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Berufsbedingte Auslandsentsendung. Psychische Belastungen und interkulturelle Kompetenzen

Bachelorarbeit 2014 84 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

1. Inhaltsverzeichnis

Abstract

2. Abbildungsverzeichnis

3. Tabellenverzeichnis

4. Einleitung

5. Auslandsentsendung
5.1 Begriff der Auslandsentsendung
5.2 Rahmenbedingungen
5.2.1 Ziele Auslandsentsendung
5.2.2 Rechtliche Aspekte
5.2.3 Kritische Faktoren
5.3 Phasen der Umsetzung
5.3.1 Ermittlung Personalbedarf
5.3.2 Mitarbeiterauswahl
5.3.3 Vorbereitungsphase für Auslandseinsatz
5.3.4 Auslandseinsatzphase
5.3.5 Wiedereingliederungs- und Reintegrationsphase
5.3.6 Aversion gegenüber der Rückkehr
5.4 Möglichkeiten der Erfolgskontrolle

6. Psychische Belastungen
6.1 Was sind psychische Belastungen
6.1.1 Individuelle Auswirkungen
6.2 Formen psychischer Fehlbeanspruchung
6.2.1 Stress
6.2.2 Psychische Ermüdung
6.2.3 Ermüdungsähnliche Zustände
6.2.4 Langfristige Folgen psychischer Fehlbeanspruchung
6.3 Belastungsskala
6.4 Folgen psychischer Belastungen
6.5 Kulturschock

7. Interkulturelle Kompetenzen
7.1 Theoretischer Hintergrund
7.1.1 Was ist Interkulturelle Kompetenz
7.2 Ziele durch den Erwerb interkultureller Kompetenz
7.2.1 Überwindung kultureller Barrieren
7.3 Erwerb und Messung interkultureller Kompetenzen
7.3.1 Möglichkeiten zu Erfassung interkultureller Kompetenz

8. Interkulturelles Training als Personalentwicklungsmaßnahme
8.1 „Interkulturelles Training“
8.2 Entwicklung und Forschung
8.3 Aufbau interkultureller Trainings
8.3.1 Inhalte und Ziele
8.3.2 Phasen des interkulturellen Lernens
8.3.3 Zielgruppen
8.3.4 Durchführung
8.3.5 Auswahl und Qualifikation der Trainer
8.4 Evaluation eines interkulturellen Trainings
8.5 Typologisierung interkultureller Trainings
8.6 Fazit zum interkulturellen Training

9. Diskussion
9.1 Zusammenfassung Ergebnisse
9.2 Schlussfolgerung
9.3 Etablierung einer Fachabteilung für Auslandsentsendungen

10. Literaturverzeichnis

11. Anhang

Abstract

Etwa ein Viertel aller international tätigen Unternehmen entsendet Mitarbeiter ins Ausland. Die Expatriates und ihre Familien sind besonderen neuen Herausforderungen und Belastungen ausgesetzt. Das Einstellen auf die neue Kultur und Sprache, das neue Arbeitsumfeld und der Erwartungsdruck seitens der Firma können als Belastung für den Expat empfunden werden. Um diesen Belastungen entgegen zu wirken, befasst sich diese Arbeit mit der Notwendigkeit, ein interkulturelles Training standardmäßig als Vorbereitungsmaßnahme für Expatriates, einzusetzen. Anfangs wird der Entsendungsprozess dargestellt, mit anschließender Definition von psychischen Belastungen und interkultureller Kompetenzen. Um schließlich das interkulturelle Training vorzustellen.

2. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele und Motive eines Auslandseinsatzes für das Unternehmen (Kammel & Teichelmann, 1994)

Abbildung 2: Ziele und Motive des Mitarbeiters für einen Auslandseinsatz (Kammel & Teichelmann, 1994)

Abbildung 3: Checkliste "Vorbereitung Auslandseinsatz"(Wegerich, 2006nach Heuser et al, 2003)

Abbildung 4: Berechnung der Rückkehrquote in Prozent

Abbildung 5: Als stark empfundene psychische Belastungen der Beschäftigten (repräsentative Untersuchung des wissenschaftlichen Instituts der AOK)

Abbildung 6: Phasen des Kulturschocks, nach Oberg (1960)

Abbildung 7: W-Modell, nach Oberg (1960)

Abbildung 8: Kostenberechnung eines interkulturellen Trainings (nach Meier, 2008).. 58 Abbildung 9: Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen: Ebenen und Bereiche (Becker, Meißner & Werning, 2008)

Abbildung 10: Aspekte der Nützlichkeit von interkulturellen Trainings (nach Pauls & Krause, 2003)

Abbildung 11: Methodische Typologisierung interkultureller Trainings I (Bannenberg,2010)

3. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vertragliche Besonderheiten von Auslandseinsätzen nach Entsendungsdauer (Mütze & Popp 2007)

Tabelle 2: Empirische Ergebnisse und (*) Prognosen zur Verbreitung der Grundorientierung der Stellenbesetzungspolitik (erstellt nach Weber, Festing, Dowling & Schuler, 2001)

Tabelle 3: Ablehnungsgründe für Auslandsentsendungen (erstellt nach Wirth, 1992) .

Tabelle 4: Personalbeurteilungsinstrumente (Hummel & Jochmann, 1998)

Tabelle 5: Prozessmodell der Reintegration (erstellt nach Hirsch, 2003, S.423)

Tabelle 6: Stress - so reagieren Körper und Geist (Quelle: ergo-online.de, nach Wittig-Goetz, 2013)

Tabelle 7: Interkulturelle Kompetenzaufteilung

Tabelle 8: Methodische Typologisierung interkultureller Trainings, Vor- und Nachteile verschiedener Trainingstypen (Bannenberg, 2010; Bolten, 2000 & Reisch 1993)

4. Einleitung

Ziel dieser Arbeit ist es die Notwendigkeit eines interkulturellen Trainings für Mitarbeiter die ins Ausland entsendet werden, herauszuarbeiten, da international tätige Unternehmen und ihre Mitarbeiter sich in einer wirtschaftlichen Umwelt wiederfinden, die turbulenter und globaler geworden ist. Eine gewünschte Kundennähe, sowie ein stark angewachsener Konkurrenzdruck auf globaler Ebene, zwingen viele Unternehmen von reinem Export wegzugehen und verstärkt Präsenz auf dem globalen Märkten zu zeigen (Scherm, 1999). Diese ökonomische Entwicklung der Globalisierung, also dem Zusammenwachsen verschiedener nationalen Märkte zu einem integrierten Weltmarkt, erfordert von Unternehmen eine umfangreiche grenzüberschreitende Investition. Durch diese internationale Mobilität können es sich 64% der Fach- und Führungskräfte weltweit vorstellen im Ausland zu arbeiten. Die Deutschen bringen es sogar auf 79% (Expat News).

In Zeiten der Globalisierung gehört die Organisation von Auslandseinsätzen daher schon zum Alltag. Da viele große deutsche Konzerne in Standorten überall auf der Welt vertreten sind, ist es selbstverständlich Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden. Seit Anfang der 90er Jahre verzeichnen mehr als die Hälfte aller Konzerne einen kontinuierlichen Anstieg von Expatriates. Dieser Trend bleibt auch trotz schwieriger Wirtschaftsbedingungen bestehen, dies geht aus der „Managing Mobility 2012“ Studie von ECA International hervor. Insgesamt ist in den vergangenen Jahren die Anzahl von Entsandten Mitarbeitern um 25% gewachsen. Laut 62% der Befragten hält dieser Trend an und steigt in den nächsten drei Jahren im Zuge der voranschreitenden Globalisierung weiter an. Das liegt an der starken Nachfrage von qualifiziertem Personal, das am Einsatzort kaum vorhanden ist (ECA International, 2012). Der Auslandseinsatz bedeutet für viele Mitarbeiter außerdem neue positive Erfahrungen zu sammeln, aber auch das Unternehmen hat Vorteile durch die Entsendung von Mitarbeitern. Es gewährleistet einen Wissenstransfer zwischen den Ländern und sichert die Präsenz auf dem internationalen Markt. Allerdings müssen vor einem solchen Auslandseinsatz Vorkehrungen getroffen werden, um den Mitarbeiter, und gegeben falls seine Familie, auf die Entsendung vorzubereiten.

Um ein besseres Verständnis für das Erfordernis eines interkulturellen Trainings zu bekommen, wird im nächsten Kapitel zunächst der Auslandseinsatz definiert. Es wird auf die verschiedenen Phasen der Auslandsentsendung eingegangen und auf mögliche Probleme die entstehen können. Anschließend werden psychische Belastungen bestimmt und mögliche Gegenmaßnahmen benannt. Abschließend wird auf das Konstrukt interkulturelle Kompetenz eingegangen. Hierzu wird zunächst darauf eingegangen was interkulturelle Kompetenz ist, dann werden die Ziele vorgestellt und eine Möglichkeit zum Erwerb und zur Messung interkultureller Kompetenzen vorgestellt. Nachdem der Theorieteil abgeschlossen ist, wird darauf eingegangen wie ein interkulturelles Training dazu beitragen kann, den psychischen Belastungen entgegen zu wirken und wie die Abbruchsrate von Auslandsentsendungen verringert bzw. vermieden werden kann.

Hierzu wird das interkulturelle Training zunächst vorgestellt und bisherige Entwicklungs- und Forschungsstände zusammengefasst. Daraufhin wird eine mögliche Durchführung erläutert und mögliche Evaluationsmodelle vorgestellt, um im Anschluss eine Typologisierung von interkulturellen Trainings vorzustellen. In der Abschließenden Diskussion werden die zusammengetragenen Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst.

5. Auslandsentsendung

5.1 Begriff der Auslandsentsendung

„Unter Entsendung ist ein im Voraus zeitlich begrenzter, beschäftigungsbedingter Ortswechsel eines Mitarbeiters von einem Staat in einen anderen zu verstehen“ (Eser 2003, S.38). Allgemein wird dann von einem Auslandseinsatz gesprochen, wenn ein Mitarbeiter einer Arbeitstätigkeit außerhalb seines Heimatlandes nachgeht (Kühlmann, 2004). Um geeignete Kandidaten für eine Auslandsentsendung zu bestimmen, muss die Personalabteilung zunächst einen geeigneten Bewerber ermitteln. Dies erfolgt durch Rekrutierung und Auswahl, beide Verfahren sind für den internationalen Markt sehr wichtig ist.

In Tabelle 1 sind die unterschiedlichen Entsendungsformen aufgeführt. Entsendungen können von einem Zeitraum, von sechs Wochen bis drei Monate, bis hin zu einer unbefristeten Zeit reichen.

Tabelle 1: Vertragliche Besonderheiten von Auslandseinsätzen nach Entsendungsdauer (Mütze & Popp 2007)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5.2 Rahmenbedingungen

Eine wichtige Rahmenbedingung stellt die von den Unternehmen praktizierte Stellenbesetzungspolitik dar. Hierzu wird das EPRG-Modell von Howard V. Perlmutter vorgestellt, dies ist ein Modell der Strategieentwicklung internationaler Unternehmen. Es befasst sich mit der Fragestellung, ob die Unternehmenskultur und die Strategien, des Entsendungslandes, in den Tochtergesellschaften integriert oder gar aufgedrängt werden soll. Dabei wird das Vorgehen in ethno-, poly-, regio-, und geozentrische Strategien unterteilt.

- Ethnozentrisch: hierbei wird die Stammkultur auf die Tochtergesellschaften übertragen, Schlüsselpositionen werden gewöhnlich mit Mitarbeitern aus dem Stammland besetzt. Der Mutterkonzern trifft wichtige Geschäftsentscheidungen, diese werden teilweise regional angepasst.
- Polyzentrisch: Tochterfirmen agieren überwiegend Eigenständig und beschäftigen vorwiegend inländische Führungskräfte, zudem werden ihre Aktivitäten den regionalen Gegebenheiten angepasst.
- Regiozentrisch: In bestimmten Regionen (bspw. Kontinenten) werden Mitarbeiterpool, Strategien und Verhalten der Tochterfirmen vereinheitlicht.
- Geozentrisch: Personal wird ohne Beachtung der jeweiligen Nationalität weltweit eingesetzt und die verschiedenen Märkte, in denen das Unternehmen repräsentiert ist, werden unter der einheitlichen Unternehmensstrategie und der individuellen Unterschiede angepasst.

Multinationale Unternehmen können sowohl einen oder mehrere dieser vier verschiedenen Ansätze der internationalen Stellenbesetzungspolitik verfolgen, abhängig von den jeweiligen Rahmenbedingungen. In Tabelle 2auf der nachfolgenden Seite ist eine gewisse Grundorientierung zu erkennen:

Tabelle 2: Empirische Ergebnisse und (*) Prognosen zur Verbreitung der Grundorientierung der Stellenbesetzungspolitik (erstellt nach Weber, Festing, Dowling & Schuler, 2001)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Wahl der Grundorientierung ist sowohl von der Einstellung des Top-Managements (Perlitz, 2004) als auch von dem verwendeten Führungsstilkonzept (Scholz, 1994) abhängig. In Tabelle 2 ist ein Trend zur geozentrischen Strategie zu erkennen, dies bedeutet, dass das Personal ohne Beachtung der jeweiligen Nationalität weltweit eingesetzt wird, und die jeweiligen Ländermärkte aneinander angepasst werden.

5.2.1 Ziele Auslandsentsendung

Die Ziele einer Auslandsentsendung sind in Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter zu unterteilen. Zunächst wird auf die Ziele und Motive des Unternehmens näher eingegangen und anschließend werden die Ziele und Motive der Mitarbeiter vorgestellt.

Ziele und Motive des Unternehmens Aus Sicht eines Unternehmens gibt es viele Gründe, Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden. Zum einen um beispielsweise eine Tochtergesellschaft aufzubauen oder um eine freie Position in einer Tochtergesellschaft zu besetzen. Oder um wichtige Märkte kennenzulernen, sowie Geschäftsbedingungen und länderspezifische Charakteristika. Ein weiterer Grund kann die Förderung der internationalen Kooperation sein. Der Auslandseinsatz kann auch als Personalentwicklungsinstrument genutzt werden, um internationale Managementfähigkeiten zu fördern. Allgemein um die Karriere-, Nachfolgeplanung oder die Entwicklungsförderung des Mitarbeiters zu gewährleisten und um eine Weiterentwicklung der gesamten Organisation anzustreben. Dadurch wird eine einheitliche Unternehmenskultur sichergestellt. Hierzu zählen der Aufbau von persönlichen Kontakten u.a. zum Schutz der Interessen, Implementierung bestimmter Handlungsweisen sowie von Kontroll- und Koordinationssystemen. Ein weiterer Vorteil der hieraus entsteht ist die Weiterentwicklung der Organisationsstruktur (Scholz, 2000). Weitere Punkte sind die nationale Repräsentation, sowie Image- und Akquisitionsgründe.

Durch den Austausch von Know-how, den Transfer von technologischen Wissen und Managementkenntnissen, über ein internationales Informationsnetzwerk, wird eine Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturen gefördert, zudem führt es zu einer Reduktion von Defiziten bei geeigneten und qualifizierten Mitarbeitern. Des Weiteren werden Führungskräfte eines Unternehmens gefördert, durch das Sammeln internationaler Erfahrungen und dem Erwerb einer internationalen Perspektive (Wirth, 2003). Das Augenmerk liegt hierbei vor allem darin eine internationale Führungsmannschaft aufzubauen, welche von jeglichen nationalen Interessen gelöst ist.

Der Austausch von Know-how ist besonders bei beginnender Internationalisierung wichtig, während die Kontrolle und Koordination, wie auch der Führungskräfteentwicklung vielmehr bei fortgeschrittener Internationalisierung zum Tragen kommen (Weber et al., 2001). In Abbildung 1 sind die Ziele und Motive eines Auslandseinsatzes für das Unternehmen zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ziele und Motive eines Auslandseinsatzes für das Unternehmen (Kammel & Teichelmann, 1994)

Ziele und Motive der Mitarbeiter

Die Motive der Mitarbeiter sind in zwei Bereiche zu unterteilen, in den beruflichen und finanziellen Aufstieg und in das Interesse an den neuen Aufgaben im neuen kulturellen Umfeld des Gastlandes. Zudem erleben 83,3% der Manager einen „Karrierebeschleunigungseffekt“ durch ihren Auslandsaufenthalt (Brandenburger, 1995).

Jüngere Mitarbeiter wollen sich meist im Ausland profilieren und neue Kontakte knüpfen, zudem wollen sie ihr eigenes Können und ihren Einsatz für das Unternehmen unter Beweis stellen, denn dies hat ebenso Auswirkungen auf ihren beruflichen Aufstieg, wie der Ausbau der Sprachkompetenzen und den Erwerb neuer Erfahrungen. Dadurch eröffnet sich ihnen die Möglichkeit, größerer Verantwortung zu übernehmen (Brandenburger, 1995) oder den Einkommens- und Statusgewinn zu verwirklichen (Kammel & Teichelmann, 1994). Auch Selbsterfahrungsmotive, sowie soziales Engagement oder die Rückkehr ins Heimatland (bei ausländischen Mitarbeitern), aber auch Flucht vor persönlichen und sozialen Problemen im Heimatland, können ein Grund für eine Auslandsentsendung sein.

Allgemein wird der Auslandsaufenthalt im Rahmen von strategischen Personalentwicklungskonzepten, von Mitarbeitern, dazu genutzt, ihre berufliche Karriere auszubauen. Die Einsätze erweitern die Kenntnisse und Kompetenzen, Fähigkeiten und das fachliche Wissen auf einem internationalen Niveau. Zudem fördern die internationalen Netzwerke die Realisierung eigener Projekte.

Damit sich ein solcher Auslandsaufenthalt für den Entsendeten und seine Familie oder den Lebenspartner rentiert, wird dem Basisgehalt zusätzlich eine länderspezifische Prämie (Hardship Premium) für den internationalen Einsatz entrichtet. Zudem werden dem Mitarbeiter weitere Benefits zugesichert, wie die Bezahlung der Ausbildung der Kinder, der Unterkunft im Gastland, die Umzugskosten und Transportregelungen der Möbel, von und in das Heimatland, die Kosten der Krankenkasse, sowie weitere Spesen. (Heuser, Heidenreich & Förster, 2003) Ergänzend ist die internationale Besteuerung, für den Entsandten derart geregelt, dass ihm keine Steuernachteile, jedoch ein Steuervorteil resultiert (Scholz, 1994). Neben Gehaltszahlungen wird dem Mitarbeiter eine Auszahlung bzw. eine Entschädigung, der durch den Auslandsaufenthalt bedingten Einkommenseinbuße der Gattin oder des Gattenerstattet (Heuser et al. 2003). Durch das meist niedrige Preisniveau im Ausland, kann ein weiteres Motiv, das Anstreben eines höherer Lebensstils im Ausland sein.

Laut der Studie „Auslandsentsendung von Mitarbeitern in 2013“, sind die fünf meistgenannten Gründe für die Entsendung, die Bereitstellung von technischen Fähigkeiten, welche lokal nicht verfügbar sind (47%), Karriereplanung und Führungskräfteentwicklung (43%), der Wissenstransfer (41%), die Erfüllung bestimmter Projektanforderungen (39%) und spezifische Managementfähigkeiten vor Ort bereitzustellen (38%) (Inter:Culture:Capital, 2013). In Abbildung 2 sind diese Ziele und Motive der Mitarbeiter dargestellt.

Viele Expatriates haben nach verhältnismäßig kurzer Zeit das Bedürfnis zurück in ihre Heimat zu kehren. Andere Entsendeten, die sich im Entsendungsland gut integriert haben, wollen nur ungern repatriiert werden. Darauf wird im Abschnitt „5.3.6 Aversion gegenüber der Rückkehr“, noch genauer eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ziele und Motive des Mitarbeiters für einen Auslandseinsatz (Kammel & Teichelmann, 1994)

5.2.2 Rechtliche Aspekte

Arbeitsrechtliche Fragestellungen

Aus vertragsrechtlicher Sicht ist es ein Unterschied, ob es sich hinsichtlich der Rahmenbedingungen um eine Führungskraft oder um einen in der Rangordnung untergeordnet Mitarbeiter handelt. In jedem Fall sollten in einem Arbeitsvertrag die Entsendungsdauer, Kündigungsregelungen, sowie organisatorische Zuordnungen geregelt sein (Heuser et al., 2003). Von Unternehmen werden diese Auslandsverträge meist durch eine sogenannte „Global Policy“ geregelt. Diese beinhaltet die Regelung von Schulkosten, Entsendungskosten, Zuschlägen, etc.

Neben dem Arbeitsvertrag kann zudem eine Wiedereinstellungszusage vereinbart werden. Hiermit kann das Beschäftigungsverhältnis nach Ende der Entsendungszeit bereits zu Beginn geregelt werden. Es kann bspw. eine Rückkehr zu den Voraussetzungen der bisherigen Stellung oder auch zu konkreten Positionszusagen erfolgen. Hierbei können jedoch Belastungen entstehen, wenn eventuell die abgestimmte Übernahmeposition zum geplanten Zeitpunkt der Rückkehr nicht verfügbar ist. Des Weiteren hat der rückkehrende Mitarbeiter häufig höhere Erwartungen an sein zukünftiges Arbeitsfeld, welche von Seiten der Organisation meist nicht erfüllt werden können.

Sozialversicherungsrechtliche Fragestellungen

In Bezug auf das Sozialversicherungsrecht gilt das Territorialprinzip. Entsprechend sind allen Gesetzesvorschriften Beachtung zu schenken, „hinsichtlich der Versicherungspflicht und der Versicherungsberechtigung für sämtliche Arbeitnehmer, die im Inland beschäftigt werden, ungeachtet der Tatsache, ob es sich um Ausländer oder Inländer handelt“ (Eser, 2003, S. 123).

Steuerliche Fragestellungen

Hierbei geht es um die Klärung, welchem Staat das Besteuerungsrecht gebührt. Dies können der Tätigkeitsstaat, der Wohnstaat oder aber beide Staaten sein. Aus Sicht des entsandten Mitarbeiters, steht hierbei eine Doppelbesteuerung zu vermeiden, im Vordergrund. (Eser, 2003)

5.2.3 Kritische Faktoren

Kritische Faktoren für das Unternehmen

Aus Unternehmenssicht stellt es bereits ein Problem dar, geeignete Mitarbeiter für den Auslandsaufenthalt zu finden, da viele die Entsendung vermeiden wollen (Brandenburger, 1995). Zudem sind Auslandsentsendungen sehr teuer und können bei einer gescheiterten Entsendung, ein zwei- bis vierfaches Jahresgehalt des Betreffenden beziffern (Wunderer & Dick, 2002), daraus ergibt sich für den Mutterkonzern ein beträchtliches wirtschaftliches Wagnis. Ein weiterer kritischer Faktor ist die hohe Gehaltsforderung seitens der Mitarbeiter. Die Gesamtkosten der Entsendung betragen meist schon das Mehrfach der Gehaltskosten im Heimatland (Scholz, 1994). Ein weiteres Risiko ist die erhöhte Fluktuation der Mitarbeiter, durch Abwerbung konkurrierender Firmen. Auch entsteht durch Entsendung, ein zeitweiliger Verlust eines qualifizierten und hochmotivierten Mitarbeiters, wodurch ein erneuter Besetzungsaufwand der freien Stelle entsteht (Blom & Meier, 2004).

Kritische Faktoren für den Mitarbeiter

Bei den kritischen Faktoren seitens der Mitarbeiter sind Vermeidungsmotive zwischen jüngeren und älteren unterscheidbar, „bei jüngeren Mitarbeitern trifft man oft auf Berufs- oder Versagensängste […], bei älteren Mitarbeitern sind es meist familiäre Gründe, Stressvermeidung und Gesundheitsrisiken sowie Entsagungsbefürchtungen“ (Blom & Meier, 2004, S. 165). Diese Konflikte bestehen auch bei der für den Auslandsaufenthalt besonders geeigneten Altersgruppe der 35-45 jährigen, trotz Lebenserfahrung und gefestigter Persönlichkeit können sie nur schwer eine Entscheidung treffen. Analysen bestätigen dass Mitarbeiter besonders soziale Belastungen innerhalb der Familie oder der Lebenspartnerschaft befürchten, sowie auch die Entfremdung zu Freunden, denn einige Bindungen können zeitweilig oder aber dauerhaft durchtrennt werden.

Aus Mitarbeitersicht ist ein besonders kritischer Punkt die Unsicherheit der Karriereentwicklung nach der Rückkehr in das Heimatland. In der Praxis können die erhofften Karriereschritte häufig nicht umgesetzt werden, da der Expatriate keinen regen Kontakt zu den wesentlichen Beziehungsnetzen im Stammhaus hatte und strukturelle Änderungen, den ihm im Vorfeld versprochenen Karrierepfad hemmen oder verunmöglichen (Kammel & Teichelmann, 1994).

Mitarbeiter weichen den neuen Erfahrungen und Erlebnissen aufgrund der Angst vor einem Kulturschock, mit Anpassungs- und Integrationsproblemen aus. Durch die sozialen Unterschiede zwischen Herkunftsland und Aufenthaltsland, könnte es zudem zu Neid und kollektive Vorurteilen kommen. Weitere Gründe für eine Ablehnung eines Entsendungsauftrags sind in Tabelle 3 angegeben. Möglichkeiten diese Befürchtungen zu minimieren werden im Verlauf der Arbeit besprochen.

Tabelle 3: Ablehnungsgründe für Auslandsentsendungen (erstellt nach Wirth, 1992)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5.3 Phasen der Umsetzung

Nachdem nun die Rahmenbedingungen aus Sicht der Firma als auch der Mitarbeiter kenntlich gemacht wurden und erste Hürden bei der Planung eines solchen Auslandsaufenthaltes gezeigt wurden, soll im nächste Teil der Entsendungsprozess vorgestellt und näher beleuchtet werden. Der Prozess der Auslandsentsendung lässt sich in die Phasen: Ermittlung des Personalbedarfs, Mitarbeiterauswahl, Vorbereitung der Auslandsentsendung, Auslandseinsatzphase und Wiedereingliederungs- und Reintegrationsphase unterteilen.

5.3.1 Ermittlung Personalbedarf

Die Voraussetzung eines vorsätzlichen Auslandsaufenthaltes ist die mittel- bis langfristige Personalplanung der entsendenden Firma, daraus lässt sich ein künftiger Personalbedarf beschreiben, dieser kann mit Hilfe einer Mitarbeiterentsendung seitens des Stammhauses gedeckt werden oder aber im Zusammenhang einer strategischen Personalentwicklung erfolgen. In der Praxis gestaltet sich dieser strategische Planungsansatz jedoch schwieriger als in der Anwendung. (Becker, 2005)

5.3.2 Mitarbeiterauswahl

In der Personalauswahl geht es darum, eine „maximale Übereinstimmung zwischen Anforderungs- und Qualifikationsprofil“ (Scherm, 1999, S.185) zu erzielen. Daher wird das Eignungspotential von Mitarbeitern welche die Ansprüche für die Auslandsentsendung bestmöglich erfüllen, durch die Personalauswahl ermittelt. Probleme weißen die mangelnden Definitionen von Erfolgs- und Auswahlkriterien auf. Erfolgskriterien definieren, was in einem Unternehmen unter erfolgreicher Auslandstätigkeit verstanden wird, ebenso legen sie die Eigenschaften der Personalbeurteilung fest. Weder in der Praxis noch in der Wissenschaft existieren geprüfte Kriterien zur Messung erfolgreicher Auslandstätigkeiten, entsprechendes gilt für die Auswahlkriterien. (Wunderer & Dick, 2002)

Vorgehensweise

Auslandseinsätze erfordern neben Fachwissen, auch physische, psychische und besonders emotionale Stabilität, die Bedeutung der emotionalen Stabilität ist umso größer, je weiter das Gastland vom Heimatland entfernt ist bzw. wie unterschiedlich die dortige Kultur im Vergleich zur eigenen wirkt. Um eine erfolgreiche Auswahl zu gewährleisten, werden in Fachliteratur Methoden und Verfahren vorgeschlagen. Gängige Auswahlinstrumente sind:

- „A“-Daten (Anamnese-Daten: Bewerbungsschreiben, Lebenslauf, Ausbildungs-und Arbeitszeugnisse)
- „I“-Daten (Interview-Daten: Selektions- und Referenzgespräche)
- „T“-Daten (Test-Daten: Assessment-Center, medizinische und psychologische Tests)

Allgemein herrscht in der Literatur und in der Praxis Konsens, darüber, mittels welchen Verfahren herausgefiltert werden kann, ob ein Mitarbeiter sich für einen Einsatz im internationalen Kontext eignet (Weber et al., 2001).

Um eine optimale Auswahl treffen zu können sollte anfangs eine Aufstellung aller, der für den erfolgreichen Abschluss der Entsendung, gesuchten fachlichen Fertigkeiten und soziokulturellen Fähigkeiten angelegt werden. Um eine bestmögliche Leistungsbeurteilung der Kandidaten zu erhalten, können diese Anforderungen mittels verschiedener, von dem Unternehmen genutzten Erhebungs-, Mess-, und Auswertungsverfahren, gewonnen und genutzt werden. Beim Vergleich der Ergebnisse ist darauf zu achten, dass für jeden Einzelfall zu prüfen ist, inwiefern eine Über- oder Unterschreitung der geforderten Voraussetzungen an anderen Stellen kompensiert werden kann, sowie wie die Ermittlung welche Folgen sich daraus auf die Motivation am neuen Arbeitsplatz ergeben könnten (Scherm, 1999). Da soziokulturelle Stärken und die Familiensituation des zu Entsendenden eine wichtigerer Rolle für den Erfolg der Entsendung spielen, werden sie gegenüber fachlichen Kompetenzen stärker beachtet, als dies bspw. beim nationalen Auswahlverfahren der Fall ist (Brandenburger, 1995). Es sollten des weiteren Erfahrungswerte vergangener Auswahlverfahren als Hilfsmittel herangezogen werden.

Auswahlkriterien

Für eine erfolgreiche Auslandsentsendung ist es entscheidenden, dass die Auswahl des zu Entsendenden auf die zuvor festgelegte Planstelle im Ausland ideal erfüllt wird. Bei der Auswahl sind vor allem die Kompetenzen des Mitarbeiters zu beachten, diese sind in zwei Kompetenzbereiche gegliedert: (Simon & Gathen, 2002)

- Persönliche Voraussetzungen: überaus wichtig ist hierbei die Anpassungsfähigkeit der Expatriates, an die künftige Arbeitswelt und eine gewisse Toleranz gegenüber den fremden Verhaltensmustern im ausländischen Einsatzort. Prämisse ist folglich ein ausgeprägtes Interesse an der neuen Kultur, als auch die Fähigkeit in unbekannten Gegebenheiten zu improvisieren. Zudem sollte der- oder diejenige über eine hohe Kommunikationsfähigkeit verfügen, gut mit Stress, Entfremdungen und Isolation umgehen können und eine gewisse Offenheit und Risikobereitschaft mitbringen.
- Fachbezogene Kriterien: der Mitarbeiter sollte genügend Kenntnisse in seine Position mit einbringen können, um das Produktprogramm der Organisation zu repräsentieren und neue Prozesse entwickeln zu können. Daher werden meist Mitarbeiter entsandt, die schon länger im Unternehmen tätig sind und sowohl mit den Produkten als auch mit der Unternehmenskultur vertraut sind. Führungskräfte sollten zusätzlich über eine spezielle Form der Führungskompetenz verfügen, da sie vor allem im Ausland eine Personalverantwortung übernehmen. Hierzu gehört bspw. das Delegieren von Aufgaben, dieser Bereich erfordert Fingerspitzengefühl sowie die Bereitschaft, Kompromisse einzugehen.

Die betreffenden Aspekte sollen bei der Auswahl eines geeigneten Mitarbeiters für die im Ausland zu besetzende Stelle dienen, sie sind von Seiten der Stammhauses durch die Fachabteilung und die Personalabteilung zu ermitteln und überprüfen. Dabei sollte ein Personalexperte für Auslandstransfers den gesamten Prozess begleiten und aus organisatorischer Sicht, als auch in der Praxis eine wesentliche Kontaktperson des Konzerns sein. (Simon & Gathen, 2002)

Auswahlinstrumente

Um die Kompetenzen, Motive und Ziele des Bewerbers zu ermitteln, bietet es sich an, eine Reihe von Auswahlinstrumenten einsetzen. So könnten die Mitarbeiter z.B. ein Assessment Center durchlaufen um bestimmte Fähigkeiten und Kompetenzen unter Beweis zu stellen. Mit Hilfe einer Arbeitsanalyse der Tätigkeit des Mitarbeiters, können dessen Fähigkeiten gemessen werden und auf eine Übereinstimmung mit der definierten Zielposition überprüft werden. Ausschlagegebend sind hierbei die Vorgehensweisen eines Bewerbers bei der Problemanalyse, der Lösungssuche, sowie der Entscheidungsfindung im Arbeitsalltag. Zur Betrachtung der vollständigen Persönlichkeit, bietet sich ein persönliches Gespräch an. Dadurch können die persönlichen Motive, das Interesse, als auch die persönlichen und fachlichen Ziele des Mitarbeiters analysiert werden. In Tabelle 4auf der nächsten Seite, sind weitere gängige Personalauswahlinstrumente im Überblick dargestellt, welche zur Entscheidungsgrundlage beisteuern können (Hummel & Jochmann, 1998).

Tabelle 4: Personalbeurteilungsinstrumente (Hummel & Jochmann, 1998)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5.3.3 Vorbereitungsphase für Auslandseinsatz

Längere Auslandseinsätze sind für Mitarbeiter und ihre Familien bzw. Lebenspartner stets ein tiefer Einschnitt in die individuelle Lebenssituation. Um diese Belastungen zu minimieren kann eine adäquate Vorbereitung helfen, zudem sinkt das Risiko eines Entsendungsabbruches. Jedoch bereitet jedes Unternehmen seine Mitarbeiter unterschiedlich auf den Auslandsaufenthalt vor, 90% aller deutschen Unternehmen vermitteln eine fachliche und sprachliche Vorbereitung, jedoch erhielten nur 30-50% zusätzlich ein kulturelles Training (Brandenburger, 1995). Obwohl gerade die kulturellen Kompetenzen einen wichtigen Faktor in der erfolgreichen Bewältigung der Entsendung darstellt, darauf wird im späteren Kapitel „Interkulturelle Kompetenzen“ jedoch noch einmal genauer eingegangen.

Weitere wichtige Vorbereitungsmaßnahmen, für einen erfolgreichen Auslandsaufenthalt, können auch die Mitarbeit an internationalen Projekten im nationalen Rahmen sein, wie auch Informationsaufenthalte um erste Eindrücke des neuen Gastlandes zu bekommen und um Schulen und mögliche Unterkünfte anzuschauen (Scherm, 1999). Die Mitarbeiter sollten sich, mit Hilfe von Fachbüchern und des Internets, ausführlich mit dem Zielland beschäftigen. Um die Eingliederung zu erleichtern und ein stabiles privates Umfeld für den Entsandten zu schaffen, können neben diesen Fachinformationen zudem Treffen mit ehemaligen Expatriates organisiert werden, bei denen ein Erfahrungsaustausch möglich ist. Da besonders die Kommunikationsfähigkeit im Zielland gefördert wird, sollte bereits vorweg ein Sprachkurs belegt werden, später sollte vor Ort ein begleitendender Sprachkurs vertiefend eingesetzt werden.

Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass die Qualität der Vorbereitung der Mitarbeiter und ihrer Familien auf den bevorstehenden Auslandsaufenthalt bei weitem noch optimiert werden kann. Gründe hierfür sind die mangelhafte Einschätzung des Managements über die Herausforderung eines solchen Einsatzes, meist soll der Mitarbeiter sich „durchboxen“ (Blom & Meier, 2004). Des Weiteren fällt die Kosten- Nutzen-Analyse bezüglich der Vorbereitungskosten nur sehr oberflächlich aus. Ferner spielt die kurze Zeit zwischen Entsendungsentscheidung und der Entsendung (Holtbrügge, 2004) für die mangelhafte Vorbereitung vieler Expatriates eine Rolle. (Blom & Meier, 2004)

Checkliste zur Vorbereitung

Vor einer Entsendung, sollten der Expatriate und seine Familie eine Checkliste zur Vorbereitung erstellen, damit keine wichtigen Aufgaben vergessen werden. Relevante Aspekte für die Vorbereitung des Auslandseinsatzes sind in Abbildung 3, auf der nachfolgenden Seite, zusammengefasst.

Im Allgemeinen ist es von Vorteil, sich vor einem Auslandsaufenthalt, egal ob Tourist oder Mitarbeiter eines Unternehmens im Auslandseinsatz, eine solche Checkliste zu erstellen. Des Weiteren kann ein Fragebogen erstellt werden, zu den Themen:

- Geologie
- Klima
- Politische Struktur
- Landesstruktur
- Sprachen
- Kultur
- Religion
- Wirtschaft
- Infrastruktur
- Umwelt

Sich im Vorfeld darüber zu informieren und wissend zu machen, ist ein nicht zu unterschätzender Vorteil, wogegen oberflächliches Denken und Voreingenommenheit zu keinem guten Ergebnis führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Checkliste "Vorbereitung Auslandseinsatz" (Wegerich, 2006 nach Heuser et al, 2003)

Transfer ins Ausland

Zu Beginn des Auslandsaufenthaltes wird „das Gastland noch aus der Touristenperspektive gesehen […] und die Beziehungen zu den Einheimischen [sind noch] oberflächlich“ (Scherm, 1999, S.197). Doch nach einer kurzen Zeit ergeben sich erste Schwierigkeiten bspw. bei der Abmeldung des alten und Gründung des neuen Wohnsitzes, welche überwunden werden müssen. Mittels eines „Relocation-Service“ (Blom & Meier, 2004) kann der Aufwand, der Entsendung, zwischen dem Unternehmen und dem Mitarbeiter und seiner Familie aufgeteilt werden, um die Motivation des Mitarbeiters nicht kurz nach der Ankunft zu verschlechtern und um möglichen Fehlern seitens des Mitarbeiters vorzubeugen.

Hilfreich für den Expatriate sind auch planmäßige Überlappungen des eigenen Einsatzes mit denen des Vorgängers. So kann der Neuling von diesem etwa bezüglich der aktuellen Umstände innerhalb der Firma und über das alltägliche Leben mit der Familie in der neuen Heimat wichtige Informationen erhalten. (Scherm, 1999)

5.3.4 Auslandseinsatzphase

Um den Prozess des Auslandseinsatzes und obendrein die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters zu begleiten, verlangt es nach einem klaren Konzept für die Betreuung des Expatriate und seiner Familie. Die Entsandten können bspw. auch während des Einsatzes von den Vorgesetzen im Mutterkonzern oder durch persönliche Mentoren begleitet und betreut werden. Empfehlenswert ist es, bereits vorab zeitlich festgelegte Regeltermine für gemeinschaftliche Gespräche zu beschließen. Diese können zum einen zum Informationsaustausch genutzt werden oder zur frühzeitigen Planung der Wiedereingliederung des Entsandten.

Betreuung während des Auslandsaufenthalts

Allgemein lässt sich die Betreuung in drei Bereiche unterteilen, in die fachliche, die personalwirtschaftliche und die persönliche Betreuung. Alle drei Bereiche verfolgen dasselbe Ziel, nämlich den Mitarbeiter in Kontakt mit der Muttergesellschaft zu halten und ihm bei der Eingliederung in die neuen Strukturen und Gegebenheiten des neuen Landes zu erleichtern.

Die fachliche Betreuung hat die Intention, die jeweilige Fachabteilung von Mutter- und Austauschgesellschaft zu vernetzen, um einen beidseitigen Nutzen, in finanzieller, personeller und materiellen Ressourcen zu kontrollieren. Die personalwirtschaftliche Betreuung birgt andere Aspekte, bspw. Informationen zur Karriere- und Laufbahnplanung (Weber et al., 2001), zudem werden die Entsandten in etwa 50% aller Fälle an inländischen Weiterbildungsmaßnahmen beteiligt, um Know- how Defizite, welche im Laufe des Auslandsaufenthaltes entstehen können, so gering wie möglich zu halten.

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Details

Seiten
84
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668099630
ISBN (Buch)
9783668099647
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v305770
Institution / Hochschule
SRH Fachhochschule Heidelberg
Note
2,2
Schlagworte
Expatriates Arbeitsumfeld Ausland interkulturelles Training interkulturelle Kompetenz psychische belastung

Autor

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Titel: Berufsbedingte Auslandsentsendung. Psychische Belastungen und interkulturelle Kompetenzen