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Strategische Unternehmensführung der Lufthansa AG. Problemfelder und Handlungsempfehlungen

Seminararbeit 2015 24 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2. Unternehmensportrait der Lufthansa AG
2.1 Das Produktportfolio der Lufthansa AG
2.2 Ausgewählte Unternehmenskennzahlen

3. Wettbewerbsanalyse
3.1 Überblick über mögliche Geschäftsmodelle
3.2 Network Airlines im Vergleich zu Low Cost Airlines
3.3 Starke Konkurrenz durch Golf Carrier
3.4 Folgen der Deregulierung

4. Unternehmensstrategie sowie Problemfelder der Lufthansa
4.1 Die Portfoliostrategie der Lufthansa
4.2 Altlasten der Lufthansa AG
4.3 Das Effizienzprogramm SCORE
4.4 7 to 1 – Our Way Forward
4.5 Die Differenzierungsstrategie am Beispiel der Lufthansa Passage
4.6 Die Umsetzung der Expansionsvorhaben
4.7 Handlungsempfehlungen

5. Schlussbetrachtung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsatzerlöse Lufthansa und direkte Konkurrenz

Abbildung 2: EBIT Lufthansa und direkte Konkurrenz

Abbildung 3: Wertschöpfungskette Lufthansa versus Ryanair

Abbildung 4: Kostenvergleich EU-Carrier versus Golf-Carrier

Abbildung 5: Schematischer Aufriss operatives und strategisches Management

Abbildung 6: Struktur Lufthansa Group

Abbildung 7: Wachstumsprognose Passagierverkehr Zeitraum 20 Jahre

1. Einführung

Die zivile Luftfahrt hat sich innerhalb weniger Jahrzehnte von einer theoretischen, visionären Wunschvorstellung des Menschen zu einem alltäglichen und unentbehrlichen Gut des modernen Lebens sowie des Transportwesens entwickelt.[1]

Durch die in den letzten 50 Jahren extrem gestiegenen Zahlen der Passagiere und des Luftfrachtverkehrs sind Luftfahrtunternehmen gezwungen neue Strategien zu entwickeln um sich im Wettbewerb zu profilieren.[2]

Nach dem Ende des Zweiten Weltkrieges galt im europäischen Luftverkehrsraum das Prinzip der nationalen Souveränität, wobei auf nationaler Ebene der Wettbewerb durch staatliche Marktregulierungen eingeschränkt wurde. Die Staaten waren meist mehrheitlich an nationalen Fluggesellschaften („flag carrier“) beteiligt, die die Öffentlichkeit mit Flugdienstleistungen bediente und im Gegenzug durch staatliche Regulierungen vor Konkurrenz geschützt wurden. In den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts begann die Liberalisierung des europäischen Luftverkehrsraumes, um die nationalen Teilmärkte zu einem einheitlichen europäischen Markt zusammen zu führen. Seit April 1997 ist der europäische Luftverkehr innerhalb der europäischen Union vollständig liberalisiert, wodurch es für EU-Fluggesellschaften keine Marktzugangsbeschränkungen mehr gibt.

Zur gleichen Zeit änderten sich auch die Besitzstrukturen der Fluggesellschaften. Die Lufthansa, die sich bis dahin mehrheitlich im Besitz der öffentlichen Hand befand, wurde schrittweise privatisiert und ist seit Oktober 1997 vollständig als Privatunternehmen am Markt.[3]

Seit diesem Zeitpunkt durchlebte die ehemals staatliche Lufthansa eine Wandlung hin zum Global Player (Weltkonzern) im hart umkämpften internationalen Luftfahrtwettbewerb. Ziel der strategischen Unternehmensführung ist es die grundsätzlichen Betätigungsfelder einer Firma zu bestimmen sowie die Wettbewerbsstrategien der Geschäftsfelder festzulegen.[4] In der vorliegenden Arbeit sollen die Erfolgspotenziale, möglichen Problemfelder und Handlungsoptionen der Lufthansa AG für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie untersucht werden.

2. Unternehmensportrait der Lufthansa AG

2.1 Das Produktportfolio der Lufthansa AG

Die Deutsche Lufthansa AG (Lufthansa) zählt zu den führenden Luftfahrt-Konzernen weltweit. Die heutige Deutsche Lufthansa wurde im Jahre 1953 gegründet und hat Ihren Konzernsitz in Köln, Deutschland.[5] Der Konzern der Lufthansa Group umfasst weltweit 540 Tochterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften, die in fünf Geschäftsfelder aufgeteilt werden: Passagierfluggesellschaften, Logistik, Technik, Catering und IT Services.[6]

Der Konzern unterhält 622 Flugzeuge und bietet Dienstleistungen in Europa, Amerika, Asien, dem Mittleren Osten sowie Afrika an.

Die Passagierfluggesellschaft stellt das Hauptgeschäft der Lufthansa dar. Dieses Geschäftsfeld umfasst die Lufthansa Passage Airline (inklusive Gemanwings), SWISS, und Austrian Airlines sowie Beteiligungen an Brussels Airlines, Sun Express und Jet Blue. Dieses Segment bedient weltweit 271 Ziele in 107 Ländern, wobei die Hauptdrehkreuze in Frankfurt, München, Zürich und Wien liegen. Die Gruppe ist auch Gründungsmitglied der Star Alliance, welche die größte Luftfahrtallianz der Welt darstellt.[7]

Das Logistik Segment, die die Frachtairline Lufthansa Cargo umfasst, gehört zu den weltweit führenden Anbietern für Dienstleistungen des Luftfrachtverkehrs. Das Produktportfolio umfasst hierbei Standard- sowie Expressfracht, welche über die firmeneigene Flotte von 16 Frachtflugzeugen oder über die Frachträume der Lufthansa Passage sowie der Austrian Airlines abgewickelt werden.[8]

Lufthansa Technik bietet herstellerunabhängige Wartungs-, Reparatur- und Überholungsdienstleistungen für zivile, kommerzielle Flugzeuge an. Zur Technik Gruppe gehören weltweit 31 technische Instandhaltungsbetriebe. Das Unternehmen ist hierbei an 53 Gesellschaften direkt und indirekt beteiligt. Diese Sparte umfasst sieben Produktdivisionen: Wartung, Flugzeugüberholung, Triebwerke, Geräte, Flugzeugsysteme, Innovationen und die Erstausstattung sowie Betreuung von VIP – Flugzeugen.[9]

Das Catering Segment ist weltweiter Marktführer im Airline Catering - betrachtet nach Marktanteilen - und wird von der LSG Lufthansa Service Holding bedient. Die Servicedienstleistungen umfassen neben dem klassischen Catering folgende Optionen: Management von Bordverkaufsprozessen, Entwicklung und Planung, Transport- und Lagerlogistik von Catering-Equipment. Die Gruppe besteht hierbei aus 159 Unternehmen und beliefert Kunden an 214 Flughäfen.[10]

Das Geschäftsfeld IT Services wird über die Lufthansa Systems abgedeckt. Die Lufthansa Systems ist ein Full-Service-Anbieter für IT Dienstleistungen wie die Entwicklung, Implementierung von Anwendungen bis hin zum Betrieb von kompletten Systemen. Das Unternehmen unterhält hierbei Standorte in Deutschland sowie in 16 weiteren Ländern, um eine Internationalisierung der Produktion zu gewährleisten.[11]

2.2 Ausgewählte Unternehmenskennzahlen

Im folgenden Abschnitt erfolgt ein Ausblick auf zwei wichtige Unternehmenskennzahlen, um die Profitabilität des Konzerns zu bestimmen und einen Vergleich zu wichtigen Konkurrenten zu schaffen.

Es werden die Umsatzerlöse sowie die operative Marge betrachtet und ins Verhältnis zur Konkurrenz gesetzt.

- Umsatzerlöse

Als Umsatzerlös lässt sich die Summe aller Umsätze definieren, die mit einzelnen Kunden oder Produkten getätigt wurden.[12]

Die Lufthansa stellt hierbei den größten Aviation – Konzern der Welt dar und liegt mit einem Umsatz von 30,0 Mrd. € im Geschäftsjahr auf Platz 1 der börsennotierten Luftfahrtunternehmen. Der Konzern konnte die Umsatzzahlen in den letzten zehn Jahren von 18,0 Mrd. € (2005) kontinuierlich steigern, stagniert jedoch seit dem Jahr 2012 bei rund 30,0 Mrd. €.

Die Lufthansa liegt somit weit vor den Mitbewerbern wie Air France – KLM, Emirates, Turkish Airlines oder Ryan Air (siehe Abbildung 1).

- Operative Marge

Der EBIT (Earnings before Profit and Taxes) beschreibt das Ergebnis der gewöhnlichen Unternehmenstätigkeit, wobei Steuern sowie steuerpolitische Entscheidungen (z.B. Gewinnvorträge) ausgeblendet werden. Losgelöst von der zugrunde liegenden Finanzierung und bereinigt um außerordentliche Faktoren kann hier also die reine operative Performance verglichen werden.[13] In Betrachtung dieser Kennziffer wird ersichtlich, dass die Lufthansa trotz eines hervorragenden Umsatzes nur eine geringe operative Marge ausweisen kann. Die hier verglichenen Konkurrenten (siehe Abbildung 2) weisen alle eine höhere operative Marge aus.

Die Gründe hierfür sind vielfältig und werden in den nächsten Kapiteln behandelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Umsatzerlöse Lufthansa und direkte Konkurrenz

Quelle: Eigene Abbildung nach: Herz, C. u.a. (2015): S. 58 f.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: EBIT Lufthansa und direkte Konkurrenz

Quelle: Eigene Abbildung nach: Herz, C. u.a. (2015): S. 58 f.

3. Wettbewerbsanalyse

3.1 Überblick über mögliche Geschäftsmodelle

Fluggesellschaften können grundsätzlich in folgende Geschäftssysteme eingeteilt werden: Linienverkehr, Chartermodus, Low Cost Systeme und Executive Charter.[14]

Die Wahl des Geschäftssystems schlägt sich primär auf die Strategie des Unternehmens nieder.

Der Linienflugverkehr ist hierbei auf die speziellen Bedürfnisse von Geschäftsreisenden ausgerichtet, auch wenn der Anteil an Privatreisenden steigt. Bei Linienfluggesellschaften (Network oder full – service Airlines) ist die Service- und Netzorientierung hervorzuheben. Diese Fluggesellschaften versuchen ein möglichst breites Streckennetz mit vielen Zielen anzubieten. Oftmals sind diese Gesellschaften auch als Globale Allianzen miteinander vernetzt und erweitern so ihr Streckennetz. Da Geschäftsreisende eine hohe Flexibilität erwarten, bieten diese Geschäftssysteme oftmals flexible Tarife ohne Einschränkungen und ermöglichen dem Kunden kurzfristig Umbuchungen oder kostenlose Stornierungen. Durch die steigende Anzahl an Privatreisenden gibt es an die Nachfragebedürfnisse angepasste Tarife in verschiedenen Qualitätsversionen, Beförderungsklassen.[15]

Das Chartersystem war ursprünglich für den Privatreisenden gedacht und wurde auf den preissensiblen Pauschalreisenden ausgerichtet. In der Regel arbeiten diese Fluggesellschaften nach dem Punkt–zu–Punkt–Verkehr ohne Vernetzung und bieten nur eine einheitliche Beförderungsklasse an. Die Nachfrage wird hier über eine saisonale Preisdifferenzierung gesteuert.

Die Low Cost Systeme zielen auf die Kundengruppe Privatreisende sowie preissensible Geschäftsreisende ab. Eine kompromisslose Kostenreduzierung bei der Dienstleistung (z.B. keine Getränke und Speisen auf dem Flug), der Streckenwahl (nur Strecken mit hoher Auslastung, günstige Flughäfen), bei der Produktion (nur Konzentration auf die Kernkompetenz „fliegen“) und dem Vertrieb liegen diesem Geschäftsmodell zu Grunde.[16]

Die Executive Charter stellen eine Art „Lufttaxi“ dar. Oftmals werden kleinere Flugzeuge angemietet und im Gelegenheitsverkehr genutzt. Zielgruppen sind hier Geschäftsleute, prominente Künstler, Sportler sowie Politiker. Weitere Einsatzgebiete sind die Flugambulanz oder die Beförderung von Express–Fracht (dringende Ersatzteile, Organe zur Transplantation). Hierbei spielt der Preis oftmals eine untergeordnete Rolle, da sich im Gegenzug die Kosten durch die Zeitersparnis, die Möglichkeit an Board ungestört zu arbeiten und den Wegfall von Übernachtungskosten ausgleichen.[17]

3.2 Network Airlines im Vergleich zu Low Cost Airlines

Anfang der Jahrtausendwende war im Luftverkehrsmarkt eine Wende zu erkennen: Zu den traditionellen Network Airlines (z.B. Lufthanse etc.) trat ein neues Konzept auf den Markt, die sogenannten Low Cost Airlines.[18] In diesem Kapitel folgt ein Konzeptvergleich, um die Merkmale der beiden Modelle zu analysieren.

Die traditionellen Linienfluggesellschaften praktizieren das ursprüngliche Geschäftsmodell, wie es seit Beginn der kommerziellen Passierbeförderung besteht.

Unter diesem Modell agieren die Airlines mit der meisten Industrieerfahrung wie die Lufthansa, American Airlines, Air France etc.. Diese Airlines verfolgen ein Qualitätskonzept[19] mit einem sehr umfangreichen Service Angebot und einer breiten Diversifizierung ihres Produktangebotes.[20]

Das Low Cost Prinzip beruht auf einer strikten Kostenreduzierung und daraus folgend auf einer schlanken und effizienten Organisation des gesamten Betriebes. Oftmals werden kapitalintensive Aktivitäten ausgelagert, um somit die Wertschöpfungskette zu verschlanken und eine Fokussierung auf das Kerngeschäft zu gewährleisten.

In der nachfolgenden Grafik sind die Wertschöpfungsketten von Lufthansa und Ryan Air beispielhaft gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wertschöpfungskette Lufthansa versus Ryanair

Quelle: Eigene Abbildung nach: Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005): S. 235.

Die Wettbewerbsstrategie[21] der Low Cost Carrier (LCC) beruht auf dem Prinzip der Kostenführerschaft.[22] Durch die signifikanten Kostenvorteile gelang es vielen Low Cost Airlines in den Kernmarkt der Linienfluggesellschaften einzudringen und Marktanteile zu sichern.[23]

Jedoch nähern sich die beiden Konzepte in der heutigen Zeit immer mehr an. Unternehmen des Low Cost Konzeptes bieten oftmals zusätzliche Service Dienstleistungen gegen Gebühr an, um die Lücke zu Network Konzepten zu schließen. Wiederum versuchen Network Airlines eine Low Cost Sparte auf Unternehmensebene zu etablieren, um die Kunden im Konzern zu behalten.[24]

3.3 Starke Konkurrenz durch Golf Carrier

Aufgrund der schnell wachsenden Unternehmen aus dem Mittleren Osten (Golf Carrier), wie z.B. Emirates, Qatar Airways oder Etihad, entsteht auf dem internationalen Luftverkehrsmarkt ein ständig steigender Konkurrenzdruck. Diese eben genannten Unternehmen drängen auf den Wettbewerb und gewinnen somit Marktanteile auf den Interkontinentalstrecken, die vorher von Unternehmen wie der Lufthansa bedient wurden.[25]

Die Langstreckenflüge waren trotz der Konkurrenz durch LCC lange Zeit ein Ertrag bringendes Geschäftsmodell der Lufthansa. Die sogenannten Golf Carrier setzten hierbei auf die gleiche Unternehmensstrategie (Differenzierung[26] ) wie die Lufthansa Passage, sie verstehen sich als Qualitätsanbieter.[27]

Ein wichtiger Wettbewerbsvorteil der Golf Carrier sind die immensen Kostenvorteile im Vergleich zu europäischen Fluggesellschaften, sie belaufen sich auf circa 30%.[28]

Der größte Posten ist hier bei den Personalkosten zu finden, im Schnitt haben EU – Carrier 48% höhere Personalkosten (siehe Abbildung 4) gegenüber der Konkurrenz aus dem Golf. Dies ist bedingt durch staatliche Subventionen sowie hohe Gastarbeiterquoten.[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kostenvergleich EU-Carrier versus Golf-Carrier

Quelle: Eigene Abbildung nach: Arthur d. Little (2007): S. 20.

3.4 Folgen der Deregulierung

Unter einer Deregulierung versteht man in der Wirtschaftspolitik die Abschaffung von staatlichen Normen und Vorschriften, die den Markt regeln. Absicht der Deregulierung ist immer eine Liberalisierung des Marktes, sprich das Ziel einen Markt und den damit verbunden Wettbewerb zu verbessern.

Die Luftverkehrsbranche war lange Zeit ein Beispiel für staatliche Angebotsregulierungen. Außerhalb der USA und der EU sind häufig immer noch staatliche Angebotsregulierungen zu finden. Ebenso unterliegen die meisten Flugpreise staatlichen Kontrollen oder werden multilateral im Rahmen der International Air Transport Association (Dachverband der meisten weltweiten Fluggesellschaften) geregelt. Direkte Staatskontrollen findet man bei zahlreichen Airlines, da der Staat oftmals Anteilseigner oder Alleineigentümer ist. Außerhalb von Europa und Nordamerika ist dies oftmals Standard. Dies hat zur Folge, dass Flugstrecken nicht rein aus wirtschaftlichen Aspekten ausgewählt werden, sondern oftmals auch ein politisches Interesse dahinter steckt.[30]

Diese Tatsache hat große Auswirkungen auf die privatisierten Unternehmen, die nun in direkte Konkurrenz mit den Staatsunternehmen treten müssen. Umstritten ist die Frage, inwieweit durch staatliche Subventionierungen eine Verzerrung des Wettbewerbs stattfindet. Die staatlichen Unternehmen stellen den Kapitalzufluss als Umstrukturierungshilfe dar, während die nicht subventionierten Fluggesellschaften den Vorwurf erheben, dass hier direkt mit Staatsgeldern Kampfpreise unterstützt werden, um Marktanteile zu gewinnen.[31]

In einer Analyse der Investmentbank Kleinwort Benson Securities wurde ermittelt, dass private Fluggesellschaften zwar oftmals effizienter arbeiten als staatliche Konkurrenten. Jedoch genügt dies nicht um einen Subventionswettlauf mit den Steuerzahlern eines anderen Landes zu gewinnen.[32] Das Ergebnis der Investmentbank spiegelt sich auch in der Analyse der Unternehmensberatung Arthur D. Little (Abbildung 4) wieder.

4. Unternehmensstrategie sowie Problemfelder der Lufthansa

4.1 Die Portfoliostrategie der Lufthansa

Die Lufthansa agiert auf Gesamtunternehmensebene mit der Diversifikationsstrategie.[33] Unter der Diversifikation versteht man primär die Aufteilung eines Unternehmens in verschiedene Geschäftsfelder. Die Grundidee hierbei beruht auf der Abgrenzung der einzelnen Aktivitäten, so dass Einheiten entstehen, die strategisch unabhängig voneinander handeln können, da jedes Geschäftsfeld besonderen Marktgegebenheiten unterliegt.[34] Die Vorteile der Diversifikation liegen auf der Hand. So sind neben der Risikodiversifizierung, Rentabilitätsverbesserung, der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit die Vorzüge sind aber vor allem bei der Schaffung von wirtschaftlichen Vorteilen (z.B. Erlössteigerung, Senkung der Stückkosten) zu finden. Die LCC setzten hier oftmals auf die gegenläufige Unternehmensstrategie, der Fokussierung[35] auf ein Kerngeschäftsfeld.

Die Lufthansa ist hierdurch in der Lage in jedem Geschäftsfeld eine eigene Strategie umzusetzen und auf das aktuelle wirtschaftliche Umfeld zu reagieren.[36]

Jedes Geschäftsfeld kann so mit einer einzigartigen Wettbewerbsstrategie ausgestattet werden, um die Vision (siehe Kapitel 4.4) des Unternehmens „Lufthansa – Erste Wahl“ umzusetzen. In der nachfolgenden Abbildung ist ein schematischer Aufriss des operativen und strategischen Managements abgebildet, der die beiden Bereiche trennt und das strategische Management unterteilt in eine Unternehmensstrategie (Corporate Level) und eine Wettbewerbsstrategie (Business Level).

Das operative Management beschäftigt sich mit der Einbindung der strategischen Ziele in den täglichen Geschäftsbetrieb.[37]

[...]


[1] Vgl. Pompl, W. (2007), S. 1.

[2] Vgl. Eisele S. (2002), S. 1.

[3] Vgl. Online Lufthansa Website (2015a)

[4] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 229.

[5] Vgl. MarketLine (2015b), S. 3.

[6] Vgl. Lufthansa (2015), S. 22.

[7] Vgl. MarketLine (2015a), S. 4.

[8] Vgl. Lufthansa (2015), S. 73.

[9] Vgl. Lufthansa (2015), S. 78.

[10] Vgl. Lufthansa Group (2015), S. 82.

[11] Vgl. MarketLine (2015a), S. 4 f.

[12] Vgl. Albach H. (2001), S. 53.

[13] Vgl. Töpfer A. (2007), S. 1121.

[14] Vgl. Pompl W. (2007), S. 103.

[15] Vgl. Mahnicke R. (2013), S. 13 ff.

[16] Vgl. Hanlon, P. (2007), S. 58; Mahnicke R. (2013), S. 13 ff.

[17] Vgl. Pompl, W. (2007), S. 104; Handelsblatt Website (2005).

[18] Vgl. Mahnicke, R. (2013), S. 12; Hanlon P. (2007), S. 58.

[19] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 229.

[20] Vgl. Pompl, W. (2007), S. 114.

[21] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 223.

[22] Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 199 f.

[23] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 234.

[24] Vgl. Mahnicke R. (2013), S. 12 f.

[25] Vgl. MarketLine (2015a), S. 26.

[26] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 229.

[27] Vgl. Herz, C. u.a. (2015), S.57 f.

[28] Vgl. Arthur D. Little (2007), S. 20.

[29] Vgl. Arthur D. Little (2007), S. 20 ff.

[30] Vgl. Roll, M. (2004), S. 75.

[31] Vgl. Lufthansa (1997), S. 11 f.

[32] Vgl. Pompl, W. (2007), S. 452.

[33] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 237; Lufthansa (2015), S. 24 ff.

[34] Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 424.

[35] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 240; Pompl, W. (2007), S. 110.

[36] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 170.

[37] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 163.

Details

Seiten
24
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668038936
ISBN (Buch)
9783668038943
Dateigröße
928 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v305753
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Nürnberg früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
Strategische Unternehmensführung Unternehmensstrategie Lufthansa Seminararbeit Luftfahrt Wettbewerbsstrategie Geschäftsfelder Strategie Analyse

Autor

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Titel: Strategische Unternehmensführung der Lufthansa AG. Problemfelder und Handlungsempfehlungen