Operatives Controlling und Budgetierung im Tourismus. Der Budgetierungsprozess eines Hotelbetriebs

Inhaltsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

III. EINFÜHRUNG
1. Einleitung und Problemstellung
2. Zielsetzung
3. Forschungsfrage
4. Aufbau

IV. THEORETISCHER TEIL
5. Das Operative Controlling
5.1. Definition Operatives Controlling
5.2. Abgrenzung zum Strategischen Controlling
5.3. Die Struktur der operativen Planung
6. Budgetierung
6.1. Der Budget-Begriff
6.2. Funktionen des Budgets
6.2.1. Prognosefunktion
6.2.2. Mess- und Kontrollinstrument
6.2.3. Koordinationspotenzial und Motivationswirkung
6.2.4. Bewertungsfunktion
7. Der Budgetierungsprozess
7.1. Ablauf des Budgetierungsprozesses
7.2. Zeitpunkt der Budgeterstellung
7.3. Auswahl der Budgetierungsphilosophie
7.3.1. Vergangenheitsorientiert
7.3.2. Ziel- und ergebnisorientiert
7.3.3. Wettbewerbsorientiert
7.3.4. Benchmarkorientiert
7.3.5. Zero-Base Budgetierung
7.4. Formulierung der Teilbudgets
7.4.1. Leistungsbudget
7.4.2. Aktivitäten-Budget
7.4.3. Investitionsbudget
7.4.4. Finanzbudget
8. Die kritische Betrachtung der Budgetierung
8.1. Schwachstellen der Budgetierung
8.2. Alternativen zur klassischen Budgetierung

V. PRAKTISCHER TEIL
9. Budgetierung in der Hotellerie
9.1. Notwendigkeit & Funktionen der Budgetierung in der Hotellerie
9.2. Der Budgetierungsprozess in der Hotellerie
9.2.1. Ablauf
9.2.1. Budgetierungszeitraum
9.2.2. Budgetierungsphilosophie
9.2.3. Teilbudgets

VI. FAZIT

VII. LITERATURVERZEICHNIS

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategisches und operatives Controlling im Vergleich

Tabelle 2: Definitionen des Budget-Begriffs

Tabelle 3: Formular Aktivitätenbudget

Tabelle 4: Beispiele für Maßnahmen im Hotelbetrieb mit unterschiedlicher Wirkung

Tabelle 5: Beispiel Leistungsbudget

Tabelle 6: Kein Titel

III. EINFÜHRUNG

1. Einleitung und Problemstellung

Controlling in unserem heutigen Verständnis stammt aus den USA und lässt sich bis in die zweite Hälfte des 19. Jahrhunderts zurückverfolgen. Der Begriff „Controlling“ leitet sich von dem Verb „to control“ ab. Darunter versteht die Managementlehre sowohl die Kontrolle, als auch die Steuerung, Lenkung und Regelung von Abläufen. In der Literatur wird zwischen strategischem und operativem Controlling unterschieden. (Joos, 2014; Spatz, 2009; Weissmann, 2005)

Spürbar mehr Relevanz bekommt die Controllingaufgabe erst während der Weltwirtschaftskrise (1929-1939), als die Unternehmen erhöhten volkswirtschaftlichen Turbulenzen ausgesetzt sind. Auch durch das stetige Wachsen der Unternehmen steigt der Koordinationsbedarf innerhalb der Organisationen. Seit Anfang der 80er-Jahre beginnen selbst gut organisierte Unternehmen darüber nachzudenken, ob die bisher bekannten Methoden des Controllings ausreichen, um den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern. Die Globalisierung trägt dazu bei, dass der Wettbewerb immer intensiver wird und in einigen Branchen weiterhin an Dynamik zunimmt. Speziell Dienstleistungsbranchen, wie die zivile Luftfahrt, Banken, Versicherungen und insbesondere der Tourismus, sind davon betroffen. In Zeiten gesättigter Märkte und teilweise gravierender Veränderungen der Anbieter- und Abnehmerstruktur hängt der Unternehmenserfolg davon ab, wie rechtzeitig adäquate Maßnahmen umgesetzt werden, wobei zu beachten ist, dass die gerade noch Erfolg versprechenden Reaktionszeiten ebenfalls deutlich kürzer geworden sind. (Joos, 2014; Rickards, 2007; Auerbach, 2005; Morrison, Rimmington & Williams, 2005)

Um im Informationszeitalter, das vermehrt Innovationen, Geschwindigkeit und Qualität voraussetzt, bestehen zu können, müssen wirkungsvollere und flexiblere Managementstrukturen angewandt werden. Das operative Controlling und insbesondere die Erstellung und Überwachung von Budgets sind dadurch großen Herausforderungen ausgesetzt. (Weissmann, 2005; Brander Brown & Atkinson, 2001)

In der Literatur gibt es zahlreiche Werke, die sich mit den Instrumenten des operativen Controllings - insbesondere mit der Budgetierung - kritisch auseinander setzen. Dabei gibt es einige Werke, die sich gezielt auf die Budgetierung in der Hotellerie konzentrieren (Gugg & Hank-Haase, 2005; Jones, 2008; Kolbeck & Rauscher, 2012).

2. Zielsetzung

Mit Hilfe von wissenschaftlicher Literatur soll das operative Controlling und insbesondere der Budgetierungsprozess erläutert und diskutiert werden. Dabei wird speziell auf die Hotellerie eingegangen.

3. Forschungsfrage

Bezugnehmend auf die Zielsetzung, lautet die forschungsleitende Frage dieser Arbeit wie folgt:

Welche Bedeutung hat das operative Controlling für ein Unternehmen und welche Rolle spielt dabei der Budgetierungsprozess?

Um die Forschungsfrage beantworten zu können, muss erst auf folgende Fragen eingegangen werden:

- Was kennzeichnet das operative Controlling und die Budgetierung?
- In welche Schritte gliedert sich der Budgetierungsprozess?
- Wie lauten Kritikpunkte der Budgetierung?

4. Aufbau

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in drei Abschnitte. Im ersten, dem theoretischen Teil, werden das operative Controlling, der Budgetierungs- und der Budget-Begriff erläutert und deren Funktionen aufgezeigt. Weiters wird der Ablauf des Budgetierungsprozesses erklärt sowie Kritikpunkte der Budgetierung vorgestellt. Im zweiten und praktischeren Teil dieser Arbeit erfolgt eine Betrachtung des Budgetierungsprozesses in der Hotellerie. Den dritten und letzten Teil bildet das Fazit, in dem die wichtigsten Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst werden.

IV. THEORETISCHER TEIL

5. Das Operative Controlling

5.1. Definition Operatives Controlling

Das operative Controlling wird häufig als Kurzfrist-Planung bezeichnet und bietet Steuerungshilfen zur Umsetzung der strategischen Planung bzw. der dieser zu Grunde liegenden generellen Unternehmensziele. Hierbei wird besonders die Effizienz der Leistungserstellung fokussiert. Im Gegensatz zur langfristigen- oder mittelfristigen Planung werden im operativen Controlling wesentlich präzisere Pläne erstellt, die auf die einzelnen Teilbereiche des Unternehmens (z.B. Marketing, Personal bzw. einzelne strategische Geschäftseinheiten) herunter gebrochen werden. Ihrem kurzfristigen Charakter entsprechend besitzt die operative Planung einen Planungshorizont von einem Jahr. (Fiedler & Gräf, 2012; Schumacher & Wiesinger, 2011; Weber & Schäffer, 2006)

5.2. Abgrenzung zum Strategischen Controlling

Im Rahmen des strategischen Controllings werden auf Basis von Markt-, Wettbewerbs- sowie Stärken- und Schwächenanalysen die richtigen Weichenstellungen im Unternehmen für die langfristige Zukunft herbeigeführt („to do the right things“ = Effektivität). Das strategische Controlling bildet den Orientierungs- und Handlungsrahmen für das operative Controlling und bewirkt die „Vorsteuerung“ für die operativen Zielgrößen Erfolg und Liquidität. Im operativen Controlling erfolgt die Steuerung hin zu einer möglichst effizienten Erreichung dieser monetären Unternehmensziele („to do the things right“ = Effizienz). (Joos, 2014; Schumacher & Wiesinger, 2011)

Tabelle 1: Strategisches und operatives Controlling im Vergleich (Joos, 2014, S.6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Tabelle 1 sind die Unterschiede zwischen strategischem und operativem Controlling gegenüber gestellt. Die operative Planung bezieht sich vorwiegend auf kurzfristige Maßnahmen zur Sicherung von Gewinn und Liquidität und unterstützt somit das übergeordnete strategische Ziel der Unternehmenserhaltung. Die operative Zielsetzung wird in quantitativer Form vom Middle- und weniger vom Top- Management getroffen und orientiert sich in erster Linie am Unternehmen selbst. Der Freiheitsgrad ist insofern beschränkt, da das operative Controlling an die strategischen Entscheidungen gebunden ist. (Czenskowsky, Schünemann & Zdrowomyslaw, 2010)

Strategisches und operatives Controlling sind eng miteinander verknüpft, denn die operativen Maßnahmen sind umso erfolgreicher, je besser sie strategisch abgesichert sind; jedoch können Fehler und Versäumnisse in der strategischen Planung nur schwer durch operative Maßnahmen ausgeglichen werden. (Joos, 2014)

5.3. Die Struktur der operativen Planung

Die operative Planung unterscheidet zwischen Sach- und Formalzielplanung. Die Sachzielplanung umfasst Ergebnisse mit einer „physischen“ Ausprägung (wie Mengen, Qualitäten oder Zeiten). Bei Ergebnissen mit monetären Konsequenzen (z.B. Liquiditätswirkung) spricht man von Formalzielplanung. (Horváth, 2006)

Beide Planungen sind eng miteinander verbunden. Die Sachzielplanung bildet die Basis für die Formalzielplanung (z.B. der Absatz- für den Erlösplan) und kann umgekehrt von ihr beeinflusst werden (z.B. Erhöhung der Absatzmenge bei zu niedrigem Erlösergebnis). (Weber & Schäffer, 2006)

Wird ein Formalziel für einzelne Ausführungsverantwortliche innerhalb bestimmter zeitlicher Grenzen festgelegt (etwa die einzuhaltende Kostensumme) so spricht man von Budgetierung (Rickards, 2007; Weber & Schäffer, 2006).

6. Budgetierung

Budgetierung wird im Allgemeinen über die Ausstattung von Maßnahmen mit Finanzmitteln und die Erstellung eines Budgetplans definiert (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., Fachverband Unternehmensführung und Controlling, 2000). Sie ist in erster Linie ein Prozess, der alle Aktivitäten im Rahmen der Erstellung, Genehmigung, Durchsetzung und Anpassung von Budgets umfasst. Ziel der Budgetierung ist es, die zahlungsmäßigen Wirkungen der geplanten zukünftigen Maßnahmen abzuschätzen. (Stark, 2006)

Budgetierung in konsequenter Umsetzung bedeutet zielgerichtetes Handeln in allen Unternehmensbereichen. Die Zielvorgabe erfolgt in Form von klar definierten Planund Sollziffern im Kosten- und Erlösbereich. (Gugg & Hank-Haase, 2005)

Unternehmen geraten nicht selten in Krisen, die sie hätten vermeiden können. Daher ist der Zwang zur Planung bei sich verändernden Bedingungen weitaus der größte Vorteil der Budgetierung. Der Budgetierungsprozess stellt somit wegen seiner großen Bedeutung für die Zukunftssicherung des Unternehmens einen wichtigen Bestandteil von Strategie und Taktik dar. Während die Strategie auf die Wahl von Zielen hindeutet, beschreibt die Taktik die spezifischen Maßnahmen, die für das Erreichen dieser strategischen Ziele erforderlich sind. Diese Kombination aus Plänen und Taktik bildet die Grundlage für die Formulierung von Budgets. (Rickards, 2007)

6.1. Der Budget-Begriff

In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen zur Beschreibung des Budget- Begriffs. In der untenstehenden Tabelle werden drei Definitionen angeführt und in Hinblick auf ihre Aktualität (A) und Praxisrelevanz (P) nach dem Schulnotensystem bewertet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Definitionen des Budget-Begriffs (eigene Darstellung)

Die Bewertung der obigen Definitionen beruht im Wesentlichen auf folgendem Zitat:

„Ein Budget ist in dreierlei Hinsicht eine formale Größe: inhaltlich, zeitlich und organisatorisch“ (Troßmann, 2013, S. 190).

Definition A stimmt mit der Praxis am wenigsten überein, da das Budget hier inhaltlich ausschließlich als Geldbetrag angesehen wird. Die Budgetierung beinhaltet neben monetären Budgets, die die geplanten Erlöse und Kosten aufzeigen, auch nicht monetäre Budgets. Diese beinhalten Angaben zu den Maßnahmen, die für diese Zielvorgaben nötig sind und legen vor allem Mengen-, Zeit- oder spezielle technische Größen fest (z.B. die Anzahl der benötigten

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