Die Einführung eines Sozialmanagement-Systems: Entwurf eines Referenzmodells auf der Grundlage einer standardisierten Projektmanagement-Methode

Inhaltsverzeichnis

1 Zusammenfassung

2 Einleitung
2.1 Problemstellung
2.2 Leitfragen
2.3 Ziele der Arbeit
2.4 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

3 Lösungsentwicklung
3.1 Stand des Wissens (Vorhandene Modelle)
3.2 Grundlagen für die Entwicklung des Referenzmodells
3.3 Vorgehen zur Erstellung des Referenzmodells

4 Referenzmodell (Ergebnis)
4.1 Überblick
4.2 Projektrollen
4.3 PM-Phasen für die Einführung eines Sozialmanagement-Systems
4.4 PM-Themen für die Einführung eines Sozialmanagement-Systems
4.5 Besonderheiten

5 Reflexion von Lösungsentwicklung und Ergebnis
5.1 Reflexion Lösungsentwicklung
5.2 Reflexion Referenzmodell (Ergebnis)

6 Fazit

7 Verzeichnisse
7.1 Tabellen- und Abbildungsverzeichnis
7.2 Begriffsbestimmungen
7.3 Abkürzungsverzeichnis
7.4 Literaturverzeichnis

8 Anhang Referenzmodell
8.1 Initiierung
8.2 Planung
8.3 Ausführung
8.4 Steuerung
8.5 Abschluss

1 Zusammenfassung

Unternehmen, die sich im Bereich Sozialmanagement engagieren wollen, finden viele öffentlich zugängliche Handbücher mit Beispielen aus anderen Unternehmen - aber wenig professionelle Modelle, an denen sie sich für die Einführung eines Sozialmanagement-Systems orientieren können.

Der Leitfaden „Sozialmanagement im Unternehmen“ (Winistörfer et al 2006) wurde als Grundlage genommen, um ein Referenzmodell zur Einführung eines Sozialmanagement-Systems zu entwickeln. Es entstand aus der Überzeugung, dass Sozialmanagement genauso geplant und eingeführt werden kann und sollte wie jedes andere Veränderungsprojekt auch. Als Grundlage wurden Standard Projektmanagement-Methoden gewählt: Diese boten genug Spielraum für die Besonderheiten des Sozialmanagements. Lediglich für die Gestaltung der Phasen musste mit zusätzlichen Unterteilungen gearbeitet werden.

Das integrierte Modell bildet die wichtigsten Aktivitäten zur Entwicklung und Umsetzung einer Sozialstrategie in einem Standard-PM-Modell ab. Neben den Standard Projektrollen wurde mit der zusätzlichen Definition von Management- und Sozialmanagement-Rollen auch die Einbettung in ein vorhandenes Management-System berücksichtigt. Die Vorteile dieser integrierten Betrachtungsweise werden insbesondere an folgenden Punkten deutlich: Am Anfang (für die Initiierung des Projektes), bei der Erstellung und Genehmigung der Projektergebnisse in den einzelnen Phasen – und beim Handover an den laufenden Betrieb, wenn die Prozesse, Organisation und Werkzeuge kontinuierlich weiter betrieben werden müssen.

Auffällig ist die Konzentration von wichtigen Prozessen im Themenbereich „Kommunikation“. Hier fand (aus PM-Sicht) eine Aufwertung statt: von der eher einseitigen Sicht, aus dem Projekt heraus „Informationen zu verteilen“ und „Stakeholder in Hinblick auf gesteckte Ziele zu beeinflussen“ hin zu einem eher „gleichberechtigten Dialog führen“ für eine gemeinsamen Erreichung der strategischen Ziele.

Die Vorgehensweise und das vorliegende Ergebnis sind positiv zu bewerten, insbesondere im Hinblick auf die Lücke, die mit dem Modell geschlossen wird. In einer nächsten Version könnte das Modell noch hinsichtlich der Umsetzung detailliert werden.

2 Einleitung

2.1 Problemstellung

Sozialmanagement als Teildisziplin eines nachhaltigen Managements ist im Rahmen der CSR-Diskussionen lange nicht so stark beachtet worden wie das ökologische Management.

Unternehmen, die ein Sozialmanagement-System (SM) einführen wollen, können sich u.a. am Vorgehensmodell und an den Instrumenten des Leitfadens „Sozialmanagement im Unternehmen“ (Winistörfer et al 2006) orientieren: die Themen werden systematisch erfasst, es werden Wirkungen aufgezeigt und Tools für die Identifizierung, Steuerung, Überwachung und Kommunikation angeboten.

Wenn die grundsätzliche Entscheidung für die Einführung eines Sozialmanagement-Systems gefallen ist stehen die Verantwortlichen vor der Aufgabe, die Umsetzung dieser Instrumente zu planen.

Die Einführung eines SM-Systems ist ein komplexes Vorhaben, insbesondere weil es als Querschnitts-Aufgabe verschiedenste Funktionen des Unternehmens betrifft. Planung, Entwicklung und Einführung sollten sich daher an etablierten Projektmanagement-Standards orientieren. Auch für ein einheitliches Programm- und Portfoliomanagement sind diese Standards wichtig: in größeren Unternehmen werden meist alle Projekte nach einem gemeinsamen Prozess genehmigt, budgetiert und administriert, verschiedene Projekte beeinflussen sich gegenseitig, greifen auf die gleichen Ressourcen im Unternehmen zu etc. Ohne eine abgestimmte und orchestrierte Projektabwicklung läuft man Gefahr, dass zu viele Aktivitäten ohne Priorisierung gleichzeitig abgewickelt werden - und dies wurde im Rahmen einer Befragung von größeren Unternehmen im deutschsprachigem Raum als das schwerwiegendste Problem bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen genannt. (Cap Gemini 2008, S.39 und 48).

Auch für kleinere Unternehmen ist eine Methode für die Einführung eines SM-Systemes wichtig: In einer Umfrage im deutschen Mittelstand wurde das fehlende Know-how zur Umsetzung von Konzepten als ein wesentlicher Faktor genannt, der der Einführung von CSR im Wege steht (62% aller Antworten). Erst danach wurden mangelnde finanzielle Ressourcen genannt (Gilde GmbH 2007, S. 16).

Bisher existiert jedoch kein systematisches Vorgehensmodell, mit dem inhaltliche SM-Tools nach Industriestandards implementiert werden können. Ausdruck dieser Tatsache sind z.B. die vielen Beispiele, die zum Thema CSR (Corporate Social Responsibility) kursieren; hochkarätige CSR-Konferenzen werden zum großen Teil durch „Erfahrungen aus der Praxis“ und „Best Practices“ bestritten. Instrumente existieren zwar für viele einzelne CSR Themen, sie beziehen sich jedoch in der Regel auf die inhaltliche Dimension – und nicht auf die planerische Umsetzung im Sinne eines professionellen Projektmanagements.

2.2 Leitfragen

Auf der Grundlage des Leitfadens Sozialmanagement und des weltweit anerkannten PMBOK® Guide des Project Management Institute (PMI 2004) soll ein erstes SM Referenzmodell entworfen werden, das end-to-end inhaltliche SM Konzepte mit planerischer Projektmanagement (PM) Umsetzung verbindet:

- Wie können die PM-Themen und PM-Phasen mit den fachlichen Aspekten des Sozialmanagements „angereichert“ und zu einem Referenzmodell für die Einführung weiter entwickelt werden?
- Wo liegt der Nutzen, was ist problematisch, gibt es Lücken?
Einführung heißt hier nicht Umsetzung einer (definierten) Sozialstrategie, sondern eines kompletten Sozialmanagementsystems (inkl. Initiierung, Entwicklung und Einbettung in ein vorhandenes Managementsystem).

2.3 Ziele der Arbeit

Ziel ist es, erstmalig die vorhandenen Theorien und Instrumente aus SM (am Beispiel des Leitfadens Sozialmanagement) und PM (auf der Grundlage des PMBOK und weiterer PM Standards) anzupassen und zusammenzuführen, um Unternehmen die systematische und erfolgreiche Einführung eines SM-Systems zu erleichtern. Ergebnisse:

1. Entwurf eines deutschen Referenzmodells mit einer Matrix (Themen/Phasen) und definierten Aktivitäten, Input, Output, Werkzeuge für die einzelnen Module (= Kästchen in der Matrix) in Tabellenform:

a) als Grundlage (Blueprint) für eine individuelle SM-Projektplanung und -Durchführung in Unternehmen

b) für eine einfachere und standardisierte Integration / Abstimmung mit anderen unternehmensweiten Projekten.

2. Zusammenfassung der Ergebnisse (Nutzen, Lücken, Besonderheiten etc.) in der eigentlichen Projektarbeit.

2.4 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Es sollen im Referenzmodell keine Details wiederholt, sondern eher ein Orientierungsrahmen geschaffen werden. Eine inhaltliche Vertiefung kann in den zitierten Quellen erfolgen.

In den drei Managementbereichen Sozialmanagement (SM), Projektmanagement (PM) und allgemeines Management (M) soll untersucht werden, welche Aktivitäten für einen erfolgreichen Projektverlauf notwendig sind – und wie diese Aktivitäten über Inputs und Outputs voneinander abhängig sind. Es erfolgt jedoch keine komplette Darstellung von Prozessen.

„M“ steht dabei stellvertretend für alle Management-Bereiche außerhalb von SM und PM. Es erfolgt keine Rollen-Unterscheidung zwischen sonstigen Managementfunktionen. Dedizierte Aktivitäten sind aber entsprechend der PM-Themen zugeordnet (wie z.B. Qualitätsmanagement dem Thema „Qualität“).

3 Lösungsentwicklung

3.1 Stand des Wissens (Vorhandene Modelle)

Wie einleitend in Abschnitt 2.1 Problemstellung vermutet, konnte für die Einführung von Sozialmanagement-Systemen kein Standard Vorgehensmodell ausfindig gemacht werden. Sehr auffällig ist, dass im Bereich CSR (einschließlich CR Corporate Citizenship o.ä.) sehr viel mit Übersichten und Anwendungsbeispielen / Best Practices aus dem täglichen Wirtschaftsleben gearbeitet wird. Symptomatisch ist die Vielzahl von „Herausgebern“ (im Gegensatz zu Autoren), die man in CSR-Literaturlisten findet. Oftmals handelt es sich bei den Publikationen um eine Ansammlung von Artikeln, von Menschen unterschiedlicher Funktionsbereiche, mit unterschiedlicher Zielsetzung, aus unterschiedlichen Unternehmen. Selten ist ein qualifizierter „nächster Schritt“ hinsichtlich einer Methodenentwicklung o.ä. zu finden.

Eines der zahlreichen Beispiele bieten Geiss, Gourgé in „WerteWirtschaft, Erfolgsfaktoren guter CSR anhand beispielhafter Ansätze“. Auch wenn die einzelnen Beiträge spannend sind - konsolidierte Lessons Learned sucht man vergeblich (Geiss, Gourgé 2008).

Eine „fundierte Gesamtsicht der vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten“ gibt Habisch et al. Auch hier handelt es sich eher um eine Ideensammlung denn um ein Modell. (Habisch et al, 2007).

Gazdar et al gibt auch eine Instrumentenbeschreibung für das erfolgreiche Management von CSR, ist aber eher als Einstieg in die Diskussion geeignet und baut zum Thema Aufbau und Implementierung einer CSR-Strategie auch auf Praxis-Beispielen auf. (Gazdar et al 2006)

Einen Schritt weiter geht z.B. das Handbuch Corporate Citizenship: Corporate Social Responsibility für Manager, das zumindest noch eine Übersicht zu einzelnen Funktionsbereichen wie Marketing, Reporting bietet (Habisch et al 2007).

Einen systematischeren Blick zur Umsetzung zeigen Hutter/ Scheunemann: sie spannen den Bogen von strategischer Umsetzung, organisatorischer Verankerung bis hin zur Projektumsetzung. Allerdings auch hier eher anhand von Beispielen großer und mittelständischer Unternehmen. (Hutter, Scheunemann 2007).

Die Bertelsmann-Stiftung gibt mit Ihrem Handbuch eine Einführung, Tipps & Tricks sowie Beispiele – aber auch hier steht kein Modell zur Einführung eines SM-Systems im Fokus. (Bertelsmann-Stiftung, 2008).

Auf akademischer Ebene sind eher Modelle zu finden; die Diskussion scheint momentan jedoch verstärkt um die Frage zu kreisen, wie man CSR am Besten in der Organisation verankert (s. z.B. Boston College 2008 oder Doughty Centre for Corporate Responsibility 2009). Instrumente oder Modelle für die Einführung im Sinne eines professionellen Projektmanagements finden sich auch hier nicht.

Münstermann betrachtet eingehend das Thema Steuerung von CSR und gibt auch inhaltliche Tipps; es handelt sich bei seinem Buch eher um eine wissenschaftliche Untersuchung über Steuerungsmodelle (mit dem Ziel einer Reduzierung von Komplexität) denn ein Praxisleitfaden für die Einführung von CSR (Münstermann 2007).

Ein Grund dafür, dass die professionelle Einführung eines SM-Systems bisher in der Literatur vernachlässigt wurde, ist nicht zu erkennen. Natürlich ist jedes Unternehmen, die Themen und Schwerpunkte anders – aber die Grundlagen für die Einführung können durchaus im Rahmen eines Referenzmodells gelegt werden.

3.2 Grundlagen für die Entwicklung des Referenzmodells

Die Inhalte für den Bereich Sozialmanagement (SM) sind im Wesentlichen dem "Leitfaden Sozialmanagement im Unternehmen" (Winistörfer et al 2006) entnommen. Die Sozialmanagement-Elemente sind in Anlehnung an die Struktur des Umweltmanagementstandards ISO 14001 geordnet. Wichtig ist die Einbindung des Sozialmanagements in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Für den Teil Projektmanagement (PM) wurden als Grundgerüst Inhalte aus dem "PMBOK Guide" des Project Management Institutes übernommen, ergänzt mit IBM Project Management Standards (IBM 2003) und weiteren Internet-Quellen wie dem Handbuch für Projektmanagement (Voigt und Voigt 2009). Für die deutsche Übersetzung der englischen PM-Begriffe wurde im Wesentlichen die Grundlage von Alby genutzt (Alby 2009).

Die Einbindung allgemeiner Management-Inhalte (M) erfolgte mit Hilfe unterschiedlicher Quellen, wie z.B. Veröffentlichungen von Beratungsunternehmen zu Change Management (IBM 2007 und Cap Gemini 2005 und 2008).

3.3 Vorgehen zur Erstellung des Referenzmodells

1. Recherche zum Stand des Wissens in Bezug auf die Einführung von SM-Systemen und kurze Zusammenfassung (siehe Abschnitt 3.1 Stand des Wissens)
2. Durchsicht des (englischen) PMBOK® Guide unter dem besonderen Blickwinkel des Sozialmanagements
3. Umsetzung des Guides in ein deutsches Projektmanagement-Raster (Themen pro PM-Phase) mit einzelnen Modulen – inkl. Input, Output, Werkzeuge
4. Abbildung der Sozialmanagement-Instrumente aus dem Leitfaden zu den PM-Inhalten und Ergänzung um weitere notwendige Management-Elemente. Siehe hierzu Kapitel 4 Referenzmodell (Ergebnis)
5. Evaluierung der Vorteile, Probleme und Lücken des Ansatzes sowie Reflexion in Bezug auf den unter 1. erhobenen Stand des Wissens. Siehe hierzu Kapitel 5 Reflexion von Lösungsentwicklung und Ergebnis).

4 Referenzmodell (Ergebnis)

4.1 Überblick

Eine PM-Methode besteht in der Regel aus zwei Komponenten: die zeitliche Komponente (Projektphasen) und die inhaltliche (Projektmanagement-Themen). Jede einzelne Kombination zweier Komponenten wird in der vorliegenden Arbeit als Modul bezeichnet. Für jedes Modul sind im Referenzmodell Aktivität, Input, Output sowie Werkzeuge definiert. Betrachtet wurden die Aktivitäten in den folgenden, auch farblich gekennzeichneten Bereichen:

Management (M), Projektmanagement (PM) und Sozialmanagement (SM)

Für eine Darstellung des genutzten Phasenmodells s. Abbildung 1: Standard Projektmanagement-Phasen. Für die Phase „Ausführung“ wurden im Laufe der Modell-Entwicklung zusätzlich drei Teilphasen definiert: Analyse, Entwicklung und Umsetzung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Standard Projektmanagement-Phasen

Die neun Themen sind in einem üblichen Projektmanagement-Standard belassen (s. Tabelle 1: Übersicht Referenzmodell: Themen und Phasen.

Die Gesamtkombination aller Phasen und Themen (Module mit Aktivitäten, Input, Output und Werkzeugen) wird als Referenzmodell bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht Referenzmodell: Themen und Phasen

4.2 Projektrollen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Des Weiteren kann es für ein erfolgreiches Change Management sinnvoll sein, wenn am Ende des Projektes auch unter den Mitarbeitern sog. „Champions“ ernannt werden. Der Aufbau eines Champion-Netzwerkes ist ein kostengünstiges und effizientes Instrument, um die SM-Strategie in der Organisation über alle Funktionen zu verankern. Insbesondere bei multinationalen Unternehmen kann so auch eine Brücke zwischen globalen und lokalen Anforderungen gebaut werden. (Doughty Centre 2009. Zu den Vorteilen der Champions s. S.9, Rollen und Verantwortlichkeiten S.17).

Die Einführung der Rolle „Champions“ kann unabhängig von der Art der Einbindung der „SM-Funktion“ erfolgen; ggf. sind die SM Fachverantwortlichen auch Teil des Champion-Netzwerkes. Zu den unterschiedlichen organisationalen Umsetzungs-modellen mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen s. Boston College 2008, S. 12ff.

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