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Steigerung der Arbeitgeberattraktivität durch Einführung eines Sabbatical-Modells

Handlungsempfehlungen an Unternehmen

Bachelorarbeit 2015 59 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Mitarbeitermotivation und Faktoren der Arbeitszufriedenheit
2.1 Motivationstheoretische Ansätze
2.1.1 Inhaltstheorien der Motivation
2.1.2 Prozesstheorien der Motivation
2.2 Merkmale der Arbeitszufriedenheit und Auswahl von Arbeitgeber und Arbeitnehmer
2.2.1 Ansatz zur Bestimmung der Arbeitszufriedenheit
2.2.2 Arbeitgeberattraktivität aus Mitarbeitersicht
2.2.3 Anforderungen der Arbeitgeber

3 Charakterisierung des Sabbaticals
3.1 Grundlagen
3.1.1 Definition und Begriffsherkunft
3.1.2 Ursprung von Sabbatical-Modellen
3.1.3 Historie des Sabbaticals als Arbeitszeitinstrument
3.2 Ausprägungen und Finanzierungsformen des Sabbaticals
3.2.1 Teilzeitmodell
3.2.2 Langzeitarbeitskonto
3.2.3 Volle Kostenübernahme durch den Arbeitgeber

4 Analyse des Nutzens für das Unternehmen
4.1 Soziale Gesichtspunkte
4.1.1 Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter
4.1.2 Gesundheitsförderung und Krankheitsprävention
4.1.3 Förderung des Mitarbeiterpotenzials
4.2 Ökonomische Gesichtspunkte
4.2.1 Beschaffung von Arbeitskräften
4.2.2 Taktisches Arbeitszeitinstrument
4.2.3 Kostenminimierung im Personalbereich

5 Umsetzungen und Erfahrungen mit Sabbatical-Modellen
5.1 BMW AG - Der Vorreiter des Sabbaticals in Deutschland
5.2 Voerde Aluminium GmbH - Sabbatical als Ausgleich zur Mehrarbeit
5.3 Fink & Fuchs Public Relations AG - Sabbatical im Kleinunternehmen

6 Handlungsempfehlungen an Unternehmen
6.1 Schaffung einer Arbeitgebermarke
6.2 Beitrag zum Unternehmenserfolg
6.3 Verbindliches Regelwerk bei der Umsetzung

7 Zusammenfassung und Fazit

IV. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow

Abbildung 2: Ergebnisse der Pittsburgh-Studie

Abbildung 3: Kriterien bei der Arbeitgeberwahl von Hochschulabsolventen

Abbildung 4: Phasen des Sabbaticals im Teilzeitmodell

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Der Wunsch nach einer flexiblen Ausgestaltung der Arbeitszeit zur Vereinbarung beruflicher und privater Interessen ist unter den Berufstätigen weit verbreitet. Gemäß einer vom Ministerium für Bildung und Forschung in Auftrag gegebenen repräsentativen FORSA-Umfrage aus dem Jahre 2013 wünschen sich 57 Prozent der Befragten die Möglichkeit, berufliche Auszeiten nehmen zu können. Jeder Zweite davon möchte dabei sogar die Job-Pause für eine berufliche Weiterbildung nutzen.1

Doch wie stark ist das Verlangen der Arbeitnehmer wirklich nach dem Ausstieg auf Zeit, dem sogenannten Sabbatical? Werden möglicherweise Arbeitgeber als attraktiver wahrgenommen, wenn sie der Belegschaft derartige Angebote offerieren? Wie sollen Unternehmen dem Wunsch nach einer berufsmäßigen Auszeit begegnen?

1.2 Ziele der Arbeit

Im Rahmen der vorliegenden Bachelorarbeit soll die Wirkung von Sabbatical- Modellen auf die Attraktivität von Arbeitgebern untersucht werden. Dabei wird insbesondere der Frage nachgegangen, ob sich die Einführung derartiger Konzepte positiv auf die Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit der Arbeitnehmer auswirkt. Das Ziel der Arbeit ist es, Handlungsempfehlungen an Unternehmen anhand verschiedener Nutzenkriterien zu erarbeiten und mögliche Einsatzoptionen im betrieblichen Personalmanagement aufzuzeigen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Ausarbeitung werden zunächst Grundlagen zu bedeutenden Faktoren der Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit dargelegt. Aufbauend auf motivationstheoretischen Ansätzen werden die Bedürfnisse von Beschäftigten und Arbeitgebern beschrieben. Die Frage, in wie weit Sabbaticals dazu beitragen können, diese Bedürfnisse zu befriedigen, wird dabei Ausgangspunkt für alle weiteren Überlegungen dieser Themenstellung sein.

Im Anschluss daran erfolgt in Kapitel drei eine Charakterisierung von Sabbaticals als eine besondere Form unter den Arbeitszeitinstrumenten. Neben einer Begriffsklärung werden unter anderem auch der historische Ursprung sowie verschiedene Formen und Modelle des Sabbaticals beleuchtet. Anschließend wird in Kapitel vier der Nutzen für das Unternehmen kritisch analysiert. Es wird sich zeigen, inwiefern Betriebe ihre Attraktivität für die Mitarbeiter durch die Einführung eines Sabbatical-Modells steigern können und welche Herausforderungen für sie damit verbunden sind.

Anhand dreier Praxisbeispiele sollen in Kapitel fünf die Erfahrungen der Arbeitgeber veranschaulicht werden.

Aus der vorangegangenen Analyse folgernd werden im sechsten Kapitel Handlungsempfehlungen an die Unternehmen formuliert. Dabei werden die Chancen, die sich durch die Einführung von Sabbatical-Konzepten für die Firmen ergeben und wesentliche Anforderungen für eine erfolgreiche Implementierung erläutert.

Abschließend wird aus den gewonnenen, zusammengefassten Erkenntnissen ein Fazit hinsichtlich der eingangs dargelegten Problemstellung gezogen.

Um in der nachfolgenden Ausarbeitung einen besseren Lesefluss zu gewährleisten, wird auf die Nennung geschlechtsspezifischer Bezeichnungen verzichtet. Die Verwendung männlicher Personenbezeichnungen bezieht sich dabei sowohl auf männliche als auch auf weibliche Personen.

2 Mitarbeitermotivation und Faktoren der Arbeitszufriedenheit

Die Motivation der Mitarbeiter ist neben ihrer fachlichen Eignung, angemessenen Arbeitsbedingungen und den zur Verfügung gestellten Ressourcen eine Schlüsselvariable im Leistungsprozess der Unternehmen. Motivation als Wille zur Leistung macht dabei positive Arbeitsergebnisse von Angestellten sogar erst möglich.2

Dieser Kontext wirft die Frage auf, durch welche Faktoren die Antriebskräfte der Beschäftigten entstehen, wie sie beeinflusst werden und ob sie möglicherweise vom Arbeitgeber gesteuert werden können. Erklärungsansätze hierzu bieten die verschiedenen Motivationstheorien. Bei ihnen handelt es sich um sozialwissenschaftliche Theorien, die sich mit menschlichem Handeln beschäftigen und Möglichkeiten aufzeigen, bestimmte Verhaltensweisen gezielt hervorrufen zu können.3,4

2.1 Motivationstheoretische Ansätze

Sämtliche Motivationstheorien basieren auf der Annahme, dass Motivation durch die Existenz von Bedürfnissen sowie den wahrgenommenen Möglichkeiten zu deren Befriedigung ausgelöst und gesteuert wird. Hierbei werden menschliche Antriebskräfte bei empfundenen Mängeln aktiviert und lassen je nach Bedürfnisart ein bestimmtes Verhalten erwarten. Grundsätzlich lassen sich die Motivationstheorien in die sogenannten Inhalts- und Prozesstheorien unterscheiden.5

Erstere befassen sich mit den Bedürfnissen und Motiven der Menschen und gehen der Frage nach, was einen Menschen motiviert. Im Fokus stehen dabei Art, Inhalt und Wirkung der Bedürfnisse. Prozesstheorien hingegen geben Erklärungsversuche, wie Motivation formal und ohne Beachtung von Inhalten abläuft. Sie sind kognitiv orientiert und beschreiben, wie das Zusammenspiel verschiedener Einflussfaktoren zu konkreten Handlungen führen kann.6 Im nachfolgenden sollen für die Themenstellung dieser Arbeit relevante Theorien näher erläutert werden.

2.1.1 Inhaltstheorien der Motivation

Zu den bedeutendsten Vertretern der Inhaltstheorien zählt die Bedürfnishierarchie nach Abraham Maslow aus dem Jahre 1954. Gemäß dieser Theorie lassen sich menschliche Bedürfnisse in fünf Gruppen klassifizieren und, wie in Abbildung 1 ersichtlich, in eine hierarchische Ordnung bringen. Dabei müssen zuerst niedrigere Bedürfnisse befriedigt sein, ehe höhere Motive aktiviert werden und damit das Handeln bestimmen können.7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nerdinger, F. W. (2014), S. 429.

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow

Bei den niedrigeren Bedürfnissen handelt es sich um die sogenannten physiologischen Bedürfnisse wie etwa Hunger, Durst, Atmung und Schlaf. Sie sind faktisch das zum Leben Notwendigste und organisch bedingte Antriebe.8 Darauf aufbauend folgen Sicherheitsmotive, die das Bedürfnis nach Schutz und Unversehrtheit beschreiben. Die nächste Stufe in der Pyramide beinhaltet soziale Bindungen, wie beispielsweise das Verlangen nach Liebe und Zugehörigkeit. Das Streben nach Anerkennung und Prestige findet zusammen mit weiteren Geltungsbedürfnissen auf der darauffolgenden Ebene seine Einordnung.9 Diese vier Bedürfnisgruppen lassen sich als Defizit- oder auch Mangelmotive zusammenfassen. Ihre Befriedigung beugt Krankheiten vor, wirkt aber nicht motivierend auf die Menschen.10 Erst nachdem diese untergeordneten Bedürfnisse befriedigt sind, werden Wachstumsmotive aktiviert. Sie sind dauerhaft spürbar und wirken verhaltensbestimmend. Demnach ist der Drang zur Selbstverwirklichung eine Folge von erfüllten Bedürfnissen und überdauernd vorhanden.

Die hierarchische Ordnung der Pyramide lässt sich auch an den entwicklungspsychologischen Stufen des Individuums erkennen. Während für den Säugling die Befriedigung existenzieller, physiologischer Bedürfnisse im Vordergrund steht, streben Kleinkinder nach einem sicheren Umfeld. Mit zunehmendem Alter rücken soziale Bindungen und Selbstachtung in den Mittelpunkt. Aspekte der Selbstverwirklichung gewinnen erst im erwachsenen Alter an Bedeutung und können auch erst dann realisiert werden.11 Die von Maslow vorgenommene Kategorisierung wird sich für den weiteren Gang der Untersuchung als sehr bedeutend erweisen, da sich daraus ableiten lässt, durch welche Motive menschliches Handeln beeinflusst wird. So haben höhere Motivstufen nicht nur eine größere Stärke als die unteren, sondern auch das Niveau der Bedürfnisbefriedigung ist entscheidend dafür, wie anfällig Menschen für Krankheiten körperlicher oder seelischer Art sind.12

2.1.2 Prozesstheorien der Motivation

Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien gehen Prozesstheorien der Frage nach, wie Motivation formal und ohne Beachtung von Bedürfnisinhalten abläuft. Sie beschreiben dabei insbesondere, wie durch verschiedene Einflussfaktoren ein bestimmtes Verhalten hervorgerufen und gesteuert werden kann.13 Zu den Prozesstheorien wird unter anderem die Gerechtigkeitstheorie nach John Stacey Adams (1963) gezählt. Gemäß seiner Theorie vergleicht jedes Individuum seine Anstrengungen und die dafür erhaltenen Belohnungen in Relation zu einer Vergleichsperson.14 Das Gerechtigkeitsempfinden orientiert sich daher nicht nur am eigenen Aufwand- und Nutzen-Verhältnis, sondern bezieht es auf andere Personen in ähnlicher Lage. Demnach wird ein Arbeitnehmer solange motiviert seiner Arbeit nachgehen, solange er die Vergütung für seine Leistungen als gerecht erachtet.15 Typisch für solche Verhaltensweisen ist der Gehaltsvergleich unter Arbeitskollegen in Verbindung mit folgenden Fragestellungen: „Was bringe ich im Vergleich zu meinen Kollegen ein und was bringt es mir bzw. ihm?“16 Adams konnte in seinen Forschungen feststellen, dass sich wahrgenommene Ungerechtigkeit insofern motivierend auf die Personen auswirkt, da sie bestrebt sind das Gleichgewicht wiederherzustellen oder Ungleichgewichte zu reduzieren.

Die Stärke der Motivation ist dabei abhängig vom Grad der Abweichung.17 Die Reaktionen auf ein gestörtes Austauschverhältnis können sehr vielfältig sein. Zunächst kann die Person ihren eigenen Input verändern, indem sie ihre Produktivität oder die Qualität ihrer Arbeit steigert oder auch verringert. Ebenso kann sie ihren Output erhöhen, wenn sie für sich eine Gehaltssteigerung erreichen kann. Fühlt sich eine Person dagegen überbezahlt im Verhältnis zu ihren Vergleichspersonen, so ist es zumindest theoretisch möglich, dass sie die Wiederherstellung des Gleichgewichts anstrebt.18 Als Beispiel hierzu können die Spendenaktivitäten von Spitzenverdienern herangezogen werden. Sie können neben wohltätigen oder steuerlichen Aspekten auch dadurch motiviert sein, für sich ein kognitives Gleichgewicht durch Zuwendungen für karitative Zwecke herbeiführen zu können.

Eine weitere Möglichkeit einen gerechten Vergleich wiederherzustellen, wäre die Vergleichsperson dazu zu bewegen, ihren In- oder Output anzupassen. Sicherlich die extremste Reaktion wäre ein Ausstieg aus dem Vergleichsverhältnis, der beispielsweise durch die Kündigung vollzogen werden kann. Neben dem eigenen Ausscheiden ist es auch möglich die Entlassung der Vergleichsperson anzustreben.19 Eine andere alternative Reaktionsweise liegt im Wechsel der Vergleichsperson, indem man sich zukünftig mit Kollegen vergleicht, deren Aufwand- und Nutzenverhältnis eher dem eigenen entspricht. Die für diese Themenstellung bedeutendste Handlungsweise besteht darin, ideelle Größen - wie Freizeit, ein angenehmes Arbeitsumfeld und den Komplexitätsgrad der Arbeit - neu zu bewerten.20 Insbesondere die Flexibilität der Arbeitszeit kann möglicherweise ein geeignetes Instrument sein, das Gerechtigkeitsempfinden und damit auch die Motivation der Mitarbeiter zu stärken.

Ein weiterer Vertreter der Prozesstheorien, Victor Harald Vroom, stellte im Jahr 1964 mit seinem kognitiven Erwartungs-Wert-Modell einen Zusammenhang zwischen dem erwarteten Nutzen eines Ereignisses und der Motivation her. Grundsätzlich wird in diesem Modell davon ausgegangen, dass sich Individuen bei mehreren Handlungsoptionen für diejenige entscheiden, die für sie den größtmöglichen Nutzen bergen. Um den persönlichen Wert eines möglichen Ergebnisses ermitteln zu können, wird ihm ein Wert von +1 (besonders positiv) bis -1 (besonders negativ) zugewiesen. Gemäß seiner Theorie wägen Personen in Entscheidungssituationen die Werte (Valenzen) im Sinne der Attraktivität möglicher Handlungsergebnisse und ihre subjektive Eintrittswahrscheinlichkeit gegeneinander ab.21 Dieser Zusammenhang lässt sich auch durch folgende mathematische Gleichung ausdrücken: Motivation = Valenz (maximal!) x Wahrscheinlichkeit22

In der Folge wählen Personen in Entscheidungsmomenten diejenige Alternative mit der für sie größten motivierenden Wirkung, das heißt die Option, die das Ergebnis der Gleichung maximal werden lässt.23 Ist beispielsweise die Realisierung von Freizeitwünschen für einen Bewerber besonders wichtig, so wird er sich am ehesten für das berufliche Angebot entscheiden, mit dem er diesem Wunsch bestmöglich gerecht werden kann.

2.2 Merkmale der Arbeitszufriedenheit und Auswahl von Arbeitgeber und Arbeitnehmer

Arbeitszufriedenheit und Motivation stehen in engem Zusammenhang, stiftet doch die Befriedigung von Bedürfnissen Arbeitszufriedenheit.24 Sie ist somit eine mögliche Ursache für Motivation. Sinngemäß finden zahlreiche Ansätze zur Bestimmung der Arbeitszufriedenheit ihren Ursprung in den Motivationstheorien.25 Aufbauend auf den oben dargelegten Theorien, werden in den folgenden Absätzen sowohl ein Ansatz zur Bestimmung der Arbeitszufriedenheit, als auch Motive beleuchtet, die einen Arbeitgeber aus Mitarbeitersicht besonders attraktiv erscheinen lassen. Außerdem erfolgt eine Betrachtung, welche Eigenschaften Arbeitgeber von ihren Mitarbeitern erwarten.

2.2.1 Ansatz zur Bestimmung der Arbeitszufriedenheit

Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter stellen in der Arbeits- und Organisationspsychologie ein vielfach erforschtes Themengebiet dar. In erster Linie steht dabei die Frage im Mittelpunkt, ob glückliche Arbeitnehmer auch automatisch motivierte Leistungsträger sind und dem Unternehmen zu mehr Produktivität verhelfen.26 Als besonders einflussreich gilt hierin die Zwei- Faktoren-Theorie eines Forscherteams um Frederick Herzberg aus dem Jahre 1959. In der - nach ihrem Entstehungsort benannten - Pittsburgh-Studie befragten die Wissenschaftler 203 Ingenieure und Buchhalter nach Arbeitsmomenten, in denen die Probanden entweder äußerst zufrieden oder außergewöhnlich unzufrieden waren. Die Erhebungen dieser halbstandardisierten Befragung konnten aufgrund von ähnlichen Inhalten in 16 Faktoren klassifiziert werden.27 Diese Faktoren wiederum unterschieden die Forscher in Motivations- und Hygiene-Faktoren.28 Bei der Ergebnisanalyse konnten Erfahrungen die zu Zufriedenheit führten, überwiegend den Motivationsfaktoren zugeordnet werden. Anhand der folgenden Grafik erkennen, dass es sich hierbei um Arbeitsaspekte im engeren Sinne, wie lässt sich Leistung, Anerkennung, Verantwortung und Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung, handelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nerdinger, F. W. (2014), S. 423.

Abbildung 2: Ergebnisse der Pittsburgh-Studie

Sie allein lösen also Arbeitszufriedenheit aus und wirken in der Folge direkt motivierend.29 Werden diese Motivationsbedürfnisse hingegen nicht stimuliert, so resultiert daraus nicht automatisch Unzufriedenheit, sondern ein neutraler Zustand.30

Diesen gegenüber stehen die sogenannten Hygienefaktoren, die überwiegend in negativen, mit Unzufriedenheit verbundenen Situationen genannt wurden:31 Mangelnde Konformität mit der Unternehmenspolitik, das Gefühl, überwacht zu werden und schlechte Beziehungen zu Vorgesetzten oder Arbeitskollegen sind die hauptsächlichen Faktoren, die zu Unzufriedenheit führten. Weitere Komponenten, wie das Gehalt, die Sicherheit des Arbeitsplatzes, der Einfluss auf das Privatleben und damit einhergehend der mit der Tätigkeit verbundene soziale Status, liegen in der physischen und psychologischen Umwelt der Arbeit.

Die Nichterfüllung dieser Hygienebedürfnisse führt zu Unzufriedenheit, wobei ihre Befriedigung selbst noch keine Zufriedenheit hervorruft.32 Aus diesen Erkenntnissen leitete Herzberg seine Motivationstheorie wie folgt ab: Erfüllte Motivationsbedürfnisse führen zu Arbeitszufriedenheit und rufen Motivation zur Leistungssteigerung hervor. Positive Ausprägungen bei den Hygienefaktoren helfen hingegen, Arbeitsunzufriedenheit zu reduzieren beziehungsweise zu eliminieren. Beide Faktoren wirken für sich, so dass eine Kompensation untereinander auszuschließen ist und damit ein Mitarbeiter gleichzeitig sehr zufrieden und auch sehr unzufrieden sein kann.33,34

Obwohl Herzbergs Theorie sowohl in der Praxis als auch in der Forschung großen Anklang fand und eine Neuordnung der organisatorischen Stellenkonzepte in Richtung Aufgabenanreicherung (job enrichment) auslöste,35 lassen sich einige Kritikpunkte an seiner Arbeit zusammenfassen: Zum einen ist die Unterscheidung zwischen Faktoren der Zufriedenheit und Faktoren der Unzufriedenheit zu stark vereinfachend, da einige Aspekte beide Dimensionen betreffen.36 Zum anderen sind ein typisch menschlicher Attribuierungseffekt (nämlich die Zuordnung von negativen Ereignissen auf äußere Umstände / andere Personen einerseits und Rückführung von positiven Erfahrungen auf die eigene Person andererseits) sowie die Befragung von lediglich zwei Berufsgruppen (Ingenieuren und Buchhaltern) weitere Kritikpunkte an der Studie.37

2.2.2 Arbeitgeberattraktivität aus Mitarbeitersicht

Die Attraktivität des Arbeitgebers nimmt bei der Arbeitgeberwahl eine immer bedeutendere Rolle ein.38 Neben klassischen Eigenschaften, wie einem leistungsgerechten Gehalt oder einer sicheren Anstellung, sind es in erster Linie soziale Gesichtspunkte, die bei Arbeitnehmern und insbesondere auch potenziellen Bewerbern von großer Bedeutung sind. Ein wesentliches Kriterium, eine Firma als reizvoll zu empfinden, ist die sogenannte Corporate Social Performance (CSP).39 Bei ihr handelt es sich um eine Art Rating, das die wahrgenommene Verantwortung des Unternehmens gegenüber verschiedenen Interessensgruppen (Stakeholdern), wie beispielsweise Angestellten oder der Öffentlichkeit als Ganzes, ausdrückt. Die Corporate Social Performance gilt als ergänzende Zielgröße zur traditionellen, wirtschaftlichen Verpflichtung gegenüber Investoren.40 Die Beziehung zu den Mitarbeitern, die Behandlung von Frauen und Minderheiten im Unternehmen, der Umgang mit der Natur sowie die Nachhaltigkeit von Produkten und Dienstleistungen haben wesentlichen Einfluss auf die CSP.41 Ein Betrieb, der auf das Wohl seiner Mitarbeiter achtet, sammelt folglich Pluspunkte bei der Bewertung. Ein hoher Grad der Corporate Social Performance signalisiert gute Arbeitsbedingungen, generiert ein positives Image und wirkt somit attraktiv für potenzielle Bewerber.42

Der hohe Stellenwert immaterieller Faktoren bei der Arbeitgeberwahl wird auch durch eine Umfrage der Beratungsgesellschaft Ernst und Young bestätigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ernst & Young GmbH (Hrsg.) (2013), S. 23.

Abbildung 3: Kriterien bei der Arbeitgeberwahl von Hochschulabsolventen

Bei einer Befragung unter 483 Studierenden verschiedener Fachrichtungen aus dem gesamten Bundesgebiet im November 2012 nannten 72% der Befragten die innerbetrieblichen Entwicklungsmöglichkeiten als ausschlaggebendstes Kriterium bei der Wahl des Arbeitgebers.43 Bei der Erhebung, die bis zu fünf Mehrfachnennungen erlaubte, ist die Bedeutung sozialer Rahmenbedingungen anhand von Abbildung 3 besonders leicht ersichtlich. Für 56% der Teilnehmer ist die Vereinbarkeit von Arbeitszeit und Freizeit nahezu genauso entscheidend bei der Arbeitgebersuche wie eine kollegiale Arbeitsatmosphäre (55%). Als weitere Elemente der Corporate Social Performance spielen für 19% der Beteiligten die Einhaltung ethischer Prinzipien und für 14% das soziale Engagement des Arbeitgebers eine bedeutsame Rolle. Wichtige Determinanten sind für die Hochschüler außerdem eine internationale Tätigkeit (41%) sowie eine adäquate Vergütung (38%). Dieser Wert fällt allerdings gegenüber einer früheren Befragung aus dem Jahr 2011 um 11 Prozentpunkte niedriger aus, was den stattfindenden Kulturwandel zusätzlich unterstreicht und soziale Gesichtspunkte mehr in den Fokus rücken lässt.44

[...]


1 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.) (2013).

2 Vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 381.

3 Vgl. Barthel, E./Bernitzke, F./Fliegner, M. (2005), S. 107.

4 Vgl. Frese, E./Graumann, M./Theuvsen, L. (2012), S. 7.

5 Vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 391.

6 Vgl. Barthel, E./Bernitzke, F./Fliegner, M. (2005), S. 107.

7 Vgl. Berl, R. L./Williamson, N. C./Powell, T. (1984), S. 33.

8 Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 188.

9 Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 189.

10 Vgl. Nerdinger, F. W. (2014), S. 428.

11 Vgl. Scheffer, D./Heckhausen, H. (2010), S. 58.

12 Vgl. Barthel, E./Bernitzke, F./Fliegner, M. (2005), S. 110.

13 Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 221.

14 Vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 399.

15 Vgl. Barthel, E./Bernitzke, F./Fliegner, M. (2005), S. 112.

16 Barthel, E./Bernitzke, F./Fliegner, M. (2005), S. 112.

17 Vgl. Adams, J. S. (1963), S. 427.

18 Vgl. Adams, J. S. (1963), S. 428.

19 Vgl. Adams, J. S. (1963), S. 429.

20 Vgl. Barthel, E./Bernitzke, F./Fliegner, M. (2005), S. 113.

21 Vgl. Nerdinger, F. W. (2014), S. 432.

22 Vgl. Barthel, E./Bernitzke, F./Fliegner, M. (2005), S. 114.

23 Vgl. Shapira, Z. (1976), S. 1236.

24 Vgl. Semmer, N. K./Udris, I. (2007), S. 169.

25 Vgl. Siemund, S. (2013), S. 97.

26 Vgl. Padmaja, K. V./Bhar, S./Gangwar, S. (2013), S. 49.

27 Vgl. Nerdinger, F. W. (2014), S. 422.

28 Vgl. Padmaja, K. V./Bhar, S./Gangwar, S. (2013), S. 56.

29 Vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 394.

30 Vgl. Barthel, E./Bernitzke, F./Fliegner, M. (2005), S. 128.

31 Vgl. Nerdinger, F. W. (2014), S. 422.

32 Vgl. Barthel, E./Bernitzke, F./Fliegner, M. (2005), S. 128.

33 Vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 394.

34 Vgl. Barthel, E./Bernitzke, F./Fliegner, M. (2005), S. 128.

35 Vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 395 f.

36 Vgl. Padmaja, K. V./Bhar, S./Gangwar, S. (2013), S. 56.

37 Vgl. Barthel, E./Bernitzke, F./Fliegner, M. (2005), S. 128 f.

38 Vgl. Ruthus, J. (2014), S. 1.

39 Vgl. Schmidt Albinger, H./Freeman, S. J. (2000), S. 244.

40 Vgl. Turban, D. B./Greening, D. W. (1997), S. 658.

41 Vgl. Turban, D. B./Greening, D. W. (1997), S. 663.

42 Vgl. Schmidt Albinger, H./Freeman, S. J. (2000), S. 244.

43 Vgl. Ernst & Young GmbH (Hrsg.) (2013), S. 3.

44 Vgl. Ernst & Young GmbH (Hrsg.) (2013), S. 23.

Details

Seiten
59
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668050471
ISBN (Buch)
9783668050488
Dateigröße
803 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v306964
Institution / Hochschule
Frankfurt School of Finance & Management – Frankfurt am Main
Note
2,0
Schlagworte
Sabbatical Arbeitgeberattraktivität Steigerung BWL Mitarbeitermotivation Zufriedenheit Job Handlungsempfehlung Unternehmen Ratgeber Personalmanagement

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