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Optimierung des Sortiments durch den Category-Management Prozess im Non-Food Bereich

von Sven Lehrmann (Autor) Ersin Bicici (Autor)

Hausarbeit 2014 30 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Category Management
2.1 Definition
2.2 Sortiment
2.2.1 Food-Bereich
2.2.2 Nonfood-Bereich5

3. Der CM-Prozess in acht Stufen
3.1 Definition der Category
3.2 Rolle der Category
3.3 Bewertung der Category
3.4 Ziele der Category
3.5 Strategien der Category
3.6 Taktiken der Category
3.7 Implementierung
3.8 Erfolgskontrolle

4. Ziele des Category Managements
4.1 Erwartungen der Händler
4.2 Erwartungen der Hersteller
4.3 Erwartungen der Kunden
4.4 Nachteile des Category Managements
4.5 Erfolgsfaktoren des Category Managements

5. Praxisbeispiele
5.1 Metro Cash & Carry Group
5.2 Medicon Apotheke

6. Fazit

7. Literatur- / Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Müller-Hagedorn, L. / Toporowski W. / Zielke S. (2012), S. 525

Abb. 2: Bormann, I / Hurth, J (2014), S. 450

Abb. 3: Rüschen, S. (2008), S. 390

Abb. 4: Medicon Apotheke - GS1 Germany GmbH / Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH (2011) (Hrsg.), S. 10. Optimierung des Sortiments durch den Category-Management-Prozess im Nonfood-Be- reich

1. Einleitung

Der Handel ist ein Sektor mit vielseitigen und interessanten Bereichen, welcher unterschiedli- che Prozesse, Systeme und Begrifflichkeiten beinhaltet. Sämtliche dieser Aspekte und Defini- tionen werden als Grundlage für den Handelssektor wahrgenommen und sind in dieser Bran- che unverzichtbar. Das Sortiment der Handelsunternehmen gilt als solche Größe, dessen Ver- nachlässigung und uneffektive Bearbeitung unwirtschaftliche Folgen für die Händler hätte. Das Interesse vieler Handelsunternehmen heutzutage im Wettbewerb kundenorientierte Strategien zu wählen, ist aus diesem Grund sehr groß. Ein Bearbeitungs- und Analyseprozess für diese wichtige Thematik wird durch das Category Management gewährt. Die vorliegende Ausarbei- tung thematisiert diesen Prozess genauer. In spezieller Betrachtung auf den Non-Food-Be- reich soll die Frage geklärt werden, ob mit der Unterstützung des Category-Management-Pro- zesses das angebotene Sortiment seitens der Handelsunternehmen optimiert werden kann. Bei der Aufklärung dieser Fragestellung ist es wichtig, eine Betrachtung mehrerer zusammen- hängender Gliederungspunkte vorzunehmen. In erster Linie ist zu begutachten, welche Inhalte und Merkmale sich in der Begrifflichkeit des Category Managements verbergen. Im weiteren Verlauf wird diese Erläuterung in Bezug auf das Sortiment in den Food- und Nonfood-Bereich übertragen. Im Fokus des dritten Gliederungspunktes ist der Category-Management-Prozess. In diesem Prozess werden die einzelnen acht Stufen von der Definition der Category bis hin zur Erfolgskontrolle ausführlich in Bezug auf den Nonfood-Bereich erläutert. Die Ziele des Category Management-Prozesses bilden den darauf folgenden Gliederungspunkt. In diesem Abschnitt werden die Erwartungen, sowohl von den Handels- und Industrieunternehmen, aber auch der Endkonsumenten in Bezug auf das Category Management behandelt. Die sechs Erfolgsfaktoren des Prozesses sind ebenfalls diesem Punkt unterzuordnen. Die Einbindung zweier Praxisbeispiele folgt im Anschluss der Erfolgsfaktoren. Das Fazit bildet abschließend den letzten Punkt der Ausarbeitung in dem erneut die Fragestellung, ob man mit dem Cate- gory-Management-Prozess das angebotene Sortiment seitens der Händler optimieren kann, beantwortet wird.

2. Category Management

Category Management (CM) gilt als ein produktbezogener und beidseitiger Prozess zwischen den Herstellern und Händlern, dessen primäre Absicht die Steigerung der Kundenzufrieden- heit ist. Der Fokus des Category-Management-Ansatzes konzentriert sich auf die Bewirtschaf- tung der Warengruppen aller Handelsunternehmen, die als strategische Geschäftsfelder ge- nutzt werden sollen. Hierbei ist es möglich, den Ansatz auf den Food- und Nonfood-Bereich zu übertragen1. Das Sortiment den Marktverhältnissen im Rahmen einer Kooperation zwi- schen Industrie und Handel anzupassen, um von Umsatz- und Ertragssteigerungen zu profi- tieren, stand schon zu Beginn der 90er Jahre zur Diskussion.2 Währenddessen werden beim Supply Chain Management die logistischen Abwicklungen zwischen Herstellerunternehmen und Händlern betrachtet, wobei diese Art von Kooperation sich in erster Linie um logistische Kostenersparnisse, Prozessbeschleunigungen und Beseitigung allgemeiner Fehlerquoten be- zieht.3 Die Grundideen beider Kooperationsformen stammen vom Oberbegriff Efficient Consu- mer Response (ECR) ab. Das ECR-Konzept beschreibt generell die Verbesserung der Ge- schäftsabläufe unter Herstellern und Händlern. Im Fokus ist hierbei die gesamte Wertschöp- fungskette der Lieferanten bis hin zu den Herstellern und Handelsunternehmen, mit der letzt- endlichen Absicht alles zum Vorteil der Endverbraucher zu optimieren.4 Die Kooperation zwi- schen Industrie und Handelsunternehmen sind in Bezug auf die Sortimentsbearbeitung nicht zwingend erforderlich, aber in Betracht der ECR-Gedanken eine mögliche vielversprechende und vorteilhafte Partnerschaft für beide Seiten.5 Category Management wird auch als Waren- gruppenmanagement bezeichnet und beinhaltet im Zuständigkeitsbereich außer der Optimie- rung von Warengruppen (auch Categories genannt), ebenso die Platzierungs- und Präsenta- tionsfunktion dieser. Eine wichtige Voraussetzung für ein effektives Category Management sind Informationen. Diese können entweder unternehmensinterne Daten sein oder mithilfe von Marktforschungsinstituten gewonnen werden. Letztendlich dienen sie einer gemeinsamen Da- tenbasis für alle Beteiligten der Wertschöpfungskette, auf dessen Grundlage sich Waren- und Kundengruppen einfacher bestimmen lassen und Verkaufsstrategien abgeleitet werden kön- nen. Aus diesen Kriterien resultiert eine konsumentenorientierte Sortimentspolitik.6

2.1 Definition

Mit dem Category Management wird ein Instrumentarium des Handels beschrieben, mit dem sowohl strategische, aber auch operative Tätigkeiten in Bezug auf die Planung und Steuerung des Sortiments durchgeführt werden.1 Die Kooperation von Industrie und Handelsunternehmen ist hierbei die Grundlage für eine konsumentenorientierte Wertschöpfung.2

2.2 Sortiment

Der Begriff Sortiment meint die Gesamtanzahl aller Produkte/Dienstleistungen eines Unter- nehmens, die den Kunden angeboten werden. Mit der Abgrenzung des Kernsortiments zum allgemeinen Sortimentsbegriff, spricht man hingegen von branchenspezifischer Ware der Han- delsunternehmen. Die nächste Abgrenzungsstufe ist der Begriff des Randsortiments. In diesen Bereich werden Produkte eingeordnet, die das vorhandene Sortiment vervollständigen. Sind angebotene Waren der Unternehmen typisch branchenunspezifische Waren, so handelt es sich um das Zusatzsortiment.3 Das Sortiment widerspiegelt somit eine nach Konsumentenbe- dürfnisse gegliederte Gesamtheit der auf Käufermärkten angebotenen Ware. Diese beinhalten außer einer hierarchischen Gliederung auch eine sogenannte Sortimentsbreite und -tiefe, die sich den flexiblen Kundenbedürfnissen anpassen.4 Mit der Breite des Sortiments wird die An- zahl von angebotenen Warengruppen der Handelsunternehmen beschrieben. Diese sind bei- spielsweise in Warenhäuser, die verhältnismäßig gesehen viele Warengruppen anbieten, aus- geprägter und somit breiter gegliedert als bei Fachhändlern. Die Definition der Sortimentstiefe bezieht sich auf die angebotenen Varianten der Produkte. Mit den Varianten sind unter ande- rem verschiedene Marken, Verpackungen, Größen, Gewichte, Farben, sowie Geschmackss- orten und andere produktbezogene Merkmale gemeint.5 Eine Möglichkeit für ein tief geglieder- tes Sortiment wäre beispielsweise die eines traditionellen Schuhhändlers. Herkömmlich lässt sich das Sortiment im Handel zu unterschiedliche Einheiten der Sortimentspyramide untertei- len. Die traditionellen Bestandteile der sieben-stufigen-Pyramide sind ausgehend vom Sorti- mentsbegriff als erste Stufe, unter anderem die Warenbereiche, Warengattungen, Warengrup- pen, Artikelgruppen, Artikel und Sorten, wobei nicht in jeder Literatur die einzelnen Einheiten des Sortimentsbegriffs eine einheitlich Anwendung und Interpretation finden.6 Eine mögliche Veranschaulichung dieser inhaltlich zusammenhängenden Begriffe wird durch die sogenann- ten Sortimentspyramiden ermöglicht. Anhand des Beispiels eines Warenhauses, in dem un- terschiedliche Warengruppen vorzufinden sind, soll dargestellt werden wie im Food- und Non- food-Bereich das Sortiment aufgeteilt werden kann. In diesem Fall geht es um die Warenbereiche Lebensmittel und Textilien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Sortimentspyramide

Quelle: Müller-Hagedorn, L. / Toporowski W. / Zielke S. (2012), S. 525.

In spezieller Betrachtung auf den Nonfood-Bereich wäre die rechte Sortimentspyramide von Relevanz, da die links abgebildete Sortimentspyramide sich auf den Lebensmittelbereich be- zieht. Der erste Gliederungspunkt von unten nach oben betrachtend ist somit der Warenbe- reich Textilien. Dem Warenbereich folgt als nächste Stufe die Warengattung. Hier könnten beispielsweise bei Textilien die Herrenoberbekleidungen eingeordnet werden. Die speziellere Sortimentseinheit der Warengattung ist in der nächsten Stufe die Warengruppe. In diese Stufe könnten Anzüge oder andere Herrenoberbekleidungen wie zum Beispiel T-Shirts oder Pullover eingestuft werden. Die nächst konkretere Sortimentseinheit ist bei Anzügen die Artikelgruppe Business Anzüge. Abschließend folgt die höchste und damit kleinste Einheit der Sortimentspy- ramide, die Sorte. Diese Sortimentseinheit wird von unterschiedlichen Varianten geprägt. Im Beispiel von Herrenoberbekleidungen können es unter anderem Farben, Größen oder Marken sein. Bei der Übertragung des Category-Management-Ansatzes auf die Einteilung, bezie- hungsweise Gliederung der Sortimentseinheiten, lässt es sich nicht vermeiden, dass bei den Artikeln beispielsweise nicht nur die physischen Gemeinsamkeiten berücksichtigt, sondern ins- besondere die Wünsche der Endkonsumenten begutachtet werden. Die traditionellen Gliede- rungsanwendungen werden aufgrund der Berücksichtigung von Konsumenten hierbei durch die Categories in den Hintergrund gerückt. Auch wenn bislang das Verhältnis zwischen den Sortimentspyramiden und den Categories offen ist, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Warengruppen die herkömmliche Position übernehmen.1

2.2.1 Food-Bereich

Food ist ein englischer Begriff und bedeutet übersetzt -Lebensmittel-. Mit dem Food-Sortiment sind jegliche Nahrungs- und Genussmittel gemeint.1 In diesem Bereich wurde der Category- Management-Ansatz zum ersten Mal ins Leben gerufen und genießt eine intensive Anwen- dung2. Die Hersteller Procter & Gamble und Henkel waren auf der Industrieseite die Ersten, die den Ansatz auf professioneller Art und Weise angewendet haben. Auf der Händlerseite agierte die Metro Group als erstes. Da der Food-Bereich der Entstehungsort des CM ist, wird dieses Konzept in diesem Segment am intensivsten angewendet. Die Erreichbarkeit von In- formationen ist in diesem Segment im Vergleich zu anderen Bereichen einfacher gestaltet.3 Somit haben Hersteller und Handelsunternehmen eine bessere Möglichkeit sämtliche Wirt- schaftlichkeitsanalysen durchzuführen. Ein weiterer Aspekt ist, dass im Food-Bereich die Ca- tegories eine hohe Kaufhäufigkeit pro Kunden registrieren, was sich wiederum positiv auf die Anwendung des Category-Management-Ansatzes auswirkt. Da dieser Ansatz aber kein spe- zielles Führungskonzept für einen bestimmten Bereich ist, besteht die Möglichkeit dieses Kon- zept sowohl auf den Food- aber auch auf den Nonfood-Bereich zu übertragen.4

2.2.2 Nonfood-Bereich

Nonfood ist ein Begriff der aus dem englischen Sprachgebrauch abgeleitet wird und in der wörtlichen, sowie inhaltlichen Übersetzung -keine Nahrung- bedeutet. Aus der Sicht des Han- dels befasst sich diese Begrifflichkeit mit Waren, die man nicht zum Lebensmittelsortiment zuordnet.5 Somit handelt es sich beim Nonfood Bereich genau um das gegenteilige Sortiment des Food Bereichs. Trotzdem lässt sich die Gültigkeit des Warengruppenmanagements auf diesen Bereich übertragen und findet in diesem Gebiet eine bemerkbare Anwendung. Mit der Erkenntnis das bei Einzelunternehmern, die das komplette Sortiment einer Branche führen, ein ca. 25 bis 30 prozentiger Anteil des Umsatzes dem Non Food-Bereich angehören, zeigt die Wichtigkeit dieses Sortiments. Somit besteht die Annahme, dass ein gewisser Einfluss auf das Kundenbindungspotenzial und Auswahl des Einkaufsgeschäfts durch das vorhanden sein des Non Food-Sortiments herbeigerufen wird. Trotzdem bestehen Unterschiede zum Food- Bereich die unvorteilhafte Folgen mit sich bringen können. In bestimmten Bereichen des Non- foods gelten die Märkte als zersplittert, die zum einen vielen kleinen Anbietern Handelsräume gewähren und zum anderen den Status als unbearbeitete Märkte haben. Grund dafür ist, dass in diesen Segment keine Bemühungen bezüglich der fachlichen Marktbearbeitung durchge- führt wird. Aus diesem Grund fehlen den Händlern aus der Industrie qualifizierte Partner, mit denen eine konsumentenorientierte Kooperation aufgebaut werden kann. Ein weiteres Prob- lem ist, dass ein großer Teil der Hersteller ihre Nonfood-Ware überwiegend durch Vertriebs- kanäle von Facheinzelhändlern vermarkten. Die Hersteller möchten somit ihr Markenimage in Schutz nehmen und nicht einer unkontrollierten Preispolitik überlassen. Ein weiterer Aspekt, der ebenso eine wichtige Rolle im Category Management spielt sind Daten. Im Nonfood-Be- reich ist der Zugang zu Marktforschungsinformationen schwieriger als im Food-Segment. Die- ses Problem führt dazu, dass verschiedene Analysen die sowohl für Handelsunternehmen, aber auch für die Industrie interessant sein könnten, nicht ausgeführt werden können. Eine weitere Problematik in diesem Segment ist, dass bestimmte Artikel nicht dauerhaft und unver- ändert auf dem Markt angeboten werden können. Insbesondere wird dieses Problem bedingt durch Trendwechsel, wie beispielsweise durch Kollektionswechsel im Textilbereich herbeige- rufen. Diese kurzfristigen Veränderungen, auch auf den Preis bezogen, verhindern eine sorg- fältige Führung von Datengrundlagen. Weiterhin werden Veränderungen im Sortimentsbe- stand, hervorgerufen durch zeitaufwendige Wiederbeschaffungsabläufe der Waren, in einem zeitlichen Rückstand festgesellt. Hinzu kommt das die Konsumenten eine deutlich geringere Kaufhäufigkeit im Verhältnis zum Food-Segment leisten. In der genauen Betrachtung liegen diese Werte ca. bei zwei bis drei Mal pro Kunden in einem Jahr. Die einzelnen Categories im Food-Segment registrieren in der gleichen Verhältnismäßigkeit 15 bis 20 Wiederkäufe im Jahr. Letztendlich ist trotz der genannten Umstände die Möglichkeit vorhanden, Category Manage- ment im Nonfood anzuwenden.1

3. Der CM-Prozess in acht Stufen

Im Nachfolgenden werden nach Steiner, J., Schröder, H., GS1 Germany GmbH / PROZES- SEundSTANDARDS (Prozeus) und Bormann, I. / Hurth, J. der Prozess des Category Manage- ment erläutert, welcher ein technischer und kommunikativer Prozess zwischen Händler und Hersteller ist. Steiner (2013) führt unter anderen dazu aus, dass ein zusammenhängendes Übereinkommen der beiden Partner der Schlüssel zum Erfolg ist. Eine Basis ist der ECR-D- A-CH Acht-Schritte-Prozess, welcher eine effiziente Vorgehensweise sicherstellt.2 Allerdings ist Schröder (2012) der Ansicht, dass es letztlich egal ist, ob dieser aus den acht nachfolgend genannten Stufen oder nur aus sieben, sechs, … besteht. Wichtig dabei ist lediglich, dass vorerst die Category/Warengruppe genauestens definiert und zielgerichtet betrachtet werden muss, bevor letzten Endes die Umsetzung und Kontrolle stattfinden kann.3 In dieser Hausar- beit wird an das Pilotprojekt von der GS1 Germany GmbH (2008) / Prozeus in Zusammenar- beit mit dem Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2002) angelehnt. Zur Veranschaulichung wird auf Praxisbeispiele der Globus SB Warenhaus GmbH & Co. KG gesetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die acht Schritte des CM-Prozesses

Quelle: Bormann, I. / Hurth, J. (2014), S. 450.1

3.1 Definition der Category

Grundsätzlich wird als erstes die Definition der Category heraus gearbeitet, welche für den Geschäftsplanungsprozesses des Category Management ansteht. Eine Category ist eine Klasse von Subcategories, welche homogene Bedingungen/Bestandteile besitzen. Weitergehend wird in der Subcategory nach unterscheidbaren/austauschbaren Produkten/Dienstleis- tungen für den Kunden gesucht.

- Beispiel2
- Thema: „Geschirr reinigen“
- Category: „Hand- und Maschinenspülen/Hilfsmittel zur Geschirrreinigung“
- Subcategory: „Maschinengeschirrspülmittel, Klarspüler, Handspülmittel und Tücher“

[...]


1 Vgl. Rüschen, S. (2008), S.387.

2 Vgl. Barth, K. / Hartmann, M. / Schröder, H. (2002), S. 193.

3 Vgl. Lerchenmüller, M. (2014), S. 332.

4 Vgl. Metro AG (2012) (Hrsg.), S. 99.

5 Vgl. Schröder, H. (2012), S. 528.

6 Vgl. Metro AG (2012) (Hrsg.), S. 91

1 Vgl. Schröder, H. (2012), S. 528, zit. nach Feld (1996), S. 8.

2 Vgl. Schröder, H. (2012), S. 528, zit. nach GS1 Germany GmbH (2009), S. 7.

3 Vgl. Metro AG (2012) (Hrsg.), S. 162.

4 Vgl. Lerchenmüller, M. (2014), S. 184.

5 Vgl. Metro AG (2012) (Hrsg.), S. 162.

6 Müller-Hagedorn, L. / Toporowski, W. / Zielke, S. (2012), S. 525.

1 Müller-Hagedorn, L. / Toporowski, W. / Zielke, S. (2012), S. 526.

1 Springer Gabler (2014) (Hrsg.), http://www.wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/128931/food-sortiment-v4.html

2 Vgl. Metro AG (2012) (Hrsg.), S. 388.

3 Vgl. Metro AG (2012) (Hrsg.), S. 389.

4 Vgl. Metro AG (2012) (Hrsg.), S. 388.

5 HSI Hotel Suppliers Index Ltd (2014) (Hrsg.), http://www.hotelier.de/lexikon/nonfood

1 Vgl. Rüschen, S. (2008), S.389 - 390.

2 Vgl. Steiner, J. (2013), S. 99.

3 Vgl. Schröder, H. (2012), S. 534.

1 Vgl. GS1 Germany GmbH (2008), S. 30 - 33.

2 Vgl. Zillgitt, A. (2002), S. 9, zit. nach Globus SB Warenhaus GmbH & Co. KG.

Details

Seiten
30
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668031135
ISBN (Buch)
9783668031142
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v305208
Institution / Hochschule
Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel
Note
Schlagworte
optimierung sortiments category-management prozess non-food bereich

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