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Personalmarketing in der Altenpflege. Eine Beispielkonzeption eines ambulanten (Intensiv-)Pflegedienstes

Hausarbeit (Hauptseminar) 2015 36 Seiten

Pflegemanagement / Sozialmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Managementrelevanz

3 Einführung in die Personalmarketingdenkweise
3.1 Definition
3.2 Grundlagen
3.3 Voraussetzungen und Einflussfaktoren

4 Personalmarketingforschung
4.1 Unternehmensexterne Personalmarketingforschung
4.1.1 Unternehmensexterne Personalforschung
4.1.2 Konkurrenzanalyse
4.2 Unternehmensinterne Personalmarketingforschung
4.2.1 Mitarbeiterbefragung
4.2.2 Stärken- und Schwächenanalyse des Unternehmens als Arbeitgeber

5 Die Entwicklung einer Personalmarketingkonzeption
5.1 Definition klarer Personalmarketingziele
5.2 Festlegung von Strategien und Instrumenten
5.2.1 Interne Personalmarketinginstrumente
5.2.2 Externe Personalmarketinginstrumente

6 Umsetzung auf Grundlage des Projektmanagements

7 Methoden zur Bewertung des Personalmarketingerfolges
7.1 Die Zielerreichung
7.2 Die Effektivität der Personalmarketinginstrumente

8 Praxisbeispiel: Personalmarketing bei einem ambulanten (Intensiv-) Pflegedienst
8.1 Innovationsoffene Führungskultur als Voraussetzung für Personalmarketing
8.2 Die Personalmarketingforschung des Beispiel-Pflegedienstes
8.3 Die Personalmarketingkonzeption
8.3.1 Zielformulierung
8.3.2 Der Personalmarketing-Mix
8.4 Der Projektplan
8.5 Die Bewertung des Personalmarketingerfolges

9 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang
1 Vor- und Nachteile schriftlicher und mündlicher Befragungen
2 Vorgehen der Personalmarketingimplementierung
3 Praxisbeispiel: Der Projektplan bis zum ersten Meilenstein

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele des Personalmarketing (Hornung 2012: 310)

Tabelle 1: SWOT-Analyse des Pflegedienstes

Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Befragungsarten (nach Osthoff 2008b:51)

Tabelle 3: Schritte des Personalmarketingprozesses dem PDCA-Zyklus zugeordnet (eigene Darstellung)

Tabelle 4: Projektplan

1 Einleitung

Die Hausarbeit trägt den Titel „Personalmarketing in der Altenpflege. Eine Beispielkonzeption eines ambulanten (Intensiv-) Pflegedienstes“. Sie befasst sich mit der Problematik des Fachkräftemangels in der Altenpflegebranche und möglicher Lösungsstrategien durch Personalmarketing den Auswirkungen des Fachkräftemangels entgegenzuwirken. Dabei wird praxisnahe der Frage nachgegangen, wie Personalmarketing in Unternehmen des Gesundheits- und Sozialbereichs erfolgreich angewandt werden kann.

Ziel des Personalmanagements ist es, stets eine ausreichende Anzahl an Fachkräften vorzuhalten und an das Unternehmen zu binden, um die Versorgung der Pflegekunden sicherzustellen. Für die Pflegequalität und damit für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist zudem die Förderung der Motivation und die Entwicklung der Qualifikation des Personals wichtig (vgl. Kortendieck 2012: 11).

Die Relevanz des Themas besteht für das Personalmanagement in Pflegediensten darin, dass Personalmarketing zu einer besonderen Herausforderung geworden ist. Dies ergibt sich daraus, dass in Deutschland und in den meisten Ländern Europas ein Mangel an Pflegefachkräften herrscht (vgl. Bundesministerium für Gesundheit 2014), sodass der Wettbewerb um die knappe Ressource „Pflegepersonal“ stark ist und Marketinginstrumente gezielt eingesetzt werden müssen. Gleichzeitig ist Personalmarketing ein umfassender Ansatz, der viele Bereiche des Unternehmens berührt z.B. Finanzmanagement, Preiskalkulation, Marktanalyse, Öffentlichkeitsarbeit, Unternehmenskultur und/oder Führungskultur. So hängt der Erfolg der Implementierung von Marketinginstrumenten nicht zuletzt auch von der Weitsicht und Kommunikationsfähigkeit des Personalmanagements ab.

Die Hausarbeit gliedert sich in neun Teile. Nach der Einleitung wird im zweiten Teil die Managementrelevanz dargestellt, wobei die Auswirkungen des Fachkräftemangels auf die Führung eines Pflegedienstes thematisiert werden. Der dritte Teil behandelt grundlegende Aspekte des Personalmarketings. Es folgt im vierten Teil die Personalmarketingforschung, sodass ein Vorgehen aufgezeigt wird, um umfassende Informationen über die Zielgruppen zu erhalten. Dies ermöglicht ein zielgenaues Ausrichten der Personalmarketingkonzeption, deren Entwicklung im fünften Teil behandelt wird. In Teil sechs geht es um die Umsetzung der Konzeption mittels Projektmanagement, in Teil sieben um Methoden zur Bewertung des Personalmarketingerfolges. Die theoretischen Darstellungen der Teile drei bis sieben werden im achten Teil an Hand eines Beispiels eines fiktiven ambulanten (Intensiv-) Pflegedienstes praxisnah konkretisiert. Der abschließende neunte Teil enthält eine Zusammenfassung der Ausführungen und einen Ausblick auf mögliche langfristige Entwicklungen in der Pflegebranche hinsichtlich zukünftigen Personalbedarfs.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

2 Managementrelevanz

Das Bundesministerium für Gesundheit erklärt zum Fachkräftemangel in der Pflegebranche auf seiner Website: „Auf Grund des zu erwartenden Anstiegs der Zahl der Pflegebedürftigen wird auch der Bedarf an Pflegekräften in den kommenden Jahrzehnten weiter stark ansteigen. Hierfür gilt es Vorsorge zu treffen“ (BMG 2014) So habe die Anzahl an Beschäftigten in der ambulanten Pflege zwischen 1999 und 2011 um 58% und in Pflegeheimen um 52% zugenommen (vgl. BMG 2014).

Die Personalsituation in der Pflegebranche ist also zunehmend von einem Fachkräftemangel gekennzeichnet. Erschwerend kommt hinzu, dass Pflegekräfte oft nur kurz in ihrem Beruf verbleiben. „Nach 5 Jahren sind nur noch 20% der ausgebildeten Altenpfleger/innen in ihrem Beruf tätig“ (Joost 2007: 2). Für die Krankenpflege gilt, dass nach 10 Jahren etwa 50% den Beruf gewechselt haben (vgl. Joost 2007: 3). Zudem hat besonders die Altenpflegebranche bei Arbeitnehmern ein schlechtes Image. Die Arbeitsbedingungen gelten als sehr belastend und die Bezahlung als unterdurchschnittlich (vgl. Buchinger 2012: 57).

Die Führungskräfte des mittleren Managements von Pflegeeinrichtungen sind überfordert. Als Gründe hierfür werden mangelnde Entscheidungsbefugnisse, unklare Verantwortungsbereiche und mangelnde Kooperation mit dem oberen Management genannt (vgl. BMFSFJ 2005: 12). Als Folge beklagen sie,

- dass freie Stellen nicht oder nicht wie gewünscht besetzt werden können,
- dass die Belastungen des vorhandenen Personals steigen, weil der Personalmangel durch Überstundenleisten kompensiert wird,
- dass so die Fluktuationsrate weiter steigt,
- und dass im schlimmsten Fall, das Übernehmen einer häuslichen Pflegesituation abgelehnt werden muss (vgl. Büschner 2010: 27).

In der Literatur wurde das Problem der Personalbeschaffung lange nur aus der Perspektive behandelt, die sich auf die optimale Auswahl der Bewerber konzentriert (vgl. List 2013; Michalk et al. 2009). Dies setzt allerdings voraus, dass mehr Bewerber als freie Stellen vorhanden sind, was in der Pflegebranche nicht der Fall ist.

Im Personalmanagement von Pflegeeinrichtungen reicht es nicht mehr aus, eine einfache Stellenanzeige zu schalten, um den Personalbedarf zu decken. Pflegeunternehmen müssen sich zunehmend im Wettbewerb um die knappe Ressource „Pflegefachkraft“ behaupten und als Arbeitgeber so attraktiv wie möglich auftreten. Es besteht ein starker Handlungsbedarf seitens des Managements.

Personalmarketing bietet hierbei eine Strategie für die systematische Erarbeitung einer langfristigen Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter. Die Entwicklung einer Personalmarketingstrategie geht mit dem Einsatz von finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen einher. Zu prüfen ist deshalb, wie die Implementierung von Personalmarketing unabhängig von der Größe des betreffenden Unternehmens im Gesundheits- und Sozialbereich gelingen kann.

3 Einführung in die Personalmarketingdenkweise

3.1 Definition

Um zu klären, was unter dem Begriff Personalmarketing zu verstehen ist, wird zunächst Marketing als „…die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung“ (Meffert 2000: 8) definiert, wobei es „…die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten“ (Meffert 2000: 8) beinhaltet. Dieser Ansatz wird nun auf die Personalwirtschaft übertragen.

Bereits 1973 definiert Hunziker Personalmarketing als „…alle zu treffenden Maßnahmen … des Unternehmens als Anbieter, die dazu dienen, eine … Erwartungshaltung … derzeitiger oder zukünftiger Arbeitnehmer als Abnehmer durch eine entsprechende marktkonforme Leistung zu befriedigen.“ (Hunziker 1973: 7). Im Personalmarketing werden Mitarbeiter als Kunden mit Bedürfnissen gesehen, die zunächst bekannt sein müssen, um sie befriedigen zu können. Der Arbeitsplatz ist das Produkt, das „verkauft“ und angepriesen werden soll; hierbei entspricht die Arbeitsleistung dem Preis (vgl. Schwan et al 1994: 14).Die Ausweitung der Zielgruppe auf vorhandene und potenzielle Mitarbeiter ist auch heute aktuell und wird als internes und externes Personalmarketing beschrieben.

3.2 Grundlagen

Der Gegenstandsbereich des Personalmarketing ist breit gefasst. Er beinhaltet alle Strukturen und Aktivitäten des Unternehmens, die eine Auswirkung auf die Position auf dem Personalmarkt haben und „…die marktgerichtete Konzeption des Planens und Handels zur Gewinnung, Erhaltung und Förderung des Human Resources Capital…“ (Rockenbach 2002: 288).

Somit berührt Personalmarketing alle Bereiche eines Unternehmens. Batz spricht von „…eine[r] das ganze Unternehmen durchdringende[n] Denk- und Geisteshaltung.“ (Batz 1996: 19). Daneben ist es als Methode zu begreifen, da die konsequente Personalmarktausrichtung durch einen geplanten, systematischen Prozess von Entscheidungsfindungen umgesetzt wird (vgl. Büchner 2008: 8).

Das übergeordnete Personalmarketingziel ist die langfristige Versorgung des Unternehmens mit quantitativ und qualitativ ausreichenden Mitarbeitern. Hinsichtlich des internen Personalmarketings zielen die Maßnahmen darauf, die Attraktivität des Arbeitsplatzes zu erhalten oder zu steigern, sowie das Engagement der Mitarbeiter zu erhalten und aktiv zu fördern. Ziele des externen Personalmarketings sind, die Attraktivität des Arbeitsgebers gegenüber potenziellen Arbeitnehmern zu kommunizieren, zu steigern und neue Mitarbeiter zu rekrutieren (vgl. Hornung 2012: 310).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ziele des Personalmarketing (Hornung 2012: 310)

Diese Ziele begründen sich mit der Annahme, dass qualifizierte, motivierte und zufriedene Mitarbeiter eine höhere Produktivität, eine geringere Fluktuationsneigung und einen geringeren Krankheitsstand gegenüber unmotivierten, unzufriedenen und weniger qualifizierten Mitarbeitern aufweisen. Zwar wird die Steigerung der Arbeitsleistung auf Grund höherer Motivation und Zufriedenheit in der Arbeitswissenschaft und in der Psychologie als nicht bewiesen angesehen, da Metastudien nur eine äußerst geringe Korrelation der beiden Variablen nachweisen konnten; aber für die Mitarbeiterbindung mit einhergehen der Senkung der Fluktuation und der krankheitsbedingten Ausfallzeiten ist die Zufriedenheit ein ausschlaggebender Faktor (vgl. Mertel 2006: 30ff).

3.3 Voraussetzungen und Einflussfaktoren

Der spätere Erfolg der Implementierung der Personalmarketingdenkweise ist an eine Vielzahl von Voraussetzungen und Einflussfaktoren geknüpft. Zu diesen zählen (vgl. Batz 1996: 26):

- Die Geschäftsführung und weitere Führungskräfte erkennen die Notwendigkeit der Veränderung.
- Sie sind bereit, eine Vorbildrolle bei der Realisierung zu übernehmen und das eigene (Führungs-) verhalten zu reflektieren und ggf. zu ändern.
- Die Veränderungen erfolgen bereichsübergreifend, interdisziplinär und ohne bürokratische Hürden.
- Die Ertragsorientierung ist nicht kurzfristig, sondern mittel- und langfristig ausgelegt.
- Die Umsetzung erfolgt im Einklang mit der Unternehmensstrategie.

Als Vorbereitung sollen diese im Unternehmen kommuniziert werden, sodass günstige Rahmenbedingungen für die anschließende Umsetzung geschaffen werden.

Die Unternehmenskultur ist im Personalmarketing von besonderer Bedeutung. So wird ein innovationsoffenes Klima, in dem ein wertschätzendes Miteinander gelebt wird, den Erfolg des Vorhabens begünstigen. Zugleich kann sie ein Bereich des Unternehmens sein, der während des Personalmarketingprozesses selbst eine Veränderung erfährt. „Die gelebte und glaubwürdige Unternehmenskultur ist Voraussetzung für ein solches Vorhaben und Schlüsselfaktor von Mitarbeiterorientierung und Arbeitgeberattraktivität“ (Eitner et al. 2012: 241).

4 Personalmarketingforschung

Um sinnvolle Strategien zur Zielerreichung zu entwickeln, benötigt die Unternehmensführung entscheidungsrelevante, zielorientierte Informationen über den Personalmarkt. Personalmarketingforschung hat die Aufgabe diesen systematisch zu erforschen. Dazu werden Informationen über die Zielgruppen mit geeigneten Methoden gesammelt, ausgewertet und die Ergebnisse interpretiert. „Ziel ist es, alle Informationen zu beschaffen und auszuwerten, die für eine Optimierung der eigenen personalpolitischen Strategien…wichtig sind“ (Springer 2006: 28).

Zunächst wird der Personalmarkt weiter differenziert. Zum einen besteht er aus der Angebots- und aus der Nachfrageseite. Die Nachfrageseite bilden die Unternehmen, die in Konkurrenz zueinander nach Personal suchen. Durch Konkurrenzanalyse soll die Marktposition des Unternehmens hinsichtlich des Personalmarketings ermittelt werden. Die Angebotsseite bildet das Personal, das seine Arbeitsleistung anbietet. Durch Personalforschung sollen die Wünsche, Bedürfnisse, Belastungen und Kritikpunkte der Zielgruppen aufgedeckt werden.

Zum anderen wird zwischen unternehmensinterner und -externer Personalmarketingforschung unterschieden (vgl. Birker 2002: 17).

Aus den Ergebnissen beider Analysen ergibt sich die Möglichkeit eines Soll-Ist-Vergleiches, indem die Wünsche, Bedürfnisse, Anforderungen, Belastungen und Kritikpunkte des Personals gegenüber dem Arbeitgeber aufgedeckt und mit dem Standpunkt, den Besonderheiten, den Stärken und Schwächen der Personalpolitik des Unternehmens verglichen werden.

Tabelle 1: Differenzierung des Personalmarktes und Zielgruppen der Personalmarketingforschung (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.1 Unternehmensexterne Personalmarketingforschung

4.1.1 Unternehmensexterne Personalforschung

Bei der Unternehmensexternen Personalforschung geht es darum, Informationen hinsichtlich der Bedürfnisse potenzieller Bewerber zu erhalten. Die Zielgruppe der potenziellen Bewerber wird im Folgenden weiter differenziert:

a) Berufserfahren Pflegefachkräfte, die so unzufrieden sind, dass sie den Arbeitsplatz wechseln möchten,
b) potenzielle Wiedereinsteiger, also Pflegefachkräfte, die zurzeit nicht berufstätig sind,
c) Berufseinsteiger, wie Auszubildende, die kurz vor dem Erlangen des Examens stehen, oder Schüler, die einen Ausbildungsplatz suchen.

Da diese potenziellen Bewerber schwer ausfindig zu machen und persönlich zu befragen sind, bietet sich als Forschungsmethode hier die Sekundärerhebung an. Hierbei werden bereits vorhandene Daten analysiert und ausgewertet (vgl. Birker 2002: 22). Neben den Informationsquellen, die Aufschluss über den Arbeitsmarkt in der Pflegebranche geben, kommen weitere Statistiken und Untersuchungen in Betracht, die speziell die differenzierten Zielgruppen als Gegenstand haben. Dabei kommt man zu folgenden Ergebnissen:

a) Welche Fluktuationsgründe bestehen bei berufserfahrenen Pflegefachkräften?

65% der Pflegekräfte in Altenpflegeeinrichtungen fühlen sich häufig psychisch und physisch stark belastet (vgl. Buxel 2011: 11). Belastungsfaktoren sind die körperlichen Arbeitsanforderungen wie Heben und Tragen, sowie psychischer Stress durch häufiges Unterbrechen der Tätigkeit, Zeitdruck, zu geringe Personalausstattung (vgl. Joost 2007: 11f) und durch die „Notwendigkeit, sich permanent flexibel auf neue Gegebenheiten einstellen zu müssen…“ (Büschner 2010: 40). Die Belastungsfaktoren alleine lösen meist noch keine Fluktuation aus. Zwar schauen 45% der Pflegekräfte regelmäßig nach offenen Stellenangeboten, aber nur 15% wechseln tatsächlich den Arbeitgeber (vgl. Buxel 2011: 12). Da „soziale Unterstützungs- und Kooperationsformen … belastungsreduzierend wirken“ (Neubach et al. 2006: 273), ist das Wegfallen dieser sozialen Komponente oft das „Zünglein an der Waage“, was die Fluktuation betrifft. Demnach sind ein schlechtes Betriebsklima, geringe Partizipationsmöglichkeiten, geringe Wertschätzung durch Vorgesetzte und Kollegen und Konflikte im Team Faktoren, die zur Fluktuation führen (vgl. Joost 2007: 12f). Zudem wird durch die Arbeitszeitgestaltung im Schicht- und Wochenenddienst und das „Einspringen müssen“, um Krankheitsausfälle zu kompensieren, die nötige Erholungszeit in der Freizeit und das Familienleben gestört (vgl. Buchinger 2010: 59). Als Informationswege auf der Suche nach neuen Arbeitgebern nutzen sowohl Kranken- als auch Altenpfleger meistens Tageszeitungen, Jobbörsen im Internet und Empfehlungen von Freunden und Kollegen (vgl. Buxel 2011: 7 und 11).

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Details

Seiten
36
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668038790
ISBN (Buch)
9783668038806
Dateigröße
598 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v305737
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,0
Schlagworte
Fachkräftemanagel Pflegekräftemangel Personalakquise Personalmarketing

Autor

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