Lean Management. Umsetzung in Dienstleistungsunternehmen

Inhalt

1) Einleitung

2) Lean Philosophie
2.1 Der Umgang mit Fehlern
2.2 Ursachen auf den Grund gehen
2.3 Veränderungen
2.4 Sichtbare und nicht sichtbare Elemente
2.5 Teamarbeit

3) Prinzipien
Spezifikation des Wertes
Identifikation des Wertstromes
Flow
Pull
Perfektion

4) Konzeptionelle Voraussetzungen
4.1 Führungsverhalten
4.2 Motivation
4.3 Mitarbeiterqualifikation
4.4 Entlohnung

5) Lean Management in Dienstleistungsunternehmen
Der Weg zum schlanken Dienstleistungsunternehmen

6) Fazit

7) Literaturverzeichnis

1) Einleitung

Hinter dem Lean Management steht der Gedanke, ein Unternehmen schlank zu gestalten. Das beinhaltet, sich als Unternehmen auf die Wertschöpfung von Produkten oder Dienstleistungen zu fokussieren und das weitgehend ohne, dass dabei Verschwendung entsteht. Dabei werden die unternehmensinterne Prozesse auf die Wünsche und Nachfrage der Kunden abgestimmt und alle Mitarbeiter sind aktiv in den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung eingebunden. Die monotonen Arbeitsmethoden der Massenproduktion werden hier weitgehend verabschiedet und die Arbeiter übernehmen mehr Verantwortung. Unternehmen wie Toyota oder Porsche, aber auch viele mittelständische Unternehmen konnten mit den Lean-Werkzeugen große Erfolge erzielen. Lean mit schlank zu übersetzen, erfasst dabei nicht die vollständige Bedeutung. Oft wird der Begriff mit mager und daher weniger Personal gleichgesetzt, was teilweise zur Ablehnung führt (vgl. Fueglistaller et. al. 2009, S. 46ff). „Lean Thinking“ (Womack/ Jones 2003) beinhaltet jedoch die Effizienzsteigerung der gesamten Organisation. Somit wird die Wettbewerbsfähigkeit jedoch gestärkt und die Zukunft der Mitarbeiter gesichert.

Die ersten historischen Ursprünge von Lean Management lassen sich bei Henry Ford finden. Er hat die standardisierte Qualität in die Automobilindustrie eingeführt, die heute als selbstverständlich gilt. Auch die Familie Toyoda, die die Toyota Motor Corporation gegründet hat und die dort angestellte Führungskraft Taiichi Ohno, der das Toyota-Produktionssystem mitgegründet hat, haben entscheidend zur Entstehung des Lean Managements beigetragen. Die Historie vom Lean Management ist gefüllt von verschiedenen Gedankenrichtungen und wurde von Experten systematische entwickelt und in der Praxis getestet. Diese unterschiedlichen Ansätze konnten bei der Toyota Motor Corporation alle zu einem System zusammengesetzt werden. So konnte deren Potential ausgeschöpft werden und Toyota zu einem der weltgrößten Unternehmen wachsen (vgl. hierzu Gorecki/Pautsch 2013, S. 3-8). Der Begriff des leanen Unternehmens ist also untrennbar mit den Erfolgen von Toyota verbunden. Viele der westlichen Unternehmen haben versucht, dieses Produktionssystem zu übernehmen. Durch die Massachusetts Institut of Technologie Studie wurde die Produktionsweise von Toyota mit europäischen und amerikanischen Automobilherstellern verglichen. So konnte die Produktion von Toyota erstmals ganzheitlich dargestellt und die Vorteile einer solchen Vorgehensweise aufgezeigt werden.

Seither hat dieser Ansatz den Weg in verschiedene Bereiche gefunden. Nicht nur in der Produktionsindustrie, sondern auch in das Gesundheitswesen, in den Dienstleistungssektor und in die öffentliche Verwaltung. Dass sich immer mehr kleine und mittelgroße Unternehmen erfolgreich den Methoden von Lean Management bedienen, zeigt dass diese nicht nur Anwendung in großen Konzernen finden müssen. Die Methoden von Lean Management sind allgemein bekannt und bereits vielfach veröffentlicht. Bei Toyota kann beispielsweise jeder sehen, wie dort gearbeitet wird. Dennoch stellt die Umsetzung eine oftmals unterschätzte Herausforderung dar. Häufig wird dieses Konzept in Krisenzeiten angewendet, erst dann wenn die Geschäftsführung bereit ist, große organisatorische Veränderungen einzuleiten und die Mitarbeiter dafür zu gewinnen (vgl. Fueglistaller et. al. S. 46f).

Im Folgenden soll zunächst auf die notwendige Philosophie im Lean Management eingegangen werden. Danach werden die grundliegenden Prinzipien und die konzeptionellen Voraussetzungen näher beleuchtet. Anschließend soll es darum gehen, wie Lean Management in Dienstleistungsunternehmen angewendet werden kann. Abschließend folgt ein Fazit.

2) Lean Philosophie

2.1 Der Umgang mit Fehlern

In der Nachkriegszeit hatte Japan mit einer starken Inflation zu kämpfen. Es kam auf dem Markt zu einem Einbruch der Nachfrage und die Unternehmen hatten kaum Kapital für Investitionen oder ausländische Devisen zur Verfügung. Es gab ein Verbot der Regierung, welches ausländische Investitionen in die Automobilindustrie verhinderte. Daraus resultierte eine schwere Krise für Toyota, die dazu führte, dass es zu einer Massenentlassung der Belegschaft kam und der Präsident zurück trat. Aus dieser Situation heraus entwickelte sich das „Toyota-Produktionssystem“ (Gorecki/ Pautsch 2013, S. 14). Jegliche Form von Verschwendung wurde vermieden, da Ressourcen nur begrenzt verfügbar waren. Sowohl die Knappheit von Raum, als auch von Rohstoffen, zwangen das Unternehmen dazu, sorgfältig mit den knappen Gütern umzugehen. Auch die Rolle der Mitarbeiter veränderte sich, denn diese sollten in Zukunft als Partner aktiv an der Entwicklung des Unternehmens mitwirken und ein Leben lang Teil des Prozesses sein. Hier wird deutlich, dass es beim Lean Management vorrangig darum geht, Probleme im Ursprung zu erkennen und sie zu lösen und sie als eine Herausforderung anzusehen.

Häufig scheitert die Umsetzung genau daran, denn dies erfordert eine Veränderung der Kultur und somit viel Geduld von den Managern und der gesamten Belegschaft. „Probleme und Fehler als Chance für Veränderung und Verbesserung zu verstehen ist eine der tragenden Säulen des Lean Managements“ (ebd., S. 15).

Es ist erforderlich eine Unternehmenskultur zu entwickeln, bei der es nicht darum geht, Schuldige für bestimmte Fehler zu suchen, denn auch dadurch kommt es zur Zeitverschwendung (vgl. ebd., S. 14ff). Diese Fehlerkultur kann von den Mitarbeitern auch auf sie selbst angewendet werden. Aus eigenen Fehlern zu lernen und die so gewonnenen Erfahrungen zukünftig zu nutzen, stellen die Grundlage für eine „lernende Organisation“ (ebd., S. 74) dar. Sich selbst Fehler einzugestehen, bedingt allerdings ein gewisses Maß an Disziplin. Hinzu kommt, dass in den Firmen beim Abschluss eines Projektes der Fokus auf die positiven Aspekte gelegt wird. Somit werden negative Erfahrungen eher ausgeblendet, wodurch ein Lernen daraus ausgeschlossen wird. Im Lean Management sollen die Mitarbeiter daher zu ihren Fehlern und Schwächen stehen und sich damit auseinandersetzen (vgl. ebd., S. 74f).

2.2 Ursachen auf den Grund gehen

Aufgaben zu meistern, kann auf unterschiedliche Wege geschehen. Wenn Probleme entstehen, wird in den Unternehmen meist unverzüglich damit begonnen, Maßnahmen zu entwickeln. Das Problem an sich wird dann nicht genau verstanden und es gibt keine Methodik. Im Lean Management werden hingegen zuerst sämtliche Zahlen und Fakten über das bestehende Problem eingeholt. Dabei geht man nach dem Prinzip „Gemba“ vor, was so viel bedeutet wie „Gehe und überzeuge dich selbst“ (ebd., S. 19). Die Mitarbeiter eines Unternehmens sollen also an den Ort des Geschehens gehen und sich selbst davon überzeugen, wie genau das Problem und die Situation vor Ort aussehen. Die genaue Betrachtung dort, wo die Wertschöpfung stattfindet, kann demnach keinesfalls durch Statistiken oder Berichte von anderen Mitarbeitern ersetzt werden. In westlichen Unternehmen ist es normal, dass Manager sich von den Zuständen berichten lassen und so ihr Büro nicht verlassen müssen. Die so gewonnen Informationen sind dann allerdings gefiltert und möglicherweise politisch beeinflusst (vgl. ebd., S. 19f).

2.3 Veränderungen

Jedes Unternehmen steht ständig neuen Herausforderungen gegenüber, die sich darauf auswirken, wie sie ihre Produkte gestalten müssen. Es gibt zwei Arten der Veränderung, nämlich einerseits die Innovation und andererseits die kontinuierliche Verbesserung.

Eine Innovation ist beispielsweise die Umstellung von Lagerhaltung der Waren zu einer „Just-in-time-Anlieferung“ (ebd., S. 20) an die Bänder der Produktion. Durch Innovationen können die Kennzahlen deutlich verbessert werden.

Bei der kontinuierlichen Verbesserung erfolgen kleine Verbesserungen täglich in kleinen Schritten, die in der Summe zu Qualitätssteigerung oder Beseitigung von Verschwendung führen. Werden diese beiden Formen kombiniert, kann die größte Steigerung der Effizienz gewährleistet werden. Dies gelingt wiederum nur, wenn die Mitarbeiter ausreichend auf die Veränderungsprozesse vorbereitet und währenddessen begleitet werden und so ihr Verhalten dementsprechend verändern (vgl. ebd., S. 20f).

2.4 Sichtbare und nicht sichtbare Elemente

Ein wichtiger Aspekt bei der Umsetzung von Lean Management ist, dass manche Werkzeuge nicht sichtbar sind. Etwa die im Unternehmen gelebte Kultur ist ein solches nicht sichtbares Element und dennoch grundlegend für die Implementierung. Sie ist im Verhalten der Mitarbeiter und in der Weise, wie das Unternehmen mit Problemen umgeht, zu sehen. Fehlt dieses Wissen über sichtbare und nicht sichtbare Elemente im Management, führt das tatsächlich häufig zu einem Scheitern der Umsetzung von Lean-Maßnahmen (vgl. ebd., S. 28ff).

2.5 Teamarbeit

Einer der Schlüsselfaktoren stellt bei schlanken Unternehmen die Teamarbeit dar. Bei dieser Organisationsstruktur erhalten die Mitarbeiter in der Regel mehr Verantwortung und einen größeren Entscheidungsspielraum, wodurch sich der Arbeitsalltag abwechslungsreicher gestaltet. Dies wiederum begünstigt die Kreativität, beschleunigt den Fluss an Informationen und die Lösung von Problemen. Ein Team besteht aus fünf plus/minus zwei Mitarbeiter und einem Teamleiter und sollte sich bestenfalls jeden Tag zu einem Meeting zusammenfinden (vgl. ebd., S. 31).

Das Potenzial von Mitarbeitern zur Verbesserung der Prozesse ist in einem Lean-Unternehmen ein wichtiger Bestandteil. „In deutschen Unternehmen werden von 100 Mitarbeitern im Durchschnitt ca. 60 Ideen pro Jahr zur Verbesserung eingebracht. Bei Toyota bringt ein Mitarbeiter durchschnittlich ca. 65 Ideen pro Jahr ein, von denen rund 90 % realisiert werden“ (ebd., S. 49). Dies gelingt umso besser, je mehr die Mitarbeiter hinter der Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung stehen.

[...]