Redaktionsmanagement mit integrierter Personalführung

INHALTSVERZEICHNIS

1. ZIEL DER ARBEIT

2. FORMEN VON REDAKTIONSMANAGEMENT
2.1 ZUSAMMENLEGEN VON RESSORTS ZU GRÖßEREN EINHEITEN
2.2 AUFHEBUNG DER TRENNUNG ZWISCHEN LOKAL- UND MANTELRESSORTS
2.3 TEMPORÄRE BILDUNG VON TEAMS ÜBER RESSORTGRENZEN HINWEG
2.4 ROTATIONSMODELL
2.5 STAB-LINIEN-, BZW. DIE MEHRLINIENORGANISATION
2.6 REDAKTIONELLE KOMPETENZKREUZUNGEN
2.7 REDAKTIONSMANAGER KOORDINIERT THEMEN UND TEAMS

3. ARBEITSBEDINGUNGEN UND ARBEITSUMFELD
3.1 ARBEITSBEDINGUNGEN
3.2 ARBEITSUMFELD

4. PERSONALFÜHRUNG IN REDAKTIONEN
4.1 MANAGEMENT BY EXCEPTION (FÜHRUNG IN AUSNAHMEFÄLLEN)
4.2 MANAGEMENT BY OBJECTIVES (FÜHRUNG DURCH ZIELVEREINBARUNG)
4.3 KOOPERATIVER FÜHRUNGSSTIL

5. FAZIT / AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

VERSICHERUNG

1. Ziel der Arbeit

„Beim Redaktionsmanagement geht es darum, wie man Redaktionen effi- zient zum optimalen Ergebnis führt.“¹ Dabei ist es auf zwei Ebenen angesie- delt: Zum Ersten der journalistische Teil, der darauf aufbaut ein publizisti- sches Endprodukt zu planen und zu erstellen. Und zum Zweiten der be- triebswirtschaftliche Bereich, der dafür sorgt, dass genug Ressourcen für die Erstellung vorhanden sind, diese optimal verteilt werden und das Ergebnis einer Prüfung unterzogen wird. Management und Personalführung (klassi- sche Disziplinen aus der BWL) erhalten somit Eintritt in die Redaktionen; Be- reiche, in denen man sich bis vor kurzem mit Händen und Füßen gegen Ver- änderungen gewehrt hat und es teilweise immer noch versucht.

An Chefredakteure werden bestimmte Anforderungen gestellt, die durch eine fundierte journalistische Ausbildung nicht automatisch gegeben sind. Journalisten fordern in der tagesaktuellen Berichterstattung gerne Reformen, bzw. Veränderungen, sind aber selbst oft nicht bereit Redaktionsabläufe zu verändern. Um neue Strukturen implementieren zu können brauchen Chefredakteure gute kommunikative Fähigkeiten, sowie Erfahrung und ein ausgeprägtes Grundrepertoire an Führungsinstrumenten.

Genau an diesem Punkt setzt die folgende Ausarbeitung an; sie wird sich zuerst mit den Strukturen des Redaktionsmanagements befassen (siehe Ka- pitel 2: „Formen von Redaktionsmanagement“). Danach wird in Kapitel 3: „Arbeitsbedingungen und Arbeitsumfeld“ auf die Merkmale produktiver Ar- beitsplätze eingegangen und abschließend wird in Kapitel 4 die Personalfüh- rung im journalistischen Bereich beschrieben. Dies alles sind Maßnahmen, bzw. Teilbereiche, die heutige Chefredakteure anwenden und durchsetzen müssen, um in einem rasant wechselnden Medienumfeld erfolgreich zu sein.

Die vorliegende Ausarbeitung soll einen aktuellen Überblick vermitteln, was derzeit in der Fachliteratur diskutiert wird, sowie nach jetzigem wissenschaftlichem Stand möglich ist, bzw. bei einer Anwendung möglich wäre.

2. Formen von Redaktionsmanagement

Lange war der Ausspruch: „mein Ressort, mein Thema - dein Ressort, dein Thema“ in Redaktionen weit verbreitet.² Das ist, bzw. sollte Vergangenheit sein. Heutzutage vermischen sich verschiedenste Organisationstheorien in den Redaktionsräumen, die neuerdings „news rooms“ oder „news desks“ genannt werden. Ziel ist es, sich durch neue Methoden qualitativ zu verbes- sern oder zumindest den Qualitätsstandard zu halten - und das Zeit und Kos- ten sparend. So finden sich z. B. in den Redaktionsräumen des Handelsblat- tes (Verlagsgruppe Handelsblatt, Düsseldorf) neuerdings Großraumbüros und Mehrpersonenarbeitsplätze. Lange Wege und geschlossene Türen wer- den so auf ein Minimum reduziert. „Die vielen kleinteiligen Büroräume muss- ten einem großen Newsroom mit 900 Quadratmetern weichen, in dem jetzt 70 Redakteurinnen und Redakteure in flexiblen Teams crossmedial zusam- menarbeiten: Nicht nur die Zeitung wird dort produziert, sondern auch der Internet-Auftritt des Handelsblatts und eine Fernseh-Sendung.“³ Man sieht sehr deutlich, dass sich langsam ein Umdenken sogar in der Archi- tektur der Arbeitsplätze etabliert, ganz zur Optimierung der Kommunikati- onswege und schlussendlich zur qualitativen Verbesserung des Outputs (Zei- tung, Zeitschrift, etc.).

Für den Alltag in den Redaktionen sind zusätzlich eine Vielzahl verschiedener Managementfunktionen und Organisationstheorien von Vorteil, welche bei der Optimierung helfen⁴:

- die Entwicklung eines redaktionellen Konzeptes, das dem publizisti- schen Produkt ein unverwechselbares „Gesicht“ gibt;
- die ständige Kontrolle der redaktionellen Qualitätsstandards und die Erarbeitung eines Maßnahmenkatalogs zur Qualitätssicherung;
- die Entwicklung und Implementierung redaktioneller Strukturen, die Arbeitsabläufe in hinreichendem, aber nicht mehr als notwendigem
-aße komplex halten, um das gemeinsame Endprodukt zu gewähr- leisten;
- die Einstellung und Fortbildung von angemessen qualifiziertem Perso- nal;
- die Entwicklung, Einhaltung und Überprüfung finanzieller Rahmenbe- dingungen (Redaktionsetat).

Besonders mit dem dritten Punkt, der obigen Aufzählung beschäftigen sich amerikanische Forscher schon seit ca. 10 Jahren (Stand 07/2004). Währenddessen sind nun auch in Deutschland die ersten Ansätze, um Änderungen in der Organisation von Redaktionen vorzunehmen, umgesetzt worden, bzw. befinden sich noch in der Durchführung. Abb. 1 zeigt eine Untersuchung, die den Einsatz der verschiedenen Möglichkeiten von Umstrukturierung in den Redaktionen aufzeigt.⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Neue Formen der Redaktionsorganisation

Quelle: Meier (2002), S. 102

Nachfolgend werden die wichtigsten⁶ drei Organisationsformen aus der oberen Tabelle beschrieben und durch andere heutzutage wichtig erscheinende Arten von Strukturen ergänzt. Ebenso wird das Rotationsmodell in die Betrachtung mit aufgenommen, da dieser Ansatz gerade für kleine Lokal-, bzw. Regionalzeitungen sehr interessant sein kann.

2.1 Zusammenlegen von Ressorts zu größeren Einheiten

Um Synergieeffekte zu realisieren, werden allein stehende Ressorts zu grö- ßeren Überressorts zusammengefasst. Ein Wirtschaftsjournalist (Ressort: Wirtschaft), der mit einem Politik-Spezialisten (Ressort: Politik) am gleichen Tisch sitzt, wird in Zukunft sicherlich mehr über die wirtschaftspolitischen Hin- tergründe berichten, und so die Qualität seiner Artikel verbessern können - und umgekehrt genauso.

Bei diesem Modell ist jedoch zu beachten, dass die Ressorts keinesfalls auf- gelöst werden. Jeder Redakteur veröffentlicht seine Arbeit weiterhin in sei- nem Ressort. Hier wird sozusagen hinter den Kulissen Synergie geschaffen, beispielsweise können die Kontakte des einen für den anderen leichter zu- gänglich gemacht werden; „sie können über den Tisch geschoben werden“. Diese Umstrukturierung ist gerade in größeren Redaktionen sehr beliebt.

2.2 Aufhebung der Trennung zwischen Lokal- und Mantelressorts

„Die traditionell strikte Trennung zwischen dem Mantel - dem überregionalen Zeitungsteil, der außen liegt, und hier vor allem dem Politikressort - und den Lokalredaktionen einer Tageszeitung“⁷ ist für einen Abbau von Kommunikations- und Ablaufschwierigkeiten sehr ungünstig.

Es sollte versucht werden journalistisch gut ausgebildete Redakteure sowohl für den übergeordneten Mantel, als auch für das Lokalressort schreiben zu lassen. Radikal gesprochen würde ein zu Ende denken dieser Idee bedeu- ten, den Lokalteil aufzulösen und die dort anfallenden Nachrichten direkt in die übergeordneten Ressorts einfließen zu lassen. Die gesamte Zeitung wür- de ähnlich der Seite 1 zu gestalten sein; nämlich ein Zusammenfließen aus lokalen und überregionalen Artikeln.⁸

2.3 Temporäre Bildung von Teams ü ber Ressortgrenzen hinweg

Diese Strukturierung ist nicht dauerhaft angelegt und die Teambildung betrifft nur ein Projekt. Nach dessen Abschluss kehren alle Teammitglieder wieder in die vorher belegten Arbeitsgebiete zurück.

Die Vorteile liegen auf der Hand: zu einem bestimmten Thema können nahezu alle vorstellbaren Aspekte behandelt werden. Beispielsweise kann dieses Team bei großen Events, eventuell „Olympia in Athen“ eingesetzt werden. Sport-, Wirtschafts-, Politik- und Gesellschaftsjournalisten können hierbei Hand in Hand zusammen arbeiten und eventuell sogar den Content für Sonderausgaben oder Beilagen erstellen.⁹

2.4 Rotationsmodell

Das Rotationsmodell basiert auf der Auflösung der Trennung zwischen Lo- kal- und Mantelressorts. Es ist zwar das am wenigsten verwendete Modell, jedoch bietet es gerade kleineren Redaktionen erhebliche Vorteile. Es sieht vor, dass die Redakteure in temporär festgelegten Abständen rotieren, d. h. die Redaktion wechseln. Ein Journalist wäre demzufolge beispielsweise für 1 Jahr Wirtschaftsredakteur, nach diesem Jahr Politikredakteur und im darauf folgenden Jahr Sportredakteur. Der Vorteil ist ein entstehender journalisti- scher Allrounder, sozusagen „ein Journalist für alle Fälle“. Der perfekte Mit- arbeiter in einer kleinen Lokalredaktion. Die Nachteile wiegen jedoch gerade für größere Zeitungen schwerer: es kann sich kein Spezialismus bilden. Au- ßerdem ist nicht gewährleistet, dass komplexe Zusammenhänge innerhalb der Ressortthemen erfasst und verstanden werden. Die journalistische Quali- tät würde leiden und die gerade in Zeitungen wichtige Tiefe der Berichterstat- tung würde verflachen.

Das Rotationsmodell wird, aus oben genannten Gründen, wenn überhaupt, in kleinen Zeitungen, d.h. Kreisanzeiger oder kleinere lokale Redaktionen an- gewendet.

[...]

¹ Weichler (2003), S.17

² Vgl. Meier (2002), S. 100

³ http://www.flexible-unternehmen.de/kl0311.htm am 7.7.2004

⁴ Vgl. Meckel (1999), S. 21 f.

⁵ Die Ergebnisse gehen auf eine Studie zurück, die zwischen 1997 und 2001 als Dissertation am Lehrstuhl für Journalistik I der Katholischen Universität Eichstätt, durchgeführt wurde.

⁶ Die Umstrukturierungen, die am meisten in der Praxis angewendet wurden (höchste prozentuale Anteile in der Spalte „Gesamt“, der Abb. 1).

⁷ http://www.flexible-unternehmen.de/kl0311.htm am 7.7.2004

⁸ Vgl. http://www.flexible-unternehmen.de/kl0311.htm am 7.7.2004

⁹ Vgl. Meier (2002), S. 103 f.