Lade Inhalt...

Analyse der Auswirkungen einer fortschreitenden Digitalisierung von Unternehmen vor dem Hintergrund psychologischer Phänomene

Bachelorarbeit 2013 53 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel und Fragestellung
1.2 Struktur der Arbeit

2 Digitalisierung in Unternehmen
2.1 Kommunikation
2.1.1 Wahl von Kommunikationsmedien
2.1.2 Email
2.1.3 Videotelefonie
2.1.4 Social Media
2.2 Wissensmanagement
2.2.1 Wikis
2.2.2 E-Learning und Blended Learning
2.3 Virtuelle Organisation und Telearbeit
2.3.1 Virtuelle Organisation und virtuelle Unternehmen
2.3.2 Telearbeit
2.4 Leadership
2.4.1 Digitale Feedbacksysteme
2.4.2 Digital Leadership

3 Psychologische Auswirkungen
3.1 Individuum
3.1.1 Personalauswahl
3.1.2 Mitarbeiterbeurteilung
3.1.3 Personalentwicklung
3.2 Gruppe
3.2.1 Kohäsion
3.2.2 Konflikte
3.3 Organisation
3.3.1 Aufbauorganisation
3.3.2 Ablauforganisation
3.3.3 Change Management
3.4 Markt und Gesellschaft

4 Handlungsempfehlung

5 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktur der Arbeit

Abbildung 2: Prozess Lieferbeginn

Abbildung 3: Media-Richness-Modell

Abbildung 4: Motivationskarrieren in sozialen Netzwerken

Abbildung 5: Anytime/Anyplace Matrix

Abbildung 6: Die vier Formen der Telearbeit

Abbildung 7: Gradual und Radical Change

Abbildung 8: Verlauf eines Changeprozesses

Abbildung 9: Planungskreislauf

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ziel und Fragestellung

Für die Hälfte aller deutschen Unternehmen spielt das Internet eine zentrale oder eine wichtige Rolle.[1] Alte und vor allem neue Medien, werden immer wichtiger für Unternehmen und Wirtschaft, nicht nur in Deutschland, sondern auch weltweit. Mit Hilfe dieser neuen Tools wurden Geschäftsmodelle und Organisationsformen geschaffen, bzw. entstehen neue Geschäftsfelder, die Kosten einsparen, die Reichweite erhöhen oder Unternehmen flexibler machen. Dieser Wandel revolutioniert die Wirtschaftswelt. Unternehmer, Politiker und Forscher fordern einen schnellen und großräumigen Ausbau des Breitbandnetzes, um mit der Revolution Schritt halten zu können.

Wie bei jeder Revolution kann es jedoch nicht nur positive Veränderung geben. Es gibt zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die auf den Zug aufgesprungen sind, ohne sich aller Auswirkungen bewusst zu sein, und Rückschläge hinnehmen mussten. Beispielsweise im Bereich Social Media können gut gemeinte Marketingaktivitäten von einem Tag auf den anderen in einen sogenannten "Shitstorm" münden. Viele Kunden verzweifeln auf unübersichtlichen Internetseiten von Unternehmen; ein Problem, welches auch potentielle Mitarbeiter auf Bewerberportalen kennen. Elektronische Telefonansagen oder Callcenter-Mitarbeiter eines Dienstleisters aus Indien können Kundenbeschwerden und -anfragen oft nicht effizient bearbeiten.

Diese Arbeit soll keiner "Entdigitalisierung" das Wort reden. Im Gegenteil: Sie soll auf die möglichen Gefahren einer Fokussierung auf Internet und Medien aufmerksam machen und einige Wege aufzeigen, wie diese Gefahren umgangen werden können, um die neuen Techniken so effektiv wie möglich zu nutzen. Fallstricke der Digitalisierung beruhen häufig auf psychologischen Phänomenen und sind folglich bei einem guten Verständnis dieser Phänomene leicht vermeidbar. So kann beispielsweise die Mitarbeiterbindung in virtuellen Teams gefördert werden, indem die Kommunikation untereinander nicht nur über Email und Telefon stattfindet, sondern vermehrt über Videokonferenzen, ein Tool welches heutzutage noch vergleichsweise selten genutzt wird.

1.2 Struktur der Arbeit

Im zweiten Kapitel der Arbeit werden die möglichen Entwicklungen und Tools von digitalisierten Unternehmen dargestellt. Dabei wird insbesondere auf die Bereiche Kommunikation, Wissensmanagement, Virtuelle Teams und Unternehmen sowie Leadership eingegangen, da diese Bereiche besonders stark von der Digitalisierung beeinflusst werden.

Das dritte Kapitel der Arbeit behandelt die psychologischen Auswirkungen dieser neuen Arbeitsweisen auf Individuen bzw. Mitarbeiter, Gruppen, die Organisation an sich, den gesamten Markt sowie, im Groben, die Gesellschaft. Hierbei wird nicht explizit auf die einzelnen Tools eingegangen, sondern der Fokus dieser Untersuchungen liegt auf den Auswirkungen der im zweiten Kapitel erfassten Bereiche auf die genannten Gruppen.

Schließlich wird aus den erarbeiteten Erkenntnissen eine Handlungsempfehlung für Unternehmen abgeleitet und die Arbeit mit einem Fazit abgeschlossen.

Abbildung 1: Struktur der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2 Digitalisierung in Unternehmen

Unternehmen, die in der Vergangenheit noch ohne Computer und Internet als Hilfsmittel auskommen mussten, sind mit heutigen Unternehmen kaum noch zu vergleichen. Natürlich sind Ziele, wie Gewinnmaximierung, Kostensenkung etc. noch immer dieselben, doch wenn man sich vor Augen führt, dass heutzutage auf so gut wie jedem Arbeitsplatz ein Rechner steht, wird schnell klar, dass der Arbeitsalltag sich grundlegend geändert haben muss.

Zudem entstanden durch die Digitalisierung völlig neue Geschäftsfelder. Als Beispiel sei hier die Entwicklung der Energieversorgungsunternehmen angeführt. Bis in die späten neunziger Jahre sah ein typischer Arbeitsablauf in einem Stadtwerk wie folgt aus: Ein Abnehmer füllte ein Antragsformular aus, mit Name, Adresse, Bankverbindung, Zählerstand und Datum. Der Mitarbeiter im Stadtwerk erfasste diese Daten und generierte aus dem EDV System ein Begrüßungsschreiben mit Abschlagsplan. Im Rahmen der Deregulierung des Strom- und Gasmarktes in Deutschland wurde das vormalige Stadtwerk entflochten in die Teilfunktionen Verteilnetzbetreiber, Lieferant, Messstellenbetreiber, Messdienstleister und ggf. Bilanzkreisverantwortlicher. Dadurch entstanden völlig neue Prozessabläufe. Der ehemalige Abnehmer wurde nun zum Kunden, der zwischen verschiedenen Lieferanten, Messstellenbetreibern und Messdienstleistern frei wählen konnte. Dadurch entstand ein erheblicher Kommunikationsbedarf, der geregelt wird durch die Vorgaben der Bundesnetzagentur und auf einem von der UNO normierten Kommunikationsformat (EDIFACT = Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport) beruht. Aus unserem oben beschriebenen Prozess wird nun beim Energieversoger zum Beispiel der folgende Prozess Lieferbeginn.[2]

Abbildung 2: Prozess Lieferbeginn

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bundesnetzagentur: Geschäftsprozesse Lieferantenwechel Gas, http://www.bundesnetzagentur.de/DE/Service-Funktionen/Beschlusskammern/1BK-Geschaeftszeichen-Datenbank/BK7-GZ/2006/2006_001bis100/BK7-06-067_BKV/Anlage_zum_Beschluss_BK_7-06-06_Id11200pdf.pdf?__blob=publicationFile&v=1 (02.05.2013)

Die Pfeile im Diagramm stellen diese normierte Kommunikation dar. Die Prozesse laufen automatisiert ab und stellen zum Großteil Kommunikationsprozesse dar, die zwischen Computern stattfinden und nie von einem Menschen gelesen werden; die einzelnen Mitarbeiter werden dabei nur bei Problemen, wie z.B. Fristüberschreitungen benachrichtigt. Sie müssen dann in einen hochkomplexen, digitalisierten Prozess eingreifen, auf den sie ansonsten nicht einwirken. Neben dem Prozess Lieferbeginn gibt es unzählige weitere Prozesse, wie Zählerstandsübermittlung, Lieferende oder Abrechnungsprozesse, mit deren Problemen sich die Mitarbeiter ständig und unter Zeitdruck auseinandersetzen müssen.[3]

Die gesamte Deregulierung des Energiemarktes ist folglich ohne Digitalisierung überhaupt nicht denkbar, stellt jedoch neue und hohe Anforderungen an die Mitarbeiter und die Unternehmensstrukturen. Zum Teil werden komplette Prozesse aus dem Unternehmen ausgelagert. Damit entstehen wieder neue Geschäftsfelder für andere Unternehmen, wie z.B. Business Service Providing, bei dem die Handhabung der Prozesse an andere Versorgungsunternehmen ausgelagert wird bzw. Application Service Providing, wobei zusätzlich auch noch Software und Hardware von Fremdunternehmen gestellt werden. Dieses Outsourcing bedingt weitere Kommunikationsprozesse.

Der Duden definiert digitalisieren als "Daten und Informationen digital darstellen"[4] bzw. "ein analoges Signal in ein digitales umwandeln"[5]. Ausgehend von diesen allgemeinen Definitionen kann abgeschätzt werden, dass die Digitalisierung in und von Unternehmen sich mit der Datenhaltung, -verarbeitung sowie den Kommunikationsinstrumenten beschäftigt.

Für den deutschen Bundestag wurde zu dieser Themenstellung eine engere, aber praktikablere Definition für die Digitalisierung von Unternehmen abgeleitet: "'Digitalisierung' kann im Kontext dieser Fragestellung als ein zweistufiger Prozess der Ausbreitung digitaler Informations- und Kommunikationstechnik verstanden werden, der sich in den zurückliegenden Jahren rasant beschleunigt und zu gravierenden Veränderungen in Unternehmen und Arbeitswelt geführt hat. Stand auf der ersten Stufe die zunehmende Ausstattung von Büros und Fabrikhallen mit programmgesteuerten, überwiegend jedoch noch 'standalone' betriebenen Arbeitsmitteln im Zentrum, so ist die zweite Prozessphase seit Mitte der 1990er Jahre durch deren fortschreitende inner- und überbetriebliche Vernetzung charakterisiert. Arbeit wird im Zuge dieses Prozesses für einen stets größer werdenden Anteil der Beschäftigten zu digital vernetzter Arbeit, 'Arbeit im Netz' zum dominierenden Typus moderner Erwerbstätigkeit."[6]

Wichtig ist für die vorliegende Arbeit vor allem die zweite Phase der Entwicklung, da diese zu Umstellungen der Arbeitsmethoden geführt hat, die auf den folgenden Seiten dargestellt werden.

2.1 Kommunikation

Kommunikation ist in einem Unternehmen ein strategischer Faktor für den Erfolg. In den meisten Managementmodellen steht die Kommunikation an zentraler bzw. erster Stelle. Durch die Entwicklung des Computers und des Internets haben sich die Kommunikationsformen stark verändert. Wo früher Telefonate, Briefe oder face-to-face-Kontakte die Oberhand hatten, wird heute die Unternehmenskommunikation vor allem durch Emails geprägt. Neuere Methoden, wie Videokonferenzen und -telefonie, beispielsweise über Skype, oder auch der Einsatz von Social Media, sind auf dem Vormarsch und werden in immer mehr Unternehmen eingesetzt.

2.1.1 Wahl von Kommunikationsmedien

Kritisch für die Kommunikation in Unternehmen ist die Entscheidung, auf welchen Kanälen bzw. mit welchen Medien kommuniziert wird. Für die Auswahl der Kommunikationsmedien gibt es vier verschiedene Ansätze, die sich gegenseitig ergänzen.

1. Nach der Theorie der subjektiven Medienakzeptanz entscheiden sich Individuen für das Kommunikationsmedium, welches aus Ihrer subjektiven Beurteilung heraus das beste Kosten-Nutzen-Verhältnis besitzt. Diese subjektive Einstellung wird stark von der Umwelt beeinflusst. So wird beispielsweise erst an einem alten Kommunikationsmedium wie Email festgehalten und die eigentlich bequemere Instant Messaging Funktion nicht genutzt. Durch Lerneffekte im Instant Messaging, die durch erzwungene Nutzung entstehen, fällt der Umgang mit dem Programm zunehmend leichter, bis schließlich die subjektive Präferenz zugunsten des Instant Messaging kippt.
2. Werden die äußeren Einflussfaktoren maßgeblich für die Medienwahl, spricht man von der Theorie der kollektiven Medienakzeptanz oder der Social-Influence-Theorie. Arbeitet zum Beispiel ein wichtiger Lieferant ausschließlich über face-to-face-Gespräche, so bleibt dem Einkäufer des Partnerunternehmens kaum eine andere Möglichkeit, als bei dem Lieferanten persönlich vorstellig zu werden.
3. Eine objektivere Theorie stellt der aufgabenorientierte Ansatz dar. Dieses Modell besagt, dass unterschiedliche Kommunikationsmedien für unterschiedliche Aufgaben jeweils verschieden geeignet sind. Es werden dabei die Aufgaben und die Eignung der Medien an den vier Dimensionen Genauigkeit, Schnelligkeit/Bequemlichkeit, Vertraulichkeit und Komplexität festgemacht. Die Forderung dieser Theorie ist, den Mitarbeitern immer möglichst viele Medien zur Verfügung zu stellen, um ihnen unterschiedliche Formen der Kommunikation zu ermöglichen. Die Gefahr liegt jedoch in der Überforderung der Mitarbeiter, die in der Vielfalt der Medien leicht den Überblick verlieren oder den Umgang mit den Medien nicht in vollem Umfang beherrschen.
4. In der Media-Richness-Theorie wird nach "armen" und "reichen" Medien unterschieden. Reiche Medien zeichnen sich dabei durch eine Vielzahl gleichzeitig nutzbarer Kanäle aus, auf denen Nachrichten übermittelt werden. Beispielsweise können bei Videotelefonie im Vergleich mit einem normalen Telefonat auch Mimik und Gestik übermittelt werden, daher ist die Videotelefonie reicher als Telefonieren anzusehen; Email wiederum ist ärmer als Telefonie. Reichere Medien sind trotzdem nicht automatisch besser als ärmere. Erst durch situationsbewusste Nutzung können Kommunikationsprozesse optimiert werden. Bei komplexen Aufgaben sind daher eher reiche Medien anzuwenden, bei einfachen, strukturierten Aufgaben sind arme Medien angemessener. Wird dieses Verhältnis missachtet, kommt es zur Overcomplication, wenn zu reiche Medien genutzt werden und vice versa zur Oversimplification. Bei richtiger Auswahl der Kommunikationsmedien spricht man von mediensensitiver Nutzung.[7]

Abbildung 3: Media-Richness-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Picot, Arnold, Ralf Reichwald und Rolf T. Wigand (2003): Die grenzenlose Unternehmung – Information Organisation und Management, 5., aktualisierte Auflage, Gabler Verlag, S. 112

2.1.2 Email

Es gibt kaum ein Unternehmen weltweit, welches heutzutage noch nicht via Email kommuniziert. Nach der Media-Richness-Theorie ist eine Email ein sehr armes Medium. Eine Email, die ausschließlich Text beinhaltet, nutzt nur einen Kanal und kann damit auch vom Empfänger leicht missinterpretiert werden. Emails können allerdings auch bedingt "reicher" werden, indem sie beispielsweise mit Hyperlinks, Bildern, Videos oder anderen Anhängen angereichert werden. Mimik, Betonungen und Körpersprache können sie allerdings nicht vermitteln und auch ein den Dialog förderndes direktes Feedback ist nicht möglich. Emails sind also im Grunde nur für sehr einfache Kommunikationsaufgaben hilfreich. Der massenhafte Gebrauch von Mails in der heutigen Zeit lässt jedoch darauf schließen, dass viele Aufgaben durch den unangebrachten Umgang mit Emails durch Oversimplification unnötig erschwert werden. So ist beispielsweise das Koordinieren von Gruppenaktivitäten via Email nicht effektiv. Insbesondere bei größeren Gruppen nimmt der Koordinationsaufwand extreme Ausmaße an. Wenn dann noch die Tendenz besteht, auch bei allgemeinen Nachfragen, eine Email an alle Gruppenmitglieder zu senden, entsteht bald eine unübersichtliche Emailflut, die kaum noch zu überblicken ist.

Aufgaben, die für die Emailkommunikation angemessen sind, können das Übermitteln von Sachinformationen, wie z.B. Tabellen und Prozessketten sein. Man spricht in diesem Fall von der Lokomotionsfunktion, die im Fall der Email stark ausgeprägt ist.

Weniger geeignet sind Emails für Aufgaben, die persönliche Interaktion erfordern; Gruppenaktivitäten, beispielsweise in einem neu zusammengestellten Produktentwicklungsteam, lassen sich nur sehr unzureichend über Emailkontakt erreichen. Bei der Email ist also die Kohäsionsfunktion nur schwach ausgeprägt.[8] Auch Führungsaufgaben, wie die Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters, können viel besser durch ein persönliches Gespräch bewerkstelligt werden, als durch Emailverkehr. Das Ergebnis dieser Leistungsbeurteilung, z.B. festgehalten auf einem Formblatt, könnte jedoch als Information nach einem Gespräch sehr gut per Email an den beurteilten Mitarbeiter übergeben werden. Nach dem aufgabenorientierten Ansatz sollte also die Email weder verteufelt noch als Allheilmittel angesehen werden, sondern lediglich durch bewusste Nutzung zu einer effektiveren Unternehmenskommunikation beitragen.

Im Jahr 2010 allein wurden 107 Billionen Emails weltweit verschickt. Das sind 294 Milliarden Emails am Tag. Auch wenn man davon ausgehen muss, dass ca. neunzig Prozent dieser Mails als Spam zu bewerten sind, bleiben immer noch fast 30 Milliarden Emails pro Tag. Da 1,88 Milliarden Menschen Emails nutzen, bekommt eine Person durchschnittlich 15 Emails am Tag oder fast 5500 Emails im Jahr – ohne Spam. Und diese Zahl ist stetig steigend.[9]

Bedenkt man, dass diese Emails ungleich verteilt sind, kann es in Extremfällen zu einem massiven Information Overload kommen. Einige Führungskräfte haben beispielsweise mit mehreren hundert Emails am Tag zu kämpfen. Information Overload ist definiert als "Überlastung der Personen, die an Kommunikationsprozessen teilnehmen, mit z.T. irrelevanten Informationen. Die Folge ist eine Reizüberflutung und eine abnehmende Wahrnehmung"[10]

2.1.3 Videotelefonie

Die beste Kommunikationsform ist und bleibt das face-to-face Gespräch. Nach der Media-Richness-Theorie ist es die reichste Kommunikationsform und erfüllt sowohl die Lokomotions- als auch die Kohäsionsfunktion am besten. Theoretisch wäre es also sinnvoll, möglichst viele Kommunikationsaufgaben durch face-to-face Gespräche abzuwickeln. Leider sind solche Gespräche oft mit hohem Aufwand verbunden, da sich beispielsweise die Gesprächspartner an unterschiedlichen Orten aufhalten oder Meetings durch eine zu hohe Anzahl an Teilnehmern ineffizient werden.

Das Telefon hat zumindest das räumliche Problem behoben. Leider geht über den ausschließlich akustischen Kanal des Telefons viel "Reichheit" verloren. Die visuelle Kommunikation ist nicht möglich, und so gibt es Einbußen sowohl bei der Lokomotions- als auch bei der Kohäsionsfunktion.

Durch Videotelefonie, wie zum Beispiel über Skype, können diese Defizite effizient ausgeglichen werden. Da man sein Gegenüber wieder sehen kann, werden auch Körpersprache, Gesten und Mimiken an den Gesprächspartner übermittelt und es kann ein vollwertiges Gespräch geführt werden. Durch Videokonferenzsysteme gibt es immense Vorteile für die Unternehmenskommunikation, auch im Bezug auf die Kosten. Reisekosten könnten eingeschränkt werden und der Informationsaustausch innerhalb des Unternehmens aber auch z.B. mit Kunden und Lieferanten wird effektiver.[11]

Trotz dieser Vorteile sind Videokonferenzen nur in einem geringen Teil der deutschen Unternehmen eingesetzt; es ist jedoch eine rapide Steigerung erkennbar. 2007 setzten erst vier Prozent auf Videokonferenzsysteme. Bis 2009 wurde in 2007 eine Quote von zehn Prozent prognostiziert.[12] Ende 2012 hat bereits jedes dritte KMU Videokonferenzsysteme angeschafft.[13]

Gerade der Trend zu virtuellen Teams und Unternehmen unterstreicht die Wichtigkeit von Videotelefonie und Videokonferenzsystemen. Besonders zu beachten bei einer so relativ jungen Technik sind die Theorien der subjektiven bzw. kollektiven Medienakzeptanz. Obwohl nach objektiven Kriterien die Videotelefonie in vielen Situationen angebrachter wäre als beispielsweise Telefonie oder Emailverkehr, führen noch viele Gründe dazu, die neue Technik nicht zu nutzen. Vielleicht ist einem Mitarbeiter der Umgang mit dem System nicht bekannt oder der Vorgesetzte verweigert sich der Videotelefonie.

Natürlich existieren auch einige Nachteile, die mit der Nutzung von Videokonferenzen einhergehen. So muss, wie auch bei normalen Konferenzen, ein Protokoll angefertigt werden, da sonst die besprochenen Themen und deren Ergebnisse schnell in Vergessenheit geraten können. So ein Problem besteht bei der Emailkommunikation nicht, da schon das Schreiben der Email die notwendigen Informationen festhält.

Darüber hinaus können durch Emailverkehr Sprachbarrieren überbrückt werden, da beim Schreiben und Lesen von Mails Wörterbücher als Übersetzungshilfe zur Hand genommen werden können. Bei Videokonferenzen, aber auch bei Telefonaten, bietet sich diese Möglichkeit nicht, da eine Antwort sofort erfolgen muss.

Im Vergleich zu einem normalen Meeting können außerdem bei der Videokonferenz die Hierarchien schwerer nachvollzogen werden. Meist sind dort alle Mitglieder der Konferenz auf gleichgroßen Bildschirmen zu sehen und Vorgesetzte heben sich nicht deutlich ab. Bei einer normalen Konferenz sitzt normalerweise der Vorgesetzte an einer zentralen Position und der aktuell Vortragende steht, was ihn von den anderen deutlich abhebt.

Durch die wahrgenommene Distanz zu den anderen Teilnehmern bei einer Videokonferenz sinkt auch die Barriere, etwas in die Diskussion einzubringen. Das kann sich zwar auch positiv auf den Diskussionsverlauf auswirken, allerdings werden so Gespräche und Vorträge unterbrochen, was die Diskussion ins Stocken bringen kann.

2.1.4 Social Media

Der Erfolg von Facebook und anderen Social Media Websites hat viele Unternehmen dazu geleitet, in Ihren Organisationen ebenfalls solche Netzwerke zu integrieren.

Unter Social Media können verschiedenartige Systeme aufgefasst werden, die von Blogs bis hin zu Online Social Networks reichen. In der vorliegenden Arbeit soll der Fokus auf sogenannten Corporate Social Network Services liegen. Diese können definiert werden als "spezielle Online-Communities […], die in erster Linie dazu dienen, soziale Beziehungen neu zu etablieren bzw. bestehende Beziehungen zu festigen und diese Kontakte zu verwalten"[14].

Der Grundbaustein eines Social Network Services sind die Profile der Nutzer. Werden im privaten Bereich in den Profilen Interessen und Hobbies angegeben, stehen im unternehmerischen Kontext Fähigkeiten und Aufgabenbereiche im Vordergrund.[15]

Eine beispielhafte Situation für die Nutzungsmöglichkeiten eines Online Social Networks im Unternehmen ist die Suche eines Mitarbeiters nach einem Kollegen, der ihm bei einer speziellen Aufgabe helfen soll. Ein Sales Mitarbeiter muss beispielsweise eine Kundenkonferenz vorbereiten und soll Plakate drucken, auf denen die Produkte erläutert werden. Nun kann er einfach in der Suchfunktion des Network Systems nach "Plakate drucken" suchen und bekommt als Suchergebnis ein Posting, also einen öffentlichen Beitrag eines Kollegen aus der Marketing Abteilung (z.B.: "Habe heute die Plakate für die Pressegala nächste Woche gedruckt. Sehen super aus!" Diesen Mitarbeiter kann er nun auch sofort kontaktieren und um seine Mithilfe bitten.

Die Grundvoraussetzung für das Funktionieren eines solchen internen Social Media Systems ist die aktive und regelmäßige Nutzung durch die Mitarbeiter. Diese müssen bei der Einführung eines solchen Systems, wie bei allen anderen Changeprozessen auch, erst genügend motiviert werden. Vorgesetzte und Verantwortliche sollten dabei mit gutem Beispiel voran gehen und selbst die eifrigsten Nutzer darstellen. Sinn und Nutzen von Social Media im Unternehmen muss effektiv kommuniziert werden, um die Mitarbeiter für das neue System zu begeistern.[16] Vier aufeinander aufbauende Motive der Mitarbeiter müssen dabei von den Verantwortlichen beachtet werden:

1. Die Mitarbeiter erwarten von neuen Systemen in erster Linie einen Nutzen, sie haben eine Reziprozitätserwartung. Sie werden implizit aufgefordert, über ihr Profil und Postings persönliche Informationen und ihr Wissen preiszugeben, und erwarten im Gegenzug von den Kollegen, es ihnen gleich zu tun. Werden diese Erwartungen nicht von Anfang an erfüllt, wird es schwer für das Social Network sein, sich im Unternehmen zu etablieren.
2. Das zweite Motiv für Mitarbeiter ist der Reputationsgewinn. Durch die Nutzung des Networks und die Weitergabe eigenen Wissens muss das persönliche Ansehen im Social Network steigen und die Mitarbeiter sollten eine bestimmte Rolle einnehmen. So könnte zum Beispiel eine Rangliste öffentlich gemacht werden, die die Häufigkeit der Postings oder andere Interaktionen abbildet.
3. Darüber hinaus muss der Umgang im sozialen Netzwerk auch eine soziale Wirksamkeit für die Beteiligten aufweisen. Wenn keine neuen Kontakte geknüpft oder nicht einmal bestehende Kontakte durch vermehrte Kommunikation gepflegt werden, gibt es keinen Mehrwert für die soziale Situation der Mitarbeiter.
4. Einige Mitarbeiter können ihren sozialen Status durch das soziale Netzwerk auch in der Realität aufbessern und Ihre Identität durch ihr Engagement und den positiven Rückspruch in und aus dem sozialen Netzwerk weiterentwickeln. Mitarbeiter gehen dann eine symbiotische Beziehung mit dem Netzwerk ein, in welcher sie nicht nur einen Mehrwert für das Netzwerk, sondern das Netzwerk auch einen Mehrwert für sie darstellt.[17]

Abbildung 4: Motivationskarrieren in sozialen Netzwerken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lembke, Gerald und Nadine Soyez (2012): Digitale Medien im Unternehmen – Perspektiven des betrieblichen Einsatzes von neuen Medien, 1. Auflage, Springer Verlag, S. 185

Abgesehen von internen Social Networks spielen natürlich auch die öffentlichen Netzwerke eine große Rolle für Unternehmen. Viele Mitarbeiter und auch Unternehmen selbst sind auf Netzwerken, wie Facebook, LinkedIn oder ähnlichen Plattformen aktiv. Diese Aktivität stellt neue Herausforderungen an alle Beteiligten, bietet aber auch einige Chancen.

Besonders Plattformen wie Xing oder LinkedIn bieten sich für Personalrecruiting an, es kann beispielsweise auch mit ehemaligen Mitarbeitern der Kontakt gehalten und so potentielle Ressourcen gepflegt werden. Zu beachten sind hierbei, gerade in Deutschland, rechtliche Rahmenbedingungen, die eingehalten werden müssen. Im Übrigen steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter über solche Netzwerke von anderen Unternehmen abgeworben werden.

Oft lassen sich über Social Networks auch Kooperationen zwischen Unternehmen schaffen oder pflegen. Dies gilt sowohl in Zusammenhang mit Kunden, Lieferanten als auch mit Forschungs- und Entwicklungspartnern. So können Unternehmensnetzwerke auch in der virtuellen Welt abgebildet werden.

Besonders hilfreich sind öffentliche Social Networks im Bereich Marketing, PR und Vertrieb, zeigen dort aber auch die größten Gefahrenpotentiale. Auf Facebook lassen sich beispielsweise interaktive Werbeanzeigen schalten und allein durch die Masse der Nutzer schnell intensive Diskussionen anregen und Aufmerksamkeit für Unternehmen und Produkte erzeugen.[18]

Diese Diskussionen können aber bei Fehlern des Unternehmens oder auch aus anderen Anlässen schnell in einen sogenannten "Shitstorm" münden. Ein Shitstorm ist "Sturm der Entrüstung in einem Kommunikationsmedium des Internets, der zum Teil mit beleidigenden Äußerungen einhergeht"[19].

2.2 Wissensmanagement

Das Wissensmanagement von Unternehmen hat in der letzten Zeit eine Entwicklung durchlaufen, die noch am ehesten der Digitalisierung im ursprünglichen Sinne entspricht. Viele Unternehmen haben ihre Aktenbestände eingescannt und digital verfügbar gemacht. Verträge werden immer häufiger digital am PC unterschrieben und Firmenwissen wird beispielsweise in Knowledgedatenbanken oder Wikis verbreitet.

2.2.1 Wikis

Die Struktur der Webseite Wikipedia hat sich international zur Speicherung und zum Abruf von Wissen etabliert und zeigt daher eine rapide Verbreitung auf privater aber auch Unternehmensebene. Auf der gleichen Basis wie Wikipedia, der Wiki-Technik, haben diese Strukturen in vielen Unternehmen ihren Platz gefunden und organisationales Wissen wird häufig in diesen Wikis abgespeichert. Da die Mitarbeiter den Umgang mit Wikipedia aus dem privaten Alltag häufig schon gewohnt sind, fällt ihnen die Arbeit mit Wikis im Beruf meist leicht. Jedes Mitglied der Organisation kann an den Artikeln mitarbeiten. So wird unter idealen Umständen ein vollständiges und von allen Seiten und Ebenen des Unternehmens überprüftes Abbild des Wissens der Organisation dargestellt. Dabei bleibt natürlich die Endfreigabe eines Artikels einer Entscheidungsperson vorbehalten, um unkontrollierte Änderungen zu verhindern.

Dadurch, dass alle Mitarbeiter ihr Wissen in den Wikis austauschen, können sie Flurgespräche imitieren und damit die interne Kommunikation im Unternehmen fördern.

Es muss dabei beachtet werden, dass auch ein Wiki für unerfahrene Mitarbeiter einfach eine neue Art von Datenbank ist, deren Umgang erst erlernt werden muss. Allgemein müssen von Anfang an Regeln für den Gebrauch eines Wikis festgelegt werden. Unnütze Informationen und wuchernde Strukturen sollten von Anfang an vermieden werden, müssen aber auch regelmäßig während des Gebrauchs herausgefiltert werden. Das heißt, dass auch eine auf den ersten Blick einfache Struktur, wie ein Wiki, immer, vor allem in der Anfangsphase, entsprechende Ressourcen benötigt und keineswegs kostenfrei oder als Selbstläufer anzusehen ist.

Ein weiteres Problem ist, die Mitarbeiter überhaupt dazu zu bringen, ihr Wissen in einem Wiki zu veröffentlichen. Einerseits könnte bei den Mitarbeitern die Befürchtung entstehen, dass, sobald sie ihr Wissen externalisiert haben, sie selbst für das Unternehmen weniger wichtig geworden sind. Andererseits ist die Offenlegung des eigenen Wissens auch gleichzeitig die Offenlegung des Nichtwissens. Durchschauen sie einen Themenkomplex nur teilweise oder handeln beispielsweise in bestimmten Situationen eher intuitiv, könnten sie es verhängnisvoll einschätzen, dies preiszugeben. Wenn diese Ängste der Mitarbeiter nicht ausgeräumt werden können und das Wiki nicht wächst, weil es nur von Einzelnen sporadisch verwendet wird, kann es passieren, dass die Belegschaft die neue Technik ablehnt.

2.2.2 E-Learning und Blended Learning

Eine einfache und offene Definition beschreibt E-Learning als "Unterstützung von Lernprozessen durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien"[20].

Beim E-Learning kann unterschieden werden zwischen nicht netzbasierten und netzbasierten E-Learning Formen. Beispiele für nicht netzbasierte Formen sind tutorielle Lernprogramme, wie Sprachtrainingsprogramme. In solchen Programmen werden dem Lernenden Grammatik und Vokabeln einer Sprache mit Hilfe verschiedener fester Übungen, die er bearbeiten muss, beigebracht. Mittlerweile ist es mit solchen Programmen möglich, die Aussprache zu trainieren, indem sie mit einem Mikrofon aufgenommen und von der Software analysiert wird. Außerdem gibt es simulative Lernumgebungen, die dem Lernenden dabei helfen, komplexe Computeraufgaben, wie zum Beispiel die Arbeit an einem Börsentransaktionsprogramm, einem Flugsimulator oder einem Kraftwerksteuerungssystem zu üben, ohne, dass bei Fehlnutzung ernsthafte Konsequenzen auftreten.[21]

Netzbasierte E-Learning Formen zeichnen sich dadurch aus, dass verschiedene Teilnehmer (z.B. Schüler und Dozenten) via Internet gemeinsam lernen und lehren. Die Teilnehmer sind dabei über das Netz miteinander verbunden, sei es über eine Chat Funktion, ein Videosystem oder ähnliches. Dabei kann beispielsweise ein Gruppe aus dem Unternehmen von einem Referenten belehrt werden, der sich auf der anderen Seite des Globus befindet oder aber ein Manager, der arbeitsbedingt viel auf Reisen ist, von einem Coach oder Mentor über ein Tutorialsystem unterrichtet werden.[22]

Das E-Learning bietet den Vorteil, für eine Unterweisung oder ein Training nicht an feste Orte gebunden zu sein bzw. auf den Besuch eines Trainers verzichten zu können. Insgesamt lässt sich die Anzahl der Benötigten Lehrer reduzieren und damit wieder Kosten einsparen. Lerninhalte sind immer verfügbar und Simulationen lassen sich beliebig oft wiederholen.

"Unter Blended Learning versteht man die Kombination von unterschiedlichen Methoden und Medien, etwa aus Präsenzunterricht und E-Learning"[23]

Blended Learning lässt sich in den verschiedensten Formen anwenden. So kann beispielsweise ein Seminar durch netzbasiertes E Learning vorbereitet oder Wissen aus einem Training in regelmäßigen Abständen überprüft und aufgefrischt werden. So lassen sich traditionell bewährte mit digitalen Methoden kombinieren und damit ein echter Effizientvorteil erzielen.[24]

2.3 Virtuelle Organisation und Telearbeit

2.3.1 Virtuelle Organisation und virtuelle Unternehmen

Im Zusammenhang mit Digitalisierung von Unternehmen spielt auch die Virtualität eine wichtige Rolle. Virtualität bedeutet gemäß Duden eine "innewohnende Kraft oder Möglichkeit"[25]. Eine virtuelle Organisation zeichnet sich also beispielsweise dadurch aus, dass sie nicht durch die üblichen realen Merkmale, wie räumliche Grenzen oder eine starre Hierarchie, abgegrenzt ist, sondern durch Hilfsmittel, wie Kommunikationstools, Telearbeit etc. besteht. Virtuelle Unternehmen haben häufig eine flexible Netzwerkorganisation, in der sich Teams aufgabenspezifisch bilden und umwandeln.[26]

Die Virtualität der Organisation kann innerhalb eines Unternehmens erfolgen aber auch über Unternehmensgrenzen hinweg. Im ersten Fall spricht man von intraorganisatorischer Virtualität, im zweiten Fall von interorganisatorischer Virtualität.[27]

Die Virtualität eines Unternehmens kann dabei an zwei verschiedenen Dimensionen bzw. deren Auflösung festgemacht werden.

[...]


[1] vgl. Schiffer, Marleen und Rene Arnold (2011): Wirtschaft Digitalisiert – Wie viel Internet steckt in den Geschäftsmodellen deutscher Unternehmen?, http://www.iwconsult.de/imperia/md/images/iwconsult/pdf/download/studien/wirtschaft_digitalisiert_bm2d_1.1.pdf (14.03.2013)

[2] Bundesnetzagentur: Geschäftsprozesse Lieferantenwechel Gas, http://www.bundesnetzagentur.de/DE/Service-Funktionen/Beschlusskammern/1BK-Geschaeftszeichen-Datenbank/BK7-GZ/2006/2006_001bis100/BK7-06-067_BKV/Anlage_zum_Beschluss_BK_7-06-06_Id11200pdf.pdf?__blob=publicationFile&v=1 (02.05.2013)

[3] Bundesnetzagentur: Geschäftsprozesse Lieferantenwechel Gas, http://www.bundesnetzagentur.de/DE/Service-Funktionen/Beschlusskammern/1BK-Geschaeftszeichen-Datenbank/BK7-GZ/2006/2006_001bis100/BK7-06-067_BKV/Anlage_zum_Beschluss_BK_7-06-06_Id11200pdf.pdf?__blob=publicationFile&v=1 (02.05.2013)

[4] Duden: Digitalisieren, http://www.duden.de/rechtschreibung/digitalisieren (13.04.2013)

[5] ebd. (13.04.2013)

[6] Schwemmle, Michael (2010): Schriftliche Stellungnahme zu ausgewählten Fragen zur öffentlichen Anhörung der Enquete Kommission des Deutschen Bundestages „Internet und digitale Gesellschaft“ am 05.07.2010 „Auswirkungen der Digitalisierung auf unsere Gesellschaft – Bestandsaufnahme, Zukunftsaussichten“ Themenschwerpunkt: Digitalisierung der Arbeitswelt

[7] vgl. Picot, Arnold, Ralf Reichwald und Rolf T. Wigand (2003): Die grenzenlose Unternehmung – Information Organisation und Management, 5., aktualisierte Auflage, Gabler Verlag, S. 106-113

[8] vgl. ebd., S. 412

[9] vgl. Rötzer, Florian (2011): 107 Billionen Emails sollen 2010 verschickt worden sein, http://www.heise.de/tp/blogs/6/149088 (20.03.2013)

[10] Gabler Wirtschaftslexikon: Information Overload, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/information-overload.html (12.04.2013)

[11] vgl. Groll, Tina (2012): Videokonferenz schlägt Telefon und Netz, http://www.zeit.de/karriere/beruf/2012-10/virtuelle-zusammenarbeit-effizienz (18.04.2013)

[12] vgl. Laak, Kirsten v. (2007): Einzug der neuen Kommunikationsinstrumente: Wie der Mittelstand Kommunikationssysteme und breitbandige Internetanschlüsse adaptiert, http://www.experton-group.de/press/releases/pressrelease/article/einzug-der-neuen-kommunikationsinstrumente-wie-der-mittelstand-kommunikationssysteme-und-breitbandige-internetanschluesse-adapti.html (26.03.2013)

[13] vgl. Groll, Tina (2012): Videokonferenz schlägt Telefon und Netz, http://www.zeit.de/karriere/beruf/2012-10/virtuelle-zusammenarbeit-effizienz (18.04.2013)

[14] vgl. Hass, Berthold, Gianfranco Walsh und Thomas Kilian (2008): Web 2.0 – Neue Perspektiven für Marketing und Medien, 1. Auflage, Springer Verlag, S. 94

[15] vgl. ebd., S. 96f

[16] vgl. Lembke, Gerald und Nadine Soyez (2012): Digitale Medien im Unternehmen – Perspektiven des betrieblichen Einsatzes von neuen Medien, 1. Auflage, Springer Verlag, S. 184

[17] vgl. ebd., S. 184f

[18] Hass, Berthold, Gianfranco Walsh und Thomas Kilian (2008): Web 2.0 – Neue Perspektiven für Marketing und Medien, 1. Auflage, Springer Verlag, S. 105-109

[19] Duden: Shitstorm, http://www.duden.de/rechtschreibung/Shitstorm (06.03.2013)

[20] Gabler Wirtschaftslexikon: E-Learning, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/e-learning.html (21.04.2013)

[21] vgl. Nerdinger, Friedemann, Gerhard Blickle und Niclas Schaper (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie, 1. Auflage, Springer Verlag, S. 473f

[22] vgl. ebd., S. 473

[23] Gabler Wirtschaftslexikon: Blended Learning, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/blended-learning.html (17.04.2013)

[24] vgl. Nerdinger, Friedemann, Gerhard Blickle und Niclas Schaper (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie, 1. Auflage, Springer Verlag, S. 474

[25] Duden: Virtualität, http://www.duden.de/rechtschreibung/Virtualitaet (21.04.2013)

[26] Gabler Wirtschaftslexikon: Virtuelle Organisation, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/virtuelle-organisation.html (16.03.2013)

[27] vgl. Runge, Patricia (2000): Telearbeit und virtuelle Unternehmen, 1. Auflage, Logo Phon Verlag, S. 35

Details

Seiten
53
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783668031654
ISBN (Buch)
9783668031661
Dateigröße
768 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v305264
Institution / Hochschule
EBC Hochschule Düsseldorf
Note
1,7
Schlagworte
Digitalisierung Kommunikation IuK Psychologie Unternehmen Wirtschaft Management digital Technologie Social Media Datenbanken Wikis

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Analyse der Auswirkungen einer fortschreitenden Digitalisierung von Unternehmen vor dem Hintergrund psychologischer Phänomene