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Der Einfluss von agilem Projektmanagement auf Projektbeteiligte in IT-Projekten

Eine Studie

Hausarbeit 2015 25 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Fragestellung und Zielsetzung
1.2. Motivation
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Der Faktor Mensch als Herausforderung in IT-Projekten

3. Agiles Projektmanagement
3.1. Begrifflichkeiten
3.2. Merkmale
3.3. Voraussetzungen
3.4. Abgrenzung von agilen und klassischen Methoden
3.4.1. Anforderungsmanagement
3.4.2. Organisation
3.4.3. Rollen
3.4.4. Stärken und Schwächen des agilen und klassischen Projektmanagements

4. Einfluss von agilen Methoden auf Projektbeteiligte
4.1. Begrifflichkeiten
4.2. Team
4.3. Management
4.4. Auftraggeber
4.5. Entwickler
4.6. Projektleiter

5. Risiken von agilen Methoden

6. Schluss

III. Quellenverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Vorgehensweise der vorliegenden Arbeit 6

Abbildung 2 Voraussetzungen der Mitarbeiter für APM 12

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Plans are nothing, planning is everything.”(Dwight D. Eisenhower)

Von Dwight D. Eisenhower, Präsident der Vereinigten Staaten und Weltkriegsgeneral ist das oben genannte Zitat überliefert. Darin gibt er zum Ausdruck, dass Planungsakti- vitäten wichtiger sind als der Plan als solches. Grundproblem eines Plans ist es, dass gerade in Projekten zu Beginn häufig nicht alle Informationen vorliegen, im Laufe der Zeit Informationen zum Vorschein kommen, die den eigentlichen Plan beeinflussen können oder sich Bedingungen ändern. Eine strategische Ausrichtung ist somit wesent- lich sinnvoller.

In den letzten Jahren konnte man beobachten, dass der Druck auf Unternehmen ihre Wettbewerbsvorteile in der Gegenwart und in der Zukunft zu sichern, stetig zunahm. Insbesondere auf dem IT-Markt gibt es ständig neue Innovationen und technischen Fortschritt. Innovationen beziehen sich dabei nicht nur auf die (Weiter-) Entwicklung von Produkten, sondern auch auf die Planungs- und Entwicklungsmethoden in der IT.

Eine Auswertung der Standish Group aus den Jahren 1994 bis 2008 hat gezeigt, dass 74% der traditionellen und 57% der agilen Projekte fehlschlugen.1 Das häufige Schei- tern von Softwareentwicklungen und ganzen Projekten führte in den 1990er Jahren zu Überlegungen, ob die bisher gewählten klassischen Methoden wie zum Beispiel das Wasserfallmodell falsch seien.2 Die Ursache für das häufige Scheitern suchte man je- doch nicht „bei der unzureichenden Anwendung der Methoden, sondern bei den Metho- den selbst.“3 Aus den Überlegungen heraus die Entwicklung von Software effizienter und flexibler zu gestalten, wurde im Jahre 2001 das „Agile Manifest“ geschrieben und veröffentlicht, welches der Ursprung von dem ist, was wir heute als „agil“ bezeichnen. Darin wurden die Prioritäten neu gesetzt und dem (Erfolgs-) Faktor „Mensch“ und dementsprechend weichen Faktoren wie zum Beispiel Teamgeist, Vertrauen und Kom- munikationsfähigkeit eine größere Bedeutung zuteil. Als Erfolgsfaktor eines Projektes werden Voraussetzungen gesehen, „die wesentlich zur Erreichung der wünschbaren Zustände gemäß Erfolgsermittlungskriterien beitragen können.“4 Andere Studien belegen außerdem einen positiven Zusammenhang zwischen der Kommunikation im Projektteam und dem Erfolg von Projekten. In den letzten Jahren hat das agile Projektmanagement deshalb immer mehr an Bedeutung gewonnen und ist Inhalt von zahlreichen Publikationen und Fachbüchern.

1.1. Fragestellung und Zielsetzung

Weiche Faktoren korrelieren mit dem Projekterfolg. Dies legt folgende Schlussfolgerung nahe:

Projekte scheitern nicht an den eingesetzten Methoden, sondern an fehlender Kommunikation und fehlendem Vertrauen in den Projektteams. Die Anwendung von agilen Methoden in Projekten fördert Kommunikation und Vertrauen und macht Projekte im Gegensatz zu klassischen Projekten erfolgreicher.

Der Verfasser der Arbeit beschäftigt sich daher mit der Fragestellung, welchen Einfluss agile Methoden auf Projektbeteiligte in IT-Projekten haben, insbesondere auf weiche Faktoren.

Zur Beantwortung der Frage werden entsprechende Fachbücher wie „Agile IT-Projekte erfolgreich gestalten“ und Publikationen verwendet. Einen wichtigen Beitrag kommt außerdem der Studie „Wie agiles Projektmanagement funktionierende Teams formt“ zuteil, die im Rahmen dieser Arbeit ausgewertet wird.

1.2. Motivation

In Softwareprojekten kommt es häufig zu Überschreitungen von Zeit- und Kostenplä- nen. Deshalb gab es in der Vergangenheit immer häufiger neue Methoden in der Soft- wareentwicklung. Zunehmend werden dabei „weiche Faktoren“ und der Mensch als Erfolgsfaktor betrachtet. In der Literatur werden jedoch häufig nur die allgemeinen Auswirkungen von agilen Projektmanagementmethoden beschrieben und nicht die Auswirkungen agiler Methoden auf Projektbeteiligte. Deshalb ist der Mensch in agilen Projekten Mittelpunkt dieser Arbeit.

1.3. Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Vorgehensweise der vorliegenden Arbeit5

Einleitend wird in Kapitel zwei der Mensch als Herausforderung in IT-Projekten dargestellt. Als weiteres Grundlagenkapitel werden in Kapitel drei die Begrifflichkeiten „agiles Projektmanagement“ und „agile Methoden“ erläutert (Abschnitt 3.1). Ferner werden die wichtigsten Merkmale agiler Methoden (Abschnitt 3.2) und Voraussetzungen für die Anwendung genannt (Abschnitt 3.3). Den Abschluss von Kapitel drei bildet ein Vergleich zwischen agilen und klassischen Methoden (Abschnitt 3.4).

Nachdem das theoretische Fundament erklärt wurde, erfolgt in Kapitel vier die Analyse der Einflüsse von agilen Methoden auf unterschiedliche Projektbeteiligte und die Analyse der Risiken von agilen Methoden (Kapitel 5).

Abschließend erfolgt in Kapitel sechs eine Zusammenfassung der Ergebnisse und eine kritische Auseinandersetzung, in deren Anschluss ein Ausblick gegeben wird.

2. Der Faktor Mensch als Herausforderung in IT-Projekten

Das folgende einleitende Kapitel befasst sich mit dem (Erfolgs-) Faktor „Mensch“ als Herausforderung in (IT-) Projekten. Der Mensch spielt in Projekten eine der wichtigsten Rollen und leistet zum Projekterfolg einen nicht zu unterschätzenden Beitrag. Neben dem Team als solches werden nachfolgend unterschiedliche Projektbeteiligte betrachtet, die aufgrund ihrer Charakteristika und ihrer Projektrolle eine Herausforderung darstel- len, wie zum Beispiel der sogenannte „Techie“, der Auftraggeber oder der Projektleiter.

Von entscheidender Bedeutung ist, wie die aus unterschiedlichen Organisationen stam- menden Projektmitglieder im Team funktionieren. Dabei können die Projektmitglieder aus unterschiedlichen Abteilungen, aus unterschiedlichen Unternehmen oder gar aus unterschiedlichen Ländern stammen. Dort wo dies der Fall ist, bestehen oft Schwierig- keiten aufgrund unterschiedlicher Projektmanagement-Kulturen aber auch aufgrund unterschiedlicher Interessen der einzelnen Projektmitglieder.6 Es herrschen zum Bei- spiel unterschiedliche Ansichten darüber, wie viel Kommunikation, welche Art der Füh- rung oder wie viel Engagement, Motivation und Offenheit im Projekt bestehen soll. Dabei sind die einzelnen Projektbeteiligte Unterschiedliches aus ihrer Organisation ge- wohnt.

Projekte birgen häufig Unsicherheit und Risiken. Diese bereiten dem Fachbereich häufig mehr Schwierigkeiten als der IT, da Fachbereichsmitarbeiter häufig weniger Erfahrung mit Projektarbeit haben. Aufgabe des Projektmanagements sollte deshalb sein, die kulturellen Unterschiede zwischen IT und Fachbereich zu berücksichtigen.7

Der sogenannte „Techie“, auch IT-Entwickler genannt, hat ein tiefes Verständnis für Technik.8 Er gerät während seiner Projektarbeit fast unvermeidlich in den Konflikt, aus Kosten- und Zeitgründen Abstriche an der technischen Leistung machen zu müssen. Seine Orientierung am technischen Ergebnis ist jedoch in der Regel so stark, dass er die beiden anderen Seiten des Dreiecks (Zeit und Kosten) nicht ernsthaft betrachtet.9 Des- halb ist eine sorgfältige Kommunikation des Projektmanagements gefordert.

Desweiteren stellt der Auftraggeber eine Herausforderung in (IT-) Projekten dar. Die Beziehung zwischen ihm und dem Projektteam sollte nicht zu passiv und abwartend sein, sondern einen lebendigen Dialog anstreben. Heikle Konstellationen entstehen vor allem dann, wenn der Auftraggeber nicht klar zu definieren ist. Diese Unklarheit birgt häufig Probleme. Deshalb sollte der Projektleiter darauf bestehen, einen konkreten An- sprechpartner genannt zu bekommen. Bei der Wahl des „richtigen“ Auftraggebers ist vor allem seine hierarchische Stellung wichtig. Er sollte nicht zu weit unten angesiedelt sein, da er ansonsten nicht die Macht hat, Entscheidungen treffen oder Verantwortliche beeinflussen zu können. Ist der Auftraggeber jedoch hierarchisch zu weit oben angesie- delt, so kann es schwierig sein, Termine mit ihm zu vereinbaren. Regelmäßige Projekt- durchsprachen sind jedoch für beide Seiten wichtig, um ein übereinstimmendes Ver- ständnis von Zielen und Vorgehensweisen zu entwickeln und um dauerhaft „synchron“ zu bleiben.10 Gegebenenfalls verbindet der Auftraggeber mit dem Projekt gewisse Emo- tionen. Diese sollte der Projektleiter nicht außer Acht lassen. Die Herausforderung be- steht deshalb darin, Emotionen frühzeitig vorherzusagen und sie aktiv zu managen.11

Die Herausforderung des Projektleiters besteht somit darin, alle Projektbeteiligten für die Projektziele und die damit verbundenen Aufgaben zu gewinnen. Dafür muss er das Projektteam so motivieren, dass es sich ebenfalls für die Projektziele engagiert. Parallel dazu muss der Projektleiter auch den Auftraggeber und die Menschen, die mit dem Projektergebnis zukünftig arbeiten werden, für dieses gewinnen. Dies gelingt nicht immer und eine Befragung unter Projektbeteiligten hat ergeben, dass dies nicht an technischen, sondern vielmehr an zwischenmenschlichen Problemen liegt. Der Projektleiter sollte deshalb eine sorgfältige Kommunikation betreiben und den Balance-Akt zwischen den Interessen aller Projektbeteiligten beherrschen.

Zusammenfassend lässt sich somit sagen, dass viele Herausforderungen, die mit dem Faktor Mensch zusammenhängen, durch eine direkte Kommunikation, verbunden mit regelmäßigen Treffen, händelbar sind.

[...]


1 Vgl. Standish Group (2010), S. 15.

2 Vgl. BITKOM (2013), S. 22.

3 Grote,W.(2008), S. 1.

4 Jenny, B. (2009), S. 85.

5 Eigene Darstellung.

6 Vgl. Kammerer, S. (2012), S. 1.

7 Vgl. ebenda, S. 71.

8 Vgl. ebenda, S. 72.

9 Vgl. ebenda.

10 Vgl. Berner, W. (o.J.).

11 Vgl. ebenda.

Details

Seiten
25
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668050570
ISBN (Buch)
9783668050587
Dateigröße
643 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v306772
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
IT-Projekte agile Methoden Projektbeteiligte Faktor Mensch Projektmanagement agiles Projektmanagement Einflüsse

Autor

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