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Konfliktmanagement in Projekten. Wie man durch Kommunikation mit Konflikten umgeht und sie steuert

Hausarbeit 2014 15 Seiten

Soziologie - Kommunikation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kon iktverstantnis
2.1 Kon ikte erkennen
2.2 Kon iktauspragungen
2.2.1 Interessenskon ikte
2.2.2 Gruppenkon ikte
2.2.3 Sachverhaltskon ikte
2.2.4 Beziehungskon ikte
2.2.5 Strukturkon ikte
2.3 Kon ikttypen
2.3.1 Intrapersonale Kon ikte
2.3.2 Interpersonale Kon ikte
2.3.3 Interkulturelle Kon ikte
2.4 Risiken und Nutzen von Kon ikten
2.4.1 Nutzen
2.4.2 Risiken

3 Kon iktanalyse

4 Kon ikte losen
4.1 Grundmuster der Kon iktlosung
4.2 Kooperative Kon iktlosung
4.3 Havard-Konzept

5 Kon ikten vorbeugen

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang

Abbildungsverzeichnis

1 Eskalationsgrade nach Gasl (2011)

2 Grundmuster der Kon iktlosung

3 Elemente eines Kon ikts

1 Einleitung

Kon iktmanagement spielt im Projektmanagement eine wesentliche Rolle, denn immer wenn zwei Individuen aufeinander tre en, die sich in ihrem Handeln auf irgendeine Art und Weise beruhren, besteht Kon iktpotenzial. Aufgabe des Kon- iktmanagements ist also der Umgang und das Steuern von Kon ikten. Das wohl wichtigste Werkzeug des Kon iktmanagements ist die Kommunikation. In unse- rer Gesellschaft hat sich aber immer mehr die passive, technisch basierte Kom- munikation durchgesetzt wodurch die direkte Kommunikation vernachlassigt wird. Hieraus folgt, dass aufgrund fehlender Mimik, Tonlage usw. immer mehr interpre- tiert und selbststandig abgeleitet wird, sodass die eigene Wahrnehmung von im- mer großerer Bedeutung wird. Daraus wiederum ensteht eine hohe Fehlerquote bei der Einschatzung der jeweiligen Situation, wordurch ggf. erhohtes Kon iktpotenzi- al entsteht. Diese und noch viele weitere Faktoren tragen dazu bei, dass es immer wichtiger wird, Kompetenz im Bereich Kon iktmanagement aufzubauen. 1 Fur den Umgang mit Kon ikten gibt es keine Patentrezepte, aber zahlreiche Anregungen und Hinweise.

2 Kon iktverstantnis

Fur Menschen, die im Unternehmen zusammenarbeiten, gehoren Kon ikte zum fes- ten Bestandteil des Berufsalltags. Kon ikte enstehen wenn die Losung eines Pro- blems nich mit den Interessen der beteiligten oder betro enen Menschen vereinbar ist. Damit aber ein Problem nicht zu einem Kon ikt wird ist es immer wichtiger sich mit dem Kon iktemanagement auseinander zu setzten. Aufgabe des Kon iktmana- gements ist es, Kon ikte in Projekten zu vermeiden, Symptome und Warnzeichen zu erkennen und darauf zu reagieren sowie enstandene Kon ikte zu losen2 Man spricht aber nicht direkt von einem Kon ikt, wenn gewisse Spannungen herrschen. Erst wenn zu einem Sachproblem ein Beziehungsproblem hinzukommt, spricht man von einem Kon ikt (siehe Anhang).3

2.1 Kon ikte erkennen

Es gibt Kon ikte die relativ leicht zu erkennen sind, da sie o en ausgefuhrt werden. Allerdings gibt es auch Kon ikte, die verdeckt bleiben und langsam vor sich hin schwelen, um dann moglicherweise zu eskalieren.

Um Symptome eines Kon iktes zu erkennen sollte man also besonders aufmerksam sein. Hau g werden Arbeiten nicht mehr sorgfaltig ausgefuhrt oder gar Informatio- nen nicht weitergegeben. Verschlossenheit und fehlende Motivation konnen eben- falls durch einen Kon ikt enstehen. Oftmals werden auch Geruchte gestreut oder mittels Mobbinangri en versucht, die Gegenpartei schlecht zu machen. Wenn man als Fuhrungskraft das Gefuhl bekommt, von seinem Mitarbeiter "uberangepasst"' oder betont freundlich behandelt zu werden, sollte man ebenfalls hellhorig werden, denn oft ist es so, dass der Mitarbeiter aus Angst vor den negativen Konsequen- zen die Kon iktansprache meidet. Durch langwierige Kon ikte konnen korperliche Symptome, wie Stress, erhohter Blutdruck und Schwachung des Immunsystems hinzukommen. Insofern konnen auch eine hohe Fluktuation und ein schlechtes Ar- beitsklima hinweisend auf einen Kon ikt sein.4

2.2 Kon iktauspragungen

Es gibt typische Kon ikte die hau ger bei bestimmten Gruppen auftreten als ande- re. "Wahrend in Mannergruppen es sehr hau g um Rankingkon ikte geht, werden in Frauengruppen Beziehungskon ikte wichtiger genommen." Aus diesem Grund werden Frauen in Mannergruppen hau g als storend empfunden, da weitere Kon- ikte hinzukommen. Trotzdem zeigt die Erfahrung, dass gemischte Gruppen im all- gemeinen besser funktionieren und eine e zientere Arbeitsweise darstellen.5 Fur die Losung von Kon ikten sind die folgenden Formen weitgehend unerheblich. Durch eine achtsame Wahrnehmung des geschilderten Verhaltens lassen sich Kon ikte aber gut erkennen und dann zur Losung dem richtigen Typ (Kon ikttypen) zuord- nen.

2.2.1 Interessenskon ikte

Bei Interessenskon ikten verfolgen mindestens zwei Parteien unterschiedliche Ziele. Beispielsweise hat bei einem Nachbarschaftsstreit ein Lokalbesitzer das Interesse an Gasten und damit verbunden eine musikalische Unterhaltung. Auf der anderen Seite steht der Anwohner, der seine Ruhe genießen mochte. Bei dieser Art von Kon ikt emp ehlt es sich, die Bedurfnisse beider Parteien auszuarbeiten und im folgenden daruber zu sprechen, wie diese befriedigt werden konnen.6

2.2.2 Gruppenkon ikte

Bei Kon ikten in oder zwischen Arbeitsgruppen spielen neben personlichen Aspek- ten abteilungs- oder unternehmensspezi sche Gegebenheiten eine Rolle. Solche Gruppenkon ikte ergeben sich hau g aus veranderten Arbeitsbeziehungen. Ein Umzug in einen anderen Buroraum mit neuen Kollegen kann eine solche Ursache sein.7

2.2.3 Sachverhaltskon ikte

Sachverhaltskon ikte entstehen durch unterschiedliche, mangelhafte oder falsche Informationen sowie unterschiedliche Interpretationen dieser.8

2.2.4 Beziehungskon ikte

"Diese Kon ikte gehen auf Gefuhle wie Angst, Frustration, Neid und derglei- chen oder schlicht auf enttauschte Erwartungen oder wiederholte Missverstandnisse zuruck."9 Bei dieser Kon iktart sollten beide Parteien die Moglichkeit haben, ihre Gefuhle auszudrucken. Erst wenn diese Gefuhle von der anderen Partei verstanden wurde, konnen dahinterliegende Wunsche und Bedurfnisse erfullt oder befriedigt werden.

2.2.5 Strukturkon ikte

Diese Kon ikte enstehen nicht durch Di erenzen zwischen Personen, sondern sind in der Regel auf Di erenzen zwischen strukturellen Gegebenheiten zuruckzufuhren. Zwei gegnerische Anwalte in einem Prozess besteht ein Spannungsfeld, weil Sie aufgrund der Logik des Systems miteinander einen Kon ikt austragen. Es handelt sich also um eine gewollte Kon iktsituation, bei der es keine endgultige Losung gibt.10

2.3 Kon ikttypen

Damit die beste Bearbeitungsstrategie ausgewahlt wird, ist eine richtige Zuordnung eines Kon iktes zu seinem Typ erforderlich.

2.3.1 Intrapersonale Kon ikte

Man spricht von intrapersonalen Kon ikten, wenn man mit sich selbst zu kampfen hat, weil man eine schwierige Entscheidung tre en soll oder nicht recht weiß, was11 gerade wirklich wichtig ist.

2.3.2 Interpersonale Kon ikte

Man spricht von interpersonalen Kon ikten, wenn zwei oder mehrere Personen nicht miteinander klarkommen. Intrapersonale, also innere Kon ikte, konnen auf andere Personen ubertragen, und somit zu interpersonalen Kon ikten werden. Dies geschieht beispielsweise, wenn man mit der eigenen Arbeit unzufrieden ist, und einen anderen Kollegen dafur verantwortlich macht.12

2.3.3 Interkulturelle Kon ikte

[...]


1 Vgl. Heigel N.: Kon ikte verstehen und steuern, 2014: Seite 1

2 Vgl. Gessler, M.: Kompetenzbasiertes Kon iktmanagement, 2009: Seite 1919

3 Vgl. Proksch, S.: Kon iktmanagement im Unternehmen, 2013: Seite 4

4 Vgl. Lorenz, M., Rohrschneider U.: Praxishandbuch Mitarbeiterfuhrung, 2013: Seite 250-251

5 Vgl. Schwarz, G.: Kon iktmanagement, 2014: Seite 5

6 Vgl. Fehlau, E., Stock, C.: Kon iktmanagement. Von Streit bis Mobbing, 2012: Seite 11

7 Vgl. Fehlau, E., Stock, C.: Kon iktmanagement. Von Streit bis Mobbing, 2012: Seite 11

8 Vgl. Posch, S.: Kon iktmanagement im Unternehmen, 2013: Seite 5

9 Vgl. Posch, S.: Kon iktmanagement im Unternehmen, 2013: Seite 6

10 Vgl. Posch, S.: Kon iktmanagement im Unternehmen, 2013: Seite 7

11 Vgl. Fehlau, E., Stock, C.: Kon iktmanagement. Von Streit bis Mobbing, 2012: Seite 11

12 Vgl. Fehlau, E., Stock, C.: Kon iktmanagement. Von Streit bis Mobbing, 2012: Seite 11

Details

Seiten
15
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668042537
ISBN (Buch)
9783668042544
Dateigröße
910 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v306256
Institution / Hochschule
Hochschule Osnabrück – MuT
Note
2,3
Schlagworte
Konfliktmanagement Kommunikation Konflikt Projektmanagement

Autor

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