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Skalierung und Wettbewerb bei Energiespar-Apps

Eine Analyse von Savergy 4.0

Seminararbeit 2015 35 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung

2. Wettbewerb und Skalierung - Eine theoretische Betrachtung
2.1. Wettbewerb und Wettbewerbsanalyse
2.1.1. Die SWOT- Analyse
2.1.2. Das Five-Forces-Modell
2.2. Skalierung
2.2.1. Formen und Arten des Wachstums
2.2.2. Wachstumsstrategien

3. Wettbewerb und Skalierung am Beispiel von Savergy 4.0
3.1. Identifizierung und Bewertung der Wettbewerber von Savergy 4.0
3.2. Skalierung von Savergy 4.0

4. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozess der Wettbewerbsbeobachtung

Abbildung 2: SWOT-Analyse

Abbildung 3: Five-Forces nach Porter

Abbildung 4: Potentieller Markt von Savergy 4.0 in Berlin

Abbildung 5: Break-Even-Analyse von Savergy 4.0

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Five-Forces-Analyse von Savergy 4.0

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Interne und externe Informationsquellen XVIII

Anhang 2: Informationsquellen zur Entscheidungsfindung

Anhang 3: Methoden zur Markt- und Wettbewerbsanalyse

Anhang 4: Das Internet als Entscheidungshilfe

Anhang 5: Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff

Anhang 6: Konkurrenzanalyse von Savergy 4.0, eigene Darstellung

Anhang 7: Umsatzberechnung von Savergy 4.0, eigene Darstellung

Anhang 8: Auswirkungen auf den Umsatz durch eine Ausdehnung auf Hamburg, eigene Darstellung

1. Einleitung

Die Unternehmenslandschaft in der Bundrepublik Deutschland hat sich im letzten Jahrzehnt grundlegend verändert. Standen bei etablierten Unternehmen vorrangig erhaltende Innovationen im Vordergrund, werden diese zunehmend von disruptiven Innovationen junger Startups abgelöst. Wie essentiell diese Innovationen für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg sind, wird durch zahlreiche Praxisbeispiele[1] belegt und dringt vermehrt in das Bewusstsein zahlreicher CEOs.[2] Ausgelöst haben diese Entwicklung vor allem radikal und disruptiv innovierende Startups[3], die mit ihren innovativen Ideen die bestehenden Marktakteure zunehmend unter Handlungsdruck stellen. Unternehmensgründer versuchen vermehrt fundamental neue Wege zu gehen „[...] that will disrupt an industry’s existing competitive rules, leading to the development of new business models”[4]. Doch wie kann ein Startup schnell wachsen und wie können Wettbewerber identifiziert werden? Mit dieser Fragestellung setzt sich die vorliegende Seminararbeit auseinander, zeigt aktuelle Forschungsergebnisse auf und wendet die gewonnen Erkenntnisse an einem praktischen Beispiel an.

Zu Beginn dieser Arbeit findet eine theoriegeleite Betrachtung von Wettbewerb und Skalierung statt. Es werden Methoden zur Wettbewerbsanalyse und Wachstumsstrategien aufgezeigt. Des Weiteren wird eine praxisorientierte Anwendung der vorgestellten Methoden und Strategien am Beispiel von Savergy 4.0 geboten. Abgerundet wird die Arbeit durch eine Schlussbetrachtung, in der die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit zusammenfassend dargestellt und ein Ausblick gegeben wird.

2. Wettbewerb und Skalierung - Eine theoretische Betrachtung

2.1. Wettbewerb und Wettbewerbsanalyse

Das folgende Kapitel setzt sich mit dem Wettbewerbsbegriff auseinander, definiert den Begriff an sich, zeigt die Funktionen auf und beschreibt Strategien, um Wettbewerber zu analysieren.[5] Gerade für ein Startup ist es essentiell, detaillierte Marktkenntnisse zu haben und potentielle Konkurrenten zu identifizieren.

Die wissenschaftliche Literatur konnte sich bis dato auf keine allgemeingültige Begriffsdefinition einigen und auch der Gesetzgeber hat auf eine Definition verzichtet.[6] Dennoch kann der Wettbewerbsbegriff allgemein und wirtschaftswissenschaftlich definiert werden. Allgemein ist Wettbewerb ein „[...] set of relations existing between organisms because of the fact that they are seeking interdependent objectives within the scarcity boundaries of a common environment“.[7] Bei der wirtschaftswissenschaftlichen Definition ist diese dann um weitere Faktoren zu erweitern. Demnach treten mehrere Marktteilnehmer als Anbieter und Nachfrager von Produkten auf und stehen in einem konkurrierenden Verhältnis zueinander. Ferner ist der Markt klar abgegrenzt und durch gesetzliche Rahmenbedingungen geregelt. Ziel der einzelnen Teilnehmer ist es, erfolgreicher als der Rivale zu sein.[8]

Des Weiteren hat der Wettbewerb verschiedene Funktionen inne.[9] Im Rahmen dieser Arbeit ist vor allem die Innovationsfunktion von Bedeutung. Maßgeblich für eine Marktwirtschaft ist nicht die Befriedigung bekannter Bedürfnisse mit bekannten Methoden, sondern den Markt mit neuen Produkten, Organisationsformen und Produktionsverfahren weiterzuentwickeln. Dabei stoßen Innovationen immer wieder auf Widerstand und müssen nicht selten mit „harter Hand“ durchgesetzt werden. Auf diesen Widerstand kann der Wettbewerb positiven Einfluss nehmen und Innovationen vorantreiben. Sie erhöhen den Innovationsdruck bei Konkurrenzunternehmen und verstärken die Bemühungen des Konkurrenten, selbst zu innovieren. Auch fördert dieser den technischen Fortschritt.[10]

Grundvoraussetzung um Räume für Innovationen zu entdecken, bildet eine gründliche Marktbeobachtung. Gerade das Beobachten von potentiellen Wettbewerbern ist für ein Startup essentiell, um mögliche Gefahren durch einen Markteinritt neuer Konkurrenten zu identifizieren. Jedoch sollte sich die Beobachtung nicht alleine auf den eigenen Markt beschränken, da auch ein Markteintritt von Konkurrenten außerhalb des relevanten Marktes möglich ist.[11]

Zentrales Element der Wettbewerbsanalyse stellt die Auswertung von Informationen dar. Eingebettet ist sie aber in einen mehrstufigen Prozess, der durch folgende Abbildung verdeutlicht wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozess der Wettbewerbsbeobachtung.
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Deltl (2011)a, S. 50.

Die Abbildung verdeutlicht, dass es sich bei der Wettbewerbsbeobachtung um einen kontinuierlichen Prozess handelt, der nach einer Entscheidung wieder bei der Planung beginnt. Nach entsprechender Planung und Datensammlung[12] folgt die Analyse der gesammelten Daten. Hierfür existieren in den Wirtschaftswissenschaften verschiedene Methoden. Die Anzahl der einzelnen Methoden ist mannigfaltig und eine klare Abgrenzung kaum möglich, da die verschiedenen Methoden sowohl in der Markt- und Wettbewerbsanalyse Anwendung finden, als auch in der strategische Planung.[13] Aufgrund der zahlreichen Methoden beschränkt sich die vorliegende Arbeit auf die Analyse von „Strengths“, „Weaknesses“, „Opportunities“ und „Threats“ (SWOT) und dem Five-Forces-Modell nach Porter. Beide Methoden können der Umweltanalyse[14] zugeordnet werden, wobei die SWOT-Analyse eine interne und externe Perspektive unterscheidet und das Five-Forces-Modell das Branchenumfeld fokussiert.

2.1.1. Die SWOT- Analyse

Entwickelt wurde die SWOT-Analyse in den 1960er Jahren von der Harvard Business School.[15] Die Stärken und Schwächen der Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens (interne Analyse) werden den Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt (Umweltanalyse)[16] gegenübergestellt. Dies wird anhand der folgenden Grafik verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: SWOT-Analyse. Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kotler et al. (2010), S. 32.

So kombiniert die SWOT-Analyse eine Betrachtung des Marktumfeldes sowie der eigenen Unternehmenssituation und zeigt auf, ob derzeitige Stärken und Schwächen in der Lage sind, zukünftige Chancen und Risiken zu bewältigen. Aus dieser Analyse lassen sich in der Folge verschiedene Strategien ableiten, die sich jeweils aus der internen und externen Analyse ergeben.[17] Die SWOT-Analyse stellt eine komprimierte Form der Unternehmensanalyse dar, da die gewonnenen Erkenntnisse rein deskriptiv sind und keinerlei Prioritäten setzen.[18] Des Weiteren weist sie keinen „[...] logical link with an implementation phase“[19] auf. Für eine alleinige Analyse des Wettbewerbes ist die SWOT-Analyse somit nicht ausreichend, da sie mit den Bestandteilen „Opportunities“ und „Threats“ zwar die Unternehmensumwelt betrachtet, aber nicht direkt auf einzelne Wettbewerber eingeht. Hier sind weitere Methoden heranzuziehen, wie z.B. das bereits erwähnte Five-Forces-Modell, welches Gegenstand der folgenden Ausführungen ist.

2.1.2. Das Five-Forces-Modell

Das Five-Forces-Modell betrachtet die Branche als Ganzes, das heißt durch das Einbeziehen von theoretischen und praktischen Überlegungen sollen die wichtigsten Einflussgrößen des Wettbewerbes bestimmt werden. Es ist eng verknüpft mit der zuvor beschriebenen SWOT-Analyse.[20] Die Fünf-Wettbewerbskräfte werden in der folgenden Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Five-Forces nach Porter Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (1980), S. 4.

Das Branchenumfeld wird dabei aus dem Blickwinkel eines am Markt bestehenden Unternehmens betrachtet und soll klären, ob die zukünftige Entwicklung innerhalb der Branche als attraktiv einzuschätzen ist. Gerade für ein Startup ist diese Betrachtung wichtig, um den zukünftigen Erfolg des Geschäftsmodells abschätzen zu können. Denn je höher die Bedrohung durch die fünf Kräfte als Summe ist, desto unattraktiver ist die Branche und desto schwieriger ist es, langfristig erfolgreich zu sein.[21]

Die Bedrohung durch neue Konkurrenten führt allgemein zu einer Erweiterung der Kapazitäten und zu einem Absinken des Preisniveaus. Somit sinkt die Produktivität innerhalb der Branche und sie verliert bei den bisherigen Anbietern an Attraktivität. Vice versa ist die Branche umso attraktiver, je geringer die Bedrohung durch neue Konkurrenten ist. Die Höhe der Bedrohung ist abhängig von den herrschenden Markteintrittsbarrieren. Je höher diese sind, umso schwieriger gestaltet sich der Markteintritt für Konkurrenten.[22] Porter definiert hier sechs wesentliche Markteintrittsbarrieren, namentlich Skalenerträge, Produktdifferenzierung, Wechselkosten, Kapitalerfordernisse, Zugang zu Vertriebskanälen und Kostennachteile unabhängig von Skalenerträgen.[23]

Verfügen Lieferanten über eine hohe Marktmacht, können diese erheblichen Einfluss auf die Marktpreise und indirekt auch auf die Qualität der Produkte nehmen. Setzen die Lieferanten z.B. höhere Preise durch, können diese den Gewinn der Abnehmer schmälern oder die Abnehmer liefern eine schlechtere Qualität zum gleichen Preis. Ferner erhöht sich die Lieferantenstärke, wenn hohe Wechselkosten für einen Wechsel der Lieferanten anfallen oder die Gefahr der Vorwärtsintegration durch die Lieferanten gegeben ist. Demzufolge ist eine Branche umso attraktiver, desto geringer die Verhandlungsstärke der Lieferanten ist.[24]

Umgekehrt verhält es sich mit der Verhandlungsstärke der Kunden. Kunden können z.B. einen niedrigeren Preis oder eine bessere Qualität verlangen. Beides hat einen negativen Einfluss auf den Gewinn. Die Verhandlungsstärke der Kunden verstärkt sich vor allem dann, wenn es nur wenige Alternativen bei der Kundenauswahl gibt, viele Substitutionsprodukte existieren oder die Wechselkosten nur von geringem Ausmaß sind.[25] Zusätzlich wurde der Informationsstand der Kunden durch die Verbreitung des Internets erheblich verbessert, so dass das Internet für 75% der Kunden die wichtigste Entscheidungshilfe darstellt.[26]

Die Gefahr durch Ersatzprodukte besteht dann, wenn diese ähnliche Kundenbedürfnisse wie bestehende Produkte befriedigen, aber von den Kunden noch nicht als „echte“ Substitute wahrgenommen werden. Können Kunden auf Substitute ausweichen, besteht ein erheblicher Wettbewerbsnachteil bei den bisherigen Anbietern. Faktoren, welche die Höhe dieser Bedrohung beeinflussen, sind vor allem das Preis-Leistungs-Verhältnis der Substitute, die Preiselastizität sowie die Kreuzpreiselastizität der Nachfrage.[27]

Auch der fünfte Faktor, die Rivalität unter den Wettbewerbern, hat Einfluss auf die Branchenattraktivität und bezieht sich auf den Wettbewerb innerhalb der Branche. Dieser Wettbewerb nimmt zwei unterschiedliche Ausprägungen an. Einerseits versuchen die Unternehmen ihre Preise zu unterbieten (Preiswettbewerb), andererseits sollen Kunden durch „Value-Added-Services“ oder durch eine bessere Qualität ihrer Produkte (Leistungswettbewerb) gewonnen werden. Dies kann sich negativ auf die Unternehmensgewinne auswirken. Demnach ist die Branche für die Marktteilnehmer umso attraktiver, je geringer der Wettbewerb innerhalb der Branche ist. Einflussfaktoren auf den Grad des Wettbewerbs sind unter anderem die Konzentration der derzeitigen Wettbewerber, das Branchenwachstum, die Austrittsbarrieren, die Höhe der Fix- und Lagerkosten sowie der Differenzierungsgrad.[28]

Insgesamt ist das Five-Forces-Modell vor allem für Startups sinnvoll, da ein gesamt umfassender Branchenüberblick geboten wird und Chancen und Risiken aufgezeigt werden. Allerdings bietet das Modell nur eine Momentaufnahme des aktuellen Branchenumfeldes. Insbesondere bei Märkten mit hoher Wettbewerbsdynamik müssten fortlaufend neue Modelle erstellt werden, um den sich schnell ändernden Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Auch vernachlässigt das Modell Kooperationen zwischen den Wettbewerbern sowie die Interaktion von sich ergänzenden Branchen.

Des Weiteren können die bestehenden Wettbewerber innerhalb einer Branche durch Bildung von strategischen Gruppen weiter abgegrenzt werden. Die Unternehmen, die einer Gruppe zugeordnet werden, sollten ein vergleichbares Wettbewerbsverhalten aufweisen. Kriterien für eine Abgrenzung sind z.B. die Kundensegmente, die Vertriebskanäle oder der Spezialisierungsgrad sowie Qualität des Produktangebots.[29] Nach einer Identifikation der relevanten Wettbewerber können in der Folge mit dem „Benchmarking“ einzelne Konkurrenten direkt analysiert werden.

2.2. Skalierung

„Just to retain its relative position, a business firm must go through continuous growth and change. To improve its position, it must grow and change at least twice as fast as that”[30]. Obwohl diese Aussage von Ansoff im Jahre 1957 getroffen wurde, ist sie noch immer aktuell und gerade für Startups essentiell, da Wachstum eines der wichtigsten Ziele in der Gründungsphase darstellt. Nur durch ein kontinuierliches Wachstum ist ein Startup in der Lage, langfristig am Markt zu bestehen respektive eine angemessene Skalierung zu erreichen. Wachstum findet in der zweiten Phase des Unternehmenszyklus statt und schließt direkt an die Gründungsphase an.[31] Ein Unternehmen wächst so lange, bis „[...] the size where long-run marginal cost equals price, which is its objectively assessed optimal size“[32] erreicht ist.

Wachstum ist nach Pearce/Robinson die Steigerung der Marktanteile, die Erschließung neuer Märkte und die Herstellung neuer Produkte bzw. das Anbieten neuer Dienstleistungen. Dies soll durch gezielte Veränderungen erreicht werden. Quantifiziert werden kann Wachstum u.a. durch die jährliche Umsatzwachstumsrate.[33] Ferner kann auch der Marktanteil eines Unternehmens herangezogen werden. Dieser kann untergliedert werden in einen absoluten und in einen relativen Marktanteil. In der Praxis ist vor allem Zweiterer von großer Bedeutung, da er den Unternehmensumsatz in Bezug zum Umsatz des größten Konkurrenten innerhalb der Branche setzt. Der relative Marktanteil berechnet sich wie folgt:[34]

[...]


[1] Als Praxisbeispiele können hier der „iPod“ sowie „iTunes“ von Apple und der „Kindle“ von Amazon gesehen

werden.

[2] Amit / Zott (2010), S. 2 f; Pohle / Chapman (2006), S. 34-40.

[3] Ein Startup ist ein Anglizismus zur Bezeichnung eines jungen Unternehmens, das durch zwei Besonderheiten gekennzeichnet wird: Es hat eine innovative Geschäftsidee und es wird mit dem Ziel gegründet, schnell zu wachsen.

[4] Ireland et al. (2001), S. 53.

[5] Das Kapitel erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da Themen wie volkswirtschaftlicher Kosten von Konkurrenz, Nutzen von Konkurrenz, einzelne Wettbewerbstheorien, die Voraussetzungen für Wettbewerb, Wettbewerbsbeschränkungen sowie Wettbewerbspolitik nicht zielführend sind und somit im Verlauf der Arbeit nicht weiter behandelt werden.

[6] Der Deutsche Gesetzgeber verzichtet im Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) auf jegliche Definition des Wettbewerbsbegriffes. Vgl. hierzu auch Gesetze im Internet (2004), URL: http://www.gesetze-im-internet.de/uwg_2004.

[7] Alderson (1937), S. 190.

[8] Vgl. Aberle (1992), S. 13.

[9] Für eine Darstellung der Funktionen des Wettbewerbs vgl. Welfens (2007), S. 706 f.

[10] Vgl. Welfens (2007), S. 707.

[11] Vgl . Aberle (1992), S. 14; Schmidt (2012), S. 67.

[12] Für einen zusammenfassenden Überblick über die externe und interne Informationsgewinnung vgl. Anhang 1. Anhang 2 ordnet die verschiedenen Methoden der Informationsgewinnung nach Ihrer praktischen Relevanz.

[13] Für eine Übersicht über die wissenschaftlichen Methoden zur Analyse des Wettbewerbs vgl. Anhang 3.

[14] Für eine zusammenfassende Darstellung der Unternehmensumwelt vgl. Hungenberg (2014), S. 8.

[15] Kotler et al. (2010), S. 30.

[16] Für die Bestandteile einer Umweltanalyse vgl. Deltl (2011)a, S. 68.

[17] Für eine Übersicht der verschiedenen SWOT-Strategien vgl. Deltl (2011)a, S. 84..

[18] Vgl. Hill / Westbrock (1997), S. 50 f.

[19] Hill / Westbrock (1997), S. 51.

[20] Vgl. Kotler et al. (2010), S. 49.

[21] Vgl. Kotler et al. (2010), S. 47; Porter (1980), S. 3.

[22] Vgl. Porter (1980), S. 7.

[23] Vgl. Porter (1980), S. 7-17.

[24] Vgl. Porter (1980), S. 27-29.

[25] Vgl. Porter (1980), S. 24-27.

[26] Vgl. Vogt / Alldredge (2012), S. 3. Das Internet wird von Kunden über alle Branchen hinweg als Entscheidungshilfe herangezogen. Vgl. Anhang 4.

[27] Vgl. Porter (1980), S. 23 f.

[28] Vgl. Porter (1980), S. 17-23.

[29] Vgl. Porter (1980), S. 126-132.

[30] Ansoff (1957), S. 113.

[31] Für eine Darstellung des Unternehmenszyklus auf der Basis eines Vier-Phasen-Modells vgl. PwC (2007), S. 5.

[32] Davidsson (1989), S. 213.

[33] Vgl. Pearce / Robinson (2007), S. 26 u. S. 189.

[34] Vgl. Meffert et al. (2015), S. 53.

Details

Seiten
35
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668052345
ISBN (Buch)
9783668052352
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v306958
Institution / Hochschule
Universität Passau
Note
1,3
Schlagworte
skalierung wettbewerb saverhy wettbewerbsanalyse

Autor

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