Augmented Reality für das Hochschulmarketing. Benchmarking im Hochschulsektor

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Augmented Reality
2.2. Benchmarking
2.3. Hochschulmarketing

3. Überblick der Augmented Reality
3.1. Tätigkeitsfelder
3.2. Techniken und Instrumente

4. Augmented Reality im Hochschulbereich

5. Anwendung des Benchmarking
5.1. Ergebnis
5.2. Erläuterung

6. Zusammenfassung
6.1. Fazit
6.2. Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Aus Sicht der Hochschulen ergeben sich durch immer wieder neu aufkommende Technologien erhebliche Potenziale, Forschung und Lernen auf technischem Wege zu erweitern, als auch die Selbstpräsentation und somit auch die eigene Attraktivität zu steigern. Ein Begriff, der im Feld der Mensch-Maschine-Interaktion immer wieder fällt, ist „Augmented Reality“ (im Folgenden auch : AR).

In dieser Arbeit soll diese Art von Technik durch ein Benchmarking näher betrachtet werden, um mögliche Potenziale für das Hochschulmarketing erkennen und deuten zu können. Hiermit verspricht man sich nicht nur einen innovativen Ansatz zur Techniknutzung, sondern auch eine entsprechende Stellung zur Konkurrenz. Außerdem soll durch entsprechende Folgearbeiten die Universität Hildesheim attraktiver für Studierende und Studieninteressierte gestaltet werden.

Zunächst werden hierfür die drei grundlegenden Begriffe „Augmented Reality“, „Benchmarking“ und „Hochschulmarketing“ geklärt, bevor im zweiten Teil dieser Arbeit der aktuelle Stand von AR (an Hochschulen) dargestellt wird. Zu guter Letzt wird ein Benchmarking angewandt, um ein Potenzial hinsichtlich des Einsatzes von AR als Marketingmöglichkeit im Hochschulsektor zu finden.

2. Grundlagen

Zur Unterstützung des Verständnisses dieser Arbeit werden in diesem Abschnitt einige Grundlagen erläutert. Es wird darauf hingewiesen, dass es sich lediglich um eine kurze, allgemeine Basis der Begrifflichkeit handelt. Für eine detaillierte Ausführung wird die entsprechend vermerkte Literatur empfohlen.

2.1. Augmented Reality

Augmented Reality ist eine Wahrnehmungsform, in der die „reale Welt“ mit computergenerierten Inhalten, durch spezifische Standorte und/oder Aktivitäten angereichert wird. AR erlaubt es so, digitale Inhalte nahtlos überlagert in die Auffassungen der realen Welt einzumischen (vgl. Johnson et al. 2011).

Mit der AR-Technologie ist es möglich, computer-generierte virtuelle Bildinformation in Echtzeit in die direkte oder indirekte reale Umwelt einzubinden. Dabei unterscheidet sich Augmented Reality von der Virtual Reality (VR). In der VR wird von den Menschen erwartet, in eine computer-generierte virtuelle Umwelt einzutauchen, wobei in der AR die Umwelt real ist, aber mit Informationen und Bildlichkeit angereichert wird. Somit wird oft davon gesprochen, dass Augmented Reality die Lücke zwischen realer und virtueller Welt nahtlos schließt (vgl. Lee 2012).

In unserem alltäglichen Leben ist die AR bereits fest integriert, ohne dass es die meisten bewusst wahrgenommen haben. In den audio-visuellen Medien (Nachrichten, Unterhal- tung, Sport, etc.) als auch anderen Gesichtspunkten wie E-Commerce, Tourismus, Mar- keting, u.ä. wird AR als ergänzendes Instrument genutzt. Johnson et al. (2011) weisen außerdem darauf hin, dass die Techniken, welche Augmented Reality möglich machen, schon länger existieren. Nur ist es erst jetzt „machbar“ diese auch umzusetzen, da die technischen Mittel auch erst jetzt in der Lage sind, diese zu verarbeiten. Dazu werden erweiternd zu den bekannten 2D- und 3D-Objekten auch Audio und Video Files, sowie textliche Information und vereinzelt sogar olfaktorische und taktile Informationen für die Augmented Reality verwendet.

Zusammenfassend kann man also sagen, dass AR das individuelle Wissen und die um- sichtige Auffassung der Menschen unterstützen und verbessern kann (vgl. Johnson et al. 2011).

2.2. Benchmarking

Benchmarking ist ein systematisches, standardisiertes Vorgehen zum quantitativen Leis- tungsvergleich von Technologien, Prozessen, Dienstleistungen und Produkten. Oft wird in Hinsicht auf den höchsten Leistungsstandard der sogenannte ‚Best Practice‘ angestrebt. Mit diesem Zielstreben soll die eigene Unternehmung auf das vermeintliche Spitzenniveau gebracht werden (vgl. Karlöf/Östblom 1993). Des Weiteren wird analy- siert, ob ein Rückstand gegenüber dem Wettbewerb aufgeholt werden muss oder ob es einen Vorsprung zu erhalten oder auszubauen gibt (Paul/Wollny 2014).

Nicht nur die Leistungen spielen in diesem Instrument eine Rolle, sondern auch das Verständnis der ausgewählten Methoden, mit welchen eben diese erreicht wurden. Unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten wird dieser Vorgang auch als ‚Top-Down-An- satz‘ bezeichnet. Verfolgt man diesen Grundgedanken, so sollen Leistungslücken, sowie Entwicklungspotenziale wettbewerbsorientierter Zielvorgaben deutlich gemacht wer- den. Dies geschieht durch ein Erkennen der Gründe für die bessere (Anm. d. A. ggf. auch schlechtere) Leistung der Vergleichspartner. Anschließend werden die gefundenen Methoden innovativ an die Situation und die spezifische Problemstellung im eigenen Unternehmen angepasst. Dies macht es im Vergleich zu einer eigenen Entwicklung kos- tengünstiger, risikoärmer und schneller (vgl. Karlöf/Östblom 1993).

Einzelne Methoden, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen bzw. Kostenstellen sollten so überprüft werden, als ob sie im direkten Wettbewerb stünden. Dies benötigt insbe- sondere für die öffentlichen Dienstleistungen und das Gesundheitswesen ein Umden- ken. So soll „als simulierter Wettbewerb die leistungssteigernde und kostensenkende Wirkung eines in der Realität fehlenden Wettbewerbs“ (Paul/Wollny 2014, S.309) er- setzt werden.

Allgemein kann bei einer Benchmarking-Studie der Schwerpunkt entweder auf die Pro- duktivität oder auf die Qualität gelegt werden und gleichzeitig auf das gesamte Unter- nehmen oder auf Teilbereiche bezogen werden. Bei der Analyse kann tief geforscht oder sich auf die zusammengefasste Gesamtebene beschränkt werden.

Nach Karlöf und Östblom (1993) werden drei Arten des Benchmarking zum Auffischen von Spitzenleistungen und Herausfinden bedeutungsvoller Bezugspunkte für den Ver- gleich eingesetzt. Diese sind das internes, externes und funktionales Benchmarking. Bei einem internen Benchmarking wird ein Vergleich innerhalb einer Organisation ge- zogen, etwa wenn ein Unternehmen in Filialstruktur operiert und geographisch aufge- gliederte Tochtergesellschaften betreibt. Als Gegenstück hierzu wird bei einem externen Benchmarking das eigene Unternehmen mit anderen Organisationen verglichen, die ähnlich oder gleich sind. Hierbei spielt es zunächst keine Rolle, ob es sich um einen di- rekten Konkurrenten oder ein Unternehmen in einem anderen geographischen Markt- segment handelt. In Kontrast zu diesen beiden Formen des Benchmarking operiert das funktionale Benchmarking als „Vergleich der eigenen Produkte, Dienstleistungen und Arbeitsprozesse mit denen absoluter Spitzenleistungsunternehmen“ (Karlöf/Östblom 1993, S.66). Anders als zum externen Benchmarking wird im funktionalen Benchmar- king nach der absoluten Spitzenleistung gesucht, unabhängig davon, in welcher Branche oder welchem geographischen Standort diese vorzufinden ist. So wird beispielsweise ein europäischer Bankenkonzern mit einer japanischen Fluglinie verglichen, wenn es um das Leistungsniveau im Schalterservice geht (vgl. Karlöf/Östblom 1993).

Für diese Arbeit bedeutet dies nun, einen simulierten Wettbewerb (innerhalb der Hochschulen) zu schaffen, in dem ein externes Benchmarking angewendet wird, um (Spitzen-)Leistungen im Bereich der Augmented Reality herauszufinden und eine Möglichkeit zu bieten, diese innovativ an die Universität Hildesheim anzupassen.

2.3. Hochschulmarketing

Das Marketing als solches ist eine sehr breit aufgestellte Disziplin, dessen Teildiszipli- nen sich in verschiedensten Richtungen einordnen. Für diese Arbeit ist es sehr vom Vor- teil den Marketingbegriff auf Hochschulen einzugrenzen (Hochschulmarketing).

Eine Hochschule funktioniert nicht autark, sondern steht im ständigen Austausch mit ihrer Umwelt. Deswegen kann Marketing als das zielfunktionale und strategiebestimmte Einwirken auf diese Austauschprozesse, auf deren Analyse, Regelung und optimale Ge- staltung verstanden werden (vgl. Meffert 2000). Dabei ist der Fokus auf den jeweils aktuellen und potentiellen Markt gerichtet. Diese verschiedenen Konsumenten und Interessengruppen können dabei sehr vielfältig sein. Aus Sicht einer Organisation kann Marketing verstanden werden, als alle Aktivitäten unter Einsatz planender, steuernder, koordinierender und kontrollierender sowie marketingpolitischer Instrumente an ihren Märkten auszurichten (vgl. Wangen-Goos 1983).

Es wird beabsichtigt, sowohl der Organisation selbst als auch ihren Märkten größtmöglich Nutzen zu ermöglichen und einen langfristigen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten zu erzielen (vgl. Steinbach 1996). Deshalb sich besonders auf attraktive Marktsegmente konzentriert.

Kotler (1978) macht deutlich, dass jede Organisation, um ihr Überleben zu sichern und Erfolge erzielen zu können, drei Voraussetzungen erfüllen muss. Dies kann so auch auf Hochschulen transferiert werden:

1. „Beschaffungsmarketing: ausreichend Ressourcen beschaffen (für Hochschulen: u.a. Finanzmittel, Informationen, Personal und Studierende).
2. Einen so genannten „Output“ durch Umwandlung dieser Ressourcen in Produkte, Dienstleistungen oder Ideen erzeugen.
3. Absatzmarketing: diesen Output (Forschung, Lehre, sonstige Dienstleistungen und Absolventen) absetzen, d.h. an Konsumenten oder Interessengruppen gegen eine direkte oder indirekte Gegenleistung verteilen.“ (vgl. Kotler 1978, S.5)

In der Marketingwissenschaft gibt es viele verschiedene methodische Ansätze, Ausrich- tungen und Anwendungen, die oft branchen- oder sektorspezifisch sind (vgl. Hermeier 1992, S.60). Das Hochschulmarketing selbst existiert laut Definition nicht, vielmehr wird auf die Marketingbereiche des Nonprofitmarketing und des Dienstleistungsmarke- ting zurückgegriffen. Hochschulmarketing von Hochschulen kann allgemein als „Pro- zess der zielorientierten Herbeiführen und Gestaltung von Austauschprozessen der Hochschule mit ihren vielfältigen Zielgruppen“ definiert werden (vgl. Bliemel & Fassot 2001, S.270).

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