Zusammenhang zwischen Führungsstilen und Arbeitsmotivation. Welche Rolle spielt die Aussicht auf Beförderung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlegendes zum Thema Führung
2.1 Der Begriff „Führung“
2.2 Bedeutung/Funktionen der Führung
2.3 Der Führungsprozess

3 Führung durch den Menschen
3.1 Eigenschaftstheorien
3.2 Führungsverhalten
3.3 Führungsstile
3.3.1 Autoritärer vs. Kooperativer Führungsstil
3.3.2 Transaktionaler vs. Transformationaler Führungsstil
3.4 Ein- und mehrdimensionale Führungsmodelle
3.4.1 Das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958)
3.4.2 Kontingenzmodell der Führung nach Fiedler (1967)
3.4.3 Weg-Ziel-Modell Vroom und Yetton (1973)
3.4.4 Leader-Member-Exchange Ansatz nach Graen und Scandura (1987)

4 Motivation durch Führung
4.1 Der Begriff Motivation
4.1.1 Abgrenzung von Bedürfnissen und Motiven
4.1.2 Intrinsische und extrinsische Motivation
4.2 Theorien zur Arbeitsmotivation
4.2.1 Inhaltstheorien
4.2.1.1 Bedürfnistheorie von Maslow (1954)
4.2.1.2 Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg (1959)
4.2.2 Prozesstheorien
4.2.2.1 Weg-Ziel-Theorie von Locke (1990)
4.2.2.2 VIE Theorie nach Vroom (1964)

5 Motivierende Instrumente der modernen Führungskultur
5.1 Motivation durch Personalentwicklung
5.2 Karriere- und Laufbahnplanung
5.3 Beförderung

6 Vertikale und horizontale Beförderung bei der Targobank

7 Schlussbetrachtung
7.1 Zusammenfassung
7.2 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die zentralen Dimensionen des Führungsverhaltens (nach den Ohio-Studien)

Abbildung 2: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung

Abbildung 3: Eindimensionale Klassifikation von Führungsstilen

Abbildung 4: Kontingenzmodell von Fiedler

Abbildung 5: Entscheidungsstile im Vroom- und Yetton-Modell

Abbildung 6: Erlebte Intensität eines Motivs zwischen Mangelzustand und Befriedigung

Abbildung 7: Das Flow-Modell nach Csikszentmihalyi

Abbildung 8: Die Pyramide der Motive

Abbildung 9: Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung nach Locke

Abbildung 10: Die VIE-Theorie von Vroom

Abbildung 11: Karrierepfade Vertrieb

Abbildung 12: Karrierepfade TDG

Abbildung 13: Karrierepfade HV

Abbildung 14: Kernkompetenzen für Mitarbeiter & Führungskräfte

Abbildung 15: Formular Entwicklungsentscheidung treffen

Abbildung 16: Entwicklungsplan

Abbildung 17: Prozess MDP

Abbildung 18: Inhalte MDP

1 Einleitung

Zufriedene Mitarbeiter, die jeden Tag gerne zur Arbeit kommen und hoch motiviert ihre Aufgaben erledigen, ist das nicht der Wunsch jeder Führungskraft. Leider sieht die Realität häufig anders aus. Unternehmen müssen sich durch den steigenden Konkurrenzdruck, den steigenden Verdrängungswettbewerb, die steigende Globalisierung und den raschen Fortschritt der Technik immer zügiger an die schnelllebige Gesellschaft anpassen. Aber nicht jeder Mitarbeiter ist dafür ausgerüstet „schneller zu laufen“. Die Führung durch Befehl und Gehorsam und Ergebniskontrolle gehört der Vergangenheit an. In der Zukunft wird die Führungskraft gesucht, die nicht ausschließlich befiehlt und kontrolliert, sondern ihre Mitarbeiter qualifiziert und motiviert. Mit diesen Themen hat sich die Organisationspsychologie intensiv beschäftigt.

Im Rahmen dieser Arbeit stellt sich die Frage, welchen Einfluss haben die verschiedenen Führungsstile auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter? Die Führungsforschung hat ergeben, dass es den „perfekten“ Führungsstil nicht gibt, daher soll diese Arbeit Führungskräften helfen, Mitarbeiter zu verstehen und ihnen Werkzeuge an die Hand geben, um in verschiedenen Situationen den optimalen Führungsstil auszuwählen und anzuwenden.

In den letzten Jahren vollzieht sich ein Wertewandel. Der Mitarbeiter strebt nicht mehr nur nach der klassischen Karriere und Status, sondern Familie und Freizeit erlangt einen immer höheren Stellenwert. Um einen Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften zu vermeiden, geht diese Arbeit noch auf die Frage ein, wie die Aussicht auf Entwicklung und Karriere die Motivation erhöhen kann.

Beim Aufbau der Arbeit soll zunächst in Kapitel 2 der Begriff „Führung“ definiert werden, um anschließend die Bedeutung/Funktion der Führung in der Arbeitswelt deutlich zu machen. Abschließend soll der Führungsprozess aufzeigen, an welchen Stellen Interventionsmöglichkeiten bestehen.

Da der Schwerpunkt dieser Arbeit bei der Führung durch Menschen liegt, beschäftigt sich Kapitel 3 zunächst mit der Person des Führenden und es soll geklärt werden, welche Eigenschaften für den Erfolg einer Führungskraft entscheidend sind. Anschließend wird das Führungsverhalten thematisiert, um Verhaltensweisen zu finden, die den Führungserfolg ausmachen. Um Aussagen treffen zu können, welcher Führungsstil sich für die jeweiligen Situationen am besten eignet, gibt Kapitel 3 einen Überblick über die unterschiedlichen Führungsstile. Betrachtet werden die klassischen Führungsstile, es werden gegenübergestellt der autoritäre vs. kooperative Führungsstil und der Transaktionale vs. Transformationale Führungsstil. Im Weiteren wird auf die ein- und mehrdimensionalen Führungsmodelle eingegangen.

Warum tun Mitarbeiter das, was sie tun. Damit beschäftigt sich das Kapitel 4. Zunächst wird der Begriff Motivation definiert und die Begriffe Bedürfnisse und Motive voneinander abgegrenzt. Darauf aufbauend wird sich mit den Theorien der Arbeitsmotivation beschäftigt. Um zu klären, wie die Motivation der Mitarbeiter durch Führung gesteigert werden kann, wird auf verschiedene Inhalts- und Prozesstheorien eingegangen.

In Kapitel 5 wird auf motivierende Instrumente der modernen Führungskultur im Zusammenhang mit Personalentwicklung und Karriere eingegangen. Es soll erläutert werden, was Führungskräfte bzw. Unternehmen beachten müssen, damit der Mitarbeiter durch die Entwicklung motiviert wird.

Wie Motivation durch Personalentwicklung und Karriere aussehen kann, soll in Kapitel 6 in einem Praxisbeispiel der TARGOBANK veranschaulicht werden. Es wird auf vertikale und horizontale Karrieremöglichkeiten eingegangen und welche Chancen und Risiken sich dabei ergeben.

Abschließend wird in Kapitel 7 eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben und ein Fazit gezogen.

2 Grundlegendes zum Thema Führung

In der Literatur ist das Thema Führung stark vertreten und kann aus ganz unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet werden, der arbeits- und organisationspsychologischen und der betriebswirtschaftlichen Perspektive. In dieser Arbeit wird der Schwerpunkt auf organisationspsychologische Erkenntnisse und Modelle gelegt, ohne dabei die betriebswirtschaftliche Seite außer Acht zu lassen. Zunächst soll der Begriff Führung definiert werden, um anschließend die Bedeutung/Funktion von Führung in der Arbeitswelt deutlich zu machen. Abschließend soll der Führungsprozess deutlich machen, an welchen Stellen „Interventionsmöglichkeiten“ bestehen.^[1]

2.1 Der Begriff „Führung“

In der Definition von Rosenstiel, Regnet und Domsch (2003) wird Führung als die „zielbezogene Einflussnahme“ auf Mitarbeiter verstanden. Nach dieser Auffassung kann auf zwei Arten geführt werden, durch Strukturen und durch Menschen. In dieser Arbeit soll Führung durch Menschen im Vordergrund stehen. Nach Weinert (2004) kann mit Einflussnahme die Veränderung in den Verhaltensweisen, Werten, Einstellungen und Überzeugungen von Mitarbeitern durch Führungskräfte verstanden werden. Von Rosenstiel, Regnet und Domsch (2009) nennen als zentralen Bestandteil der Führung das Verhalten von Führungskräften, wie sie Ziele verdeutlichen, wie sie Aufgaben koordinieren, wie sie Mitarbeiter durch Gespräche motivieren und wie sie Ergebnisse kontrollieren. Aufgrund des Umfangs und der Komplexität von Arbeitsaufgaben ist es für einen Mitarbeiter nicht mehr möglich alles gleichermaßen gut zu können. Arbeitsteilung ist daher unumgänglich und Jeder sollte gemäß seinen Stärken und Möglichkeiten eingesetzt werden (Comelli & von Rosenstiel, 2011). Es ist zu beobachten, dass wenn eine Gruppe Menschen eine Aufgabe ausführen, eine Person die Führung, bzw. die Delegation übernimmt. Daraus kann abgeleitet werden, dass Menschen, wenn sie aufeinander treffen, probieren andere zu beeinflussen etwas zu tun oder etwas nicht zu tun (Wolff & Gesine, 1987). Wunderer (2006) beschreibt Führung als eine gemeinsame Aufgabe unter den Aspekten der ziel- und ergebnisorientierten, aktivierenden und wechselseitigen Beeinflussung und das in einer strukturierten Arbeitssituation. Das Konzept der Persönlichkeit spielt eine wichtige Rolle des Führens und die Eigenschaften des Führenden werden als wesentliche Punkte des Führungserfolgs angesehen. Führung ist das Instrument zur Zielerreichung, das über die erreichten Ziele gemessen werden kann. Die Kunst dabei ist, andere dazu zu bringen, das zu tun, was man will (Stelmaszyk, 1981). Die aufgeführten Aspekte zeigen, dass Führung im Wesentlichen darauf abzielt, das Verhalten der Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass ihr Verhalten im Einklang mit der Unternehmensaufgabe steht und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Es ist festzustellen, dass Führung sich auf den Menschen und sein Verhalten konzentriert. Die Führung ist entscheidend für den Unternehmenserfolg und sollte daher gut strukturiert sein.

2.2 Bedeutung/Funktionen der Führung

Die Zusammenarbeit von Führungskräften und Mitarbeitern, um in gemeinsamer Arbeit Ziele zu erreichen und Aufgaben zu bewältigen, ist ein Bestreben von Führung. Dabei sind Ziele und Ergebnisse, ob beabsichtigt oder unbewusst herbeigeführt, Kriterien für die Effizienz. Die Führung beinhaltet Funktionen, die sich mit Aufgaben, Zielen, Führungsinhalten und Gestaltungsfeldern befassen, wobei die Ziel-, Ergebnis- und Aufgabenorientierung eine wichtige Rolle spielt. Führung setzt in diesem Sinne das Vorliegen von Zielen voraus und ist auf eins oder mehrere ausgerichtet, hier kann es sich um Unternehmens-, Gruppen- oder Individualziele handeln (Hentze, Graf, Kammel & Lindert, 2005). Die Geschäftsleitung versucht ihre Ziele durch eine zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung der Beschäftigten zu erreichen (Rumpf, 1991). Die Steuerung des Tagesgeschäfts, die Verteilung von Aufgaben und die Vorbereitung von anliegenden Arbeiten sollte nicht einziger Bestandteil der Funktionen sein, es sollten für die Mitarbeiter Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es ihnen ermöglichen, ihre Aufgaben selbstständig und effizient zu erfüllen (Doppler & Lauterberg, 2002). Eine optimale Führung ergibt sich durch die Vereinbarung von Zielen mit den Beschäftigten. Den Mitarbeitern sollten Freiräume gegeben werden, in denen sie selbstständig arbeiten können, um ihre Ziele zu erreichen. Der Vorgesetzte muss die Koordination und die Aufgabenverteilung übernehmen und die Mitarbeiter durch Kommunikation zum Handeln anleiten. In der Kommunikation liegt aber häufig das Problem. Nach von Rosenstiel, Regnet und Domsch (2003) besagen empirische Untersuchungen, dass Führungskräfte 80% bis 95% ihrer Arbeitszeit mit Kommunikation verbringen. Kommunikation ist aber weit gefasst, so gehört dazu auch das Erstellen und Lesen von Schriftgut, Telefonkonferenzen, Mails, Sitzungen, etc. Die eigentliche Face to Face Kommunikation mit den Mitarbeitern kommt dabei häufig zu kurz. Aber genau diese ist wichtig, um als Führungskraft erfolgreich zu werden. Von Rosenstiel et al. (2003) nennen als Kriterien für Führungserfolg z.B. Fluktuations- und Fehlzeitenrate, Qualifizierung der Mitarbeiter und die Zahl der Verbesserungsvorschläge. Letztlich entscheidet aber das Unternehmen, an welchen Kriterien ihre Führungskräfte gemessen und beurteilt werden.

2.3 Der Führungsprozess

Wie bei jedem Prozess, sind auch beim Führungsprozess Strukturmerkmale notwendig. Nach Hentze, Graf, Kammel und Lindert (2005) sind die Führungsperson, die geführte Person, die Führungsbeziehung und die Variablen der Führungssituation und des Führungserfolgs zu nennen. Damit Führung entstehen kann, gibt es drei minimale Bedingungen:

- eine Gruppe, d.h. zwei oder mehr Personen,
- eine zielgerichtete Aktivität oder eine gemeinsame Aufgabe,
- die Differenzierung bzw. Aufteilung von Rechten und Pflichten (Verantwortlichkeit)

Der Prozess der Führung baut auf die Funktion und die Struktur der Führung auf. Die Basis des Führungsprozesses besteht aus einer anfänglichen Willensbildung mit anschließender Willensdurchsetzung, wobei von Führungskräften versucht wird, den angestrebten Soll-Zustand durch bewusstes Lenken (kommunizieren, motivieren, kooperieren) zu erreichen (Fischer, 2004). Der Prozess der Führung beschreibt den gesamten Verlauf, in dem Führung stattfindet. Die vier Hauptbestandteile sind die Ziele zu vereinbaren und den Mitarbeitern zu helfen sich zu orientieren, die Leistung zu überprüfen und zu delegieren, Leistungen zu beurteilen und Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern (Oppermann-Weber, 2001). Der Führungsprozess setzt die Führungsziele (Funktion der Führung) im Rahmen der Führungsstruktur (Führungskraft, Mitarbeiter, Beziehungsstruktur, Bedingungen) um. Führung findet zum einen in motivierenden Aktivitäten statt und zum anderen in informierenden und instruierenden Aktivitäten. Die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern kann durch Überzeugungsarbeit oder durch Zwangsmaßnahmen stattfinden (Hentze, Kammel & Lindert, 1997). Weinert (2004) spricht neben Führungskraft und Mitarbeiter noch die Situation an. Handlungen der Führungskraft können durch die Situation eingeschränkt oder erleichtert werden. Dieses Zusammenspiel von Mitarbeiter und Führungskraft bildet die Grundlage für eine Führungsbeziehung. Durch die beschriebenen Aspekte kann man erkennen, dass die Zielvereinbarung Priorität hat und der Führungsprozess die Rahmenbedingungen bildet, um dieses Ziel zu erreichen. Für den Erfolg der Unternehmung ist der Prozess der Führung entscheidend.

3 Führung durch den Menschen

3.1 Eigenschaftstheorien

Da sich diese Arbeit schwerpunktmäßig mit der Führung durch Menschen beschäftigt, ist es sinnvoll, sich mit der Person des Führenden zu beschäftigen. Nach Jung (2011) ist die Eigenschaftstheorie der wahrscheinlich älteste wissenschaftliche Erklärungsansatz der Führung und er nimmt an, dass die Führung in der Person des Führenden begründet ist. In der Annahme, dass es bestimmte Eigenschaften in der Person sind, die den Führungserfolg ausmachen, verglich man laut von Rosenstiel, Regnet und Domsch (2003) diese Eigenschaften bei Personen, die Führungspositionen erreicht haben, mit denen, die es nicht geschafft haben und bei Führungskräften, die eine Gruppe erfolgreich geführt haben, mit denen, die erfolglos waren. Da Unternehmen stets auf der Suche nach erfolgreichen und effizienten Führungskräften sind, sollten diese Eigenschaften, die für den Erfolg des Vorgesetzten entscheidend sind, ermittelt werden. Nach Weinert (2004) sollte der Besitz dieser Eigenschaften es ermöglichen, eine Prognose abzugeben, ob eine Person in der Rolle des Vorgesetzten erfolgreich ist. Identifiziert werden diese durch Assessment Center, Tests, Norminierungen, Einstufungen, Beobachtungen des Verhaltens in Gruppenprozessen oder biographischen Daten. Laut Jung (2011) gibt es eine große Anzahl von empirischen Untersuchungen, die Stogdill (1948) ausgewertet hat. Jedoch erkannte er nur wenige Eigenschaften, die bei mehreren Untersuchungen häufiger bei Führungskräften auftraten als bei Mitarbeitern. Aus den Untersuchungen leitete er fünf Kriterien ab, die einen Menschen als Führungskraft auszeichnen (Dietel & Müller-Bader, 1984; zitiert nach Jung, 2011):

1. Befähigung: Intelligenz, Urteilskraft, Wachsamkeit, Originalität und sprachliche Gewandtheit
2. Leistung: Arbeitsleistung, Schulleistung, Wissen und sportliche Leistung
3. Verantwortlichkeit: Zuverlässigkeit, Ausdauer, Selbstvertrauen, Initiative, Angriffslust und der Wunsch, sich auszuzeichnen
4. Teilnahme: Handlungsfreude, Anpassungsfähigkeit, Einsatzwille und Kontaktfähigkeit
5. Status: Soziale und wirtschaftliche Lage, die sozioökonomische Position des Einzelnen

Von Rosenstiel et al. (2003) geben an, dass eine Generalisierung der Ergebnisse der Untersuchung nicht sinnvoll erscheint. Sie erläutert es an der Eigenschaft Intelligenz. In einem Vergleich von 15 unterschiedlichen Studien stellte sich eine durchschnittliche Korrelation zwischen Führung und Intelligenz von r = .26 heraus. Die Werte der einzelnen Korrelationskoeffizienten der Untersuchungen bewegten sich zwischen r = -.14 und .90, d.h. einige Studien wiesen eine sehr enge Beziehung auf und andere gar keine. Von Rosenstiel und Nerdinger (2011) stellen fest, dass die Führungssituation mit zu berücksichtigen ist. Das Verhalten wird zwar durch die Führungseigenschaften bestimmt, aber nur im Zusammenspiel mit der konkreten Führungssituation bedingt es das Führungsverhalten und dieses führt in gewissen Situationen zum Erfolg und in anderen zum Misserfolg. Weinert (2004) ergänzt, dass unter bestimmten Umständen die Situationsfaktoren stärker den Erfolg einer Führungskraft beeinflussen als die Persönlichkeitsfaktoren. Es ist auch vorstellbar, dass z.B. Selbstbewusstsein nicht nur der Grund für Führungserfolg ist, sondern dass Führungserfolg der Grund für Selbstbewusstsein ist.

Die Eigenschaften beeinflussen die Akzeptanz, die Zufriedenheit und die Motivation von Mitarbeitern. Anhand des Beispiels Intelligenz ist es denkbar, dass in einer Gruppe Mitarbeiter mit durchschnittlich sehr geringer Intelligenz eine Führungskraft mit sehr hoher Intelligenz nicht erfolgreich ist, da der Abstand zwischen ihnen zu groß ist. Laut Jung (2011) wurde dies schon in empirischen Untersuchungen bei Kindern von Hollingworth (1942) belegt. Der IQ der Führer von Kindern mit durchschnittlicher Intelligenz liegt bei 115 bis 130. Kinder mit sehr hohem IQ um die 160 haben jedoch wenig Chancen, von Kindern durchschnittlicher Intelligenz akzeptiert zu werden.

3.2 Führungsverhalten

Nach von Rosenstiel und Nerdinger (2011) ist die Eigenschaftstheorie weitestgehend statisch. Sie beabsichtigt die Auslese. Eher dynamisch ist demgegenüber der Verhaltensansatz. Mit ihm wird versucht die Verhaltensweisen von Führungskräften in Führungssituationen zu erfassen und zu klassifizieren. Das Ziel ist es Beziehungen von beschreibbaren Verhaltensweisen zu finden, die den Führungserfolg ausmachen. Laut Kirchler (2005) gingen Ende der 1940er Jahre wichtige Impulse für den verhaltenstheoretischen Ansatz der Führungsforschung von einer Forschergruppe der Ohio State University um Fleishman aus. Die Forschungen sollten unabhängige Faktoren von Führungsverhalten herausfinden. Daher wurde laut von Rosenstiel und Nerdinger (2011) mit sehr hohem empirischem Aufwand diverse Fragebögen zur Beurteilung der Führungskräfte entwickelt, Bezugspersonen befragt und Fremdbeobachtungsmethoden eingesetzt. Die Befragung der Mitarbeiter erlangte dabei den höchsten Stellenwert. Von Rosenstiel, Regnet und Domsch (2003) beschreiben die beiden am häufigsten aufgefundenen Verhaltensdimensionen als Mitarbeiterorientierung (Consideration), die praktische Besorgtheit, wobei sich die Aufmerksamkeit auf die persönlichen Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Mitarbeiter richtet und die Aufgaben- oder Leistungsorientierung (Initiating structure), die Aufgabeninitiierung und –strukturierung, wobei sich die Beziehung zu den Mitarbeitern darauf konzentriert, zu planen, zu organisieren und zu koordinieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Die zentralen Dimensionen des Führungsverhaltens (nach den Ohio-Studien) (von Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 255)

Nach von Rosenstiel und Nerdinger (2011) ist eine bedeutende Erkenntnis, dass die stärkere Betonung des Menschen bzw. die stärker Betonung auf die Aufgabe beim Führungsverhalten keine Gegenpole auf einer Dimension darstellen, sondern unabhängig voneinander sind. Eine Führungskraft kann z.B. ausschließlich aufgabenbezogen, ausschließlich mitarbeiterbezogen, weder mitarbeiter- noch aufgabenbezogen, aber auch mitarbeiter- und aufgabenbezogen führen.

Es gibt neben der Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung noch eine dritte Dimension, die laut von Rosenstiel, Regnet und Domsch (2003) noch bedeutsam ist, die Mitwirkungs- oder Partizipationsdimension. Die Partizipationsorientierung wirkt sich darin aus, dass die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Hierbei muss aber die Qualifikation der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Die Einsatzbereitschaft, die Mitarbeiterqualifikation und Identifikation mit dem Unternehmen wird gefördert und erhöht i.d.R. die Arbeitszufriedenheit, die Arbeitsleistung und die Arbeitsmotivation.

Kritisch sehen von Rosenstiel, Regnet und Domsch (2003) aber, dass die Situation vernachlässigt wird. In gewissen Situationen kann die Aufgabenorientierung die Leistung erhöhen, aber auch reduzieren, es gibt Situationen, in denen trägt die Mitarbeiterorientierung stark zur Zufriedenheit bei, in anderen tut sie es nicht. Die Partizipationsorientierung ist bei hochmotivierten und hoch qualifizierten Mitarbeitern sehr wichtig, wenig qualifizierte und wenig motivierte irritiert sie eher. Nach von Rosenstiel und Nerdinger (2011) war die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung in den letzten 50 Jahren die dominierende Grundlage der Diagnose und Modifikation des Führungsverhalten. Die Konzepte transaktionale und transformationale Führung haben in jüngerer Zeit deutlich an Bedeutung gewonnen und werden im Laufe der Arbeit noch behandelt.

3.3 Führungsstile

Für den Begriff Führungsstil gibt es keine allgemeingültige Definition. Bei dem Führungsstil handelt es sich vielmehr um ein vieldimensionales Phänomen, das von dem genutzten führungstheoretischen Ansatz geprägt ist. Hentze, Graf, Kammel und Lindert (2005) beschreiben den Führungsstil als spezifische Form der Verhaltensbeeinflussung, die eine Führungskraft durch ihre typische, situativ-invariante Charakteristika im Interaktionsprozess mit ihren Mitarbeitern anwendet. Eine umfassendere Beschreibung nennt Rühli (1992, S.21): „Der Führungsstil umfasst die charakteristischen, zeitspezifischen aber situativ adaptierbaren Grundausrichtungen der Führung, wie sie von allen Beteiligten im Bereich der Führungstechnik, der Menschenführung und der Führungsinhalte mitgestaltet werden.“ Nach Weinert (2004) ist der Führungsstil abhängig von dem Vertrauen in die Fähigkeit der Mitarbeiter. Bei Mitarbeitern mit negativer Betrachtungsweise „Der Mensch ist böse, unfähig, etc.“ steht ein anderer Führungsstil im Vordergrund als bei Mitarbeitern bei denen hohes Vertrauen in ihre Fähigkeiten und in ihre Natur besteht.

3.3.1 Autoritärer vs. Kooperativer Führungsstil

Im Mittelalter fand man häufig das autoritäre Führungsprinzip, das auf dem Grundsatz von Befehlen und Gehorchen beruht. Mit der Zeit, durch Industrialisierung, das Dritte Reich und die modernen demokratischen Wirtschaftsverfassungen, ergaben sich auch hier Veränderungen. Die Unternehmen wurden größer, die Technik entwickelte sich weiter und es war einer Person nicht mehr möglich alle Abläufe zu steuern. Der Mitarbeiter, der seinem Vorgesetzten nur gehorchen musste, wird abgelöst durch den Mitarbeiter, der seine Entscheidungen im Rahmen allgemeiner Richtlinien selbst in eigener Verantwortung trifft. Mitarbeiter, die selbstständig denken, handeln und entscheiden sollen, müssen auch dementsprechend geführt werden (Wagner & Rex, 2001). Durch empirische Studien von Lewin, Lippitt und White (1939; zitiert nach von Rosenstiel et al., 2009) haben sich drei traditionelle Führungsstile entwickelt, der autoritäre, der demokratische, bzw. kooperative und der Laisser-faire Stil. Bei der Studie wurden Jugendliche autoritären und demokratischen Gruppenleitern ausgesetzt. Ursprünglich war der Laisser-faire-Stil nicht vorgesehen, er entstand zufällig, als ein demokratischer Gruppenleiter die Kontrolle über seine Gruppe verlor (von Rosenstiel et al., 2009). Mit der Zeit haben sich zwei Führungsstile durchgesetzt, der autoritäre und der kooperative. Beim Laisser-faire Stil wird die Existenz von Führung bestritten, weil er allen Gruppenmitgliedern volle Freiheit zugesteht und auf reiner Selbstbestimmung und Eigenständigkeit der Mitglieder basiert. Der Unterschied bei den Führungsstilen liegt im Ausmaß der Zuordnung von Aktivitäten des Vorgesetzten und der Mitarbeiter und im Grad der Einbeziehung der Mitarbeiter in den Führungsprozess (Hentze et al., 2005). Liegen die Aktivitäten nur bei der Führungskraft und der Mitarbeiter wird nicht einbezogen in den Führungsprozess, dann spricht man von autoritärer Führung. Nach Hentze et al. (2005) lässt sich der autoritäre Führungsstil mit folgenden Merkmalen beschreiben:

- Entscheidung, Ausführung und Kontrolle sind voneinander getrennt.
- Entscheidungs- und Anweisungskompetenz liegt einzig beim Vorgesetzten.
- Die Anweisung kann vom Mitarbeiter nur akzeptiert und ausgeführt werden.
- Die Führungskraft kontrolliert das Ausführen seiner Anweisungen ohne Ankündigung.
- Der Mitarbeiter besitzt seinem Vorgesetzten gegenüber kein Kontrollrecht.

Laut Richter (1999) wirkt sich dieser Stil durch die Tatsache, dass die Zusammenarbeit auf dem Prinzip Befehl und Gehorsam aufbaut und der Vorgesetzte uneingeschränktes Entscheidungs- und Eingriffsrecht hat, auf das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter eher destabilisierend als aufbauend aus.

Von kooperativer Führung, bzw. vom kooperativen Führungsstil spricht man, wenn die Aktivitäten bei der Führungskraft und beim Mitarbeiter gleichermaßen liegen und der Mitarbeiter in den Führungsprozess einbezogen wird. Im Gegensatz zu dem autoritären Führungsstil, bei dem der Vorgesetzte das Ziel alleine bestimmt, werden die Mitarbeiter beim kooperativen Stil mit einbezogen. Für diesen Führungsstil nennen Hentze et al. (2005) folgende Merkmale:

- Die Entscheidung, die Ausführung und die Kontrolle sind nicht so streng getrennt.
- Entscheidungen werden durch Delegation auf diejenige Ebene verlagert, welche im Besitz der größten fachlichen Kompetenz sind (Partizipation der Mitarbeiter)
- Die Fremdkontrolle wird durch die Selbstkontrolle abgelöst, da sich der Mitarbeiter selbst kontrolliert.
- Bei Besprechungen bildet die Führungskraft interpersonale Kontakte mit seinen Mitarbeitern.
- Der Mitarbeiter besitzt seinem Vorgesetzten gegenüber ein Kontrollrecht.

Nach Kropp (1997) ist der kooperative Stil ein sozial sehr anspruchsvolles Konzept. Er erfordert von Führungskräften und Mitarbeitern ein hohes Maß an Vertrauen. Weitere Bedingungen sind eine reife Persönlichkeit, die sich auszeichnet durch Toleranz, Offenheit, Natürlichkeit, Selbstsicherheit, Lernfähigkeit, Kreativität, Kritikmündigkeit und Freude an der eigenen Leistung. Jetter und Skrotzki (2005) nennen noch den situativen Führungsstil, der darauf basiert, dass eine Führungskraft einem Idealtypus entspricht und diesen meistens subjektiv führt. Dieser Stil bezieht alle Führungsstile ein und die Führungskraft muss dann, je nach Situation, situativ entscheiden, welcher Führungsstil optimal anzuwenden ist. Eine Voraussetzung besteht darin, dass der Vorgesetzte alle Führungsstile anwenden kann. Laut Jung (2011) gelten die traditionellen Führungsstile als überholt, da sie für Anschauungen vergangener Zeiten stehen und durch den Wertewandel der Mitarbeiter und den Wandel der Menschenbilder ihre Existenzgrundlage eingebüßt haben. Im Folgenden sollen sie dennoch kurz vorgestellt werden, da auch in der heutigen Zeit noch ähnliche Formen der Führung praktiziert werden.

Der patriarchalische Führungsstil ist geprägt durch den Alters- und Reifeunterschied des Vorgesetzten zu seinen Mitarbeitern. Die Führungskraft übernimmt eine väterliche Rolle und versucht ein familiäres Klima herzustellen. An der Führung werden die Mitarbeiter nicht beteiligt, haben aber jederzeit Zugang zum Patriarchen. Die Mitarbeiter haben dem Patriarchen gegenüber eine Treue- und Versorgungspflicht (Wöhe & Döring, 2002).

Der autokratische Führungsstil setzt einen Vorgesetzten mit unbegrenzter Machtfülle voraus. Auch hier werden die Mitarbeiter nicht am Führungsprozess beteiligt, die Führungskraft ist alleiniger Entscheidungsträger. Sie sind zu unbedingtem Gehorsam verpflichtet. Die Macht bekommt der Autokrat von einem streng hierarchischen Führungsapparat. Da den Mitarbeitern genaue Anweisungen gegeben werden müssen, muss der Vorgesetzte über hohe Spezialkenntnisse in vielen Bereichen verfügen (Jung, 2011).

Der bürokratische Führungsstil baut auf den autokratischen auf. Die Führungskraft tritt bei diesem Stil in den Hintergrund und die Mitarbeiter werden durch präzise Regeln und Vorgaben des Unternehmens geführt. Es werden Kompetenzen auf qualifizierte Mitarbeiter übertragen. Es findet eine starke Kontrolle statt, dass diese Kompetenzen nicht überschritten werden. Dieser Stil diszipliniert die Vorgesetzten zur höheren Ebene, aber auch zu unteren Ebene (Rumpf, 1991).

Der charismatische Führungsstil basiert wieder auf einem alleinigen Herrschaftsanspruch. Die Führungskraft führt mit ihrer Persönlichkeit, ihrer Ausstrahlungskraft und ihrer Einmaligkeit. Im Unterschied zum Patriarchen hat die charismatische Führungskraft keine Verpflichtung den Mitarbeitern gegenüber, er kann trotzdem bedingungslosen Gehorsam verlangen (Jung, 2011).

Führungsstile haben einen großen Einfluss auf die Zufriedenheit und die Motivation von Mitarbeitern. „Den besten Führungsstil“ gibt es nicht. Bei bestimmten Situationen, Arbeitsgruppenstrukturen, Aufgabenstellungen, gesellschaftlichen Normsystemen, Persönlichkeitsmerkmalen der Mitarbeiter, etc. führt der kooperative Führungsstil zu besseren Leistungen, höherer Zufriedenheit und zu mehr Motivation und bei anderen Bedingungen eher der autoritäre. Fälschlicherweise wird häufig davon ausgegangen, dass der kooperative Führungsstil der bessere ist (von Rosenstiel, Regnet & Domsch, 2009). Ohnehin ist die Dreiteilung der klassischen Führungsstile in autoritär, kooperativ und Laisser-faire nicht mehr zeitgemäß, da sie nicht die Komplexität des Führungsprozesses abbilden können und kaum in dieser reinen Form auftreten werden. Neuere Forschungen rücken von den klassischen Typologien ab und versuchen diese durch empirisch ermittelte Dimensionen zu ersetzen. Die mehrdimensionalen Führungsstile bilden eine Erweiterung der eindimensionalen Stile und einige werden daher im weiteren Verlauf dieser Arbeit behandelt.

3.3.2 Transaktionaler vs. Transformationaler Führungsstil

Nach von Rosenstiel und Nerdinger (2011) haben in jüngerer Zeit zwei Konzepte, die transaktionale und transformationale Führung, deutlich an Bedeutung gewonnen. Neuberger (2002) sieht die Basis der transaktionalen Führung in der Verstärkung. Die Mitarbeiter haben für ihr Handeln, was sie tun oder lassen, mit positiven oder negativen Konsequenzen zu rechnen, die der Vorgesetzte vermittelt. Die Führungskraft kontrolliert sowohl den Weg, als auch die Ziele und Belohnungen. Nach von Rosenstiel, Molt und Rüttinger (2005) basiert die transaktionale Führung auf einem rationalen Austauschkonzept zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Der Mitarbeiter lässt sich dann für ein Ziel der Führungskraft gewinnen, wenn diese dafür sorgt, dass der Mitarbeiter seine persönlichen Ziele auch erreicht: Gibst Du, Vorgesetzter, mir das, was ich mir wünsche (z.B. Handlungsspielraum), dann gebe ich Dir, was Du Dir wünschst (z.B. gesteigerte Leistung). Die transaktionale Führung wird in zwei Komponenten durch das von Bass und Avolio (1990; zitiert nach von Rosenstiel & Nerdinger, 2011) entwickelte Befragungsinstrument MLQ (multifactor leader-ship questionnaire) unterschieden (von Rosenstiel & Nerdinger, 2011):

- Bedingte Belohnung: „Weist mich drauf hin, was ich erhalten werde, wenn ich die Anforderung erfülle“
- Management by Exception: „Vermeidet Eingriffe, außer wenn ich gesteckte Ziele nicht erreiche“
Kirchler (2005) ergänzt noch, dass die Leistung der Mitarbeiter mit inhaltlicher Spezifizierung des Zieles und einer anspruchsvollen Zielsetzung steigt. Fehlt bei der Aufgabe die intrinsische Belohnung, kann durch extrinsische Belohnung das zielförderliche Handeln und Engagement erhöht werden.

Nach von Rosenstiel und Nerdinger (2011) ist die transformationale Führung ganz anders zu verstehen. Durch sie soll der Mitarbeiter verwandelt, transformiert werden. Es findet kein rationaler Tausch statt, der Mitarbeiter soll sich durch die Führung für ein übergeordnetes Ziel engagieren ohne dabei an seinen eigenen Vorteil zu denken. Von Rosenstiel und Nerdinger (2011) nennen vier Komponenten, durch die sich die transformationale Führung im MLQ abhebt:

- Charisma: „Ich bin stolz darauf , mit ihm zusammenzuarbeiten“
- Inspirierende Motivierung: „Verwendet Symbole und Bilder, um unsere Zielvorstellungen zu verdeutlichen“
- Intellektuelle Stimulierung: „Ermöglicht es mir, alte Probleme in neuem Licht zu sehen“
- Individuelle Wertschätzung: „Berät, fördert und unterstützt mich, wenn es notwendig ist“

Nach Neuberger (2002) erweitert die transformationale Führung die transaktionale Führung. Sie setzt bei der erwarten Anstrengung durch das Tauschgeschäft an und führt durch die vier Techniken der transformationalen Führung zu einer Extra-Anstrengung. Folgende Abbildung soll dieses verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung (Neuberger, 2002, S. 198)

Weinert (2004) ist der Meinung, dass die transformationale Führung mehr erreicht als die transaktionale Führung. Er hält diese auch für sehr erfolgreich, aber seiner Meinung nach wird damit keine Veränderung im Unternehmen erreicht. Die transformationale Führung richtet sich auf die Werte beider, die der Führungskräfte und die der Mitarbeiter. Laut Weinert (2004) prägen Führungskräfte das Bewusstsein der Mitarbeiter für Ziele und wie man diese erreicht. Die Führungskräfte erreichen durch eine Zukunftsvision die Überzeugung, im Sinne des gemeinsamen Ziels zu handeln. Laut von Rosenstiel, Regnet und Domsch (2003) gibt es empirische Untersuchungen zur Wirkung von transformationaler und transaktionaler Führung, die zeigen, dass beide erfolgreich sind, aber von der transformationalen Führung eine intensivere Wirkung ausgeht.

Da Charisma eine Komponente der transformationalen Führung ist und es leicht zu Verwechselungen zwischen transformationaler Führung und dem klassischen charismatischen Führungsstil kommen kann, soll kurz der Unterschied verdeutlicht werden. Nach Weinert (2004) liegt der Unterschied darin, dass der charismatische Vorgesetzte die Veränderung nicht unbedingt zu Gunsten der Mitarbeiter erreichen will und die eigenen Bedürfnisse im Vordergrund stehen. Die transformationale Führung zielt darauf ab, dass nicht nur eine zwingende Zukunftsversion und starke emotionale Bindung erzeugt wird, sondern dass auch die Beziehung von Führungskräften in Einklang mit dem Wertesystem der Mitarbeiter steht. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter sollen auch zufrieden gestellt werden.

Gebert und von Rosenstiel (1996) legen dar, dass es neben den positiven Effekten der transformationalen Führung auch Negativeffekte gibt. Der charismatische Führende ist i.d.R. nicht bereit sich selber zu hinterfragen bzw. sich hinterfragen zu lassen. Dadurch wird der Gedanke der modernen dialogischen Kooperation ausgehebelt. Die visionär-charismatische Führung beinhaltet die Gefahr, dass durch die Transformation das Selbst- und Weltverständnis über die gemeinschaftliche Mission gestellt wird und dadurch eine Homogenisierung des Denkens und Wertens stattfindet. Nach Gebert und von Rosenstiel (1996) sind zwei weitere Nachteile, dass die hohe Leistungsbereitschaft in blinden Eifer umschlägt, was gefährlich sein kann und das es aufgrund der Personenabhängigkeit der visionär-charismatischen Führung zu einer Krise kommen kann, wenn der charismatische Führende ausfällt.

3.4 Ein- und mehrdimensionale Führungsmodelle

Wie im oberen Teil der Arbeit beschrieben, ist die Einteilung in die klassischen Führungsstile autoritär, kooperativ und Laisser-faire nicht mehr zeitgemäß, da sie nicht die Komplexität des Führungsprozesses abbilden können und kaum in dieser reinen Form auftreten werden. Neuere Forschungen rücken von den klassischen Typologien ab und versuchen diese durch empirisch ermittelte Dimensionen zu ersetzen. Im folgenden Teil der Arbeit wird das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958) als eindimensionales Führungsmodell beschrieben. Zusätzlich beschreibt diese Arbeit die mehrdimensionalen Führungsmodelle Kontingenzmodell der Führung nach Fiedler (1967), Weg-Ziel-Modell Vroom und Yetton (1973) und Leader-Member-Exchange Ansatz nach Graen und Scandura (1987), welche eine Erweiterung der eindimensionalen Stile bilden.

3.4.1 Das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958)

Zu den bekanntesten verhaltensorientierten Ansätzen zählt das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958; zitiert nach Klaußner, 2009). Es zählt zu den eindimensionalen Führungsstilen und das bestimmende Merkmal ist die Art der Entscheidungsfindung und der Grad der Mitarbeiterbeteiligung. Es werden als Extrempunkte links der autoritäre Führungsstil und rechts der kooperative Führungsstil dargestellt (vgl. Abb. 3). Es lassen sich abgestufte Führungsstile zwischen diesen beiden Extrempunkten benennen, die in Abhängigkeit der Einbindung des Mitarbeiters bzw. der Willensbildung an der Entscheidungsfindung variieren (Klaußner, 2009). Es werden insgesamt sieben idealtypische Führungsstile, die mit den Verhaltensweisen der Führung gleichzusetzen sind, unterschieden. Die nachfolgende Abbildung 3 verdeutlicht den Aufbau des Kontinuums.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Eindimensionale Klassifikation von Führungsstilen (Jung, 2011, S. 424)

[...]

---

^[1] In der folgenden Arbeit wird aus vereinfachungsgründen auf den Unterschied zwischen weiblicher und männlicher Anrede verzichtet.