Identifizierung einer optimalen grünen Strategie. Methodische Vorgehensweise und Ansatz einer Implementierungsmöglichkeit

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodik

2 Historische und politische Hintergründe der Nachhaltigkeit als Leitbild
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Politische Entwicklung
2.2.1 Brundtland-Bericht
2.2.2 Weltgipfel von Rio de Janeiro
2.2.3 Nachfolgekonferenzen bis zum Weltgipfel Rio +20
2.3 Ereignisse und deren Auswirkungen auf Unternehmen

3 Zuordnung einer passenden Nachhaltigkeitsstrategie
3.1 Relevanz einer nachhaltigen Unternehmensstrategie
3.2 Bestimmungsfaktoren einer Grünausrichtung
3.2.1 Fünf-Stufen-Modell
3.2.2 Einflüsse auf eine grüne Strategie
3.2.3 Stakeholder-Analyse
3.2.3.1 Identifizierung der Stakeholder
3.2.3.2 Analyse der Interessen der Stakeholder
3.2.3.3 Bewertung der verschiedenen Einflüsse
3.3 Identifizierung der vier grünen Strategietypen
3.4 Bewertungsmethoden für die Durchführung der Strategiebestimmung
3.4.1 Einordnung des Entwicklungsfortschrittes in das Fünf-Stufen-Modell
3.4.2 Strategiezuordnung der Stakeholderinteressen
3.4.3 Bestimmung des grünen Strategietyps

4 Sustainability Balanced Scorecard - ein Implementierungsinstrument
4.1 Balanced Scorecard − Begriffsbestimmung
4.2 Sustainability Balanced Scorecard- Begriffsbestimmung
4.3 Aufbau der BSC
4.4 Erweiterung um eine SBSC

5 Durchführung einer Stakeholder-Analyse am Beispiel BASF
5.1 Kurzvorstellung der BASF
5.2 Identifizierung der Stakeholder des Unternehmens
5.3 Auswirkungen der Interessen auf die BASF
5.4 Schlussbemerkung zum Praxisbeispiel BASF

6 Fazit

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wechselwirkungen der Aspekte: Mensch, Umwelt und Natur, Wirtschaft

Abb. 2: Auswahl an Prognosen aus den drei Dimensionen

Abb. 3: Chancen- und Risikobewertung des globalen Wandels

Abb. 4: Der Weg zu einem nachhaltigen Unternehmen

Abb. 5: Umfrageergebnis des ICV zur Einflussstärke auf die ökologischen Aktivitäten eines Unternehmens

Abb. 6: Einteilung des Unternehmensumfeldes

Abb. 7: Zuordnung möglicher Stakeholder in vier Unternehmensumfelder

Abb. 8: Beziehungsgeflecht zwischen Stakeholder und Unternehmen

Abb. 9: Stakeholder-Matrix zur Bewertung der Einfluss- und Interessenstärke

Abb. 10: Grüne Strategietypen

Abb. 11: Einordnung des Entwicklungsfortschrittes in das Fünf-Stufen-Modell

Abb. 12: Zuordnung der Stakeholder

Abb. 13: Zuordnung der Stakeholder-Relevanz zu den Strategien

Abb. 14: Wahl der optimalen Strategie mittels Entscheidungsbaum

Abb. 15: Strategiemodell nach Horváth & Partners

Abb. 16: Begriffserklärungen

Abb. 18: Einschätzung der strategischen Voraussetzungen

Abb. 18: Das 7-K-Modell von Horváth & Partners

Abb. 19: Gliederung des BSC-Konzepts in seine Bestandteile

Abb. 20: Defining the Cause-and Effect Relationships of the Strategy

Abb. 21: Horvàth & Partners Filter: Hilfsmittel zur BSC-Zielbestimmung

Abb. 22: Fiktives Beispiel einer Strategy Map mit Beziehungen

Abb. 23: Auszug einer beispielhaften SBSC der BMW Group

Abb. 24: Matrix zu Chancen/ Risiken für das Marktpotenzial und Bedeutung der Nachhaltigkeit für Branchen

Abb. 25: Erteilte und beantragte Gentechnik-Patente

Abb. 26: Prognostizierte Ressourcenreichweite

Abb. 27: Prognose zum weltweiten Energieverbrauch bis zum Jahr 2040

Abb. 28: Prognose zum weltweiten Wasserkonsum

Abb. 30: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland

Abb. 31: Umsatz der Top 10 Chemiekonzerne weltweit im Jahr 2012

Abb. 32: TOP-10-Saatgutkonzerne

Abb. 33: Forschungs- und Entwicklungsausgaben BASF 2013

Abb. 34: Bayer CropScience

Abb. 35: Bayer Health Care

Abb. 36: Bayer MaterialScience

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht von ÖKO-Begriffen

Tabelle 2: Methodik zur Erstellung eines Stakeholder-Interessen-Profils

Tabelle 3: Stakeholder-Profil mit Bewertung

Tabelle 4: Leistungsindikatoren nach GRI

Tabelle 5: Einteilung direkter und indirekter THG-Emissionen

Tabelle 6: Die vier umsatzstärksten Wettbewerber der BASF im Überblick

Tabelle 7: Kooperationspartner aus der Wissenschaft im Überblick

Tabelle 8: Kooperationspartner aus der Industrie im Überblick

Tabelle 9: Weitere Partner im Überblick

Tabelle 10: Die Technologische Plattform der BASF gegliedert in Themenbereiche

Tabelle 11: Überblick der wichtigsten NGOs für das Unternehmen

Tabelle 12: Überblick der BASF- Stakeholder

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Begriff Nachhaltigkeit ist zweifelsohne das Trendwort der letzten Jahre. In allen Bereichen des Lebens begegnet man diesem Schlagwort. Wer gut handeln will, handelt nachhaltig, sei es in der Politik, in einem Unternehmen oder im privaten Leben. Mit der industriellen Revolution und einer rasanten Entwicklung von Industrie und Technik in den vergangenen Jahrhunderten gewinnt die Nachhaltigkeit immer mehr an Bedeutung für eine lebenswerte Existenz der Weltbevölkerung.

„Erst wenn der letzte Baum gerodet, der letzte Fisch gefangen, der letzte Fluß vergiftet ist, werdet ihr feststellen, daß man Geld nicht Essen kann.“

(Indianische Weisheit)

1.1 Problemstellung

Im 17. und 18. Jahrhundert sind die ersten Gedanken zur Nachhaltigkeit in der Forstwirtschaft zu finden. Die erste allgemein anerkannte Definition der Nachhaltigkeit als heutiges Leitbild wurde im Brundtland-Bericht 1987 schriftlich festgehalten.^[1] Die gegenwärtige Grundproblematik des zunehmenden Ressourcenverbrauchs bei bestehender Rohstoffknappheit zwingt die Gesellschaft zum Handeln aus der Befürchtung, zukünftige Bedürfnisse nicht mehr befriedigen zu können.^[2] Aufgrund dessen nahm der Druck auf Unternehmen durch die Öffentlichkeit und Politik in den letzten drei Jahrzenten kontinuierlich zu. „Unternehmen wird die Hauptverantwortung zur Erzielung von Nachhaltigkeit zugeteilt, indem sie als zentrales Problem oder als Teil der Lösung gesehen werden.“^[3]

Der Komplexitätsgrad des Umfeldes, dem sich Unternehmen ausgesetzt sehen, steigt mit der Forderung zur Nachhaltigkeit seitens interner und externer Einflüsse. Dabei steht die Unternehmensführung nicht vor der Frage ob sich ihr Unternehmen einer nachhaltigen Metamorphose unterzieht, sondern in welchem Umfang dies geschieht. In einem Punkt sind sich Experten einig: „Es gibt langfristig keine Alternative zu einer nachhaltigen Entwicklung.“^[4] Mit diesen Worten betitelte das „Harvard Business Manager“ Magazin bereits Ende 2009 den zukünftigen Unternehmenstrend. Im Rahmen dieser Aussage publizierte das Magazin ein Fünf-Stufen-Modell, das ein Unternehmen auf dem Weg in die Nachhaltigkeit durchläuft.^[5] Darauf basierend identifizierte der Internationale Controller Verein (ICV) vier grüne Strategien, die in einer Studie 2010 erschienen.^[6] Die Entscheidung für eine der vier Strategien stellt die Geschäftsführer vor eine große Hürde. Aufgrund der Aktualität existiert noch keine allgemeingültige Vorgehensweise für die individuelle optimale Strategiebestimmung in der Praxis. Die Relevanz dieser Thematik ist jedoch brisant, denn die Strategieausrichtung ist eine wichtige Voraussetzung für den langfristigen unternehmerischen Erfolg. Die Herausforderung für die Unternehmensführung besteht in der Umsetzung der Strategie, die in der Praxis oftmals aufgrund fehlender Strukturen scheitert.^[7]

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit ist die Entwicklung einer Vorgehensweise für die Bestimmung eines passenden grünen Strategietyps für ein Unternehmen. Dabei werden mittels einer Methodenauswahl die auf eine grüne Strategie einflussnehmenden Faktoren analysiert und bewertet. Verschiedene Auswertungsmöglichkeiten, um einen Strategietyp zu bestimmen, werden zusammengeführt. Zusätzlich wird ein geeignetes Instrument für die Umsetzung der nachhaltigen Strategie in die Praxis vorgestellt. Abschließend wird anhand des Chemiekonzerns BASF ein Teilschritt der im Theorieteil erarbeiteten Verfahrensweise angewendet.

1.3 Methodik

Die vorliegende Arbeit „Identifizierung einer optimalen grünen Strategie – Methodische Vorgehensweise und Ansatz einer Implementierungsmöglichkeit“ ist eine theoretische Ausarbeitung, die mittels wissenschaftlicher Recherche aus Literatur- und Internetquellen erstellt wurde. Sie ist in sechs Hauptkapitel unterteilt. Das erste Kapitel besteht aus einer Einführung in das Thema, und die Problemstellung sowie in die dazugehörige Zielsetzung. Kapitel zwei gibt einen Einblick auf den historischen und politischen Hintergrund des Leitbildes Nachhaltigkeit. Das dritte Kapitel behandelt die Vorgehensweise einer individuellen Strategiefindung. Dabei wird auf die Bedeutung einer nachhaltigen Strategie eingegangen und von welchen Faktoren sie abhängig ist. Diese werden durch die Gegenüberstellung mehrerer Methoden bewertet. Dabei wird in drei Schritten vorgegangen. Zunächst werden die Stakeholder identifiziert und ihre Interessen und Einflüsse auf die Strategie bewertet. Anschließend findet eine Einordnung des Unternehmens in ein Fünf-Stufen-Modell statt. Im dritten Schritt werden die Auswertungen in einem Entscheidungsbaum zusammengeführt, dessen Resultat die geeignete Strategie abbildet. Das vierte Kapitel stellt ein mögliches Managementinstrument zur Umsetzung der grünen Strategie in die Praxis vor. Dieses basiert auf der Balanced Scorecard, deren Entwicklung und Aufbau zunächst beschrieben wird. Anschließend wird eine Erweiterung des Instruments erläutert, die die nachhaltigen Aspekte berücksichtigt und integriert. Der Fokus liegt dabei auf der Erstellung des Balanced Scorecard-Konzepts, eine Durchführung der Umsetzung findet nicht statt. Das fünfte Kapitel umfasst ein Praxisbeispiel des deutschen Chemiekonzerns BASF, in dem seine Stakeholder identifiziert und vereinzelt bewertet werden. Kapitel sechs beinhaltet das Fazit.

2 Historische und politische Hintergründe der Nachhaltigkeit als
Leitbild

2.1 Historische Entwicklung

Ressourcen sind endlich, dies ist eine unumstößliche Tatsache. Darauf basierend entstand das Bewusstsein für Knappheit und die daraus resultierende Überlegung, dieser entgegenzuwirken oder sie gar aufzuhalten. Der historische Ursprung ist in der Wald- und Forstwirtschaft zu finden. Im 18. Jahrhundert erwähnte Hans Carl von Carlowitz (1645- 1714), Oberberghauptmann aus Freiberg, erstmals den Begriff der Nachhaltigkeit auf Ressourcenbasis in seinem Werk Sylvicultura oeconomica.^[8] Hintergrund seiner Niederschrift ist die Erkenntnis, dass die Menschen Armut und Dürftigkeit leiden werden, wenn sie Jahr für Jahr mehr säen als pflanzen. Damit steht der unmittelbare Nutzen im Vordergrund und die Regeneration findet kaum Beachtung. Inhaltlich umschreibt er Nachhaltigkeit mit einer intelligenten Art der Waldbewirtschaftung.^[9] Wiederaufgenommen und konkretisiert wurde dieser Gedanke von Anna Amalia, der Mutter von Herzog Carl August (1757- 1828), welche weltweit die erste Forstreform mit dem Ziel der Nachhaltigkeit erließ.^[10]

2.2 Politische Entwicklung

Nachdem die Anfänge des Nachhaltigkeitsgedankens auf Ressourcenbasis bis in das 18. Jahrhundert zurückzuführen sind, kam es Mitte der Neunziger zu Kontroversen zwischen Ökologie und Ökonomie. Die Lehre der Natur, die nach Auffassung von Carl von Linné (1707- 1778) in seiner Schrift oeconomia naturae sinngemäß das Haushalten mit der Natur bedeutet, wich dem Ziel der Gewinnmaximierung.^[11] Im Gegensatz zur Ökonomie, bei der ein höchstmöglicher Gewinnertrag im Vordergrund steht, fokussiert die Ökologie Nachhaltigkeit. Das Verantwortungsbewusstsein gegenüber Flora und Fauna wich der Dynamik des Kapitalismus, bis 1972 der Bericht von Dennis Meadows und seinem Forschungsteam The Limits to Growth (die Grenzen des Wachstums) an den Club of Rome^[12] (eine 1968 in Rom gegründete Vereinigung von weltweiten Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Kultur, Wirtschaft und Politik, die sich für eine nachhaltige Zukunft einsetzt) für Furore sorgte. In einer ausgeklügelten Computersimulation veranschaulichte er, dass bei gleichbleibender Zunahme von Industrialisierung, Weltbevölkerung, Umweltverschmutzung, Nahrungsmittelproduktion und Ausbeutung natürlicher Rohstoffe die absolute Wachstumsgrenze auf der Erde in den nächsten Jahrhunderten erreicht wird.^[13] Aufgerüttelt durch diesen Bericht und durch die erste weltweite Ölkrise 1973 wurde das öffentliche Interesse daran geweckt.^[14] Es fand ein grundlegendes Umdenken statt. Erste Betrachtungen über Zusammenhänge zwischen Produktions- und Lebensstilen, Wirtschaftswachstum und der Ausschöpfung endlicher Ressourcen wurden vorgenommen.^[15] Die darauf folgende Erkenntnis einer dringenden Handlungsnotwendigkeit wurde zu einem, bis heute anhaltendem, globalen Projekt der Nachhaltigkeit. Erstmals politisch thematisiert wurde die Forderung zur Nachhaltigkeit im Brundtland-Bericht (1987) von der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung. Weiter entwickelt wurde dieser 1992 auf dem Weltgipfel, besser bekannt als Erdgipfel in Rio de Janeiro, auf dem eine Art weltweiter politisch verpflichtender Handlungskatalog erstellt wurde und somit der Start in die Umsetzung der nachhaltigen Entwicklung stattfand.

2.2.1 Brundtland-Bericht

Der Brundtland Report Our common Future wurde 1987 von der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (WCED) verfasst. Darin wird erstmals das Konzept einer nachhaltigen Entwicklung formuliert und von weltweit öffentlicher Aufmerksamkeit verfolgt. In ihrem Report definiert die WCED nachhaltige Entwicklung wie folgt: „ Sustainable development is development that meets the need of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.”^[16] Sinngemäß wird die nachhaltige Entwicklung betrachtet als Entwicklung, die die Bedürfnisse heutiger Generationen befriedigt ohne die der zukünftigen zu riskieren. In Anlehnung daran spricht die o.g. Kommission Handlungsempfehlungen für eine dauerhafte Entwicklung unter Berücksichtigung von Umwelt- und Naturschutz, Armutsbekämpfung sowie des Wirtschaftswachstums aus.^[17] Dem Brundtland-Bericht ist die Nachhaltigkeit als Leitbild zu verdanken. Das bis dahin vernachlässigte Problem der globalen Umweltverschmutzung wurde weltweit aktuell und ebnete somit den Weg für die Erarbeitung von Lösungsansätzen. Die Welt fing an die Aspekte Umwelt, Mensch und Wirtschaft als ein Ganzes zu sehen. Experten waren sich darin einig, dass diese drei Aspekte in direktem Zusammenhang stehen und sich gegenseitig beeinflussen. In Abb. 1 werden mögliche Beeinflussungen und Zusammenhänge dargestellt, um die gegenseitige Wechselwirkung zu veranschaulichen. Our common Future erhielt global hohen Zuspruch, was nicht zuletzt am fehlenden Konkretisierungsgrad und somit einer breiten Meinungsübereinstimmung lag. Probleme wurden charakterisiert, Handlungsempfehlungen gegeben. Doch durch den fehlenden Verbindlichkeitscharakter des Berichts blieben Umsetzungen weltweit aus.^[18] Die Politik sah sich somit gezwungen, die Angelegenheit mit Reformen anzupacken, um nicht nur das weltweite Bewusstsein für nachhaltige Entwicklung zu schärfen, sondern es auch tatsächlich in die Hand zu nehmen.^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wechselwirkungen der Aspekte: Mensch, Umwelt und Natur, Wirtschaft^[20]

2.2.2 Weltgipfel von Rio de Janeiro

An der Uno-Konferenz über Umwelt und Entwicklung (UNCED) 1992 in Rio de Janeiro nahmen 10.000 Delegierte aus 178 Staaten teil. Die Vorbereitung zu diesem Weltgipfel dauerte Jahre, in denen Berichte von Expertenteams aus verschiedenen UN-Gremien, wie der UN-Wirtschaftskommission (UNCTAD), UN-Entwicklungsprogramm (UNDP), Ernährungs- und Landwirtschaftsorganisation (FAO) sowie der Weltorganisation für Meteorologie (WMO) verfasst, analysiert und bewertet wurden.^[21] Ziel war es, politisch und rechtlich verpflichtende Handlungsvorgaben zu verabschieden, um eine nachhaltige Entwicklung gewährleisten zu können. Dabei richtete die Konferenz ihr Augenmerk nicht nur auf den globalen Umweltschutz, sondern auch auf dessen Korrelation mit dem Mensch und die Folgen einer Rückkopplung bei weltweiten Umweltveränderungen.^[22] Das Ergebnis sind die unten genannten Dokumente, die unter Berücksichtigung der Vielzahl von Interessengruppen anerkannt und als Erfolg betrachtet wurden. Mit ihrem verpflichtenden Charakter stellten sie die ersten Weichen der weltweiten nachhaltigen Entwicklung.^[23]

Die Deklaration von Rio über Umwelt und Entwicklung:

In 27 Prinzipien wurde erstmals das Recht auf nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development) beschlossen. Zudem wurden Vorsorge- und Verursachung als Leitgrundsätze bestimmt. Die Bekämpfung der Armut, eine angemessene Bevölkerungspolitik, die Reduzierung nicht nachhaltiger Konsum- und Produktionsweise sowie die Einbeziehung der Bevölkerung in politische Entscheidungen sind zwingende Voraussetzungen einer nachhaltigen Entwicklung.

Die Klimaschutz- Konvention:

Diese Konvention sieht eine Stabilisierung der Atmosphärenbelastung durch Treibhausgase auf ein Niveau vor, das die gefährliche Störung des Weltklimas verhindert. Dabei muss nach Meinung des Intergovernmental Panel on Climate Change (IPPC) der CO² Ausstoß bis 2050 weltweit auf mindestens 40 % reduziert werden.

Die Biodiversitätskonvention:

Hierbei handelt es sich um ein Abkommen zum Schutz der biologischen Vielfalt. Alle Staaten haben das Recht über ihre biologischen Ressourcen zu verfügen. Jedoch stehen sie in der Verantwortung ihrer Erhaltung durch eine nachhaltige Nutzung.

Die Walddeklaration:

Dieses Dokument stellt Leitprinzipien für die Bewirtschaftung, Erhaltung und nachhaltige Entwicklung der Wälder der Erde auf. Dabei soll nach ökologischen Maßstäben bewirtschaftet werden.

Konvention zur Bekämpfung der Wüstenbildung:

Geplant ist dafür die Bildung eines übergeordneten Verhandlungskomitees. Sein Ziel soll die Bekämpfung von Dürre und Wüstenbildung sein, die vor allem Afrika heimsucht.

Agenda 21:

Die Agenda 21 ist das populärste Dokument des Weltgipfels. In ihr wird dokumentiert, dass die Umsetzung der nachhaltigen Entwicklung auf nationaler Ebene stattfinden muss. Implementiert sind darin Strategie, Umweltpläne und nationale Umweltaktionspläne, die von der Politik unter Beteiligung regierungsunabhängiger Organisationen entwickelt und gefördert werden müssen.

2.2.3 Nachfolgekonferenzen bis zum Weltgipfel Rio +20

Nach dem Weltgipfel in Rio de Janeiro 1992 gab es weitere wichtige Etappen zum heutigen Entwicklungsstand der globalen Nachhaltigkeit. Im Jahr 2000 fand in New York der Millenniumsgipfel statt. Dort wurden die Schwerpunkte benannt, die in den sogenannten Millenniumszielen (MDGs) festgehalten wurden.^[24] Diese sollen bis 2015 erreicht werden und wurden im Rahmen der bis dato größten Nachfolgekonferenz Rio +10 (Johannesburg, 2002) in den Aktionsplan aufgenommen. Dabei wurden zu den zentralen Themen wie Schutz der Artenvielfalt, Bekämpfung von Armut, Zugang zu Bildung und Minimierung von umweltschädlichen Auswirkungen durch Produktion Ziele quantifiziert und konkretisiert.^[25] Fehlende Finanzmittel stellten ein großes Problem der Umsetzung dar. Deshalb haben sich Industrieländer verpflichtet, den Entwicklungsländern Schulden zu erlassen und Mittel für die Entwicklungszusammenarbeit bereit zu stellen.^[26] Nach weiteren Klimakonferenzen u.a. in Bali (2007), Kopenhagen (2009) sowie in Durban (2011) fand 2012 erneut die Weltkonferenz Rio +20 in Rio de Janeiro statt. Hier wurde am Leitbild der Nachhaltigkeit von 1992 angeknüpft. Ziel der Konferenz war die Wandlung hin zu einer grünen Wirtschaft (Green Economy) basierend auf einem schonenden Umgang mit den natürlichen Lebensgrundlagen.^[27] Dabei lag das Augenmerk bisher auf der Armutsbekämpfung um die Nachhaltigkeitsziele zu erweitern. Dafür sollte im Zuge des Gipfels der institutionelle Rahmen für die nachhaltige Entwicklung durch eine intensive Einbindung der Industrieländer geschaffen werden. Hierfür wurde das Konzept einer Green Economy anvisiert. Inhaltlich manifestiert es ein ökologisch verträgliches, sozial verantwortliches und ökonomisch tragfähiges Wirtschaften.^[28] Für die beschleunigte Umsetzung dieses Konzepts forderte die Europäische Union (EU) und auch die Bundesregierung eine UN Green Economy Roadmap.^[29] Diese stellt eine Methode der Zukunftsforschung dar. In ihr werden Einzelthemen systematisch gebündelt und durch Auswertungen zukünftige technische Produkt- und Prozessgeschäfte identifiziert. Somit dient die Roadmap den Unternehmen als Orientierungshilfe und bildet die Grundlage für Prioritätensetzungen sowie Handlungsoptionen. Desweiteren wurde bis 2014 eine Ausarbeitung universell gültiger Nachhaltigkeitsziele (SDGs) gefordert. Die Realisierung sollte durch regelmäßige Berichterstattung der einzelnen Staaten dokumentiert werden. In Europa beinhalten die SDGs insbesondere Ziele in den Bereichen Energie, Wasser, Ressourceneffizienz, nachhaltige Landnutzung, Biodiversität sowie Meeresschutz. Ergebnis des Rio +20 Gipfels war das Dokument The Future we want. Der Inhalt des Reports im Überblick:^[30]

- Armutsbekämpfung
- Entwicklung einer Green Economy
- Einbindung des Leitbildes Nachhaltigkeit in die politischen Systeme der UN- Mitgliedsstaaten durch Schaffung eines institutionellen Rahmens
- Stärkere Gewichtung des UN-Umweltprogramms (UNEP) durch Erhebung zu einer UN-Agentur
- Anerkennung der Rio-Richtlinien weltweit

Trotz der erarbeitenden Ergebnisse des Gipfels wurde anschließend Kritik geäußert. So sehen Umweltorganisationen die Ergebnisse als unzureichend an. Sie kritisieren fehlende konkrete Regelungen v.a. in den Bereichen Ressourcenschutz und erneuerbare Energien. Der Rat Nachhaltiger Entwicklung erklärt in seiner Stellungnahme, dass die Konferenz eine zukunftsrelevante Richtung und somit die Weichen gestellt hat. Die Ergebnisse liegen jedoch weit hinter der Handlungsnotwendigkeit angesichts der Ausgangssituation.^[31]

2.3 Ereignisse und deren Auswirkungen auf Unternehmen

Nach dem Ende des zweiten Weltkrieges im Jahre 1945 wurde das Ziel des Wiederaufbaus verfolgt. Vor allem die Wirtschaft strebte nach großem Wachstum für mehr Wohlstand. Mitte der sechziger Jahre sprach man sinnbildlich von einem Wachstumswunder. Umweltaspekte seitens der Unternehmen wurden bis dahin nahezu vollkommen vernachlässigt. Erst Mitte der siebziger Jahre führten gravierende Ereignisse, wie die Ölkrise 1973 oder der in Kapitel 2.2 genannte Bericht an den Club of Rome zu einer beginnenden Sensibilisierung für Umweltaspekte in Unternehmen. Doch die Umweltprobleme wurden weiterhin verharmlost und die Verantwortung der Wirtschaft gegenüber der Umwelt ausgeblendet bzw. abgeschoben. Das Prinzip der Unternehmen basiert weitestgehend auf der Überzeugung, dass die Minimierung der Kosten und nicht die Auswirkungen des Handels (z.B. Entsorgung) entscheidend für ein erfolgreiches Wirtschaften ist. In den Achtzigern wurde die Notwendigkeit nach staatlichem Handlungsbedarf sichtbar. Ausschlaggebend dafür waren der Kuwaitkrieg 1981 (Krieg um Rohstoffe und Ölverpestung als Waffe), sowie die Umweltkatastrophe von Tschernobyl 1986 (nach der Kernschmelze in einem Atomkraftwerk explodierte ein Reaktor).^[32] Nach diesem schlimmen Ereignis in der Ukraine mussten bis zu 350.000 Menschen aus der naheliegenden Umgebung evakuiert und umgesiedelt werden. Die freigesetzte radioaktive Strahlung führte Messungen zu Folge europaweit zu massiven Belastungen in Luft und Boden und erhöhte somit das öffentliche Interesse.^[33] Anti-Atomkraftwerk-Friedensbewegungen kritisierten die Gewinnung von Energie durch Atomkraft und bekommen immer mehr Zuspruch in der breiten Öffentlichkeit. Unternehmen gerieten zunehmend unter Rechtfertigungsdruck bezüglich der Auswirkungen ihrer Produktionsprozesse und Produkte auf die Umwelt. 1992 findet in Rio de Janeiro der Erdgipfel statt, indem erstmals gezielte Handlungsempfehlungen an die Unternehmen ausgesprochen werden. Bisweilen handelt es sich jedoch primär um Selbstverpflichtungen, in denen an die Einsicht der Unternehmen appelliert wird. Umsetzungen bleiben größtenteils aus. Lediglich nachweisbar umweltschädliche Produkte, wie Asbest, wurden öffentlichkeitswirksam vom Markt genommen. Der Rio +10 Gipfel in Johannesburg (2002) führte durch Analysen und Auswertungen von Umweltberichten zu der Erkenntnis, dass die Politik handeln muss, um die 1992 in Rio de Janeiro gesteckten Nachhaltigkeitsziele (s. Kap. 2.2.2) zu erreichen. Desweiteren fand nach der Millenniumswende ein Umdenken in Richtung regenerativer Energieträger wie Windkraft und Photovoltaik statt, nicht zuletzt als Chance für die Ankurbelung des Wirtschaftswachstums.

Die Reaktorkatastrophe von Fukushima, Japan (2011), ^[34] bewirkte ein endgültiges Umdenken - weg von der Atomkraft hin zur regenerativen Energie. Nachhaltigkeit liegt nun nicht mehr nur in der Verantwortung der Politik. Konsumenten ändern ihren Lebensstil und die Nachfrage nachhaltiger Produkte wächst. Spätestens seit 2012 (s. Kap. 2.2.3) werden die Unternehmen zur Nachhaltigkeit aufgefordert, bedingt durch weltweite Umweltrichtlinien sowie spezielle nationale Vorgaben wie die Agenda 21. In welchem Umfang das Leitbild Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie integriert werden muss, wird in den folgenden Kapiteln dieser Arbeit thematisiert.

3 Zuordnung einer passenden Nachhaltigkeitsstrategie

Die bisherige Entwicklung in der deutschen Nachhaltigkeitspolitik verdeutlicht, dass Nachhaltigkeit nicht mehr ausschließlich ein politisches Unterfangen ist, sondern auch die Unternehmen ihren Beitrag für eine nachhaltige Zukunft leisten müssen.^[35] Dabei geht der unternehmerische Trend hin zu einem Greening. Das bedeutet, dass Unternehmen mehr und mehr alle Bereiche von Produkten und Dienstleistungen über interne Funktionen wie Steuerung, Planung und Kontrolle umweltgerecht gestalten.^[36] Verfolgt man aktuelle Wirtschaftsdebatten, so sind viele Experten davon überzeugt, dass ein langfristiger unternehmerischer Erfolg nur unter Berücksichtigung nachhaltiger Faktoren gegeben ist. Der Umweltschutz als Kostenfaktor weicht einer chancenorientierten Betrachtung.^[37] In Anlehnung an diese Meinung veröffentlichte der Internationale Controller Verein e.V. (ICV) 2010 eine Studie über die Einflüsse und deren Relevanz zur Integration ökologischer Aspekte in ein Unternehmen. Dabei wurden vier grüne Strategietypen, basierend auf einem Fünf-Stufen-Modell, identifiziert.^[38] Das Modell beschreibt den Weg eines Unternehmens in die Nachhaltigkeit, gegliedert in fünf Aktionsfelder. Je nach Fortschritt des Weges wird einem Unternehmen eine grüne Strategie zugeordnet. Damit eine optimale grüne Unternehmensstrategie gewählt wird, müssen zusätzlich die Interessensgruppen identifiziert und ihre Nachhaltigkeitsziele analysiert werden. Eine Möglichkeit zur Bewertung bietet eine Analyse der Stakeholder.

3.1 Relevanz einer nachhaltigen Unternehmensstrategie

Bisher fand in Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit vorwiegend im Bereich Innovation statt, um stets markt- und technologieorientiert zu agieren. Der Nachhaltigkeit und ihrer Integration in die Strategie kommt zunehmend eine größere Bedeutung zu. Der Trend geht hin zu einer vollständigen Nachhaltigkeitsorientierung um langfristig erfolgreich zu sein. Es geht nicht nur um die Erfüllung der bestehenden Erwartungen seitens Gesellschaft, Kunden, Politik und Medien, sondern auch um die zukünftige Sicherung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit.^[39] Die Implementierung einer grün ausgerichteten Strategie wird früher oder später unabdingbar sein. Dies belegen Zukunftsprognosen bezüglich der Veränderungen aller drei Dimensionen Ökologie, Ökonomie sowie Sozialaspekte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Auswahl an Prognosen aus den drei Dimensionen^[40]

Der globale Wandel wird zunehmend als komplexer Prozess wahrgenommen, der sich sowohl direkt als auch indirekt auf die Unternehmen auswirkt und neue Herausforderungen mit sich bringt. Je nach Branche und Betroffenheitsgrad werden diese neuen Umstände als Chance aber auch Risiko erachtet. Das Institut für Wirtschaft in Köln führte eine 2008 erschienene Expertenumfrage zur Einschätzung zukünftiger Risiken und Chancen bezüglich des globalen Wandels durch. Um die Komplexität der Thematik vereinfachend darzustellen, legte man Schwerpunkte auf die Themen Rohstoffverknappung, demografischer Wandel, Klimawandel, Megastädte, Wasserversorgung und –entsorgung, Bevölkerungswachstum in Entwicklungsländern und Migration sowie auf die Bedrohung der Artenvielfalt (Biodiversität). Die Konzentration auf diese Bereiche ergab sich aus einer Umfrage über die Bedeutung einzelner Themen des globalen Wandels auf die Strategie von Unternehmen sowie durch Interviews mit Umweltexperten, die den Themen der nachfolgenden Abb. einen hohen zukünftigen Stellenwert beimaßen.^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Chancen- und Risikobewertung des globalen Wandels^[42]

Abb. 3 zeigt eine Chancen- und Risikobewertung. Zwei signifikant auseinanderliegende Ergebnisse stellen die Wahrnehmungen einer Chance durch wachsende Megastädte, sowie das Risiko durch die Bedrohung der Artenvielfalt mit jeweils mehr als 50 % dar. Der Klimawandel wird mit 43,6 % und der demografische Wandel mit 49,9 % als Chance betrachtet. Die Wasserversorgung und -entsorgung und die Rohstoffverknappung stuft dagegen mehr als jeder zweite Befragte als künftiges strategisches Risiko. Das Bevölkerungswachstum in Entwicklungsländern und Migration betrachten die Umfrageteilnehmer mit 41,7 % als Chance und zu 39 % als mögliches zukünftiges Risiko. In Abb. 2 wird deutlich, dass der globale Wandel bereits in vollem Gange ist. Zudem wächst der Druck auf die Unternehmen durch die veränderten Interessen der Stakeholder. Neue Gesetze, Umweltvorschriften, Verantwortungsbereichserweiterungen über die gesamte Wertschöpfungskette (vor- und nachgelagert) sowie ein nachhaltigkeitsfreundliches Konsuminteresse geben immer mehr Unternehmen Grund zum Umdenken. Eine Vielzahl von Firmen beschäftigt sich bereits mit dieser Thematik und hat eine individuell angepasste grüne Strategie implementiert oder ist offen dafür, dies in naher Zukunft zu tun. Die Experten sind sich einig, wer den Herausforderungen des globalen Wandels entgegentreten will, muss seine Strategie den grünen Nebenbedingungen so früh wie möglich anpassen.^[43]

3.2 Bestimmungsfaktoren einer Grünausrichtung

Immer mehr Unternehmen sehen sich gezwungen ihre Strategie neu auszurichten. Inwieweit ein freiwilliger Ansatz (z.B. grüne Innovationen als Wettbewerbsvorteil), oder aber die Rahmenbedingungen (z.B. Umweltverordnungen) die Anpassung der grünen Strategie beeinflussen, ist für jeden Betrieb unterschiedlich und somit individuell zu betrachten. Damit Firmen weiterhin wettbewerbsfähig und wirtschaftlich bleiben und die Wandlung hin zu einem nachhaltig ausgerichteten Unternehmen erfolgreich von statten geht, ist die Wahl einer optimal passenden grünen Strategie notwendig. Der ICV hat sich mit der Relevanz und den Herausforderungen ökologischer Aspekte beschäftigt und identifizierte im Zuge dessen vier grüne Strategietypen. Diese Nachhaltigkeitsstrategien basieren auf fünf Aktionsfeldern, die im folgenden Abschnitt mit Hilfe eines Fünf-Stufen-Modells beschrieben werden.^[44]

3.2.1 Fünf-Stufen-Modell

Neue Ökogesetze, Kundenansprüche und der fortwährende Klimawandel führen dazu, dass ausschließlich Unternehmen, die Nachhaltigkeit anstreben und umsetzen wettbewerbsfähig sein werden. Die Entscheidung zu einem unternehmensüberbergreifendem Greening stellt einen komplexen Prozess dar. In einem Bericht im Harvard Business Manager Magazin wurde dieser Prozess in fünf Aktionsfelder gegliedert, die es gilt Schritt für Schritt anzugehen. Abb. 4 zeigt das Fünf-Stufen-Modell mit seinen jeweiligen Etappenzielen auf dem Nachhaltigkeitsweg.^[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Der Weg zu einem nachhaltigen Unternehmen^[46]

Stufe 1: Ökostandards übertreffen

Entscheidet sich ein Unternehmen für die Wandlung in ein nachhaltiges Unternehmen so ist der erste Schritt dahin das Übertreffen von Normen bei gleichzeitiger Einhaltung von verpflichtenden Umweltgesetzen.^[47] Die Normen entsprechen Richtlinien, die in der Regel durch Nichtregierungsorganisationen (NGO) aufgestellt werden und in den meisten Ländern strenger als die dort herrschenden Umweltgesetze sind. Bekannte Standards sind beispielsweise das Green House Gas (GHG) Protocol und das Forest Stewardship Council (FSC).^[48] Auch national gibt es eine Vielzahl von populären Umweltnormen, angefangen beim Nachhaltigkeitsbericht über die International Organization of Standardization (ISO) mit ihren Normen für Qualitäts- und Umweltmanagement (ISO 9001 und ISO 14001) bis hin zum Blauen Engel^[49]. In Tabelle 1 werden die o.g. Beispiele für Standards und Normen in einer Übersicht dargestellt.

Viele Unternehmen handeln dennoch nach dem Prinzip des geringsten Widerstandes und halten lediglich die niedrigsten, vom Gesetz reglementierten, Umweltstandards ein. Die allgemeine Befürchtung, bei einer Anpassung an die Richtlinien ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Herstellern aus Billiglohnländern zu mindern oder gar einzubüßen, führt bei vielen Geschäftsführern zu Skepsis. Dabei gibt es Vorteile, z.B. die etwaige Rolle als Pionier, durch die konsequente Anpassung an höchste Normen, werden Innovationen gefördert. Produkte mit mittellangen Entwicklungszyklen (3- 5 Jahre) unterliegen dem Risiko nach Fertigstellung nicht mehr den aktuellen Standards zu entsprechen. Daher sollte von Anfang an auf eine Einhaltung verschiedenster Richtlinien über gesetzliche Standards hinaus geachtet werden, damit Folgekosten durch Verbesserungsmaßnahmen vermieden werden. Desweiteren besteht die Möglichkeit durch zeitlichen Vorsprung als Pionier Material, Technik und Prozesse zu testen, um somit bereits bei Inkrafttreten von Gesetzen die Vorgaben zu erfüllen. Dies führt zu einem Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen, die hohe Kosten und Zeit aufwenden müssen, um diese Gesetze umzusetzen und im schlimmsten Fall sogar einem vorläufigen Produktionsstopp unterliegen. Ein weiterer Vorteil ist die Ersparnis durch Menge. Viele haben Angst die Kosten der Veränderungen übersteige den Nutzen, jedoch wird bei dieser Betrachtung der Skaleneffekt (EoS) vernachlässigt.^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht von ÖKO-Begriffen^[51]

Unternehmen die lediglich Gesetzesnormen erfüllen, müssen grenzübergreifend ihre Komponententeilbeschaffung, ihre Produktions- und Prozessbedingungen sowie Distributionskanäle den jeweiligen landesspezifischen Mindestrichtlinien anpassen. Das bedeutet, dass sie in der Regel nicht die Möglichkeit einer Vereinheitlichung ihrer Produkte weltweit haben und damit nicht von den Auswirkungen der EoS profitieren. Unternehmen, die den höchsten Normen entsprechen, können alle Produkte und Prozesse standardisieren und erlangen somit Mengenvorteile durch Fixkostendegression (bei zunehmender Ausbringungsmenge sinken die Fixkosten pro Stück) sowie Kostenersparnis durch Fehlervermeidung, bedingt durch einen sogenannten Lern- und Erfahrungskurveneffekt.^[52]

Unternehmen, die ihre Innovationen stark fördern, machen ihre Regulierer zum Freund, da der Gesetzgeber Engagement unterstützt, z.B. durch Subventionen. Außerdem ist man meist frühzeitig über neue Regelungen informiert, denn auch der Staat greift auf Forschungs- und Entwicklungsergebnisse zurück um neue Gesetze zu erlassen. Wenn ein Unternehmen dadurch Regelungen rechtzeitig erkennt, kann es antizipativ agieren und sich somit Chancen zu eigen machen.^[53] Jedoch sollte nicht jedes Unternehmen sich jeder neuen Richtlinie anpassen. Vor allem bei kleinen Unternehmen besteht die Gefahr, dass die Richtlinien aufgrund fehlender Kapazität nicht zeitgerecht umgesetzt werden können und bereits neue abgeänderte Normen entstehen. Betriebe, die nicht über genügend finanzielle Mittel in der Forschung und Entwicklung verfügen, sind auf die großen Vorreiter und etwaige Prototypen angewiesen. Welche Richtlinien gewählt werden, muss individuell entschieden werden. Ein Unternehmen, das keine Skaleneffekte durch hohe Absatzzahlen nutzen kann, sondern Qualitätsprodukte verkauft, wird sich für eine andere Strategie als ein Unternehmen mit Kostenführerschaft entscheiden.^[54]

Es liegt am strategischen Geschick und Feingefühl der interagierenden Akteure, zukunftsweisende Richtlinien zu wählen und umzusetzen. Dazu benötigen die Unternehmen Scharfsinn und ein Gefühl für Trends.

Stufe 2: Wertschöpfungsketten nachhaltig gestalten

Hat das Unternehmen die erste Stufe (Ökostandards übertreffen) erreicht und meistert die Regulierungen, fängt es an, sich aktiv mit Umweltfragen zu beschäftigen. Dabei liegt der Fokus nicht nur auf dem Verbrauch von Ressourcen, sondern auch auf internen Prozessen sowie der Entsorgung. Die gesamte Wertschöpfungskette von Lieferanten über Produkte, Prozesse und Entsorgung soll nachhaltig und effizient gestaltet werden. Daher werden alle Bereiche der Wertschöpfungskette analysiert, angefangen bei naheliegenden wie Lieferanten, Produkte und Prozesse über weniger offensichtliche Sektoren z.B. die Produktrücknahme. Zu Beginn der zweiten Stufe des Modells geht es primär um eine Imageverbesserung. Wird die zweite Stufe erfolgreich umgesetzt, tritt langfristig eine Kostenreduktion ein und die Möglichkeit neuer Geschäftsbereiche wird geschaffen.^[55]

Lieferkette

Das erste Glied der Wertschöpfungskette ist der Lieferant, somit beginnt bei ihm die Verantwortung für Nachhaltigkeit. Deshalb versucht ein Unternehmen durch verschiedene Maßnahmen den Lieferanten zu umweltfreundlichem Wirtschaften zu bringen oder es muss sich gegebenenfalls vom Lieferanten trennen und zu einem anderen wechseln.^[56] Damit dies die letzte Option bleibt, versuchen Unternehmen mit Anreizen beispielsweise durch Kooperationen mit Lieferanten neue umweltfreundliche Systeme und Prozesse zu konstruieren, um die ökologische Effizienz zu gewährleistet. Es gibt auch Unternehmen, die ihre internen Richtlinien auf ihre Lieferanten ausweiten. Dies ist primär bei großen Unternehmen aufgrund hoher Absatzmengen möglich, da sie Druck auf Lieferanten ausüben können. Betrachtet man die Ökobilanzen von In- und Outputs der gesamten Wertschöpfung vom Rohmaterial über die Produktion bis hin zur Entsorgung, stellt man fest, dass dieser Bereich ca. 80 % der Energie und Ressourcen verbraucht.^[57] Das bedeutet, dass hier die Verantwortung aus Überzeugung beginnt und imagewirksam für die Gestaltung eines nachhaltigen Unternehmens ist.

Prozesse

Entscheidend für eine grüne Optimierung der Prozesse sind Innovationen bei den Abläufen. Ziel ist die Effizienz zu steigern und die Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen zu reduzieren. Dabei sollte das Unternehmen eine Energieexpertise betreiben oder externe Berater involvieren, damit neueste Entwicklungen aus dem Bereich regenerativer Energie bewertet und gegebenenfalls intelligent eingesetzt werden können. Desweiteren können branchenabhängig durch verschiedene Softwaresysteme Prozesse in Zeit, Produktion und Distribution optimiert werden. Somit sinkt der Verbrauch an Energie und die Effizienz nimmt zu.^[58]

Nicht nur die Prozesse sind zu optimieren, sondern auch die Arbeitsplätze. Schon die umweltfreundliche Gestaltung der Büroräume hilft, Energie einzusparen. Dazu gehört z.B. die Reduzierung nicht benötigter Beleuchtung oder das Einbauen von Zeitschaltuhren, ein angepasstes Lüftungsverhalten in den meist klimatisierten Räumen und das konsequente Abschalten nicht benötigter Geräte und somit die Vermeidung des stromschluckenden Standby-Modus.^[59] Darüber hinaus können Fahrgemeinschaften gebildet werden um den CO²-Ausstoß zu reduzieren. Gibt der Betrieb den Mitarbeitern die Möglichkeit von zu Hause aus zu arbeiten, spart man zusätzlich Bürofläche und somit Energie, sowie Fahrzeit und –kosten. Ein weiterer Nebeneffekt ist, dass die Mitarbeiterzufriedenheit steigt.^[60]

Produktrücknahme

Damit Unternehmen mehr in die globale Verantwortung einbezogen werden, gibt es immer mehr staatliche Vorschriften, die Regelungen zur Abfallentsorgung aufstellen. So sind viele Unternehmen verpflichtet ihre Produkte zurückzunehmen. Die Kosten, die dadurch anfallen, schmälern ihren Gewinn im Durchschnitt um 4 %.^[61] Diese enormen Kosten, veranlassen viele Betriebe eine neue Entsorgungspolitik zu betreiben, weg vom Wegwerfen hin zum Wiederverwenden. Der Effekt zeigt sich dabei nicht nur in der Kostenreduktion, sondern auch in einer verbesserten Außenwirkung, umweltbewusstes Handeln, durch Vermeidung von Umweltschäden, die durch Abfall entstehen. Unternehmen können eigene Geschäftsbereiche bilden, indem sie sich um die Entsorgung durch Wiederverkauf oder anderweitige Verwendung kümmern und neue Ideen sammeln. Langfristig können Kosten gespart und gegebenenfalls Gewinne generiert werden.

Stufe 3: Umweltfreundliche Produkte entwickeln

Die dritte Stufe ist sehr bedeutsam, weil in diesem Stadium die Führungskräfte über mögliche nachhaltige Produktinnovationen entscheiden. Den Führungskräften wird nach erfolgreichem Umsetzen der ersten zwei Stufen bewusst, dass die Konsumenten umweltfreundliche Produkte bevorzugen. Diese Situation führt zu potenziellen Wettbewerbsvorteilen, wenn das Unternehmen entweder als erstes ein neues Produkt an den Markt bringt, oder qualitativ das Beste. Daher ist es von großer Bedeutung, die richtigen Methoden und Werkzeuge zur Findung potentieller Produktinnovationen bereits in den vorhergehenden Stufen zu integrieren, fortzubilden und zu pflegen.^[62] Für ein Greening der Produkte bieten sich Forschungs- und Entwicklungsprojekte an, um neue Produkte bis zur Marktreife zu beobachten oder bestehende Produkte weiterzuentwickeln.^[63] Neben der umweltfreundlichen Gestaltung und des dadurch entstehenden Aufpreises unterscheiden sich die folgenden Herausforderungen nicht grundlegend von bisherigen Produktinnovationen. Um herauszufinden, was der Kunde will und was er bezahlen würde, müssen sowohl Untersuchungen bezüglich der Produktlebenszyklen stattfinden als auch Marktforschungsumfragen und ein geschicktes Marketing durchgeführt werden.^[64] Bei großen Unternehmen sollten Skaleneffekte beim Einkauf von Rohmaterialien, sowie bei der Wahl der Distributionskanäle berücksichtigt werden. Handelt es sich um ein Start-up-Unternehmen, bietet es sich an, mit staatlichen Umweltorganisationen zu kooperieren. Dies führt nicht nur zu einem PR-Effekt, sondern auch zu einem Erfahrungsaustausch. Dieses Antizipieren am bereits bestehenden Wissen durch Forschung- und Entwicklung könnte Aufschluss über Trends und zukünftige Märkte geben, die es zu erobern gilt.

Stufe 4: Neue Geschäftsmodelle einführen

Die vorletzte Etappe unseres Modells zeigt, ob ein Unternehmen für einen allumfassenden Weg der Nachhaltigkeit bereit ist. Es geht hierbei nicht nur darum, das Nutzenversprechen gegenüber den Kunden zu ändern, sondern das komplette Geschäftsmodell in ein nachhaltiges Modell zu wandeln. Die Aufgeschlossenheit für ein neues Geschäftsmodell kann neue Wege der Einnahmen z.B. durch neue Dienstleistungen oder gar neue Geschäftsbereiche mit sich führen.^[65] Wichtig ist das kontinuierliche Hinterfragen des eigenen Handels. Neue Technologien ermöglichen rundum Erneuerungen, die die Wertschöpfungskette effizienter gestalten. Trotz hoher Investitionskosten spart man langfristig gesehen Energiekosten. Durch neue Auflagen, beispielsweise die Handhabung der Abfallentsorgung, können neue Geschäftsbereiche entstehen. Neue Herausforderungen ermöglichen neue Chancen in Form von Vorreiterpositionen. Ist ein Unternehmen ein Pionier, kann es seine Erfahrungen durch Systemlösungen verkaufen. Aber auch Start-up-Firmen haben Möglichkeiten durch Innovationen in einem neuen Markt Fuß zu fassen.

Viele Unternehmen nutzen die Chance aus einer schwierigen Marktsituation herauszukommen, indem sie durch ein Change Management ihr Geschäftsmodell von Grund auf grün gestalten. Ziel der Veränderungen des Managements ist es, durch optimierte Planungs-, Steuerungs- und Kontrollabläufe eine Erhöhung der Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit zu erlangen. Interne Prozesse werden umgestaltet und eine neue Philosophie wird adaptiert.^[66] (Change Management kommt meist bei Fusionen oder drohender Insolvenz zur Anwendung. Dabei ist es wichtig, dass eine komplette Umstrukturierung und Neuorientierung das Tagesgeschäft nur geringfügig beeinflusst.)

[...]

---

^[1] Vgl. UN Documents WCED (1987).

^[2] Vgl. Weber, J., Georg, J., Janke, R., Mack, S. (2012), S. 15.

^[3] Georg, J., Ströhm, C.H. (2012), S. 249.

^[4] Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R. (2009), S. 52.

^[5] Vgl. Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R. (2009), S. 51 ff.

^[6] Vgl. Internationaler Controller Verein e.V. (2011), S. 2.

^[7] Vgl. Georg, J., Ströhm, C.H. (2012), S. 249.

^[8] Vgl. von Hauff, M., Kleine, A. (2009), S. 2 f.

^[9] Vgl. Pufé, I. (2012), S. 27 ff.

^[10] Vgl. von Hauff, M., Kleine, A. (2009), S. 1 ff.

^[11] Vgl. Pufé, I. (2012), S. 30.

^[12] Vgl. Club of Rome (2014 b).

^[13] Vgl. von Hauff, M., Kleine, A. (2009), S. 4 ff.

^[14] Vgl. Grunwald, A., Kopfmüler, J. (2012), S. 20 ff.

^[15] Vgl. Pufé, I. (2012), S. 31-35.

^[16] UN Documents WCED (1987).

^[17] Vgl. Pufé, I. (2012), S. 36.

^[18] Vgl. von Hauff, M., Kleine, A. (2009), S.7; Vgl. Grunwald, A., Kopfmüler, J. (2012), S.24 f.

^[19] Vgl. Grunwald, A., Kopfmüler, J. (2012), S.23 ff.

^[20] Eigene Darstellung.

^[21] Vgl. Nachhaltigkeit (2014 c).

^[22] Vgl. Pufé, I. (2012), S. 41 ff.
Vgl. von Hauff, M., Kleine, A. (2009), S. 8.

^[23] Vgl. BMZ (2014).
Vgl. Nachhaltigkeit (2014 c).
Vgl. Pufé, I. (2012), S. 43 f.

^[24] Vgl. BMZ (2014 a).

^[25] Vgl. Pufé, I. (2012), S. 45.
Vgl. BMZ (2014).

^[26] Vgl. Grunwald, A., Kopfmüler, J. (2012), S. 28 ff.

^[27] Vgl. Bundesregierung (2014).

^[28] Vgl. ebenda.

^[29] Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, Referat der Öffentlichkeitsarbeit (2008), S. 11.

^[30] Vgl. Nachhaltigkeit (2014 c).

^[31] Vgl. Nachhaltigkeit (2014 c).

^[32] Vgl. Engelfried, J. (2011), S. 9.

^[33] Vgl. BMUB (2014).

^[34] Vgl. Pufé, I. (2012), S. 13 f.

^[35] Vgl. Knopf, J., Quitzow, R., Hoffmann, E., Rotter, M. (2011), S. 24.

^[36] Vgl. Internationaler Controller Verein e.V. (2011), S. 2 ff.

^[37] Vgl. Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R. (2009),S. 52.

^[38] Vgl. Internationaler Controller Verein e.V. (2011), S. 2.

^[39] Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, Referat der Öffentlichkeitsarbeit (2008), S. 11.

Vgl. PricewaterhouseCoopers (2010), S. 15 f.

^[40] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: a) Statista (2014 e). b) Statista (2014 d). c) Statista (2014 b). d) Statista (2014 a).

^[41] Vgl. Biebeler, H., Mahammadzadeh, M., Selke, J. (2008), S. 12 ff.

^[42] Biebeler, H., Mahammadzadeh, M., Selke, J. (2008), S. 67 f.

^[43] Vgl. Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R. (2009),S. 52.

^[44] Vgl. Internationaler Controller Verein e.V. (2011), S. 8.

^[45] Vgl. Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R. (2009),S. 53.

^[46] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R. (2009),S. 56.

^[47] Vgl. Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R. (2009), S. 53.

^[48] Vgl. Domke, B. (2009), S.46 f.

^[49] Vgl. ebenda., S.46 f.

^[50] Vgl. Carl, N. (2006), S. 105.

^[51] Vgl. Domke, B. (2009), S.46 f.

a) Vgl. CSR (2014 a).
b) Vgl. Baumast, A., Pape, J., (2008), S. 59 f.
c) Vgl. CSR (2014 b).
d) Vgl. CSR (2014 c).
e) Vgl. ebenda.
f) Vgl. Baumast, A., Pape, J., (2008), S. 50.
g) Vgl. ebenda, S. 52 ff.
h) Vgl. Blauer Engel (2014).

^[52] Vgl. Carl, N. (2006), S. 106.

^[53] Vgl. Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R. (2009), S. 54.

^[54] Vgl. Porter, M.E. (2013), S. 73 ff.

^[55] Vgl. Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R. (2009), S. 54.

^[56] Vgl. Günthner, W.A., Boppert, J., Seebauer, P. (2009), S. 38 f.

^[57] Vgl. Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R. (2009), S. 55.

^[58] Vgl. Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R. (2009), S. 57 f.

^[59] Vgl. Günthner, W.A., Boppert, J., Seebauer, P. (2009), S. 34 f.

^[60] Vgl. Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R. (2009),S. 57.

^[61] Vgl. ebenda, S. 57.

^[62] Vgl. Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R. (2009), S. 58.

^[63] Vgl. Günthner, W.A., Boppert, J., Seebauer, P. (2009), S. 90.

^[64] Vgl. Vahs D., Burmeister, R. (2005), S. 96-98, 156 ff.

^[65] Vgl. Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R. (2009), S. 59 ff.

^[66] Vgl. Steinle, C., Eggers, B., Ahlers, F. (2008), S. 9.