Theorie und Praxis weltweit erfolgreicher Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

I Einleitung

II Hidden Champions
1. Kriterien eines Hidden Champions
2. Die Struktur der Hidden Champions
3. Erfolgsstrategien der Hidden Champions
3.1. Unternehmensziele und Visionen
3.2. Definition des Marktes
3.3. Globalisierung des Marktes
3.4. Die Kundenbeziehung
3.5. Die Innovation
3.6. Der Wettbewerb
3.7. Die Partner
3.8. Das Team
3.9. Die Führungspersönlichkeiten

III Das In Search of Excellence Konzept
1. Einführung
2. Das McKinsey-7S-Modell
3. Grundtugenden der Exzellenten Unternehmen
3.1. Primat des Handelns
3.2. Nähe zum Kunden
3.3. Freiraum für Unternehmertum
3.4. Produktivität durch Menschen
3.5. Sichtbar gelebtes Wertsystem
3.6. Bindung an das angestammte Geschäft
3.7. Einfacher, flexibler Aufbau
3.8. Straff-lockere Führung

IV Gemeinsamkeiten der beiden Konzepte

V Erkenntnisse und Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kriterien für einen Hidden Champion

Abbildung 2: Strukturdaten der Hidden Champions

Abbildung 3: Die Elemente der Kundenorientierung im Rahmen der Marktorientierung

Abbildung 4: Zwei Aspekte der Strategie – Externe Chancen und interne Ressourcen

Abbildung 5: Das McKinsey-7S-Modell

Abbildung 6: Gemeinsamkeiten Exzellenter Unternehmen und Hidden Champions

Abbildung 7: Grundlegende Erkenntnisse zur erfolgreichen Unternehmensführung

I Einleitung

Die Umsätze der Beratungsindustrie in Deutschland stiegen im Laufe der vergangenen 20 Jahre von 800 Mio. Euro auf über 12 Mrd. Euro. Grundlage dieser Entwicklung ist sicherlich nicht zuletzt die ständige Suche der Unternehmen nach der einen richtigen Erfolgsstrategie. Über Jahre hinweg hat man immer wieder erleben, wie neue Managementkonzepte in einem Jahr in den Himmel gelobt und im nächsten Jahr wieder verworfen wurden.

Auch Managementautor Michael Hammer erkannte: „Gerade in den letzten Jahren haben viele Leute versucht, große Ideen zu verkaufen, die keine waren. Parallel zur Börsenblase gab es eine intellektuelle Blase: Schlechte Ideen wurden überbewertet und überverkauft“^[1].

Trotz dieser Überflutung des Marktes mit mehr oder weniger qualifizierten Ideen stellt sich noch immer die Frage: „Was funktioniert denn nun wirklich?“

Diese Studienarbeit erläutert je eine der populärsten Untersuchungen der Erfolgsstrategien kleiner und mittelständischer Unternehmen (Hidden Champions)^[2] sowie von Großunternehmen (In Search of Excellence)^[3] und zeigt trotz der unterschiedlichen Unternehmensgrößen Parallelen auf. Ziel der Arbeit ist es, ein Verständnis dafür zu vermitteln, dass der Erfolg eines Unternehmens vom dauerhaften Zusammenwirken vieler verschiedener Faktoren abhängt.

Einige der wichtigsten Faktoren, die auf alle Unternehmen zutreffen, sind hier zusammengefasst und sollen den Grundstein zu einem ganzheitlicheren Verständnis der Unternehmensführung legen.

II Hidden Champions

1. Kriterien eines Hidden Champions

Neben den bekannten Grossunternehmen, die häufig in der Presse vorgestellt werden, wie etwa DaimlerChrysler oder General Electric gibt es gerade in Deutschland zahlreiche weitgehend unbekannte, äußerst erfolgreiche Unternehmen, die in ihren Märkten eine weltweit führende Position errungen haben und diese auch nachhaltig behaupten. In völligem Widerspruch zu ihrer marktführenden Stellung ziehen die meisten dieser Unternehmen es jedoch bewusst vor, im Verborgenen zu bleiben und sich hinter einem Schleier von Unscheinbarkeit, Unsichtbarkeit und sogar Verschwiegenheit zu verstecken.^[4]

Die Aussage des Managers eines führenden Herstellers von Investitionsgütern ist für diese Haltung stellvertretend: „Wir haben kein Interesse, unsere Erfolgsstrategien offen zu legen und jenen zu helfen, die in den letzten Jahren zu träge waren.“^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kriterien für einen Hidden Champion^[6]

Welche Unternehmen sind denn nun aber Hidden Champions? Hermann Simon hat in seinem Buch „Die heimlichen Gewinner“ drei Kriterien festgelegt die ein Unternehmen als Hidden Champion qualifizieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Die Struktur der Hidden Champions

Hidden Champions gibt es in fast allen Branchen. Um die von Kontinuität geprägte Unternehmenskultur, welche eher ein stetiges als ein explosives Wachstum begünstigt, zu verstehen, ist es wichtig die typische Struktur eines solchen Unternehmens zu kennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strukturdaten der Hidden Champions^[7]

Es fällt auf, dass Hidden Champions trotz ihrer kleinen bis mittleren Größe einen beachtlichen Exportanteil haben, also echte globale Wettbewerber sind. Des Weiteren befinden sie sich überwiegend in Familienbesitz und bestehen größten Teils seit längerer Zeit. Dies spricht für die dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.

3. Erfolgsstrategien der Hidden Champions

3.1. Unternehmensziele und Visionen

Die Grundlage des Erfolgs fast aller Hidden Champions bildet das klare Ziel der Markt- oder Weltmarktführerschaft in ihrem Segment. Dies wird durch langfristige Visionen, eine äußerst starke Entschlossenheit und Beharrlichkeit erreicht. Das gilt vor allem für die Umsetzung ihrer Ziele. Deren Realisierung sich oft über Jahrzehnte erstrecken kann.

„Wir haben die Führung übernommen und die Regeln der Branche vollständig neu definiert. Unser Marktanteil wird in der westlichen Welt nicht erreicht. Aber lange bevor wir der Umsatzstärkste waren, waren wir psychologischer Marktführer.“^[8]

An der Aussage Günther Fielmanns, Gründer des gleichnamigen Brillen-Einzelhandelunternehmens wird klar, dass für diese Unternehmen Marktführerschaft nicht nur im reinen Anteilssinn wichtig ist, sondern auch im Sinne von Marktbestimmung, der psychologischen Führerschaft.

3.2. Definition des Marktes

Wenn man von Marktanteil spricht, vergisst man leicht, dass "Anteil" stets auf einen Markt bezogen werden muss.^[9] Die Definition des Marktes ist oft schwierig. Deshalb akzeptieren Hidden Champions Marktdefinitionen nicht als gegeben, sondern bestimmen diese selbstständig als Teil ihrer Strategie. Dabei definieren sie ihre Märkte eng und beziehen Kundenbedürfnisse und Perspektiven des Produktes und der Technologie mit ein. Ihr Sortiment ist fokussiert und eher tief als breit angelegt. Sie spezialisieren sich auf ihre Kernkompetenzen und vermeiden Ablenkungen.

3.3. Globalisierung des Marktes

Hidden Champions dehnen ihren relativ spezialisierten und engen Markt auf die ganze Welt aus und mindern dadurch die Gefahr, in einer zu kleinen Marktnische aktiv zu sein. Die globale Vermarktung in Verbindung mit der extremen Spezialisierung kann man als Zwei-Säulen-Strategie bezeichnen.

Diese beruht auf der Kenntnis, dass Kunden derselben Branche tendenziell über die Grenzen hinaus ähnlicher sind als Kunden verschiedener Branchen eines Landes.^[10]

Weiterhin sind Hidden Champions in den wichtigsten Zielmärkten mit eigenen Niederlassungen präsent um einen direkten Kundenkontakt zu ermöglichen.

3.4. Die Kundenbeziehung

Eine gute und enge Beziehung zu ihren Kunden ist Dreh- und Angelpunkt der Strategie der Hidden Champions. Oft sind die Beziehungen zwischen diesen Firmen und ihren Top-Kunden sehr komplex und beruhen, aufgrund der Außergewöhnlichkeit der Produkte und in der Regel weniger Großkunden, auf einer gegenseitigen Abhängigkeit. Diese extreme Kundennähe zieht sich durch das ganze Unternehmen durch und umfasst alle Ebenen und Funktionen. Da viele der Unternehmen kein Marketing im klassischen Sinne betreiben, sind ihre Kunden eine sehr wichtige Informationsquelle. Die Hidden Champions stimmen folglich ihre Leistung perfekt auf die Kundenanforderungen ab. Mögliche Instrumente dafür sind in nachfolgender Abbildung aufgezeigt:

[...]

^[1] Hammer M. (2003), „Das meiste war Unsinn“, Wirtschaftswoche Nr. 34, S.73

^[2] Simon H. (1996), Die heimlichen Gewinner

^[3] Peters/ Waterman, (1984), Auf der Suche nach Spitzenleistungen

^[4] Vgl. Simon H. (1996), Die heimlichen Gewinner

^[5] in: Simon H. (1996), Die heimlichen Gewinner, S. 13

^[6] Abbildung aus: Simon H. (1996), Die heimlichen Gewinner, S. 14

^[7] Vgl. Abbildung: Simon H. (1996), Die heimlichen Gewinner, S. 19

^[8] in: Simon H. (1996), Die heimlichen Gewinner, S. 28

^[9] Vgl. Simon H. (1996), Die heimlichen Gewinner, S. 42

^[10] Vgl. Simon H. (1996), Die heimlichen Gewinner, S. 78