Aufbau, Entwicklung & Optimierung eines integrierten Managementsystems unter Berücksichtigung der DIN EN ISO 9001:2015 Revision

Inhaltsverzeichnis

I. Danksagung

II. Vorwort

III. Aufgabenstellung

V. Abbildungsverzeichnis

VI. Tabellenverzeichnis

VII. Abkürzungsverzeichnis

VIII. Formelverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangssituation
1.2. Problemstellung und Motivation der Arbeit
1.3. Zielsetzung

2. Vorgehensweise

3. Einführung Managementsysteme
3.1. Definition Managementsystem
3.2. Von der Idee zum System
3.2.1. Grundlegende Unternehmenswerte und Normvorstellungen
3.2.2. Von der Unternehmenskultur zur Politik der Managementsysteme
3.3. Aufgaben von Managementsystemen
3.4. Verschiedene Managementsysteme
3.4.1. Qualitätsmanagementsystem
3.4.2. Umweltmanagementsystem
3.4.3. Energiemanagementsystem
3.4.4. Arbeitsschutzmanagementsystem
3.4.5. Branchenspezifische Managementsysteme
3.4.6. Potentielle Zielkonflikte verschiedener Managementsysteme
3.5. Strategische Managementansätze
3.5.1. EFQM-Modell
3.5.2. Balanced Scorecard

4. Integrierte Managementsysteme
4.1. Ausgangssituation
4.2. Revision der ISO 9001:2015
4.2.1. Einflüsse und Gründe für die Revision
4.2.2. Änderungen zur Revision ISO 9001:2008
4.2.3. Einflüsse ISO 9001:2015 auf andere Managementsysteme
4.3. Prinzipien der Integration von Managementsystemen
4.3.1. Problematik separater Managementsysteme
4.3.2. Ziele integrierter Managementsysteme
4.3.3. Vorteile und Nutzen
4.3.4. Synergien und Einsparpotentiale beim Aufbau von integrierten Managementsystemen
4.4. Voraussetzung für die Integration von Managementsystemen
4.4.1. Integrationsrahmen
4.4.2. Konformität von Unternehmenswerten und -zielen eines integrierten Managementsystems
4.5. Integrationsformen von Managementsystemen
4.5.1. Partielle Integration
4.5.2. Systemübergreifende Integration
4.5.3. Prozessorientierte Integration
4.6. Aufbau eines integrierten Managementsystems
4.6.1. High-Level-Structure
4.6.2. Vorgehen beim Aufbau eines Integrierten Managementsystems
4.6.3. Struktur und Aufbauorganisation des integrierten Managementsystems
4.6.4. Politik eines integrierten Managementsystems
4.7. Zertifizierung von Integrierten Managementsystemen
4.7.1. Kosten und Einsparpotentiale der Zertifizierung
4.7.2. Ablauf und Inhalt der Zertifizierung
4.7.3. Partner für die Zertifizierung von Integrierten Managementsystemen
4.8. Konzept für ein integriertes Managementsystem
4.8.1. ISO 9001 als Metastandard und Grundlage für das Konzept des integrierten Managementsystems
4.8.2. Politik des integrierten Managementsystems
4.8.3. Einführung eines IMS
4.9. Kritik an integrierten Managementsystemen

5. Zielsystem mit übergreifender Einbindung eines integrierten Managementsystems
5.1. Konzept einer Balanced Scorecard für integrierte Managementsysteme
5.1.1. Zieldefinition
5.1.2. Kennzahlen der IMS-Scorecard
5.1.3. IMS-Scorecard
5.2. Nutzen und Kritik der Balanced Scorecard in Bezug auf ein integriertes Managementsystem

6. Fazit

7. Ausblick

8. Literaturverzeichnis

9. Ehrenwörtliche Erklärung

10. Anhang
10.1. Gegenüberstellung ISO 9001:2015 und ISO 14001:2015
10.2. Summarisches Vorgehensmodell
10.3. Adaptives Vorgehensmodell
10.4. Gegenüberstellung Managementsysteme
10.5. Kennzahlen der IMS-Scorecard
10.6. Interviewprotokoll Dr.
10.7. Aufgabenstellung zur Master – Thesis

I. Danksagung

An dieser Stelle möchte ich meinen Dank zum Ausdruck bringen für alle, die mich bei dieser Arbeit unterstützt haben.

Zunächst möchte ich meiner Betreuerin Frau Dr. Anke Schwan danken, die mir ermöglicht hat, das Thema meiner Masterarbeit individuell auszuwählen und die mich bei der Bearbeitung stets unterstützt hat und mir mit Rat und Tat zur Seite stand.

Prof. Dr. Rudolf Derer möchte ich für die Übernahme der Begutachtung dieser Arbeit danken.

Weiterhin möchte ich meiner Familie danken, von der ich immer bedingungslose Unterstützung erfahren und mit deren Hilfe ich immer wieder meine Motivation zurückerlangt habe.

Außerdem möchte ich meinen guten Freundinnen Anja Kamp und Yvonne Müller danken, ohne deren Unterstützung und Hilfe beim Korrekturlesen diese Arbeit nicht möglich gewesen wäre.

Zuletzt möchte ich meinen Dank noch an die Wings der HS Wismar und insbesondere an Fr. Gesine Schmidt richten, die sich stets um alle Belange des Studiums gekümmert und jede Frage schnell und freundlich beantwortet hat.

Die Möglichkeit dieses Fernstudium im Master Quality Management zu absolvieren habe ich mit großer Freude wahrgenommen und ich bin mir sicher, dass mir diese Erfahrung und die erlernten Inhalte bei meiner Karriere in Zukunft weiterhelfen und mich voranbringen werden.

II. Vorwort

Die Komplexität von Managementsystemen in Unternehmen ist meist nur schwer zu erfassen. Verschiedenste Inhalte und normative, sowie gesetzliche Anforderungen müssen berücksichtig und innerhalb des Unternehmens umgesetzt werden.

Um diese Komplexität zu verstehen und den Umgang mit ihr zu erleichtern, ist es zunächst wichtig die Grundlagen von Managementsystemen zu verstehen. Dazu gehören nicht nur deren Ziele, Aufbau und Aufgaben, sondern auch deren Zusammenspiel mit der Unternehmenskultur und deren Werte.

Die unterschiedlichen Managementsysteme verfolgen im Allgemeinen das gleiche Ziel und zwar die kontinuierliche Verbesserung des Unternehmensablaufs des jeweiligen Schwerpunktes. Jedoch gibt es immer auch ganz spezielle Ziele, die jedes einzelne Managementsystem verfolgt.

Eine berechtigte Frage lautet nun, wie man diese Komplexität verschiedener Managementsysteme in einem Unternehmen sinnvoll bewältigen kann. Für diese Aufgabe kommen integrierte Managementsysteme in Frage. Mit Hilfe dieser integrierten Managementsysteme sollen die im Unternehmen vorhandenen Management-systeme sinnvoll vereint und aufeinander abgestimmt werden. Dazu ist es zunächst unerlässlich auf Grundlage der Erkenntnisse einzelner Managementsysteme, die Wirkungsweise einer Integration zu betrachten und zu verstehen.

Im Zuge der ISO 9001:2015 Revision ergeben sich in diesem Rahmen Möglichkeiten und Chancen, die in die Betrachtung zwangsläufig einbezogen werden müssen. Darüber hinaus müssen die Änderungen und deren Einflüsse auf die einzelnen Managementsysteme, sowie deren Integration erörtert werden.

Um die Wirksamkeit eines integrierten Managementsystems erfassen zu können, ist es notwendig eine geeignete Methode anzuwenden, mit deren Hilfe es ermöglicht wird ein solches System zu quantifizieren. Die Balanced Scorecard stellt sich dabei als die geeignete Wahl heraus.

III. Aufgabenstellung

Hochschule Wismar

Fakultät für Ingenieurwissenschaften

Studiengang Master Quality Management Wismar, 08.11.2015

Aufgabenstellung

zur Master - Thesis

Bearbeiter: Herr Eric Hohmuth

Thema: Aufbau, Entwicklung & Optimierung eines integrierten Managementsystems unter Berücksichtigung der DIN EN ISO 9001-2015 Revision

Unter Berücksichtigung der neuen Revision der ISO 9001-2015 soll der Aufbau, die Entwicklung und Optimierung von integrierten Managementsystemen betrachtet werden. Dabei sollen Grundlagen erarbeitet werden, um anschließend den Prozess des Aufbaues eines integrierten Managementsystems darstellen zu können. In Folge dessen soll eine mögliche Quantifizierung an Hand festzulegender Kennzahlen mit Hilfe der Balanced Score Card erarbeitet werden. Schwerpunkte der Arbeit sind wie folgt:

Schwerpunkte:

- Grundlagen von Managementsystemen
- Analyse der einzelnen Managementsysteme nach den jeweils gültigen Normen
- Änderungen nach ISO 9001-2015 und Einflüsse auf andere Normen
- Grundlagen von integrierten Managementsystemen
- Aufbau und Entwicklung von integrierten Managementsystemen
- Quantifizierung der Ziele von Managementsystemen am Beispiel der Balanced Score Card
- Zusammenfassung
- Ausblick

Die Arbeit ist nach den allgemeinen Richtlinien zum Anfertigen von wissenschaftlichen Arbeiten anzufertigen. Die Ergebnisse der Arbeit sind in einem Poster darzustellen. ^[1]

V. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Weltweite Anzahl von Zertifikaten von ISO-Standards 1993 bis 2012 (ISO 2013)

Abbildung 2 Potentieller Zielkonflikt der einzelnen Managementsysteme

Abbildung 3 Allgemeine Vorgehensweise

Abbildung 4 Von der Idee zum System

Abbildung 5 PDCA-Zyklus

Abbildung 6 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess

Abbildung 7 Übersicht über verschiedene Managementsystem

Abbildung 8 ISO 9001 als normative Grundlage für Qualitätsmanagement

Abbildung 9 Übersicht relevanter Aspekte des Umweltmanagement

Abbildung 10 Übersicht relevanter Aspekte im Arbeitsschutzmanagement

Abbildung 11 Der EFQM Ansatz

Abbildung 12 EFQM Modell 2013

Abbildung 13 Perspektiven der BSC

Abbildung 14 Stellung der BSC im Prozess der Unternehmensplanung

Abbildung 15 Vier Perspektiven eines integrierten Managementsystem

Abbildung 16 Einfluss eines integrierten Managementsystems

Abbildung 17 Konformität von Unternehmenswerten und –zielen im integrierten Managementsystem

Abbildung 18 Systemübergreifende Integration

Abbildung 19 Struktur eines integrierten Managementsystems

Abbildung 20 Ablauf für die Einführung integriertes Managementsystem

Abbildung 21 Entstehung Unternehmenspolitik

Abbildung 22 Akkreditierung- und Zertifizierungswesen für integrierte Managementsysteme

Abbildung 23 Ablauf Zertifizierung TÜV NORD

Abbildung 24 Zertifizierungsgesellschaften für QM-Systeme

Abbildung 25 Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001

Abbildung 26 Modell für die Integration branchenspezifischer QM-Systeme

Abbildung 27 Organigramm Managementsystem

Abbildung 28 Konzept eines integrierten Managementsystems

Abbildung 29 Prozesslandschaft IMS

Abbildung 30 PDCA-Zyklus zur Zielerreichung

Abbildung 31 Einflussgrößen bei der Zielfestlegung

Abbildung 32 IMS-Scorecard

VI. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Unternehmenswerte Robert Bosch GmbH

Tabelle 2 Vergleich Struktur ISO 9001:2008 & ISO 9001:2015

Tabelle 3 Gegenüberstellung qualitativer und quantitativer Vorteile integrierter Managementsysteme

Tabelle 4 High-Level-Structure integriertes Managementsystem

Tabelle 5 Charakteristika-Vergleich von BSC und EFQM-Modell

Tabelle 6 Strategische und operative Ziele im Rahmen eines integrierten Managementsystem

Tabelle 7 Kennzahlen der IMS-Scorecard

VII. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

VIII. Formelverzeichnis

Formel 1 Gesamtwirkung gegenüber der Wirkung von Einzelelementen

1. Einleitung

1.1. Ausgangssituation

Unternehmen entwickeln sich unter steigenden Anforderungen des Marktes stetig weiter. Dabei geht es längst nicht mehr nur um die Erfüllung von Produkt- oder Dienstleistungsanforderung, sondern zunehmend auch darum Anforderungen an die Organisation selbst zu erfüllen.

Zur Erfüllung von Anforderungen an eine Organisation und Sicherstellung ausreichend abgesicherter Standards kommen immer häufiger Managementsysteme zum Einsatz. Mit diesen soll gewährleistet werden, dass jene Anforderungen, die an eine Organisation gestellt werden, auch eingehalten und bewältigt werden können.^[2] Aufgrund stetig wachsender Anforderungen ist es somit wichtig, dass der Anwendung von gezielten Managementsystemen besondere Aufmerksamkeit zukommt.

Die Einführung von Managementsystemen, die den Kunden, die Umwelt, die Arbeitssicherheit und die Prozesse in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung stellen, steigert nachhaltig den Unternehmenswert.^[3]

Das am häufigsten verbreitete Managementsystem ist das Qualitätsmanagement-system nach ISO 9001 (Vgl. Abbildung 1). Es ist ein weltweit anerkannter Standard auf den viele Firmen zurückgreifen, um die Umsetzung grundlegender qualitätsbezogener und allgemeiner Anforderungen an eine Organisation sicherzustellen.

Zudem zeigt Abbildung 1 deutlich, wie sich die Ausbreitung der Managementsysteme in den vergangenen 20 Jahren entwickelt hat. Seit der Jahrtausendwende hat sich auch die Anzahl anderer Managementsysteme deutlich positiv entwickelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Weltweite Anzahl von Zertifikaten von ISO-Standards 1993 bis 2012 (ISO 2013)^[4]

Hier ist vor allem das Umweltmanagementsystem nach ISO 14001 hervor zu heben, welches zunehmend an Bedeutung gewinnen konnte. Dieses wird aufgrund der zunehmenden Umweltauflagen immer wichtiger für Unternehmen, die ihre Kunden durch eine umweltbewusste Unternehmenspolitik an sich binden wollen und müssen.^[5],^[6]

Durch die Ausbreitung der Vielzahl von verschiedenen Managementsystemen ist es gerade wichtig, die Komplexität und die Summe der Anforderungen zu harmonisieren und im Zuge dessen mögliche Synergieeffekte zu identifizieren und zu nutzen.

Mit Hilfe eines integrierten Managementsystems soll diese Aufgabe nun bewältigt werden.

1.2. Problemstellung und Motivation der Arbeit

Durch eine Vielzahl von verschiedenen Managementsystemen und die damit einhergehenden Anforderungen, ist es wichtig diese in einem geeigneten Rahmen einzuführen, umzusetzen und weiterzuentwickeln.

Da die verschiedenen Managementsysteme oft spezielle Anforderungen stellen, ist die Einführung einzelner Managementsysteme zunächst oft einfacher, schneller und kostengünstiger. Nacheinander eingeführt weisen jedoch viele Managementsysteme nach ISO deutliche Parallelen auf. Aus diesen Parallelen ergeben sich dann Synergieeffekte, deren Nutzung für die Organisation Vorteile bringen kann.

Die wichtigsten Allgemeinstandards, die für diese Thesis heran gezogen werden, sind hierbei:

- das Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001^[7]
- das Umweltmanagementsystem nach DIN EN ISO 14001^[8]
- das Energiemanagementsystem nach DIN EN ISO 50001^[9]
- das Arbeits- und Gesundheitsschutzmanagementsystem nach OHSAS 18001^[10].

Diese oben genannten Standards haben verschiedenste Inhalte, die für die Einhaltung der Anforderungen des jeweiligen Managementsystems wichtig sind. Hieraus ergibt sich ein potentieller Zielkonflikt (Vgl. Abbildung 2). Es wird deutlich, dass die verschiedenen Managementsysteme eigene Ziele verfolgen. Zudem ergeben sich aber auch gemeinsame Ziele und Anforderungen, die durch die Integration der Managementsysteme identifiziert, zusammengeführt und umgesetzt werden können. Um dem gerecht zu werden, ist es von zentraler Bedeutung diese Ziele so in Einklang zu bringen, dass Gemeinsamkeiten und daraus resultierende Synergien optimal genutzt werden können und die Einzelziele der Managementsysteme in einem sinnvollen und vertretbaren Verhältnis zueinander stehen. Weiterhin sollen die Managementsysteme einander transparent gegenüber stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Potentieller Zielkonflikt der einzelnen Managementsysteme^[11]

Im Zuge der sich stetig weiterentwickelnden Anforderungen wird im Jahr 2015 eine neue Revision der ISO 9001 veröffentlicht. Damit wird die ISO 9001 die Vorreiterrolle innerhalb der ISO-Normen übernehmen und die Grundlage neuer Revisionen anderen Normen bilden. Im Rahmen der neuen Revision der ISO 9001 werden sich neue Möglichkeiten ergeben, die den Aufbau und die Entwicklung integrierter Managementsysteme erleichtern können, wie z.B. einer durchgängigen High-Level-Structure (Vgl. Kapitel 4.2.1 und 4.6.1).

In vielen Unternehmen reicht es auch längst nicht mehr aus nur nach ISO 9001 zertifiziert zu sein, da die reine Einhaltung dieses Standards schon länger keine Wettbewerbsfähigkeit mehr garantiert. Viele Kunden fordern Zusatzzertifizierungen, die oftmals branchenspezifisch sind und zur Absicherung der Einhaltung von Qualitätsanforderungen dienen sollen.

Hier sind vor allem die ISO/TS 16949, VDA 6, IRIS oder DIN EN 9100 zu nennen. Diese Normen werden ebenfalls im Zuge der neuen ISO 9001 Revision überarbeitet und an die Vorgaben der ISO 9001 angepasst.^[12],^[13],^[14]

Parallel zur Revision der ISO 9001 wird aber auch die ISO 14001 erneuert und erhält ebenfalls eine neue Revision.^[15]

Da die endgültige Fassung der neuen ISO 9001 Revision noch nicht erschienen ist, ergeben sich mit der aktuell vorliegenden Fassung als Grundlage Möglichkeiten die Machbarkeit eines integrierten Managementsystems zu prüfen und zu erarbeiten, sowie Schwachstellen oder Verbesserungspotentiale aufzudecken und diese in die Bearbeitung der vorliegenden Masterthesis einfließen zu lassen.

Diese Norm bildet dann jedoch nur die Grundlage für die Entwicklung des Qualitätsmanagementsystems. Hinzukommen das Umwelt-, Energie- und Arbeitsschutzmanagementsystem, die in geeigneter Art integriert werden müssen.

1.3. Zielsetzung

Im Rahmen dieser Maserthesis wird der Aufbau, die Entwicklung und die Optimierung eines integrierten Managementsystems betrachtet. Unter besonderer Betrachtung der neuen ISO 9001:2015 Revision wird ein Konzept für ein integriertes Managementsystem erarbeitet, in dem Qualitäts-, Umwelt-, Energie- und Arbeitsschutzmanagementsystem vereint werden. Dabei werden jedoch nicht nur die von den Normen vorgegebenen Anforderungen betrachtet, sondern es soll vielmehr auch ein ganzheitlicher Ansatz verfolgt werden, der die Grundlagen von unternehmerischem Handeln in Bezug auf Managementsysteme einschließt.

Zur Erreichung des oben genannten Ziels ist es von Bedeutung, dass ein geeigneter Integrationsrahmen ausgewählt wird, um die Entwicklung und den Aufbau eines integrierten Managementsystems, unter Berücksichtigung der neuen ISO 9001:2015 Revision, darstellen zu können.

Im Zuge dessen werden die Vorteile, die sich aus der Einführung eines integrierten Managementsystems ergeben, verdeutlicht und detailliert dargestellt.

Um branchenübergreifend die Nutzung eines integrierten Managementsystems zu ermöglichen, soll ein geeignetes Konzept für die zusätzliche Integration branchenspezifischer Qualitätsstandards erarbeitet werden.

Als Teilziel werden aus den verschiedenen Managementsystemen quantifizierbare und damit messbare Kennzahlen erarbeitet und in geeigneter Form dargestellt, um den Nutzen und / oder die Erfolge eines integrierten Managementsystems bewerten zu können. Dazu wird ein geeigneter Ansatz ausgewählt und anhand dessen die Umsetzung angestrebt.

Im folgenden Kapitel wird nun dargestellt, wie diese Ziele erreicht werden sollen.

2. Vorgehensweise

Im folgenden Abschnitt wird die Vorgehensweise für die Erarbeitung der Masterthesis vorgestellt und beschrieben (Vgl. Abbildung 3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Allgemeine Vorgehensweise^[16]

Zunächst werden die allgemeinen Grundlagen von Managementsystemen erörtert. Dazu gilt es die Definition eines Managementsystems genau abzugrenzen. Anschließend folgt eine Darstellung der verschiedenen Managementsysteme, auf deren Grundlage das Konzept des integrierten Managementsystems erarbeitet wird. Ein wesentlicher Fokus liegt hierbei auf der neuen ISO 9001:2015 Revision, die voraussichtlich im Oktober 2015 veröffentlicht wird.^[17]

Zudem werden zwei strategische Managementansätze beschrieben, die anschließend die Grundlage zur Erarbeitung eines geeigneten Konzeptes für die Einbindung in ein übergeordnetes Managementsystem bilden.

Nachfolgend wird detailliert auf Grundlagen integrierter Managementsysteme eingegangen.

Hierbei wird zunächst einmal die ISO 9001:2015 Revision betrachtet, welche Neuerungen sich aus ihr ergeben und welchen Einfluss sie auf die anderen Managementsysteme hat, sowie die Möglichkeiten die sich für die Integration von Managementsystemen ergeben.

Anschließend wird auf die theoretischen Grundlagen eingegangen, die für die Erarbeitung eines Konzeptes zur Erstellung eines integrierten Managementsystems benötigt werden. Daraus ergibt sich dann der Aufbau eines integrierten Managementsystems, der schematisch mit Hilfe von geeigneten Methoden dargestellt werden soll.

Um den praktischen Nutzen von integrierten Managementsystemen ermitteln zu können, wird eine übergreifende Einbindung in ein übergeordnetes Zielsystem angestrebt. Dabei wird zunächst der geeignetste Managementansatz ausgewählt und daraus wird dann ein Konzept zur Umsetzung entwickelt. Anhand von Kennzahlen wird der Nutzen eines integrierten Managementsystems damit quantifiziert.

Zuletzt werden in einem kurzen Fazit die wichtigsten Punkte der Thesis zusammengefasst. Anschließend wird ein Ausblick über mögliche weitere Problemstellungen oder Vorgehensweisen gegeben.

3. Einführung Managementsysteme

Um den Umfang und die damit einhergehenden Inhalte dieser Thesis richtig zu definieren, müssen zunächst die wichtigsten Begriffe definiert und abgegrenzt werden.

In den folgenden Kapiteln wird grundlegend auf Definitionen im Zusammenhang mit Managementsystemen eingegangen. Außerdem werden weitere Grundlagen und Aufgaben von Managementsystemen betrachtet.

Im Anschluss werden dann verschiedene Managementsysteme vorgestellt, die für die Erarbeitung dieser Thesis von besonderer Bedeutung sind.

Als letzter Punkt in diesem Überkapitel werden zwei strategische Managementansätze vorgestellt, auf deren Grundlage dann, wie in Kapitel 2 beschrieben, das integrierte Managementsystem in ein übergeordnetes Zielsystem eingebunden wird.

3.1. Definition Managementsystem

Für die Definition eines Managementsystems muss zunächst geklärt werden, was ein System ist.

Laut Duden ist ein System, ein

1. „wissenschaftliches Schema, Lehrgebäude
2. Prinzip, nach dem etwas gegliedert, geordnet wird“ oder eine
3. „Form der staatlichen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen Organisation; Regierungsform, Regime“.^[18]

Des Weiteren ist ein System „eine bewusst abgegrenzte Anzahl von Elementen, die miteinander in Wechselwirkung stehen und dadurch eine Wirkung erzielen, welche die Summe der Wirkungen der einzelnen Elemente“ übertrifft (Vgl. Formel 1).^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 1 Gesamtwirkung gegenüber der Wirkung von Einzelelementen^[20]

Ein System ist also die grundlegende Organisation von definierten Elementen, die in einer Wechselwirkung miteinander stehen und so eine positive Wirkung erzielen.

Laut Duden wird Management wie folgt definiert:

„Leitung, Führung eines Großunternehmens o. Ä., die Planung, Grundsatzentscheidungen und Erteilung von Anweisungen umfasst“^[21]

Jedoch bezieht sich das Management nicht nur auf die Leitung bzw. Führung eines Großunternehmens, sondern beschreibt lediglich den systematischen Ansatz zur Erreichung von Zielen, unabhängig der Unternehmensgröße.

Ein Managementsystem ist ein „System zur Festlegung von Politik und Zielen sowie zum Erreichen dieser Ziele.“^[22],^[23]

Es muss also eine übergeordnete Organisationseinheit sein, über die sich ein System lenken, steuern und überwachen lässt. In diesem Sinne müssen in einem Managementsystem alle Elemente definiert sein, die zur Erreichung der im Managementsystem vorgebenden Ziele benötigt werden. „Managementsysteme sind [demnach] moderne Werkzeuge der Unternehmensführung.“^[24]

Die Herausforderung besteht nun darin, verschiedene Managementsysteme, deren Inhalte, sowie Ziele so zu definieren und zu dokumentieren, dass eine Integration dieser ermöglicht wird.

In den folgenden Kapiteln wird darauf hin gearbeitet genau diese Herausforderung zu erfüllen.

3.2. Von der Idee zum System

In diesem Kapitel wird darauf eingegangen, welche grundlegenden Einflüsse beim Aufbau von integrierten Managementsystemen eine Rolle spielen. Dazu gilt es zunächst zu verstehen welche Einflüsse nötig sind, um ein System zu erschaffen.

In Abbildung 4 wird dargestellt wie aus einer Idee ein System entsteht. In die Erarbeitung der Idee fließen grundlegende Werte und Normenvorstellungen ein (Vgl. Kapitel 3.2.1). Ein Konzept ist ein skizzenhafter Entwurf^[25], der aus der Idee hervorgeht und das Aussehen eines Modells umreißt. In ein Konzept fließen unter anderem die Anforderungen ein, die zur Erfüllung des Zwecks des Systems benötigt werden. Das Modell ist die abstrakte Abbildung eines realistischen Systems. Das System selbst ist somit definiert und stellt die Ausgangsbasis für die anschließende Umsetzung dar. Diese ist in Abbildung 4 mit gestrichelter Linie dargestellt, da es sich um einen Folgeschritt handelt, der zunächst im Rahmen dieser Thesis noch nicht relevant ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Von der Idee zum System^[26]

3.2.1. Grundlegende Unternehmenswerte und Normvorstellungen

Werte und Normvorstellungen einer Organisation haben Einfluss auf Managementsysteme, sowie Unternehmenspolitiken und sind zudem Einflussgrößen bei der Ideenfindung.

Die Grundwerte eines Unternehmens sind dauerhafte Grundsätze und allgemeine Leitlinien, die Auskunft darüber geben, wie sich ein Unternehmen selbst sieht und wie es sich in der Gesellschaft positionieren will.^[27]

Eine Vielzahl von Faktoren hat einen Einfluss auf die Werte und Normvorstellungen einer Organisation. Ganz wesentlich können es Faktoren wie Unternehmensgröße oder Organisationsformen (GmbHs, AGs, etc.) sein.^[28]

Weiterhin sind auch die Branche, sowie das Produkt selbst und dessen Platz in der Wertschöpfungskette von Bedeutung. Dabei gilt es unter anderem auch zwischen Produkt und Dienstleistung zu unterscheiden. Bei beiden existiert eine starke Kundenorientierung, jedoch kommen bei Produkten ggf. noch weitere Faktoren, wie Produkthaftungsfragen und Umweltauflagen bei der Herstellung hinzu. Dies hat wiederum Einfluss auf die Werte des Unternehmens.

Nachfolgend wird nun ein Beispiel der Robert Bosch GmbH angeführt. Bereits 1964 wurde die Kapitalmehrheit der Robert Bosch GmbH von der Vermögensverwaltung Bosch erworben, die sich durch ihren gemeinnützigen Charakter auszeichnet und 1969 ihren Namen in Robert Bosch Stiftung änderte.^[29] Nachfolgend sollen nun die Werte dieser Gesellschaft in Stiftungshand kurz dargestellt werden. Sie zeigen wie sich ein solcher gemeinnütziger Charakter in den Unternehmenswerten äußern kann (Vgl. Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Unternehmenswerte Robert Bosch GmbH^[30]

Deutlich zu sehen ist der gemeinnützige Charakter in der Unternehmenskultur bei Werten wie der Zukunfts- und Ertragsorientierung für die Absicherung gemeinnütziger Vorhaben der Robert Bosch Stiftung. Weiterhin legt der Wert der Verantwortung und Nachhaltigkeit mit der verbundenen Umweltorientierung die Anwendung eines Umweltmanagementsystems nahe. Die Rolle, in der sich die Robert Bosch GmbH sieht, scheint eindeutig und zeichnet ein wertorientiertes Unternehmensbild ab.

Die Robert Bosch GmbH ist dabei jedoch nur ein Beispiel für vorbildliche Unternehmenswerte.^[31] Diese Werte können dann auch Einfluss auf die Unternehmenspolitik haben.

Weiterhin haben solche Faktoren zu meist einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Orientierung eines Unternehmens. Sie können zudem auch Teil der Grundlage für Kennzahlen zur Bestimmung der Leistungsfähigkeit sein (Vgl. Kapitel 5 ff.).

Aus diesen Werten und Normen entwickelt sich die Unternehmensphilosophie. Sie ist die Gesamtheit der angestrebten Werte und geltenden Normen. Weiterhin ist die Unternehmensphilosophie die Grundlage für qualitative Ziele, sowie des unternehmerischen Handelns nach innen und außen und beeinflusst damit die Unternehmenskultur.^[32]

In Kapitel 3.2.2 wird beschrieben wie sich aus der Unternehmenskultur die Unternehmenspolitik entwickelt und welchen Einfluss Werte, wie die in Tabelle 1 dargestellt, darauf haben können.

3.2.2. Von der Unternehmenskultur zur Politik der Managementsysteme

Die Kultur eines Unternehmens hat einen erheblichen Einfluss auf die Politik der Managementsysteme. In Kapitel 3.2.1 wurde bereits der Weg bis zur Unternehmenspolitik angerissen, welche Einflussfaktoren dabei zu berücksichtigen sind und wie sich grundlegende Unternehmenswerte zur Unternehmensphilosophie und weiter zur Unternehmenspolitik entwickeln.

Die Politik der einzelnen Managementsysteme wird zudem auch über die Inhalte und Vorgaben der einzelnen Normen beeinflusst.

In den Kapiteln 3.4 ff. werden die einzelnen Managementsysteme vorgestellt, dabei wird auf grundlegende Bestandteile und spezifische Inhalte eingegangen.

Zuvor wird nun aber kurz auf die Politik der Managementsysteme eingegangen.

Im Rahmen des Umweltmanagements ist die (Umwelt-) Politik wie folgt beschrieben: „Gesamtabsichten und Ausrichtung einer Organisation […] in Bezug auf ihre Umweltleistung […], wie von der obersten Führungsebene förmlich ausgedrückt […]. Die Umweltpolitik bietet einen Rahmen für Maßnahmen und für das Festlegen umweltbezogener Zielsetzungen […] und Einzelziele […].“^[33]

Diese Definition lässt sich auch für die Politiken anderer Managementsysteme, wie bspw. Qualität oder Energie übernehmen, auch wenn diese im Wortlaut der Norm teilweise anders definiert sind.^[34] Die Definition zeigt, dass die Unternehmenspolitik den Rahmen für die Umsetzung und Festlegung der managementbezogenen Zielsetzungen und deren Einzelziele darlegt.

Jedes Unternehmen kann seine Unternehmenspolitik individuell festlegen, jedoch sind dabei einige Punkte zu beachten.

Das Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2014 fordert unter Abschnitt 5.2 die Festlegung einer Qualitätspolitik.^[35]

Auch im Rahmen des Umweltmanagements wird durch die Norm DIN EN ISO 14001:2009, Abschnitt 4.2 explizit eine Umweltpolitik gefordert. Dabei fordert die Norm, ähnlich der ISO 9001 die Minimalanforderungen an die Umweltpolitik.^[36] Gleiches trifft in diesem Kontext auf die Normen DIN EN ISO 50001:2011 und OHSAS 18001:2007 zu.

Die Politiken der Managementsysteme stimmen weitgehend überein, im Folgenden werden die Minimalanforderungen kurz dargestellt:^[37]

- Angemessenheit in Art und Umfang
- Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung
- Verpflichtung zur Einhaltung rechtlicher und anderer zutreffender Anforderungen
- Bilden eines Rahmens zur Festlegung und Überprüfung von Zielen
- Sicherstellung der Dokumentation und der Verfügbarkeit der Informationen
- Regelmäßige Überprüfung und Aufrechterhaltung
- Über die Organisation hinaus veröffentlicht bzw. zur Verfügung gestellt.

Weiterhin kommt aus dem Energiemanagement die Anforderung hinzu, den Erwerb energieeffizienter Produkte und Dienstleistungen zu unterstützen.

Zu diesen Minimalanforderungen, die die Normen vorgeben kann ein Unternehmen noch zusätzliche Inhalte definieren, die dessen Unternehmensphilosophie und Werte widerspiegeln.

Damit wird deutlich, dass die Politiken der Managementsysteme Synergien mit sich bringen. Im Rahmen eines integrierten Managementsystems kann man daher die Politiken der einzelnen Managementsysteme zusammenfassen und gemeinsam dokumentieren (Vgl. Kapitel 4.6.4 und 4.8.2).

3.3. Aufgaben von Managementsystemen

Das, wie bereits dargelegt, bekannteste Managementsystem ist das Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001. Mit diesem System als Basis lassen sich die Aufgaben von Managementsystemen einfach darstellen. Dabei sind die Aufgaben von Managementsystemen vielfältig, lassen sich jedoch auf einen einfachen gemeinsamen Nenner bringen:

- Führungstätigkeiten
- Planungstätigkeiten / Ziele festlegen
- Steuern
- Kontrollieren^[38]

Diese Aufgaben lassen sich grafisch mit Hilfe des bekannten PDCA-Zyklus einfach veranschaulichen (Vgl. Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 PDCA-Zyklus^[39]

Eine wichtige Aufgabe von Managementsystemen ist es daher, die internen und externen Anforderungen des einzelnen Managementsystems zu erfassen, diese entsprechend umzusetzen und sicherzustellen, alle Anforderungen der (normativen) Vorgabe zu erfüllen^[40] und kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess^[41] des jeweiligen Geltungsbereiches stellt dabei eine zentrale Aufgabe der Managementsysteme dar. KVP ist daher auch Bestandteil jedes Managementsystems, nach ISO Standard.^[42] In der ISO 9001 wird die „Fortlaufende Verbesserung“ im Prozessmodell aufgeführt und ist im Abschnitt 10 der Norm beschrieben.^[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess^[44]

Mit Hilfe des PDCA-Zyklus wird eine kontinuierliche Verbesserung erreicht. Durch die Systematisierung wird diese Verbesserung dann abgesichert (Vgl. Abbildung 6). Dadurch wird ein Managementsystem über die Zeit stetig weiterentwickelt.

Die kontinuierliche Verbesserung wird auch ein Teil des Konzeptes eines integrierten Managementsystems sein, welches im Zuge dieser Thesis erarbeitet wird (Vgl. Abbildung 28).

Eine weitere Aufgabe von Managementsystemen ist, die notwendigen Prozesse und Methoden festzulegen^[45], transparent darzustellen und zu dokumentieren. So kann gewährleistet werden, dass die Anforderungen der Managementsysteme erfüllt sind.

Da die grundlegenden Aufgaben von verschiedenen Managementsystemen gleich sind, wird bei der Vorstellung der folgenden Managementsysteme auf die Beschreibung der Aufgaben verzichtet.

Im Allgemeinen unterscheiden sich Managementsysteme von ihren grundlegenden Aufgaben und der Vorgehensweise diese zu erfüllen nur geringfügig. „Ein Managementsystem kann eine oder mehrere Disziplinen behandeln.“^[46] D.h. ein Managementsystem bildet lediglich die Hülle für spezifische Inhalte und kann auch mehrere Disziplinen vereinen, was die Grundlage für integrierte Managementsysteme bildet.

Trotzdem entstehen im Rahmen von integrierten Managementsystemen Herausforderungen in Bezug auf die Einzelsysteme, wie z.B. einzelne Inhalte ordnungsgemäß umzusetzen, ohne Inhalte anderer Systeme zu vernachlässigen oder ihnen entgegenzuwirken.^[47]

Die Normen der Managementsysteme fordern die Erfüllung spezieller Anforderungen, so auch die Bestellung von Beauftragten der obersten Leitung, z.B. im Bereich Umweltmanagement.^[48] Diese Anforderungen werden nicht einzeln für jedes Managementsystem beschrieben, sondern werden im Rahmen der Analyse des integrierten Managementsystems aufgegriffen und behandelt (Vgl. Kapitel 4 ff.).

Die Problematik separater Managementsysteme wird noch einmal zusätzlich beschrieben (Vgl. Kapitel 4.3.1).

3.4. Verschiedene Managementsysteme

Im folgenden Kapitel werden die Managementsysteme und deren, für die Entwicklung des integrierten Managementsystems relevanten Inhalte kurz dargestellt.

Dabei wird ein besonderes Augenmerk darauf gelegt, welche Einflüsse die unterschiedlichen Managementsysteme auf eine Organisation haben.

In Abbildung 7 ist eine Auswahl verschiedener Managementsysteme dargestellt. Die Abbildung ist unterteilt in spezifische Qualitätsstandards und Allgemeinstandards. Dabei steht die ISO 9001 als generisches Modell, also die Grundlage für die anderen Managementsysteme im Mittelpunkt. Die ISO 9000 & ISO 9004 stehen als ergänzende Normen zur ISO 9001 auf der Seite der spezifischen Qualitätsstandards. Daher kommt dem Qualitätsmanagement auch die meiste Aufmerksamkeit zu.

Zusätzlich wird die High-Level-Structure^[49] als gemeinsamer Aufbau aller Managementsysteme als Rahmen für die Übersicht verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Übersicht über verschiedene Managementsystem^[50]

3.4.1. Qualitätsmanagementsystem

Das bekannteste Managementsystem ist das Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001. Es wird auch die Grundlage für das Qualitätsmanagement in dieser Thesis bilden. Bereits früh wurde erkannt, dass der Unternehmenserfolg maßgeblich von der Kundenzufriedenheit abhängt.^[51]

Damit steht auch fest, dass die Erfüllung der Kundenzufriedenheit die zentrale Aufgabe des Qualitätsmanagements ist.

Weiterhin ist die Qualität, nicht nur von Produkten, sondern auch von Prozessen ein wichtiger Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen.^[52] Daraus leitet sich auch die zunehmend stärker werdende Prozessorientierung ab, die auch in der neuen ISO 9001 Revision zum Tragen kommt (Vgl. Kapitel 4.2 ff.).

Historisch gesehen begann die Erfolgsgeschichte der ISO 9000er Reihe bereits 1990 als die erste Revision der Norm auf den Markt kam. Aber auch in Zusammenhang mit dem Produkthaftungsgesetz vom 01.01.1990 hat sich die Notwendigkeit eines geeigneten Qualitätsmanagementsystems deutlich herausgestellt.^[53]

In Abbildung 8 wird sichtbar, welche Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem gestellt werden und welche Inputs dafür notwendig sind.^[54] Als normative Grundlage wird hier die Norm ISO 9001 herangezogen, auf deren Grundlage das Managementsystem erstellt wird. Wie bereits erwähnt, wird die Prozessorientierung immer wichtiger. Da die ISO 9001 Revision diesen Ansatz nochmals aufgreift, ist deren Anwendung nur zweckdienlich. Für den Aufbau eines solchen Managementsystems gibt es einige wichtige Inputs zu beachten. Diese sind in Abbildung 8 ebenfalls dargestellt. So sind z.B. die Auswahl der Ressourcen, sowie die Unternehmensgröße wichtig für den Umfang und den Planungsbedarf bei der Einführung eines Managementsystems. Weiterhin sind auch interne Standards zu beachten, die ggf. historisch gewachsene Unternehmensinhalte widerspiegeln können, wie z.B. spezielle Prozessabläufe oder Werknormen.

Diese drei Inputs sind interne Bestandteile des Qualitätsmanagements und sind daher in Abbildung 8 von den untenstehenden externen Inputs getrennt.^[55]

Weiterhin sind aus der Abbildung 8 die externen Inputs oder Einflussfaktoren zu entnehmen, dazu gehören produkt- oder dienstleistungsbezogene Anforderungen. Diese könnten z.B. gesetzliche Anforderungen sein und erheblichen Einfluss auf ein Produkt oder eine Dienstleitung haben. Zudem gehören Branchenstandards zu den externen Einflüssen (Vgl. Kapitel 3.4.5). Außerdem haben besondere Kunden- und Marktbedürfnisse Einfluss auf ein Managementsystem.

Als wichtigste Größe des Qualitätsmanagements umschließt der Faktor Kundenzufriedenheit die gesamte Abbildung, da diese Einfluss auf das gesamte Managementsystem nimmt, sowie auf die Inhalte der ISO 9001 selbst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 ISO 9001 als normative Grundlage für Qualitätsmanagement^[56]

Ein solches Managementsystem setzt diese oben genannten Anforderungen nicht nur intern, sondern auch extern, gegenüber dem Kunden und auch gegenüber Lieferanten um, was durch entsprechende Audits überprüft werden kann. Das schafft bei Kunden und Gesellschafft Vertrauen in die qualitative Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.^[57]

Im Laufe der Zeit hat sich das Qualitätsmanagement jedoch nicht nur auf der Grundlage der ISO 9001 weiterentwickelt. Es kamen immer wieder qualitätsorientierte Modelle hinzu, deren Ansätze inhaltlich zwar auf den Grundlagen der ISO 9001 basieren, jedoch um weitere Anforderungen ergänzt wurden.

Als Beispiel wird hier einmal Total Quality Management^[58] genannt. Das wichtigste Konzept des TQM ist das EFQM^[59] -Modell. Das Modell und dessen Inhalte werden in Kapitel 3.5.1 genauer beschrieben.

Es wird deutlich, dass Qualitätsmanagementsysteme nicht nur nach innen oder außen wirksam werden, sondern mehrere Perspektiven abbilden. Es zeigt jedoch auch, dass Qualitätsmanagement nicht nur ein quantifizierbarer Ansatz ist, um die Qualität eines Produktes zu erreichen, sondern vielmehr eine Unternehmens-philosophie mit deren Hilfe alle Mitarbeiter eines Unternehmens einen Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern. Der Einfluss des Qualitätsmanagements auf eine Organisation ist somit sehr deutlich belegt.

Auf den Aufbau und die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001 und eines Managementsystems allgemein wird in Kapitel 4 ff. eingegangen.

3.4.2. Umweltmanagementsystem

Ein anderes weit verbreitetes Managementsystem ist das Umweltmanagement-systems. Wie bereits in Abbildung 1 zu sehen ist, hat das Umweltmanagementsystem nach ISO 14001 nach dem Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 in den letzten Jahren am meisten an Bedeutung gewinnen können. Aus diesem Grund wird auch die ISO 14001 als normative Grundlage für die Betrachtung des Umweltmanagement herangezogen.^[60]

Die ISO 14001 weißt starke Parallelen zur ISO 9001 auf. Sie folgt ebenfalls einem PDCA-Zyklus, jedoch mit umweltrelevanten Grundsätzen.^[61]

Der wohl wichtigste Unterschied im Vergleich zu Qualitätsmanagementsystemen ist die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben. Besonders wichtig ist dabei die Identifizierung der Wechselwirkung von Produkten und / oder Dienstleistungen und von Prozessen mit der Umwelt.

Das Umweltmanagement hat einen erheblichen Einfluss auf eine Organisation, da die Einhaltung von relevanten Gesetzen nicht optional, sondern obligatorisch ist. Es umfasst alle umweltrelevanten Tätigkeiten.^[62] Die wichtigsten werden nachfolgend kurz beschrieben.

Mit dem Umweltmanagement geht folglich der Umweltschutz einher. Der Umweltschutz wird wie folgt definiert:

„Sammelbegriff für alle Bestrebungen und Maßnahmen, die natürlichen Lebensgrundlagen des Menschen zu erhalten.“^[63]

Auch die Nachhaltigkeit ist eng mit dem Thema Umwelt verbunden, sei es nachhaltige oder weitsichtige und rücksichtsvolle Produzieren von Produkten oder die nachhaltige Nutzung von Rohstoffen. Nachhaltigkeit hat einen hohen Stellenwert in unserem heutigen betrieblichen Umfeld.^[64] Dabei gibt es Nachhaltigkeit aber auch durchaus im Rahmen personeller Ressourcen und nicht ausschließlich im Rahmen des Umweltmanagements.

In Abbildung 9 werden zusätzlich noch einmal verschiedenste Inhalte, die im Umweltmanagement relevant sind, in Form einer Mindmap, dargestellt. Auf Grund dieser Vielzahl von Inhalten ist ein Managementsystem mit einem Umweltschwerpunkt, gerade im produzierenden Gewerbe, durchaus sinnvoll und vielleicht sogar notwendig. Die Nichterfüllung von Umweltauflagen kann weitreichende strafrechtliche Konsequenzen haben, die es zu vermeiden gilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Übersicht relevanter Aspekte des Umweltmanagement^[65]

Das Umweltmanagementsystem verfolgt diese umweltbezogenen Aufgaben und Ziele, analog wie in Kapitel 3.3 beschrieben.

Weitere Inhalte, die unter den Oberbegriff des Umweltmanagements fallen, sind:^[66]

- Allgemeiner Umweltschutz
- Abfallwirtschaft
- Chemikalienrecht
- Erneuerbare Energie / Klimaschutz
- Gewässerschutz
- Immissionsschutz.

Alle diese oben genannten Punkte haben gesetzliche Grundlagen, deren Inhalte sehr komplex sind und auf eine Organisation angewendet werden müssen. Das bestätigt noch einmal deutlich den Nutzen und die Notwendigkeit eines Umweltmanagementsystems.

Das Umweltmanagement ist sehr stark mit dem Energiemanagement verbunden. Das Energiemanagement könnte durchaus bereits Teil des Umweltmanagements sein und als dessen Teile angesehen werden. Auf Grund der Komplexität ist es aber gegeben, dass das Energiemanagement nach ISO 50001 separat betrachtet wird.

Es wird sich auch im folgenden Kapitel herausstellen, dass diese Systeme sehr eng miteinander verzahnt sind. Dieser Sachverhalt wurde bereits in Abbildung 2 aufgegriffen, in dem die Ziele im Zielkonflikt der einzelnen Managementsysteme, zwischen Umwelt- und Energiemanagement zusammengefasst wurden.

3.4.3. Energiemanagementsystem

Im folgenden Kapitel wird das Energiemanagementsystem vorgestellt. Dieses wird auf der Grundlage der DIN EN ISO 50001 betrachtet.

Im Frühjahr 2015 wurde das Energiedienstleistungsgesetz (EDL-G) novelliert. Im Rahmen der Erneuerung des Gesetzes müssen nun alle Unternehmen (ausgenommen kleine und mittelständische Unternehmen) bis zum 5. Dezember 2015 ein Energieaudit durchlaufen oder alternativ ein Energiemanagementsystem nach ISO 50001 einführen. Damit werden abgesehen von Industrieunternehmen erstmals u.a. auch Banken, Versicherungen oder Krankenhäuser in die Pflicht genommen. Damit wird auch die Dienstleistungsbranche nun von energiepolitischen Themen stärker geprägt. Insgesamt fallen unter die Neuregelung zwischen 50.000 – 90.000 Unternehmen. Hintergrund der Regelung ist der „Nationale Aktionsplan Energieeffizienz“ (NAPE). Im NAPE wird das Ziel festgelegt, bis 2020 den primären Energieverbrauch um 20 Prozent im Vergleich zu 2008 zu verringern.^[67]

Die Einführung eines Managementsystems für Energie hat im hohen Maße auch mit der Preisentwicklung (primär) fossiler Energieträger zu tun. Von 1998 bis 2008 ist z.B. der Ölpreis um rund 450 Prozent gestiegen. Zudem hat sich in der EU durch die Ratifizierung des Kyoto-Protokolls das Thema Energiemanagement zu einem wichtigen politischen Thema entwickelt. Weiterhin ist ein starker Anstieg der Energieimportabhängigkeit bis 2030 prognostiziert. Das macht die Notwendigkeit eines effizienten Energiemanagements noch wichtiger.^[68]

Ziel eines Energiemanagementsystems ist es eine Organisation beim Aufbau eines Systems und den dazugehörigen Prozessen der Energieeffizienz zu unterstützen.^[69]

Anders als bei anderen Managementsystemen ist das Energiemanagement quantitativ durchaus einfach und gut zu bewerten. Die Einsparungen, die sich durch die Einführung eines Energiemanagementsystems erbringen lassen, sind sehr einfach darstellbar und zunächst auch, u.a. über staatliche Förderungen, mit vertretbarem Aufwand erreichbar. Analog ist das primäre Ziel des Energiemanagements den Verbrauch von Energie und Rohstoffen zu senken und die Energieeffizienz nachhaltig zu verbessern.

Bis April 2012 galt für das Energiemanagement noch die nationale Norm DIN EN 16001. Diese wurde jedoch zurückgezogen und durch die internationale Norm DIN EN ISO 50001 ersetzt. Bei der Neuauflage der ISO 50001 wurde gegenüber der DIN EN 16001 bereits eine geänderte Abschnittsnummerierung eingeführt, dem ersten Schritt zu einer einheitlichen High-Level-Structure.^[70]

Das Energiemanagementsystem nach ISO 50001 orientiert sich im Wesentlichen an der ISO 9001 und ISO 14001. Dank der verwendeten High-Level-Structure sind die Normen gut miteinander vergleichbar. Die ISO 50001 ist zwar noch nicht durchgehend eingeführt, jedoch sind die Parallelen bereits jetzt gut erkennbar.

Laut einer Studie hat knapp ein Drittel der Unternehmen bereits ein Energiemanagementsystem implementiert. Der wesentliche Treiber ist dabei die Senkung der Energiekosten.

Die Maßnahmen um diese Ziele zu erreichen sind vielfältig. Sie reichen von effizienterer Beleuchtung, über eigene Wasserkraftwerke bis hin zu Wärmerückgewinnungssystemen oder eigenen Photovoltaikanlagen. Dabei nehmen fast 45 Prozent der Unternehmen Fördermittel in Anspruch.^[71]

Damit ist bewiesen, dass die Einführung eines Energiemanagementsystems nicht nur seine Berechtigung innerhalb eines integrierten Managementsystems hat, sondern auch sehr lukrativ für ein Unternehmen selbst sein kann.

Im Rahmen der neuen Gesetzeslage wird auch deutlich, dass nicht mehr nur das produzierende Gewerbe von diesen Regelungen betroffen ist, sondern auch der Dienstleistungssektor. Damit ist auch die begriffliche Änderung von „Produkten“ in „Produkte und Dienstleistungen“ innerhalb der neuen ISO 9001 Revision nachvollziehbar (Vgl. Kapitel 4.2 ff.).

3.4.4. Arbeitsschutzmanagementsystem

Das vierte und letzte, für diese Thesis relevante Managementsystem ist das Arbeitsschutzmanagementsystem. In diesem Kapitel wird daher folgend ein kurzer Überblick über dieses Gebiet gegeben, um ein Verständnis für Notwendigkeit, mögliche Inhalte und den Nutzen zu schaffen.

Im Gegensatz zu den drei bereits beschriebenen Managementsystemen ist das Arbeitsschutzmanagementsystem das einzige, welchem aktuell noch keinem ISO-Standard zu Grunde liegt.

Als Grundlage für Arbeitsschutzmanagementsystem wird die Norm OHSAS 18001 herangezogen.

Allgemein unterliegt die Arbeitssicherheit jedoch auch gesetzlichen Anforderungen. Das Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) ist hierbei das Bekannteste. Es verpflichtet eine Organisation je nach Anzahl der Mitarbeiter, möglicher Unfall- und Gesundheitsgefahren, Zusammenarbeit der Belegschaft, sowie der Betriebsorganisation zum Bestellen von Betriebsärzten und Fachkräften für Arbeitssicherheit.^[72]

In Abbildung 10 werden in Form einer Mindmap relevante Aspekte des Oberbegriffes Arbeitssicherheit dargestellt. Es wird deutlich, welche personellen Ressourcen für diesen Bereich möglicherweise bereitgestellt werden müssen und dass der Bereich Arbeitsschutz separat betrachtet werden sollte.

Der Arbeitsschutz wird nach Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) betrieben. Dieses Gesetz bildet hier die Grundlage und legt die Anforderungen an eine Organisation fest.^[73]

Die Norm OHSAS 18001 ist sehr eng an die Normen ISO 9001 und ISO 14001 angelehnt. Auf Grund der Ähnlichkeit der genannten Normen, wird eine Integration dieser Normen gefördert. Die OHSAS 18001 ist ursprünglich eine britische Norm, wurde dann aber international aufgelegt und veröffentlicht.

Ab voraussichtlich Ende 2016 wird die QHSAS 18001 dann durch die ISO 45001 ersetzt. Die neue Norm, als Grundlage für Managementsysteme für Arbeitsschutz, wird dieselbe Struktur erhalten, wie bereits die Revisionen der ISO 9001 und ISO 14001. Dadurch lässt sich auf einen stärkeren Fokus auf den Unternehmenskontext schließen. Durch die einheitliche Struktur wird eine Integration des Arbeitsschutzes deutlich erleichtert.^[74]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Übersicht relevanter Aspekte im Arbeitsschutzmanagement^[75]

Mit einer Zertifizierung weist eine Organisation nach, dass interne Unternehmensabläufe geprüft sind und dem internationalen Standard für Arbeitsschutz entsprechen. Es dokumentiert, dass Arbeits- und Gesundheitsschutz proaktiv in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns gestellt wird.^[76]

Einzelne Inhalte und Gemeinsamkeiten mit den anderen drei relevanten Normen werden in Kapitel 4 ff. betrachtet und beschrieben.

Ähnlich wie im Umweltmanagement ist es daher sinnvoll und vielleicht sogar notwendig, ein Managementsystem für den Arbeitsschutz einzuführen.

3.4.5. Branchenspezifische Managementsysteme

In diesem Kapitel werden nun verschiedene branchenspezifische Managementsysteme kurz vorgestellt. Es wird ein Überblick über die gängigsten Managementsysteme gegeben, die für eine Integration in ein integriertes Managementsystem in Frage kommen können.

Viele Branchen haben spezielle Anforderungen, gerade im Bereich Qualität, können von allgemeinen Managementsystemen nicht mehr abgebildet werden oder deren Anforderungen für deren Produkte und Dienstleistungen nicht ausreichen.^[77]

Das wohl bekannteste branchenspezifische Managementsystem ist die ISO/TS 16949, aus der Automobilindustrie. Diese baut zwar im Wesentlichen auf der ISO 9001 auf, stellt jedoch deutlich verschärfte Anforderungen an das QM-System. So sind z.B. besondere Anforderungen im Bereich Dokumentation und Rückverfolgbarkeit in der Produktion Bestandteile der ISO/TS 16949. Weiterhin stellt diese Technische Spezifikation Anforderungen an das Risikomanagement, die über die ISO 9001 hinausgehen, so z.B. dass die Organisation Notfallpläne für die verwendeten Ressourcen bereitstellt.^[78]

Weitere Managementsysteme, die die ISO 9001 im Bereich Qualität erweitern, sind die DIN EN 9100 im Bereich Luftfahrt, Raumfahrt und Verteidigung und die IRIS, der internationale Standard für Bahnhersteller. Auch diese beiden Normen bauen im Wesentlichen auf der ISO 9001 auf, stellen jedoch ähnlich der ISO/TS 16949 branchenspezifische Anforderungen an das QM-System.^[79]

Die deutsche Automobilindustrie hat ihre Forderungen an ein QM-System im VDA Band 6 formuliert und dokumentiert. Diese basieren ebenfalls auf der ISO 9001.

Im Rahmen der ISO 9001:2015 Revision wird es auch zu Anpassungen der drei oben genannten Standards kommen, da diese sehr nah mit der ISO 9001 verwandt sind (Vgl. Kapitel 4.2.3).^[80]

3.4.6. Potentielle Zielkonflikte verschiedener Managementsysteme

Jedes der vorgestellten Managementsysteme hat ganz allgemeine Anforderungen, die sich zum Teil auch sehr ähneln. Jedoch sind die Ziele speziell auf die Managementsysteme selbst zugeschnitten. Wie beschrieben sind teilweise gesetzliche Vorgaben zu erfüllen. Diese müssen aber auch bekannt sein und umgesetzt werden.

Im Rahmen des Aufbaus eines integrierten Managementsystems gilt es nun diese Ziele in Einklang zu bringen und einen möglichen Zielkonflikt zu vermeiden.^[81]

Der Zielkonflikt, der in Kapitel 3.4.1 - 3.4.4 beschriebenen Managementsysteme, liegt hauptsächlich im Fokus, der auf die einzelnen Managementsysteme gelegt wird. Dabei darf natürlich keines der Managementsysteme vernachlässigt oder vergessen werden. Sich alleine auf Qualitätsanforderungen als möglichen Wettbewerbsvorteil zu beschränken, wäre genauso falsch, wie diese gänzlich zu vernachlässigen. Von zentraler Bedeutung bei der Erreichung der Ziele der Managementsysteme ist das Management der Ressourcen um diese Ziele zu erreichen. Hier stehen vor allem personelle Ressourcen im Mittelpunkt. Wird die Umsetzung der Anforderungen im Umwelt- und Arbeitsschutzmanagement gesetzlich gefordert, ist die Notwendigkeit der Ressourcen zur Einhaltung der Vorgaben bereits klar vorgegeben, wo hingegen im Qualitätsmanagement die Vorgaben nicht verpflichtend sind. Trotzdem ist die Bereitstellung von personellen Ressourcen im Qualitätsmanagement wichtig, um die Kundenzufriedenheit zu fördern, sicherzustellen und damit eine langfristige Kundenbindung zu erreichen. Hier muss auch zwischen Ergebnis fördernden Managementsystemen und auf Grund von gesetzlichen Vorgaben sinnvollen oder notwendigen Managementsystemen unterschieden werden.

Deutlich ist jedoch auch, dass bei allen unterlassenen Tätigkeiten, gleich welches Managementsystem betroffen ist, die Gefahr des Eintretens von ergebnismindernden Risiken besteht. Daher ist eine ausgewogene Herangehensweise unabdingbar.

3.5. Strategische Managementansätze

In den folgenden Abschnitten werden zwei strategische Managementansätze vorgestellt, die für die Umsetzung der Zielsetzung in Frage kommen, um ein integriertes Managementsystem quantifizierbar und damit messbar zu machen.

Im Zuge dessen ist es durchaus denkbar, relevante Inhalte der einzelnen strategischen Managementansätze zu erfassen und zu kombinieren, um einen möglichst guten und ganzheitlichen Ansatz zu finden.

[...]

---

^[1] Siehe dazu Original - Anhang 7

^[2] Vgl. (Bayrisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie, 2007)

^[3] Vgl. (Bayrisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie, 2007)

^[4] (Koubek & Pölz, 2014, S. 11)

^[5] Vgl. (Schaeffler, 2012, S. 7)

^[6] Zu beachten ist hierbei jedoch, dass die Anzahl von Managementsystemen nach ISO 9001 in keinem proportionalem Verhältnis zu anderen Managementsystemen nach ISO Standards steht, da die ISO 9001 einen allgemeinen Qualitätsstandard darstellt, der von einer Vielzahl von Unternehmen aus Unterschiedlichsten Branchen verwendet wird. Wo hingegen verschiedene Branchen weitere spezielle Managementsysteme zusätzlich zur ISO 9001 benötigen, wie z.B. in der chemischen Industrie, in der auch das Umweltmanagement eine höhere Bedeutung haben kann, als beispielsweise im Dienstleistungssektor.

^[7] Fortan ISO 9001

^[8] Fortan ISO 14001

^[9] Fortan ISO 50001

^[10] Fortan Arbeitsschutzmanagementsystem; OHSAS

^[11] Eigene Darstellung mit Elementen aus (Schwendt, 2002, S. 29-31), (Wenvicon) & (Linß, 2011, S. 1)

^[12] Vgl. ( IATF Global Oversight, 2015)

^[13] Vgl. (Kazmierczak, 2015)

^[14] Vgl. (Harder, 2014)

^[15] Vgl. (ISO)

^[16] Eigene Darstellung

^[17] Als Grundlage für die Annahmen, die sich aus der ISO 9001:2015 ergeben, wird der Entwurf der Norm aus dem Jahr 2014 herangezogen.

^[18] (Duden, System)

^[19] (Seghezzi, Fahrni, & Friedli, 2013, S. 101)

^[20] Formel abgeleitet aus (Seghezzi, Fahrni, & Friedli, 2013, S. 101)

^[21] (Duden, Management)

^[22] (DIN EN ISO 9000:2005, 2005a, S. 20)

^[23] (Linß, 2011, S. 16)

^[24] (Bayrisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie, 2007)

^[25] Vgl. (Duden, Konzept)

^[26] Eigene Darstellung

^[27] Vgl. (Hummel & Malorny, 2013, S. 25)

^[28] Vgl. (ISO/DIS 9001:2014 , 2014, S. 5)

^[29] Vgl. (Robert Bosch, Unternehmensgeschichte)

^[30] Inhalte entnommen aus (Robert Bosch, Unsere Werte – Worauf wir bauen)

^[31] Die Robert Bosch GmbH wird hier, auf Grund der anerkannten gesellschaftlichen Stellung des Unternehmens, als Benchmark herangezogen. Das Benchmarking ist dabei eine Methode der Wettbewerbsanalyse zum ständigen Vergleich von Managementpraktiken, sowie Produkten und Dienstleistungen zur Aufdeckung von Verbesserungspotentialen, Vgl. (Duden, Benchmarking).

^[32] Vgl. (Dr. Fleig & Wallmeier)

^[33] (DIN EN ISO 14001:2009, 2009, S. 11)

^[34] Vgl. (ISO/DIS 9001:2014 , 2014, S. 12) & (DIN EN ISO 50001:2011, 2011, S. 12)

^[35] Vgl. (ISO/DIS 9001:2014 , 2014, S. 27)

^[36] Vgl. (DIN EN ISO 14001:2009, 2009, S. 13-14)

^[37] Vgl. (ISO/DIS 9001:2014 , 2014, S. 27), (DIN EN ISO 14001:2009, 2009, S. 13-14), (DIN EN ISO 50001:2011, 2011, S. 12) und (OHSAS 18002:2008, 2009, S. 4)

^[38] Vgl. (ISO/DIS 9001:2014 , 2014, S. 7-8)

^[39] Eigene Darstellung mit Elementen aus (DIN Deutsches Institut für Normung e.V., 2014, S. 8)

^[40] Vgl. (Landesanstalt für Umweltschutz Baden-Württemberg, 2002, S. 8)

^[41] KVP

^[42] Vgl. (ISO/DIS 9001:2014 , 2014, S. 7), (DIN EN ISO 14001:2009, 2009, S. 7), (DIN EN ISO 50001:2011, 2011, S. 6) & (OHSAS 18002:2008, 2009, S. vii)

^[43] Vgl. (ISO/DIS 9001:2014 , 2014, S. 43) & Abbildung 25

^[44] Eigene Darstellung mit Elementen aus (Kostka & Kostka, 2013)

^[45] Vgl. (Bayrisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie, 2007)

^[46] (ISO/DIS 9001:2014 , 2014, S. 11)

^[47] Siehe Kapitel 3.4.6

^[48] Vgl. (DIN EN ISO 14001:2009, 2009, S. 16)

^[49] Einheitliche Strukturierung der ISO-Standards (Vgl. Kapitel 4.6.1)

^[50] Eigene Darstellung

^[51] Vgl. (Linß, 2011, S. 3)

^[52] Vgl. (Linß, 2011, S. 3)

^[53] Vgl. (Linß, 2011, S. 5, 12)

^[54] Es wird dabei kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben, die Abbildung dient lediglich zur Visualisierung der hier beschriebenen Bestandteile.

^[55] Das gilt jedoch nicht nur für das Qualitätsmanagement, diese Input können ebenfalls auch auf andere Managementsysteme übertragen werden.

^[56] Eigene Darstellung mit Elementen aus (DIN EN ISO 9001:2008, 2008) und (ISO/DIS 9001:2014 , 2014)

^[57] Vgl. (Seghezzi, Fahrni, & Friedli, 2013, S. 102)

^[58] Fortan TQM

^[59] European Foundation of Quality Management

^[60] Als weiterer anerkannter Standard ist das Umweltmanagementsystem nach EMAS weit verbreitet. Da in dieser Thesis jedoch die ISO 14001 als Grundlage verwendet wird, wird EMAS nicht weiter betrachtet.

^[61] Vgl. (Brüggemann & Bremer, 2012, S. 145)

^[62] Vgl. (Günther)

^[63] (Feess)

^[64] Vgl. (Leymann)

^[65] (Günther)

^[66] Vgl. (Kramer (Hrsg.), 2010)

^[67] Vgl. (Roider, 2015)

^[68] Vgl. (Posch, 2011, S. 2-3)

^[69] Vgl. (Brüggemann & Bremer, 2012, S. 146)

^[70] Vgl. (DIN EN ISO 50001:2011, 2011, S. 2)

^[71] Vgl. (Wilhelm, 2015)

^[72] Vgl. (Krumme)

^[73] Auf Grund der Komplexität des gesetzlichen Rahmens wird auf eine detaillierte Analyse der Inhalte verzichtet.

^[74] Vgl. (Dr. Willaert, 2014)

^[75] (Krumme)

^[76] Vgl. (Brüggemann & Bremer, 2012, S. 146)

^[77] Vgl. (novotechnik, 2012, S. 3) & (Schaeffler, 2012, S. 3)

^[78] Vgl. (Technische Spezifikation ISO/TS 16949, 2009, S. 1 ff.)

^[79] Vgl. (Brüggemann & Bremer, 2012, S. 145)

^[80] Auch die anderen bereits betrachteten Managementsysteme für Umwelt, Energie und Arbeitssicherheit haben zusätzliche Standards in Bezug auf Managementsysteme, auf konkrete Beispiele wird im Rahmen dieser Thesis jedoch verzichtet.

^[81] In Kapitel 5 wird diese Vorgabe im Zuge einer Quantifizierung eines integrierten Management-systems wieder aufgegriffen.