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Mitarbeiterzufriedenheit. Ein Indikator für Arbeitsleistung?

von Leonard Jonas (Autor)

Bachelorarbeit 2015 55 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorbemerkungen

I. Einleitung

II. Mitarbeiterzufriedenheit
II. 1. Definition und Bedeutung
II. 2. Mitarbeiterzufriedenheit im Wandel der Zeit
II. 2.1. Ansatz des Virtual Man
II. 3. Faktoren der Mitarbeiterzufriedenheit

III. Motivation
III. 1. Definition und Bedeutung
III. 2. Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Motivation
III. 3. Motivationstheoretische Ansätze
III. 3. 1. Bedürfnispyramide nach Maslow
III. 3. 2. Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

IV. Arbeitsleistung
IV. 1. Definition und Bedeutung

V. Methoden zur Erfassung und Steigerung der Zufriedenheit
V. 1. Messung der Arbeitszufriedenheit
V. 1. 1. Direkte Methoden zur Zufriedenheitserfassung
V. 1. 2. Indirekte Methoden zur Zufriedenheitserfassung
V. 1. 3. Sonstige Methoden zur Zufriedenheitserfassung
V. 2. Steigerung der Arbeitszufriedenheit
V. 2. 1. Arbeitsplatzgestaltung
V. 2. 2. Führung von Mitarbeitern

VI. Fazit

Abbildungsverzeichni

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorbemerkungen

Die Bearbeitung erstreckte sich über einen Zeitraum von sieben Wochen und wurde vom 27. April 2015 bis zum 14. Juni 2015 durchgeführt.

Im Rahmen der Bachelorarbeit habe ich mich an die Richtlinien des Prüfungsausschusses der FHöV NRW bzw. an Vereinbarungen mit meinem Erstgutachter gehalten.

Bei meiner Recherche habe ich mich hauptsächlich auf bestehende Literatur bezogen, welche dem Literaturverzeichnis zu entnehmen ist. Ebenfalls beziehe ich mich im Laufe der Thesis auf verschiedene Studien, die zu diesen Themenfeldern durchgeführt wurden.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

I. Einleitung

"Die Mitarbeiterzufriedenheit ist aufgrund der unsicheren Stimmung am Arbeitsmarkt gesunken", so heißt es in einer Online-Pressemitteilung der PresseBox aus Düsseldorf.[1] Zurückzuführen sei dies auf die unsichere Stimmung am Arbeitsmarkt. Doch was heißt das eigentlich genau? Was verbirgt sich hinter dem Begriff der Mitarbeiterzufriedenheit und was hat eine Senkung dieser zur Folge? Leidet eventuell sogar die Arbeitsleistung unter abnehmender Zufriedenheit im Unternehmen?

Meine Bachelorarbeit soll somit klären, was es mit den verschiedenen Begriffen der Mitarbeiterzufriedenheit, der Mitarbeitermotivation oder der Arbeitsleistung auf sich hat und ob ein Zusammenhang zwischen diesen Begriffen besteht.

Man wird feststellen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit aufgrund sich immer weiter verändernden Arbeitsbedingungen und Arbeitsabläufen, wie Mehrarbeit oder Gehaltskürzungen im nichtöffentlichen Sektor immer wichtiger wird. Immer stärker wird durch Maßnahmen der Entstehung von Unzufriedenheit entgegengewirkt. Doch wo soll man mit diesen Maßnahmen ansetzen? Welche Maßnahmen bieten sich an und wie groß müssen sie ausgelegt werden? Um diese Fragen zu klären, gilt es zuvor eben diese bestehenden Problemfelder zu erkennen, also die Zufriedenheit zu messen, um zu sehen, an welchen Stellen Mitarbeiter weniger zufrieden sind. Welche Möglichkeiten dem Unternehmen dann offenstehen und welche sich wann anbieten wird im Folgenden ebenfalls aufgezeigt. Bei möglichen Methoden der Steigerung werde ich zudem solche nennen, die sich besonders im Bereich der Öffentlichen Verwaltung anbieten, denn gerade dort besteht aufgrund verschiedener rechtlicher Grundlagen kein allzu großer Freiraum für Steigerungsmethoden der Zufriedenheit im Vergleich zur Privatwirtschaft, wie z.B. Gehaltserhöhungen oder kostenintensive Maßnahmen wie Fitnessstudios, u.a.

Zur Beantwortung der Frage, ob Mitarbeiterzufriedenheit ein Indikator für Arbeitsleistung ist, gilt es zunächst die einzelnen Begriffe genauer zu beleuchten. Man wird im Laufe der Thesis feststellen, dass die Begriffe zum Teil nicht einheitlich definiert sind. Der amerikanische Psychologe Edwin A. Locke schätzte im Jahr 1976, dass bis zu 3.350 Studien zur Arbeitszufriedenheit publiziert wurden. Trotz der Vielzahl an Studien besteht bis heute keine einheitliche Definition. Ich werde einige verschiedene Definitionen gegenüberstellen und versuchen, eine passende Auslegung zu finden.

II. Mitarbeiterzufriedenheit

In den folgenden Unterpunkten wird der Begriff der Mitarbeiterzufriedenheit zunächst definiert und erläutert, wie sich die Zufriedenheit in einer Organisation während des letzten Jahrhunderts verändert hat.

II. 1. Definition und Bedeutung

Der Begriff der Mitarbeiterzufriedenheit ist im Folgenden mit dem Begriff der Arbeitszufriedenheit gleichzusetzen. Der Begriff der Arbeitszufriedenheit ist historisch gesehen lediglich der Ältere.[2]

Die Arbeitszufriedenheit ist zu trennen von den Begriffen der Lebens- oder auch Berufszufriedenheit. Die Lebenszufriedenheit ist hierbei eher außerhalb der Arbeitsstätte angesetzt. Die Berufszufriedenheit bezieht sich des Weiteren eher auf den Beruf im allgemeinen Sinne und wird hier nicht weiter behandelt. Die Arbeitszufriedenheit dagegen ist demnach ein "emotionaler Zustand, der eintritt, wenn die Konsequenzen eines bestimmten, motivierten Verhaltens den gehegten Erwartungen entsprechen oder sie übertreffen."[3] Als Konsequenzen sind in diesem Zusammenhang Belohnungen anzusehen. Das bedeutet, dass sobald bei der Arbeit individuelle Bedürfnisse befriedigt werden, das Gefühl der Zufriedenheit entsteht.

Abb. 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Arbeitszufriedenheit ist also aufgrund der Tatsache, dass individuelle, subjektive Wahrnehmungen von Zufriedenheit existieren, quantitativ nur schlecht bis gar nicht messbar.

Warum sollte man die Arbeitszufriedenheit eigentlich Anstreben und Untersuchen? Dafür gibt es verschiedene Gründe. Kauffeld nennt zum einen humanitäre Gründe. So nimmt die Arbeit an sich einen Großteil der Lebenszeit ein. Aus ethischen und humanitären Gründen scheint die Zufriedenheit während der Arbeit zur Steigerung der Lebensqualität erstrebenswert zu sein.

"Weiterhin kann die Arbeitszufriedenheit als Mittel für die Erreichung anderer Organisationsziele verstanden werden."[4] Aufgeführt werden z.B. Fehlzeiten zu mindern oder Fluktuationen zu begrenzen.

Als drittes Ziel stellt Kauffeld das gesellschaftliche Interesse an Arbeitszufriedenheit fest. Aufstände in verschiedenen Ländern zeigen immer wieder, welche Auswirkungen Unzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen hervorrufen.[5]

Von Rosenstiel unterteilte die Arbeitszufriedenheit in zwei Bereiche. Von der globalen Arbeitszufriedenheit grenzte er die Facetten der Arbeitszufriedenheit ab. Die Aufteilung in Facetten wird damit begründet, dass auch die Arbeitssituation von Arbeitnehmern vielschichtig und komplex ist.[6]

Als Facetten werden u.a. die "Zufriedenheit mit den Tätigkeiten, mit den Kollegen/innen, den Entwicklungsmöglichkeiten, der Bezahlung, dem/der Vorgesetzten, den Arbeitsbedingungen sowie der Organisation und Leitung" verstanden.[7]

Der in Abbildung 1 genannte Vergleich zwischen Belohnung und Erwartung ist auch als SOLL- IST-Vergleich bekannt. Dabei wird die Erwartung an die Belohnung mit der endgültigen Belohnung verglichen. Daraus ergibt sich ein bestimmtes Ergebnis, welches zu verschiedenen Arten der Zufriedenheit führen kann. Das erreichte Ergebnis weist nicht zwangsläufig eine Übereinstimmung oder sogar eine Überschreitung der Erwartung vor. Auch kann eine Diskrepanz zwischen SOLL- und IST-Zustand entstehen. Dies entspricht einer der verbreitetesten Definitionen von Arbeitszufriedenheit. Die Autorin Agnes Bruggemann hat diese Systematik des SOLL-IST-Vergleiches anhand des sog. Züricher Modells wie folgt veranschaulicht.

Abb. 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand dieses Modells versucht Bruggemann zu verdeutlichen, wie die Arbeitszufriedenheit qualitativ zu differenzieren ist. Der schon oben angesprochene SOLL-IST-Wert Vergleich führt somit zwangsläufig zu Zufriedenheit oder Unzufriedenheit. Bruggemann unterscheidet im ersten Schritt zwischen dem kongruenten Zustand, also der Erfüllung, bzw. allein schon des Bewusstseins der Möglichkeit zur Erfüllung der Erwartungen, und der Diskrepanz, die entsteht, sobald die Erwartungen nicht erfüllt wurden oder als nicht erfüllbar angesehen werden.

Zudem unterscheidet sie zwei Arten der Zurechnung der Arbeitsleistung. Die interne Zurechnung und die externe Zurechnung.

Bei der internen Zurechnung werden die Ursachen, die zum Ergebnis geführt haben, in der eigenen Person gesehen. Im Gegensatz dazu, werden die Ursachen bei der externen Zurechnung eher außerhalb der eigenen Person gesehen. Je nachdem entstehen dadurch verschiedene Arten der Arbeitszufriedenheit.

- Intern zugerechnete Erfolge führen zu progressiver Zufriedenheit. Die erzielten Ergebnisse ermutigen dazu, noch bessere Leistungsresultate zu versuchen - ein erhöhtes Anspruchsniveau verlangt nach verstärkten Anstrengungen. Sie können in innovativem Verhalten liegen, jedenfalls im Engagement für die Arbeit.
- Extern zugerechnete Erfolge, die zu einer stabilisierenden Zufriedenheit führen, leiten keine Änderungen des Anspruchsniveaus ein. Daher genügen Versuche, das Erreichte, den Status Quo, zu erhalten.
- Die interne Zurechnung wahrgenommener Misserfolge löst zunächst Suche und Prüfung von Alternativen für Folgeverhalten aus; so könnte z.B. die Kündigung erwogen werden. Ein Ausscheiden solcher Alternativen, das Abfinden mit dem eigenen Fehlverhalten, mit seiner Misserfolgskonsequenz und mit seinen Ursachen (z.B. unzureichende Qualifikation) führt zu reduzierten Zukunftserwartungen und damit zu einer Senkung des Anspruchsniveaus. Diese Tendenz ist auch empirisch beobachtet worden. Resignative Zufriedenheit und der Versuch, Erreichtes zu bewahren, sind die wahrscheinlichsten Folgen.
- Das Arbeitsunzufriedenheit entsteht, wird in dieser Klassifikation auf die externe Zurechnung erlebter Misserfolge zurückgeführt. Ihre Formen werden entweder als fixierte oder als konstruktive Arbeitsunzufriedenheit bezeichnet, je nachdem, welche Verhaltensreaktionen und mit ihnen erzielbare Erfolge für möglich erachtet werden.
- Ganz anders geartete Situationseinschätzungen sind mit konstruktiver Arbeitsunzufriedenheit verbunden. Werden Wege zu Veränderungen gesehen, so werden sie mit innovativem Verhalten zu begehen versucht. Gegebenenfalls fordern Widerstände Widerspruch heraus; er ist auch möglich als Reaktion auf Behandlungen, die als ungerecht empfunden werden.
- Bei fixierter Arbeitsunzufriedenheit werden Möglichkeiten zur Änderung der unbefriedigenden Situation nicht gesehen. Wenn das Anspruchsniveau dennoch aufrechterhalten wird, bleibt der Rückzug als konsequente Reaktion. Der Zusammenhang zwischen Unzufriedenheit und Fluktuation ist empirisch häufig nachgewiesen.

(Berthel & Becker, 2003, S. 54f.)

Im Gegensatz zu ähnlichen Modellen, erweitert das Züricher Modell die Arten der Zufriedenheit nun noch um die Form der Pseudo-Zufriedenheit. Diese entsteht, sobald versucht wird, Probleme durch Verdrängung oder Situationsverfälschung, also durch psychologische Abwehrmechanismen, zu bewältigen.

Das Züricher Modell unterliegt allerdings auch so mancher Kritik. So kritisiert Büssing, dass der SOLL-IST-Vergleich durch Bruggemann nicht hinreichend erläutert wird. Es gehe nicht hervor, wie die SOLL-Werte entstehen und wie die IST-Werte damit verglichen werden. Auch werde das Anspruchsniveau nicht hinreichend erläutert. Andere Autoren kritisieren, dass die Formen der Arbeitszufriedenheit nicht abschließend sind. So soll es noch weitere Konstellationen von Zufriedenheitstypen geben, die durch verschiedene Konstellationen entstehen. "Beispielsweise ist eine Erhöhung des Anspruchsniveaus als Reaktion auf diffuse Unzufriedenheit im Modell nicht vorgesehen. Es wird jedoch argumentiert, dass die zusätzlichen Zufriedenheitstypen nicht nur theoretisch möglich, sondern auch inhaltlich sinnvoll sind."[8]

Kauffeld definiert die "Arbeitszufriedenheit als das, was Menschen in Bezug auf ihre Arbeit und deren Facetten denken und fühlen. Es ist das Ausmaß, in dem Menschen ihre Arbeit mögen (Zufriedenheit) oder nicht mögen (Unzufriedenheit)."[9]

Als mögliche Folgen von Unzufriedenheit gelten die innere Kündigung, bei der sich der Mitarbeiter aufgrund von Frustration und Demotivation eine innere Distanzierung zum Arbeitgeber aufbaut. Der Mitarbeiter leitet dann nur noch Dienst nach Vorschrift, vermeidet Konflikte und wird zurückhaltender in seinem Auftreten. Seine Stimmung kann auch auf andere Arbeitnehmer überschwenken. Aufgrund des Dienstes nach Vorschrift werden zudem Fehler, die aus vorgeschalteten Abteilungen entstanden sind, einfach weitergegeben. "Diese Folgen bedeuten langfristig einen enormen Schaden für das Unternehmen."[10]

Die stärkere Form der inneren Kündigung ist darauf die rechtlich wirksame Kündigung des Mitarbeiters. Ein Fluktuationsmanagement kann dabei helfen, die Ursachen für die Fluktuation zu erkennen. Eine hohe Fluktuation kann demnach ein Indiz für eine generelle Mitarbeiterunzufriedenheit sein.

Eine weitere Folge von Unzufriedenheit ist eine steigende Fehlzeitenquote. Sie wird als Quotient der versäumten Arbeitsstunden und der theoretisch möglichen Arbeitsstunden gebildet und kann ebenfalls Aufschluss über Unzufriedenheit geben.[11]

II. 2. Mitarbeiterzufriedenheit im Wandel der Zeit

Die Thematisierung der Mitarbeiterzufriedenheit, der Motivation und der Arbeitsleistung wurde im Rahmen des Neuen Steuerungsmodelles (NSM), das seine Anfänge schon in den frühen 90er Jahren und eine Reformierung für den öffentlichen Sektor zum Ziel hatte, aufgegriffen. Mit Hilfe des NSM sollten die "Verkrustungen bürokratischer Systeme überwunden werden." Der öffentliche Sektor sollte somit in zielorientierte, wirksame und wirtschaftlich handelnde Dienstleister umgewandelt werden.[12] Ein Kernaspekt dieses Modells ist die Modernisierung des Personalmanagements.

Vor Einführung des NSM war größtenteils ein autoritärer Führungsstil der Vorgesetzten anzutreffen. Mitarbeiter arbeiteten um zu überleben.

Zu Zeiten der Industrialisierung (ca. Mitte 18. Jhd. bis Mitte 20. Jhd.), herrschte die patriarchalische Betriebsführung. Der Fabrikherr fühlte sich als souveräner Fürst in seinem Reich, d.h. im Unternehmen. Führungsmittel war überwiegend der Befehl. Die Arbeiter akzeptierten dies, da sie keine andere Behandlung kannten. Persönliche Entfaltungsmöglichkeiten gab es zu dieser Zeit so gut wie keine.

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurde die menschliche Arbeit wie das Funktionieren einer Maschine unter rein technischen, physischen und ökonomischen Gesichtspunkten beurteilt.[13]

Frederick Winslow Taylor ist einer der bekanntesten Vertreter dieser Auffassung von Arbeitsleistung. Sein Modell, das sog. "Scientific Management Modell" oder auch bekannt als "Taylorismus Modell", beschreibt dabei die Einteilung der Arbeit in möglichst viele einzelne Arbeitsabläufe, um die Effizienz der Produktivität zu steigern.

Der Amerikaner und Autobauer Henry Ford griff dieses Modell 1913 auf und verfeinerte es sogar noch, um die Produktivität um ein Achtfaches zu steigern. Diese perfektionierte Weise der ab da bekannten Fließbandarbeit setzte somit keine qualifizierten Fachkräfte voraus. Die einzelnen Arbeitsschritte konnten von Jedermann bewältigt werden und der Arbeiter selbst war damit austauschbar.[14]

Ein stärkerer Fokus auf die Personalentwicklung und die Personalbetreuung wurde erst seit 1975 gelegt. Nach Maslows sozialpsychologischer Auslegung der Motivation des Einzelnen wurde der Selbstverwirklichung, also dem Ziel, seine individuellen Talente ausleben zu können, mehr Aufmerksamkeit geschenkt (Siehe Kapitel III. 3. 1. "Bedürfnispyramide nach Maslow").

Nach Implementierung des NSM sind Veränderungen im Bereich des Personalmanagements und der Personalentwicklung jedoch nur eingeschränkt festzustellen.[15] Eine Umfrage im Rahmen des 10-jährigen Bestehens des NSM ergab, dass größtenteils nur Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sowie Mitarbeitergespräche praktiziert werden (siehe Abbildung 3).

Abb. 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Leistungsprämien, also spezifische Entlohnungssysteme wie Leistungsorientierte Bezahlung (siehe Kapitel V. 2. 2. "Führung von Mitarbeitern"), die eventuell Faktor für Arbeitsleistung sein könnten, wurden nur in ca. 20 Prozent der Fälle eingeführt.

Weiterhin wurde untersucht, welche Wirkungen das NSM auf die Mitarbeiter - im Hinblick auf der Jahre seit der Einführung - gezeigt habe. Als eine Wirkung sehen Verwaltungsspitze mit fast 95 Prozent und Personalräte mit rund 80 Prozent eine Zunahme der Arbeitsbelastung. Die Arbeitszufriedenheit wird nach empirischen Erhebungen aus Sicht der Personalräte ebenfalls nicht als gesteigert angesehen. So verneinen rund 80 Prozent der Personalräte eine gestiegene Arbeitszufriedenheit aufgrund des NSM (siehe Abbildung 4).

Abb. 4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

"Im Personalmanagement wird ein Hauptdilemma der Verwaltungsmodernisierung sichtbar, nämlich das der Motivation der Mitarbeiter und der Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter für die Reformprozesse unter den Bedingungen der Haushaltskonsolidierung."[16] "Steigende Leistungs- und Kundenorientierung wird zum Preis steigender Unzufriedenheit und Arbeitsbelastung erkauft."[17]

Ein Ansatz versucht in Hinblick auf den auch stark veränderten sozialen Faktor, der bei der Zufriedenheit eine Rolle spielt (siehe auch Kapitel IV. 2. "Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsleistung"), den Wandel der Gesellschaft seit den 90ger Jahren darzustellen. Aufgrund der ab da herrschenden sog. Multioptionsgesellschaft veränderte sich auch das Bild der Arbeitszufriedenheit, insbesondere der einzelnen Bedürfnisse des Arbeitnehmers. Bei diesem Ansatz handelt es sich um die Theorie über den entstandenen "homo zappien", auch Virtual Man Theorie genannt.

[...]


[1] Kloepfel Consulting GmbH (2013). 2. Stimmungsmonitor Mittelstand 2013. URL: http://www.pressebox.de/inaktiv/kloepfel-consulting-gmbh/2-Stimmungsmonitor-Mittelstand-2013-Stimmungsaussichten-leicht-gesunken-Unzufriedenheit-der-Mitarbeiter-leicht-gestiegen/boxid/610566 (aufgerufen 13.05.2015)

[2] Winter, S. (2005). Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit. Mannheim, S. 8.

[3] Berthel J. & Becker F.G. (2003). Personal-Management. 7. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 53. (künftig zitiert: Berthel & Becker, 2003)

[4] Kauffeld, S. (2014). Arbeits- Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. 2. Auflage. Berlin: Springer, S. 194. (künftig zitiert: Kauffeld, 2014)

[5] ebd., S. 194.

[6] Kauffeld, 2014, S. 194.

[7] Haarhaus, B. Was ist Arbeitszufriedenheit? URL: http://arbeitszufriedenheit.net/ist-arbeitszufriedenheit/ (aufgerufen 28.04.2015)

[8] Haarhaus, B. Das Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit. URL: http://arbeitszufriedenheit.net/zuercher-modell/ (aufgerufen 30.04.2015)

[9] Kauffeld, 2014, S. 194.

[10] Elling, C. (2005). Mitarbeiterzufriedenheit. Norderstedt: Grin. S. 9. (künftig zitiert: Elling, 2005)

[11] Fischbach, S. (2002). Lexikon der Wirtschaftsformeln und Kennzahlen. 2. Auflage. München: mi. S. 270.

[12] KGSt. Neues Steuerungsmodell. URL: https://www.kgst.de/themenfelder/organisationsmanagement/organisatorische-grundlagen/neues-steuerungsmodell.dot (aufgerufen 02.05.2015)

[13] Hermann, M.A. & Pifko, C. (2009). Personalmanagement. 2. Auflage. Zürich: Compendio Bildungsmedien AG. S. 12.

[14] Ulich, E. (2011). Arbeitspsychologie. 7. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 9ff.

[15] Bogumil, J. & Grohs, S. & Kuhlmann, S. & Ohm, A.K. (2007). Zehn Jahre Neues Steuerungsmodell. Berlin: edition sigma. S. 61. (künftig zitiert: Bogumil, Grohs, Kuhlmann, Ohm, 2007)

[16] Bogumil, Grohs, Kuhlmann, Ohm, 2007, S. 62.

[17] ebd., S. 62.

Details

Seiten
55
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668037298
ISBN (Buch)
9783668037304
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v305723
Institution / Hochschule
Fachhochschule für öffentliche Verwaltung Nordrhein-Westfalen; Gelsenkirchen
Note
2,3
Schlagworte
Mitarbeiterzufriedenheit Arbeitsleistung Motiv Zufriedenheit Leistung Motivation öffentlicher Dienst

Autor

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    Leonard Jonas (Autor)

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