaching der Handlungskompetenzen von Führungskräften in Personaltrennungsprozessen
Untertitel
Optimierte Aufgabenbewältigung in herausfordernden Abteilungs- und Unternehmenssituationen
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Bochum gGmbH
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
36
Katalognummer
V307367
ISBN (eBook)
9783668066427
ISBN (Buch)
9783668066434
Dateigröße
15746 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personal, Mitarbeiter, Führungskraft, Personaltrennung, Kündigung, Downsizing, Motivation, Commitment, Survivor, Sorge, Ängste, Management, Fusion, Unternehemenszusammenschluss, Entlassung, Psychologie
Arbeit zitieren
Anna Dau (Autor:in), 2014, Coaching der Handlungskompetenzen von Führungskräften in Personaltrennungsprozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/307367

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