Virtuelles Recruiting - Vom Online-Fragebogen zum mehrstufigen Auswahlprozess

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung

2. Personalbeschaffung als Aufgabe der Personalwirtschaft
2.1 Aufgaben und Ziele der Personalbeschaffung
2.2 Der klassische Personalbeschaffungsprozess
2.2.1 Interne vs. externe Personalbeschaffung
2.2.2 Bewerbung
2.2.3 Personalauswahl
2.2.4 Arbeitsvertrag

3. Das Internet - ein Medium der Zukunft
3.1 Die Entwicklung des Internets
3.2 Entwicklungstrends des Internets
3.3 Internet verändert die Personalarbeit

4. Die Personalbeschaffung und das Internet - E-Recruitment
4.1 Die Zielgruppe
4.2 Personalrekrutierungswege
4.2.1 Online-Stellenmärkte - Jobbörsen
4.2.1.1 Nicht-kommerzielle Jobbörsen
4.2.1.2 Kommerzielle Jobbörsen
4.2.2 Firmen-Homepages
4.2.3 Virtuelle Rekrutierungsmessen
4.2.4 Newsgroups und Virtual Community
4.3 Bewerbungswege
4.3.1 Das Online-Bewerbungsformular
4.3.2 Bewerbung per E-Mail
4.3.3 Bewerbungs-Homepage
4.4 Instrumente der Personalauswahl
4.4.1 Internetbasierte Testverfahren
4.4.2 Das Online-Assessment-Center
4.4.3 Digitales Interview
4.5 Datenschutz

5. Automatisierung des Personalrekrutierungsprozesses
5.1 Bewerber-Workflow
5.2 Softwarelösungen für Bewerbermanagement
5.2.1 Inhouse- vs. ASP-Lösungen
5.2.2 Jobbörsen - die neuen ASP-Anbieter
5.3 Probleme der Online-Diagnostik

6. Virtuelles Recruiting in der Praxis
6.1 Potenzial des E-Recruitings aus Unternehmenssicht
6.1.1 Beispiel SIEMENS AG
6.1.1.1 Unternehmensportrait
6.1.1.2 Ansätze im E-Recruiting
6.1.1.3 Fazit und Ausblick
6.1.2 Beispiel DEUTSCHE BANK AG
6.1.2.1 Unternehmensportrait
6.1.2.2 Ansätze im E-Recruiting
6.1.2.3 Fazit und Ausblick
6.2 Virtuelles Recruiting aus der Bewerbersicht
6.2.1 Jobsuche
6.2.2 Online-Bewerbung
6.2.3 Online-Testverfahren

7. Beurteilung und Ausblick in die Zukunft des Online-Recruitings
7.1 Vorteile und Grenzen des E-Recruitings im Vergleich zu der klassischen Personalrekrutierung
7.2 Trends im E-Recruiting

8. Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der klassische Personalbeschaffungsprozess

Abbildung 2: Wege der klassischen Personalbeschaffung

Abbildung 3: Personalauswahlprozess

Abbildung 4: Arbeitsamt im Internet

Abbildung 5: Stellenausschreibung der PwC bei uni-gateway

Abbildung 6: Einstiegsseite des Jobpilot GmbH im Internet

Abbildung 7: Startseite einer Unternehmens-Homepage (Bertelsmann AG)

Abbildung 8: Karriereseite der Bertelsmann AG

Abbildung 9: Virtuelle versus reale Jobmesse

Abbildung 10: Chat am Messetag bei jobfair24

Abbildung 11: Beschleunigung des Stellenbesetzungsprozesses

Abbildung 12: Stellenangebot über Newsgroup

Abbildung 13: Virtual Community zum Thema Bewerbung bei jobpilot

Abbildung 14: Bewerbungsformular der Firma Bertelsmann AG

Abbildung 15: Beispiel für eine Bewerbungs-Homepage

Abbildung 16: Hotstaff - der virtuelle Karriereberater der Commerzbank

Abbildung 17: Digitaler Bewerbungsprozess

Abbildung 18: Bewerberadministration mit BewerbIS

Abbildung 19: Bewerbungseingang bei der Siemens AG

Abbildung 20: Jobs & Karriere-Seite der Siemens AG

Abbildung 21: Bewerbung auf eine Stelle im Rekrutierungsprozess der Siemens AG

Abbildung 22: „Challenge Unlimited“ - das Online-Spiel der Siemens AG

Abbildung 23: Bewerberprofil der Deutsche Bank AG

Abbildung 24: Instrumente zur Mitarbeitersuche

Abbildung 25: Karriereseite der Deutsche Bank AG

Abbildung 26: Navigationsstruktur der Deutsche Bank Karriereseite

Abbildung 27: Ein Ausschnitt aus dem Online Bewerbungsformular

Abbildung 28: Phasen des Einstellungsprozesses bei der Deutsche Bank AG

Abbildung 29: Vorteile verschiedener Bewerbungsformen aus Bewerbersicht

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile interner und externer Beschaffungsformen

Tabelle 2: Die wichtigsten Elemente einer HR-Homepage

Tabelle 3: Reale vs. virtuelle Messe: Anforderungen und Kosten

Tabelle 4: Kompetenzmodell der Siemens AG

Tabelle 5: Stärken und Schwächen des E-Recruiting aus Sicht der Bewerber und Unternehmen

1. Einführung

Das größ te Kapital eines Unternehmens, so lautet ein kluger Spruch, sind seine Mitar- beiter. Doch die Suche nach diesem Schatz gestaltet sich nicht immer leicht. Die Per- sonalbeschaffung qualifizierter Mitarbeiter steht derzeit vor großen Herausforderungen, denn der Arbeitsmarkt hat sich - wie zu Zeiten der Vollbeschäftigung in den 60er Jahren - zu einem Bewerbermarkt entwickelt. Unternehmen befinden sich im so genannten „War of Talents“, der geprägt ist durch die Konkurrenz um Bewerber mit vielfach ähnli- chen Qualifikationsprofilen. Ein deutlicher Anstieg der Fluktuationen erschwert die Situ- ation zusätzlich.

In diesem Umfeld genügen die traditionellen Instrumente der Personalbeschaffung allein nicht mehr. Potenzielle Bewerber müssen heute auf vielfältige Weise angesprochen werden. Neben den Printmedien und dem direkten Bewerberkontakt auf Rekrutierungsveranstaltungen gewinnt das Internet als virtueller Personalbeschaffungsweg zur erfolgreichen Bewerberansprache auf dem Stellenmarkt zunehmend an Bedeutung. Das Internet kann helfen, den Einstellungsprozess neuer Mitarbeiter erheblich zu verkürzen und dabei auch noch Kosten zu sparen.

In vielen Unternehmen hat sich das Medium Internet inzwischen als ein neuer Ansatz mit wachsendem Potenzial für eine effektivere Personalrekrutierung etabliert. Auch viele externe Anbieter haben die Möglichkeiten des Internets entdeckt und bieten verschiedene Leistungen an, um die Personalsuche im Internet zu erleichtern.

Im Rahmen dieser Arbeit wird es darum gehen, die Möglichkeiten, die sich für die Personalbeschaffung mit Hilfe vom Internet ergeben, aufzuzeigen. Die verschiedenen Ansätze und Instrumentarien, die das Medium für die Personalbeschaffung, insbesondere bei den Großunternehmen bietet, werden dabei detailliert beschrieben.

Der Beitrag beginnt mit einer Erläuterung der Begriffe Personalbeschaffung und Inter- net, die dann in Verbindung zueinander gebracht werden. Zunächst wird auf den klassi- schen, mehrstufigen Prozess der Personalrekrutierung eingegangen. Im weiteren Schritt wird die Funktionsweise und der Aufbau des Mediums Internet in komprimierter Form beschrieben.

Im Anschluss an die begrifflichen Grundlagen folgt mit dem Abschnitt „Die Personalbe- schaffung und das Internet“ der Hauptteil dieser Arbeit. Hier sollen die einzelnen Per- sonalbeschaffungsschritte von der Identifizierung der Zielgruppe über die neuen Rekru- tierungs- und Bewerbungswege bis zum Auswahlverfahren beschrieben werden.

Im darauf folgenden Abschnitt wird der gesamte Prozess der OnlineBewerbungsabwicklung erläutert. Insbesondere wird hier aufgezeigt, wie durch die Automatisierung und/oder Digitalisierung der Prozesse die Arbeit der Personalverantwortlichen erleichtert und optimiert werden kann.

In dem praktischen Teil der Arbeit werden zwei große deutsche Unternehmen und ihr Ansatz im E-Recruiting untersucht. Die von ihnen ausgewählten Personalbeschaffungsstrategien werden dabei diskutiert und beurteilt. Abschließend wird gezeigt, wie die stellensuchenden Personen die Entwicklungen der letzten Jahre auf dem Gebiet der virtuellen Rekrutierung beurteilen und gezielt für deren Bewerbung nutzen.

Als nächster Schritt werden die Vor- und Nachteile der Online-Rekrutierung aufgezeigt und abschließend soll eine Entwicklungsrichtung ausgearbeitet werden.

2. Personalbeschaffung als Aufgabe der Personalwirtschaft

Neben der Personalplanung, Personalentwicklung, Personalfreisetzung, Personalbetreuung, Personalentlohnung, Personalführung, Personalbeurteilung und Steuerung des Personaleinsatzes ist die Personalbeschaffung eine der wichtigsten personalwirtschaftlichen Funktionen eines Unternehmens.¹ Personalbeschaffung beschäftigt sich mit der Bereitstellung der für das Unternehmen erforderlichen Arbeitskräfte in qualitativer (Eignung), quantitativer (Anzahl), örtlicher und zeitlicher Hinsicht.² Hierbei kann es sich grundsätzlich um Arbeitnehmer/innen (Arbeiter oder Angestellte) oder Freie Mitarbeiter/innen handeln.³

2.1 Aufgaben und Ziele der Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung stellt sich als Hauptziel die freien Stellen zeitlich unbefristet oder zumindest für einige Zeit neu zu besetzen.⁴ Im Mittelpunkt steht grundsätzlich die Frage, auf welchen Wegen und mit welchen Mitteln die neuen Mitarbeiter beschafft werden können.⁵ Unabhängig davon, ob es sich um die klassische Personalbeschaffung oder die mit Hilfe des Internets handelt, den Ausgangspunkt jeder Maßnahme bildet die Personalplanung, die definiert, wer, wann und wo eingesetzt werden soll.⁶ An dieser Stelle beginnt dann der Beschaffungsprozess.

2.2 Der klassische Personalbeschaffungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der klassische Personalbeschaffungsprozess. (eigene Darstellung)

Jedes Unternehmen kennt individuelle Bearbeitungsschritte, die einerseits geplant und andererseits in Dateien und Akten dokumentiert werden. Abbildung 1 zeigt in welchen Schritten der Personalbeschaffungsprozess in vielen Fällen geplant und realisiert wird.

2.2.1 Interne vs. externe Personalbeschaffung

Die Beschaffung von Personal kann auf zwei Wegen erfolgen: zum einen durch die Besetzung der Stelle durch einen Mitarbeiter des Unternehmens (interne Beschaf- fung), zum anderen durch einen von außen herangezogenen Kandidaten (externe Beschaffung).⁷ In der Abbildung 2 werden die unterschiedlichen Möglichkeiten der traditionellen Personalbeschaffung (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wege der klassischen Personalbeschaffung.

(Quelle: in Anlehnung an Olfert K. (2003), S.58 ff, Beck Ch.(2002), S.12)

Die internen Beschaffungswege beziehen sich auf den Teil des Arbeitsmarktes, der innerhalb des Unternehmens liegt.⁸ Auf diese Wege werden die Mitarbeiter rekrutiert, die an einer anderen Stelle im Unternehmen bereits tätig sind. Die Bedeutung der internen Personalbeschaffung nimmt ständig zu. Begründet wird das vor allem dadurch, dass sich mit dem Einsatz neuer Technologien und Fertigungsverfahren die Qualifikationen der Mitarbeiter verändern, die in dieser Weise der Arbeitsmarkt nicht bereitstellt.⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vor- und Nachteile interner und externer Beschaffungsformen.

(Quelle: in Anlehnung an: Knoblauch R. (2002), S.59, Bröckermann R. (2001), S.62 ff, Olfert K., Steinbuch A. (1999), S.124, Olfert K. (2003), S.218)

Die externen Beschaffungswege beziehen sich auf den Teil des Arbeitsmarktes, der außerhalb des Unternehmens liegt.¹⁰ Welcher externe Beschaffungsweg zu wählen ist, hängt von der Situation am Arbeitsmarkt, der Bedeutung der zu besetzenden Stelle oder der Qualifikation der zu beschaffenden Arbeitskraft ab.¹¹ Diese Form der Mitarbeiterrekrutierung werden immer dann genutzt, wenn die interne Personalbe- schaffung keinen Erfolg verspricht oder misslungen ist. Im Betriebsverfassungsge- setz ist verankert, dass vor einer externen Stellenbesetzung zu prüfen ist, ob die zu besetzende Stelle auch intern besetzt werden kann.¹² In der Praxis wird, je nach Unternehmensphilosophie, einer Form den Vorrang gegeben, wenn davon ausgegangen wird, dass die Vorteile die Nachteile überwiegen.¹³

Manche Unternehmen beschränken sich wegen der in der Tabelle 1 genannten Nachteile der internen Personalbeschaffungswege auch gänzlich auf die externe Personalbeschaffung.

2.2.2 Bewerbung

Eine Bewerbung kann dem Unternehmen aufgefordert oder unaufgefordert (sog. Initiativbewerbung) zugehen.¹⁴ Die aufgeforderten Bewerbungen sind eine Antwort des Bewerbers auf die in einer Stellenanzeige enthaltene Aufforderung zur Bewerbung.¹⁵ Die Bewerbung erfolgt überwiegend schriftlich auf traditionellem Wege, also per Post und besteht aus mehreren Teilen:¹⁶

- Bewerbungsschreiben
- Lebenslauf
- Bewerberfoto

je nach dem Ausbildungsgrad und der beruflichen Laufbahn:

- Ausbildungszeugnisse
- Arbeitszeugnisse

sowie eventuell:

- Personalfragebogen
- Referenzen
- Arbeitsproben.

Möglich ist allerdings auch eine mündliche Bewerbung (z.B. ein Telefonat), bei der die Unternehmen schon im Vorfeld versuchen die Anzahl der Bewerber zu reduzie- ren.

Die unaufgeforderten Bewerbungen sind eine Anfrage nach derzeit oder später zu besetzenden Stellen. Diese Art der Bewerbung wird als Initiativ- oder Kurzbewerbung bezeichnet und beinhaltet:¹⁷

- Bewerbungsanschreiben
- Lebenslauf
- Bewerberfoto.

Bei dieser Form stellen sich die Bewerber kurz vor und weisen auf eine entsprechende Eignung hin. Das Unternehmen fordert - je nach Interesse und Bedarf - ausführliche Bewerbungsunterlagen an oder teilt den Bewerbern den gegenwärtig nicht vorhandenen Bedarf mit.¹⁸

2.2.3 Personalauswahl

Das Ziel der Personalauswahl (Synonym für Eignungsdiagnostik) ist die Identifikation geeigneter Bewerber aus der Unternehmung oder vom externen Arbeitsmarkt zur Besetzung der vakanten Stelle. Diese Auswahl muss durch den Vergleich von Kenntnissen und Fähigkeiten des Bewerbers mit den Anforderungen der zu besetzenden Stelle erfolgen. ¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Personalauswahlprozess. (eigene Darstellung)

Der Personalauswahlprozess wird in der Praxis in mehreren Schritten (vgl. Abbildung 3) durchgeführt und kann über verschiedene Methoden erfolgen:²⁰

- Vorauswahl aufgrund von Bewerbungsunterlagen
- Schriftliche Kenntnisprüfungen:
Leistungstests
Intelligenztests
Persönlichkeits- und Interessentests
- Assessment-Center
- Vorstellungsgespräche

Vorauswahl aufgrund der Bewerbungsunterlagen

Nachdem die Stelle ausgeschrieben ist, beginnt nach ein paar Tagen in traditionellen Recruiting Verfahren ein sehr zeit- und kostenintensiver Prozess, nämlich der Selek- tion der eingegangenen Bewerbungen.²¹ Die Analyse von Bewerbungsunterlagen ist Bestandteil nahezu jedes Auswahlverfahrens. Sie gehört zu den schwierigsten Auf- gaben während des Auswahlprozess. Es ist sehr schwer für die Personalverantwort- lichen über den Bewerber nur anhand von seinen Bewerbungsunterlagen zu urteilen, weil bei der Auswahl nicht die vergangenen Leistungen des Bewerbers bewertet werden sollen, sondern ein Urteil über die zu erwartenden Leistungen auf einem Ar- beitsgebiet zu treffen ist.²² Die Bewerbungsunterlagen weisen heute außerdem ein hohes Ausmaß an formaler Übereinstimmung auf, da ihre Erstellung Teil berufsvor- bereitender Ausbildung ist und auch die kommerzielle Beratung weiter zunimmt. Deshalb gilt die Aussagekraft im Hinblick auf formalen Kriterien als gering und dient zunächst der Vorselektion.²³

Die Auswertung der Bewerbungsunterlagen ist eine Auswahlmethode, die fast jedes Unternehmen einsetzt, wenn über die Besetzung von Arbeitsstellen entschieden wird. Anhand der schriftlichen Bewerbungsunterlagen wird in der Regel festgelegt, welche Bewerber überhaupt zu einem Vorstellungsgespräch oder zu den übrigen Auswahlverfahren (Kenntnisprüfungen, Psychologische Tests, Assessment Center usw.) eingeladen werden.²⁴

Schriftliche Kenntnisprüfungen

Mit schriftlichen Einstellungstests versuchen viele Unternehmen festzustellen, ob ein Bewerber über bestimmte Kenntnisse verfügt. Sie sollen das Bild über den Bewerber vervollständigen und sind insbesondere in der Psychologie eingesetzte Verfahren. Wichtig ist, dass sie nur von erfahrenen Fachkräften vorbereitet und durchgeführt werden.²⁵

Leistungs- und Fähigkeitstests dienen der Messung bestimmter Leistungen, z.B. der Reaktionsgeschwindigkeit, Konzentration oder Aufmerksamkeit. Mit diesen Tests soll vor allem herausgefunden werden, wie leicht es dem Bewerber fallen wird, das vermittelte neue Wissen aufzunehmen und später in der beruflichen Praxis wirksam anzuwenden.

Intelligenztests sollen die intellektuelle Leistungsfähigkeit von Bewerbern qualitativ und quantitativ ermitteln.²⁶ Mit diesen Tests werden vor allem das verbale Verständnis, analogisches Denken, Kombinations- und Merkfähigkeit sowie numerisches Vorstellungsvermögen des Bewerbers beurteilt.

Mit dem Einsatz von Persönlichkeitstests wird neben der fachlichen Kompetenz auch die Charakter- und Persönlichkeitsstruktur ermittelt.²⁷ Die Persönlichkeitsmerkmale werden hier über Fragebogen erhoben. Mit diesen Tests will man herausfinden, welche Eigenheiten und Vorlieben eine Person charakterisieren und zu welchem Verhalten sie demzufolge neigt.²⁸

Bei manchen Auswahlverfahren werden biographische Fragebogen erstellt, die Fragen zum bisherigen persönlichen und beruflichen Werdegang und zu Lebensge- wohnheiten enthalten (z.B. Fragen über das Elternhaus, die familiäre Situation, Schulzeit, Ausbildung, Berufsverhalten, Arbeits- und Berufserfahrungen, Leistungs- bereitschaft, Einstellung zur Arbeit, Interessen und Aktivitäten), wie sie ansonsten aus den Bewerbungsunterlagen entnommen oder in Vorstellungsgesprächen erfragt werden.²⁹ Anders als Persönlichkeitstests verlangen biographische Fragebogen keine Selbsteinschätzung, sondern fragen Fakten ab.³⁰

Der Ergänzung von Eignungstests können grafologische Gutachten dienen. Mit ihrer Hilfe werden Handschriften psychoanalytisch ausgewertet.³¹ Die Leistungs- und Persönlichkeitsmerkmale lassen sich hier aus der individuellen Handschrift des Bewerbers von einem Grafologen ermitteln.

Alle Testverfahren verlangen für die Durchführung einen geübten Diagnostiker, der die Wechselwirkungen zwischen ihm und dem Probanden beherrschen kann.³² Lei- der ist auch nicht möglich eine Testmethode zu entwickeln, mit denen sich sämtliche für die spätere berufliche Entwicklung bedeutsamen Merkmale erfassen lassen. In der Praxis werden nicht selten veraltete Testverfahren verwendet, die bei den Psy- chologen als überholt gelten und nur geringe Akzeptanz bei den Bewerbern finden.

Auswahlseminare (Assessment-Center)

Das AC ist ein besonders personal-, zeit- und kostenintensiver Eignungstest.³³ Die AC lassen sich wohl am besten als Auswahl- oder Beurteilungsseminare bezeichnen. Mit ihrem Einsatz werden die aktuellen Kompetenzen oder die Prognose zukünftiger beruflicher Entwicklung und Bewährung eingeschätzt.³⁴ Sie werden am häufigsten für die Auswahl von Führungskräften und Führungskräftenachwuchs eingesetzt.³⁵

In einem AC wird gleichzeitig von mehreren Beobachtern das Verhalten von mehre- ren Bewerbern in Situationen, die die Realität simulieren, beobachtet und bewertet. Dabei wird die Eignung der einzelnen Bewerber für die vakante Stelle beurteilt.³⁶ Die AC erstrecken sich meistens über ein bis drei Tage. In diesem Zeitraum nehmen die Bewerber an verschiedenen Übungen wie z.B. Gruppendiskussionen, Vortrag, „Post korb“, Rollenspiele, Problemlösungsfälle, Kooperationsübung teil. Im Rahmen des AC können auch Persönlichkeitstests und Fähigkeitstests durchgeführt werden.³⁷

Am Ende des AC diskutieren die Beobachter ihre Bewertungen. Ergebnis ist ein persönliches Gutachten für jeden Bewerber mit seinen Stärken und Schwächen, der jedem Teilnehmer in einem persönlichen Gespräch mitgeteilt wird. Dabei muss allen Bewerbern, denen kein Angebot gemacht wird, genau erläutert werden, warum sie in welchem Bereich die Anforderungen nicht erfüllen. Das kann für den Bewerber eine wertvolle Information und Hilfestellung für weitere Bewerbungen sein.³⁸

Der Vorteil des AC liegt in der Möglichkeit, gleichzeitig mehrere Bewerber unter den- selben Bedingungen zu testen und so eine gute Vergleichbarkeit der Testergebnisse zu realisieren. Die Problematik liegt allerdings in der Validität (Gültigkeit) der Ergeb- nisse.³⁹

Den Abschluss des Vorauswahlverfahrens stellt in vielen Fällen dieä rztliche Eig nungsuntersuchung dar. Sie soll feststellen, inwieweit ein Bewerber den physischen Belastungen seiner neuen Stelle gewachsen ist.⁴⁰ Die Eignungsuntersuchung ist allerdings kein Auswahlverfahren, sondern nur eine Art der Bestätigung.

Das Vorstellungsgespräch

Unter einem Vorstellungsgespräch (auch als Einstellungsinterview bezeichnet) ist eine Gesprächsituation zwischen zwei oder mehreren Personen - Repräsentanten des ausgewähltes Unternehmen einerseits und den Bewerber anderseits - zu ver- stehen.⁴¹ Dieses Gespräch bietet die Möglichkeit zum Austausch bewerbungsrele- vanter personen-, arbeits- und unternehmensbezogener Informationen und soll für beide Seiten, also den Bewerbern und dem Unternehmen, die Gelegenheit zur In- formation geben. Nach dem Gespräch kann sich der Personalverantwortliche leichter ein Bild von der Person und der Qualifikation des Bewerbers machen.

Die Vorstellungsgespräche stehen meistens am Ende des Auswahlverfahrens und sind in der Praxis ein unverzichtbarer Teil des Personalauswahlprozesses.⁴² In selte nen Fällen sind die Vorstellungsgespräche die einzige Stufe des Auswahlverfah- rens.⁴³

In verschiedenen großen Unternehmen gibt es für den Ablauf eines Vorstellungsgespräches feste Regeln, die sowohl von der Personalstelle als auch von den Fachvorgesetzten zu berücksichtigen sind.

Nach dem Vorstellungsgespräch fällt die Entscheidung, welche Bewerber die zu besetzende Stelle erhalten und welche leider eine Absage bekommen müssen.

In manchen Unternehmen⁴⁴ ist vor der Anstellung eines neuen Mitarbeiters die An hörung des Betriebsrates notwendig und nur nach seiner Zustimmung steht dem Abschluss des Arbeitsverhältnisses nichts mehr im Wege.

2.2.4 Arbeitsvertrag

Sobald die Entscheidung über die Neubesetzung einer Stelle gefallen ist, ist ein Vertrag zu schließen. Der Arbeitsvertrag ist „…die rechtliche Grundlage für die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Mit ihm wird ein Arbeitsverhältnis begründet, das den Arbeitnehmer zu einer Arbeitsleistung und den Arbeitgeber zu Zahlung eines Entgeltes verpflichtet.“⁴⁵

Rechtlichen Grundlagen für den Arbeitsvertrag sind:⁴⁶

- Gesetze, z.B. das BGB, BUrlG, ArbZG, SchwbG,
- Tarifverträge, die zwischen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden oder einzelnen Unternehmen geschlossen werden,
- Betriebsvereinbarungen, die privatrechtliche Verträge zwischen dem Arbeitge- ber und dem Betriebsrat darstellen,
- Die Rechtssprechung, die durch die Arbeitsgerichte erfolgt.

Obwohl ein Arbeitsvertrag an keine Form gebunden ist, empfiehlt sich jedoch die Schriftform zu wählen.⁴⁷

3. Das Internet - ein Medium der Zukunft

Das Medium Internet ermöglicht neben unterschiedlichen Kommunikationsmöglichkeiten zwischen Personen auch einen interaktiven Umgang mit verschiedensten Informationsarten. Mit Hilfe eines Personal Computers (PC) können in nur wenigen Sekunden Informationen in der ganzen Welt verschickt oder von überall sonst auf der Welt, unabhängig des Dateiformats, abgerufen werden.⁴⁸

3.1 Die Entwicklung des Internets

Die Geschichte des Internets begann vor etwa 40 Jahren in den USA. Dort diente es dem Militär zur Lösung militärisch-logistischer Probleme. Ende der 60er Jahre wurde durch das Pentagon der erste Netzknoten (so genannter Server) installiert. Hat ein Computernutzer mittels entsprechender Software, einem Browser - einen Zugang zu einem Netzwerk, kann er alle Informationen auf allen Netzwerken abrufen oder eigene Informationen weitergeben.⁴⁹ Aus dieser erst militärisch genutzten Entwicklung entstand das Internet, welches heute als das größte existierende Netzwerk der Netzwerke bezeichnet wird.⁵⁰ Die wichtigsten Eckpunkte der Internetentwicklung können dem Anhang (Nr.1) entnommen werden.

Das World Wide Web ist der Bereich des Internet, der Dokumente in Form von Da- teien auf verschiedensten Servern umfasst. Dabei sorgt das http (Hypertext Transfer Protokoll) für die Übertragung. Die einzelnen Dateien werden als Seiten oder Websi- tes bezeichnet.⁵¹

Derzeit wird der Gesamtumfang des World Wide Web auf rund vier Milliarden Seiten geschätzt. Mehr als drei Viertel aller Internet-Seiten sind in englischer Sprache abge- fasst. Immerhin 2,3% der Seiten sind auf Deutsch zu lesen, womit die deutsche Sprache nach Japanisch (2,8%) die dritthäufigste Sprache im Web ist.⁵² Auch wenn das Internet nicht mehr so explosionsartig wie Ende der 90er Jahre boomt, wächst es weiter. So steigt die Zahl der „.de“- Domains weiter an, wenn auch langsamer als bisher (+6% in 2003, +3.830% seit 1993).⁵³

Im Jahr 2003 war bereits die Hälfte (50,1%) der Deutschen im Internet. Um 5,4 Millionen neue Internet-Nutzer steigt die Zahl der Onliner in Deutschland damit auf insgesamt 32,1 Millionen Bundesbürger über 14 Jahre.⁵⁴ Obwohl der Anteil der Nutzungsplaner seit zwei Jahren kontinuierlich sinkt, kann man auch für das kommende Jahr weiter mit Zuwächsen der Onliner rechnen.⁵⁵

Die größten Potenziale der Internet-Nutzerschaft finden sich in den jüngeren, höher gebildeten und besser verdienenden Zielgruppen.⁵⁶ Dennoch nähern sich die demografischen Eigenschaften der Internet-Nutzer denen der Gesamtbevölkerung immer mehr an, was zeigt, dass sich das Internet als Kommunikations-, Informations- und Transaktionsmedium im täglichen Leben etabliert hat.⁵⁷

3.2 Entwicklungstrends des Internets

Viele der Internet-Nutzer können sich eine Welt ohne das World Wide Web schon gar nicht mehr vorstellen. Dabei erhöhen die sinkenden Online-Gebühren noch die Nutzungsintensität und Regelmäßigkeit der Internet-Zugriffe.⁵⁸

Auch der Zugang zum Internet wird immer schneller. In den Haushalten der InternetAnwender ist ISDN schon weit verbreitet. 48% der für das Internet eingesetzten PCs sind mit einer ISDN-Karte ausgestattet und die analogen Surfer gelangen mit immer schnelleren Modems ins Netz.

Die Zukunft des Internets liegt bei den zunehmend verfügbaren Breitbandanschlüssen, konkret in der im Vergleich zu ISDN 12mal schnelleren DSL-Technologie. Bereits bis Ende März 2003 stieg die Zahl der T-DSL Anschlüsse auf über 3,5 Millionen, wie die Deutsche Telekom in der Studie (N)onliner Atlas 2003 berichtet.⁵⁹

Parallel kündigt sich das 'Internet aus der Steckdose' an. Mehrere Energiekonzerne haben die 'Powerline-Technik' getestet. Als erstem Energiekonzern ist es dem Rhei- nisch-Westfälischen Elektrizitätswerk (RWE) gelungen, die Datenübertragung per Stromleitung zur Marktreife zu bringen. Ab Sommer 2001 wird der RWE-Service 'Powernet' im Ruhrgebiet angeboten. Bei Powerline kann der PC rund um die Uhr mit dem Internet verbunden sein; bezahlt wird nur für die übertragene Datenmenge.⁶⁰

3.3 Internet verändert die Personalarbeit

Nachdem das Internet schon Ende der 90er Jahre in vielen Bereichen der Wirtschaft eine sehr wichtige Rolle spielte, wurde gerade auch in den letzten Jahren seine Be- deutung ebenfalls für den Personalbereich in Unternehmen mehr und mehr entdeckt. Heutzutage ist das Internet aus dem Unternehmensalltag kaum mehr wegzudenken gerade bei personellen Entscheidungen nicht.⁶¹ Das neue Kommunikationsmedium hat alle Prozesse der Personalarbeit grundlegend verändert: von der Personalverwaltung, über die Rekrutierung bis hin zur Unternehmenskultur.⁶²

Traditionelle Vorstellungen über die Personalarbeit im persönlichen Kontakt zwischen Personalbetreuer und Mitarbeiter müssten von Grund auf überdacht werden. Bereits seit 2001 werden nahezu alle Abläufe und Dienstleistungen durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt.⁶³

Neben den besseren Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten beeinflusst die neue Technik insbesondere die Servicefunktionen in der täglichen Personalarbeit. Wirtschaftlicheres Arbeiten im Bereich Personalservice setzt jedoch die Nutzung von Synergieeffekten voraus. Voraussetzungen dafür sind insbesondere:

- eine ganzheitliche integrierte Personalsoftware,
- ein qualifizierter Stellenplan mit Anforderungsprofilen und strukturierten Aufga- benkurzbeschreibungen,
- klare Kompetenzregelungen in der Personalarbeit und
- die Führungskräfte als Träger der operativen Personalarbeit.

Die Veränderungen sind hauptsächlich in den Bereichen Personalbeschaffung, Mitarbeiterbildung und Seminarmanagement, Stammdatenpflege, Zeitwirtschaft, Bescheinigungswesen und Dienstreisemanagement zu beobachten.⁶⁴

Bei den Internet - Anwendungen im Personalbereich liegt deutlich die Personalbe schaffung im Vordergrund. Da es sich hier um das Hauptthema dieses Beitrages handelt, wird die Thematik ausführlich in den weiteren Abschnitten behandelt.

Im Bereich der Weiterbildung eröffnet das Internet den Mitarbeitern eine Vielzahl von Lernmöglichkeiten unabhängig von Ort und Zeit. Web-Based-Trainings wurden bereits im Jahr 2002 von rund 40% und die Lernportale von 17% der Unternehmen genutzt. Seltener wurden allerdings die virtuellen Seminare verbreitet.⁶⁵ Wer aber im virtuellen Trainingszentrum lernt spart Reisekosten und hat geringere Abwesenheits- zeiten am Arbeitsplatz.

In den Bereichen Stammdatenpflege und Zeitwirtschaft können Aufgaben, die heute häufig noch zentral im Personalbereich wahrgenommen werden, in Zukunft von den Mitarbeitern selbst übernommen werden. Mit Intranet-Anwendungen, wie Employee-Self-Service, können Mitarbeiter beispielsweise ihre Stammdaten selbst aktualisieren. Interaktive Schnittstellen zu der Personaldatenbank stellen dabei si- cher, dass bei der Eingabe der Daten durch den Mitarbeiter die gleichen Eingabeprü- fungen durchgeführt werden, wie bisher bei Eingaben im Personalbereich.

Bei Urlaubsanträgen, Seminarbuchungen oder bei der Reisekostenvorerfassung können die vom Mitarbeiter eingegebenen Daten dem zuständigen Vorgesetzten zur Genehmigung weitergereicht und nach Genehmigung direkt in das Personalsystem übernommen werden.

Im Bereich Bescheinigungen können die üblichen gesetzlichen und hausinternen Bescheinigungen in die Homepage des Personalbereichs (24 Stunden OnlinePersonalservice) eingestellt werden, die dort die Mitarbeiter bei Bedarf abrufen können. Die angeforderten Bescheinigungen werden ohne manuellen Eingriff mit Hilfe eines Programms erstellt und direkt über Fax oder E-Mail an die vom Mitarbeiter angegebene Adresse, zum Beispiel Arbeitsamt, versandt.⁶⁶

Die bereits geschilderten Beispiele zeigen deutlich, dass die elektronische Informationssysteme und die digitale Kommunikation in der Zukunft die Grundlage für das Personalmanagement bilden.

4. Die Personalbeschaffung und das Internet - E-Recruitment

Internetanwendungen sind für viele Personalabteilungen längst unverzichtbarer Be- standteil der täglichen Arbeit. Im Zusammenhang mit den immer enger werdenden Personalbeschaffungsmärkten haben die Personalverantwortlichen das Internet ent- deckt, um neue Bewerberpotenziale zu erschließen. Denn der klassische Weg der Kontaktaufnahme via Stellenanzeige und schriftlicher Bewerbung reicht häufig nicht mehr aus. Diese neue Art der Personalbeschaffung über das Internet, die von der Personalakquisition in Stellenbörsen bis zur Abwicklung des kompletten Bewer- bungsprozesses im Inter-/ oder Intranet reicht, wird mit dem Begriff E-Recruiting bezeichnet.⁶⁷

Ziel des E-Recruiting ist die Reichweite von Stellenausschreibungen und die Qualität der Personalbeschaffung zu erhöhen, den Beschaffungsprozess zu beschleunigen und die Kosten zu senken. Gleichzeitig soll für die Personalverantwortlichen, die Bewerber und externe Jobvermittler eine hohe Transparenz über den Status und Fortschritt einer Bewerbung geschaffen werden.⁶⁸

Durch die Nutzung des Internets bei der Mitarbeitersuche ändert sich in dem gesam- ten Personalbeschaffungsprozess, wie im Abbildung 1 skizziert zunächst nichts. Alle Phasen des Rekrutierungsprozesses, insbesondere die ersten Phasen, wie Stellen- ausschreibungen und Übermittlung der Bewerbungsunterlagen, die mit oder ohne Internet weiterhin notwendig sind, können bereits über das Internet abgehandelt werden.⁶⁹ So haben Internetnutzer die Möglichkeit per Mausklick schnell und unkom- pliziert interessante Stellenangebote zu entdecken. Bei Firmen wird die Abwicklung des kompletten Prozesses der Stellenbesetzung vereinfacht und beschleunigt - an- gefangen bei Stellenausschreibungen über den Bewerbungseingang, die Auswer- tung von Bewerbungen bis hin zur ersten Kontaktaufnahme. Firmen-Homepages, Online-Stellenbörsen und virtuelle Rekrutierungsmessen sind heute alltägliche Mög- lichkeiten über das Internet Personal zu rekrutieren bzw. die Stellensuche zu unter- stützen.

Im Jahr 2002 nutzten 15,4 Prozent der Personalchefs überwiegend das Internet für die Rekrutierung. 2005 werden es 28,3 Prozent sein, wie die Studie „Deutschland Online“ von der Universität Witten Herdecke, T-Online und dem Axel Springer Verlag ergeben hat.⁷⁰ Das US-Marktforschungsunternehmen Recruitsoft/iLogos Research fand heraus, dass heute rund 80 Prozent der weltweiten Top-500-Firmen Online- Recruiting über die hauseigenen Webseiten betreiben. 1998 waren es erst 29 Pro- zent. Und: die Top 500-Unternehmen im Bereich High-Tech rekrutieren inzwischen zu 100 Prozent im World Wide Web.⁷¹ Auf der Seite der Bewerber ist der Einsatz des Internets zur Stellensuche noch deutlicher ausgeprägt. Nach Angaben des Marktfor- schungsinstituts Emnid nutzen bereits 70 Prozent der Personen mit Internetan- schluss das World Wide Web bei der Suche nach einer neuen Stelle.⁷²

Welche neue Möglichkeiten und Chancen für alle Beteiligten auf dem Arbeitsmarkt mit der Nutzung des Internets sich darstellen und wie das neue Bewerberauswahlverfahren erfolgt, wird in den nachfolgenden Kapiteln erläutert.

4.1 Die Zielgruppe

Die Unternehmen haben in den letzten Jahren begonnen, das Internet, dessen Mög- lichkeiten bis heute bei weitem nicht ausgeschöpft sind, besondere Aufmerksamkeit, Kreativität und Energie zu widmen und ihren Internet-Auftritt zu überarbeiten. Viele Personalabteilungen sind mit der Herausforderung konfrontiert worden, gezielt im Internet zu informieren und eine zielgruppengerechte Auswahl und Zusammenstel- lung von Kanälen und Maßnahmen zu treffen. Im Personalmarketing und - beschaffung wurde demzufolge die Ansprache potenzieller Bewerber nach Teilar- beitsmärkten differenziert.⁷³ Der Internet-Auftritt berücksichtigt neben den Hoch- schulabsolventen auch die Teilarbeitsmärkte der Berufserfahrenen, Schüler und Stu- denten und spricht ebenso die Aktionäre, Kunden, Geschäftspartner und eigene Mit- arbeiter an.⁷⁴

4.2 Personalrekrutierungswege

Internetbasierte Bewerbungsformen sind inzwischen genauso verbreitet wie traditio- nellen Formen der Personalbeschaffung. Immer mehr Unternehmen nutzen das In- ternet, um schnell und effektiv Mitarbeiter über freie Stellen zu informieren (so ge- nanntes „Posting“) und durch Online-Börsen sowie der eigenen Homepage mehr Stellensuchende zu erreichen. E-Recruiting beschränkt sich dabei nicht allein auf die Verwendung von Online Jobbörsen und Online Stellenausschreibungen auf der un- ternehmenseigenen Internetseite. Diese werden noch durch die virtuelle Messe oder Newsgroups ergänzt.

4.2.1 Online-Stellenmärkte - Jobbörsen

Die Stellenmärkte im Internet, die auch Jobbörsen genannt werden, sind elektronische Marktplätze, die Stellensuchende und Stellenanbieter zusammenführen⁷⁵ und eine Schnittstelle zur Synchronisation des Personalbeschaffungsprozesses sowohl für die Unternehmen als auch für die Bewerber bilden.⁷⁶ Sie machen den Arbeitsmarkt transparent und finden aus diesem Grund einen großen Zuspruch.

Einen umfassenden Überblick über die deutschen Jobbörsen, Karrierenetzwerke und Portale bietet Crosswater Systems Ltd. (London) auf ihrer Internetseite. Hier wurden mit Stand vom 10. Januar 2004 allein in Deutschland 814 Profile deutscher Jobbörsen aufgelistet.⁷⁷ Ein Vergleich der größten und bedeutsamsten deutschen Jobbörsen ist dem Anhang (Nr. 2) zu entnehmen. Dieser Vergleich basiert auf einen im März 2003 vom Personalmagazin veröffentlichten Marktüberblick über die Jobbörsen für alle Zielgruppen und Branchen.

Die Online-Stellenmärkte haben sich in weniger als fünf Jahren zu einer starken Konkurrenz für die Anzeigen in Tages- und Wochenzeitungen entwickelt. In den ers ten Jahren des Internets wurden in Online-Stellenmärkten - vergleichbar mit dem Angebot von Zeitungen - lediglich Stellenanzeigen veröffentlicht. Hier ergaben sich durch die überregionale Verfügbarkeit sowie Vereinfachungen bzw. Automatisierun- gen bei Suche und Bewerbung schon Zeit- und Kostenvorteile gegenüber dem Print- Angebot. In einer nächsten Entwicklungsstufe kamen die Lebenslaufdatenbanken dazu. Ab diesem Zeitpunkt können Stellensuchende ihren Lebenslauf online erstellen und verwalten. Das eigene Profil kann - anonymisiert oder nicht - freigeschaltet wer- den, so dass es Personalverantwortliche in der Lebenslaufdatenbank finden können. Inzwischen werden die Bedürfnisse der Personalverantwortlichen durch komplette Software-Lösungen zur Unterstützung jeder Phase des Rekrutierungsprozesses er- füllt (näher dazu im Kapitel 5.2). Vom Einstellen von Stellenanzeigen in Echtzeit über das Verwalten der eingehenden Bewerbungen inklusive Responsemanagement bis hin zur Erfolgsmessung der Recruiting-Maßnahmen, lassen sich alle Workflows (au- tomatisierte Arbeitsabläufe) bequem und zeitsparend im Internet koordinieren. Einzi- ge Voraussetzung ist ein Internetzugang.⁷⁸

Die Anbieter der Online-Stellenmärkten lassen sich in folgende Bereiche einteilen:⁷⁹

- staatliche (nicht-kommerzielle) Jobbörsen und
- kommerzielle Jobbörsen.

Darüber hinaus wird die Personalbeschaffung und die Stellensuche durch die Jobrobots und die Unternehmens-Stellenmärkte ergänzt und unterstützt.

4.2.1.1 Nicht-kommerzielle Jobbörsen

Die nicht-kommerziellen Jobbörsen sind vor allem jene, die vom Arbeitsamt, unter http://www.arbeitsamt.de (siehe Abbildung 4) bereitgestellt werden.

Mit dem Stellen-Informations-Service (SIS), einer Datenbank mit ca. 308.000 (Stand 19.11.2003⁸⁰ ) Stellenangeboten, ist die Bundesagentur für Arbeit (früher Bundesan- stalt für Arbeit) der größte Jobvermittler im Internet. Sie schaltet alle ihr bzw. in den Arbeitsämtern vorliegenden Stellenangebote automatisch online. Mit ASIS, dem Ausbildungs-Stellen Informations-Service, bei dem man betriebliche Ausbildungsstel- len für Deutschland, Österreich und der Schweiz findet, und AIS, dem Arbeitgeber Informations-Service, bei dem u.a. aktuelle Bewerberangebote und Daten von Teil- nehmern an beruflichen Bildungsmaßnahmen abgerufen werden können, spricht sie verschiedene Zielgruppen direkt an.⁸¹ Bei einer Stellensuche ist die regionale Ein- schränkung bis zum einzelnen Stadtteil möglich, jedoch bei Eingabe einer Berufsbe- zeichnung sind die Treffer am Erfolg versprechendsten. Die Datenbank ist äußerst umfangreich: Eine Testeingabe des Stichworts "Kfz-Mechaniker" brachte fast 5.000 Einträge.⁸²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Arbeitsamt im Internet.

(Quelle: URL: http://www.arbeitsamt.de/, 06.02.2004)

Das Arbeitsamt betreibt auch eine Reihe weiterer, weniger frequentierter Vermitt- lungsangebote, z.B. für das Hotel- und Gaststättengewerbe, für Bühne, Fernsehen und Film, sowie für Künstler, Führungskräfte, Ingenieure und IT-Spezialisten.⁸³ Au- ßerdem stehen hier extrem viele offizielle Informationen zur Arbeitssuche zur Wahl.

Am 01.12.2003 startete die BA unter http:// www.arbeitsagentur.de ihr neues Projekt - einen „Virtuellen Arbeitsmarkt“. Das Projekt ist Bestandteil eines Gesamtpakets von Struktur- und Anpassungsmaßnahmen innerhalb der Bundesanstalt für Arbeit und zielt auf einen umfassenden Online-Service für alle am Arbeitsmarktgeschehen beteiligten Kundengruppen ab.

Der „virtuelle Arbeitsmarkt“ wurde als ein Arbeitsmarkt- und Vermittlungsportal mit leistungsfähigen Suchmechanismen für Arbeitgeber, Arbeitsuchende und Mitarbeiter der BA implementiert. Zentrales Element des Portals ist ein System zum präzisen Abgleich von Qualifikationen, Stellenangeboten und Bewerbern. Arbeitgeber verfü- gen darüber hinaus über einen kompletten Workflow in der Personalgewinnung via Internet. Zusätzlich vereinfacht eine Job-Clearing-Datenbank arbeitssuchenden Men- schen den Einstieg in die Online-Jobbörsen. Stellen aus über 300 Job-Börsen werden zukünftig unter der BA Internetadresse abrufbar. Durch Integration von der- zeit bis zu 300.000 unbesetzten Stellen von Zeitarbeitsunternehmen, privaten Ver- mittlern sowie Arbeitgebern und Jobbörsen soll der Virtuelle Arbeitsmarkt zur größten europäischen Job-Datenbank ausgebaut werden.⁸⁴

Leider ist wegen technischer und finanzieller Probleme das Online-Jobportal der BA derzeit nicht voll funktionsfähig, wie die "Welt" am 23.01.2004 berichtete.⁸⁵ Bereits nach der Einführung war das System tagelang überlastet und stürzte immer wieder ab. Die Stellenangebote wurden nicht oder falsch erfasst und längst besetzte Stellen als noch verfügbar angeboten. Ein weiteres Problem besteht darin, dass die Such- maschine die ältesten Angebote zuerst auswirft und nur maximal 100 darstellt. Wer- den auf eine Suchanfrage mehr als 100 Stellenangebote gefunden, fallen gerade die aktuellsten weg. Auch die "intelligente" Stellensuche auf Basis eines eingegebenen Bewerberprofils stockte. Die Ursache für diese Probleme liegt im Algorithmus einer Software aus Holland. Diese werde zwar bereits in Belgien erfolgreich eingesetzt; dort gebe es aber nur 4,4 Millionen Arbeitnehmer - 34 Millionen weniger als in Deutschland. Auch die Kosten von arbeitsagentur.de steigen offenbar massiv an. Sie sollen nach Angaben der BA von 56.5 (Gesamtkosten-Mehrbedarf für das Projekt, der im Februar 2003 festgelegt wurde) auf 165 Millionen Euro steigen.⁸⁶ Aus diesem Grund wurde der weitere Ausbau des Virtuellen Arbeitsmarktes der BA zunächst ge stoppt und seine Zukunft wird derzeit in Frage gestellt. Auch die genauere Beurtei- lung dieses neuen Jobportals ist zum Zeitpunkt der Verfassung dieses Beitrages nicht möglich.

Neben dem Arbeitsamt lassen sich auch Online- Stellenmärkte von Universitäten, Hochschulen und öffentlichen Einrichtungen, wie Verbände oder Kammern dem Bereich der nicht-kommerziellen Jobbörsen zuordnen.⁸⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Stellenausschreibung der PwC bei uni-gateway.

(Quelle: URL: https://www.uni-gateway.de/prod/gateway/index.php?, 12.02.2004)

Uni-gateway ist eine solche Jobbörse, die in der Form eines überregionalen Hoch- schulnetzwerks betrieben wird, in dem Studierende, Absolventen und Ehemalige effi- zient mit Unternehmen zusammengeführt werden. Jedes Jahr schreiben namhafte Unternehmen (z.B. PricewaterhouseCoopers - siehe Abbildung 5) auf der Suche nach akademischen Fach- und Führungskräften über uni-gateway tausende von of- fenen Stellen aus. Die in uni-gateway eingegebenen Profile der Stellensuchenden werden dabei automatisch mit den Anforderungen der Unternehmen gematcht (ab geglichen). Hochschulen, die an das Netzwerk angeschlossen sind, bietet unigateway die Möglichkeit, aktiv ihre Absolventen beim Start ins Berufsleben oder bei einem späteren Stellenwechsel zu unterstützen.⁸⁸

Alle Stellenangebote sind für die bei den staatlichen Jobbörsen inserierende Unternehmen kostenlos in das Internet einstellbar. Ebenso kostenlos ist die Suche in der Bewerberdatenbank bzw. Stellengesuchsdatenbank.⁸⁹

4.2.1.2 Kommerzielle Jobbörsen

Bei den kommerziellen Jobbörsen handelt es sich um „…ursprüngliche Stellenmärkte im Internet, die sich durch die Primärschaltung eigenakquirierter Angebote und deren Pflege auf dem eigenen Server kennzeichnen.“⁹⁰ Sie bringen Angebot und Nachfrage zusammen, indem sie einerseits aktuelle Stellen von Unternehmen veröffentlichen und andererseits über einen Bewerber-Pool verfügen, aus dem gezielt passende Bewerber angeschrieben werden.

In den vergangenen Jahren konnte ein Boom der Jobbörsen im deutschsprachigen Internet beobachtet werden, doch auf Dauer werden neben einigen Nischenanbietern nur wenige der großen kommerziellen Jobbörsen bzw. Jobportale überleben.⁹¹ Der- zeit heißt das für suchende Unternehmen, dass der Entscheidungsprozess hinsicht- lich einer Jobbörsenwahl für die Anzeigeschaltung quantitativ gesehen einfacher a- ber qualitativ schwieriger sein wird, da es bisher kaum Daten zur Nutzerstruktur der Besucher von Stellenbörsen gibt, die entscheidend für die Platzierung von Stellenan- geboten sind.⁹²

Zu den großen Generalisten auf dem Markt, die hinsichtlich Angebot und Bedienbarkeit als professionell einzustufen sind, zählen Jobpilot, Monster, Stepstone oder Jobscout24. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels wird Jobpilot, als eines der größten europäischen Karrierenetzwerke im Internet, näher vorgestellt.

Neben den großen allgemeinen Jobbörsen gibt es auch eine Reihe von kleineren Dienstleisten, die sich auf spezielle Branchen und Berufsfelder fokussiert haben, bei spielsweise: http://www.facharzt.de oder http://www.med-online.de (Berufe im Be- reich Gesundheit und Medizin), http://www.dv-job.de (Stellenmarkt für Fachkräfte in der Datenverarbeitung), http://www.horizont.net (Medien- und Werbebranche) sowie http://www.journalisten.de (Journalisten und PR-Kräfte).

Schätzungen zufolge schauen sich bis zu 90% aller Arbeitssuchenden zunächst in Ihrer näheren Umgebung nach einer neuen Beschäftigung um. Dieses Interesse wol- len regionale Jobbörsen befriedigen, sei es als Jobbörse für eine Region (z.B. http://www.arbeitsmarkt-bodensee.de) oder für eine Stadt (z.B. http://www.koelner- job-stellenmarkt.de). Oftmals sind die Internetangebote der regional begrenzten Anbieter allerdings nicht sehr komfortabel. Sie besitzen in manchen Fällen keine Suchfunktion oder sind nur mäßig aktuell.

Selbstverständlich gibt es auch andere Formen und Kombinationen von Jobbörsen. Ein Beispiel bietet http://www.oekojobs.de, das sich vor allem an die Gruppe der 18 bis Mitte 20jährigen richtet (spezifische Gesellschaftsgruppe) und Jobs im ökologi- schen Bereich (berufsspezifisch) in ganz Europa (länderübergreifend) erfasst und vermittelt.⁹³

Der Etablierung des Internets in die Personalbeschaffung konnten auch die Printme- dien nicht widerstehen. So starteten die Regionalzeitungsverleger unter http://www. versum.de eine gemeinsame Internet-Jobbörse. Bei Versum handelt es sich um ein Internet-Unternehmen, das von 10 führenden deutschen Verlagszusammenschlüs- sen und damit über 50 Verlagen mit 87 Titeln (Tageszeitungen, Wochen- und Anzei- genblätter) getragen wird. Seit April 2002 kooperiert es mit Akademic Networks und wirbt mit der Entstehung des größten Karrierenetzwerks für Akademiker.⁹⁴

Die Zeitungen und Verlage machen den virtuellen Jobbörsen wie Jobpilot oder Mons- ter Konkurrenz. Diesen Anbietern geht es aber im Wesentlichen um die Online Zweitverwertung von bereits http://www.berufswelt-online.de, se.de).⁹⁵

[...]

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¹ vgl. Drum H.J. (1992), S.241

² vgl. Olfert K. (2003), S.57

³ Die Arbeitskräfte sind nach dem deutschen BGB und AGB zu definieren, vgl. Olfert K. (2003), S.45 ff

⁴ vgl. Bröckermann R. (2001), S.27

⁵ vgl. Büdenbender U., Strutz H. (1996), S.271

⁶ vgl. Bröckermann R. (2001), S.41

⁷ vgl. Rohde I. (1992), S.3

⁸ vgl. Olfert K. (2003), S.58

⁹ vgl. RKW (1996), S.123

¹⁰ vgl. Olfert K. (2003), S.61

¹¹ vgl. Olfert K., Steinbuch A. (1999), S.124

¹² vgl. Kürn H.- Ch. (1999), S.106

¹³ vgl. Ridder H.- G. (1999), S.152

¹⁴ vgl. Olfert K. (2003), S.70

¹⁵ vgl. Olfert K., Steinbuch A. (1999), S.139

¹⁶ vgl. Bröckermann R. (2001), S.78

¹⁷ vgl. Bröckermann R. (2001), S.80

¹⁸ vgl. Olfert K., Steinbuch A. (1999), S.139

¹⁹ vgl. Drumm H.-J. (1992), S.259

²⁰ vgl. Hustedt H., Hilke R. (1992/1995), S.7

²¹ vgl. Kürn H.- Ch. (1999), S.113

²² vgl. Bisani F. (1995), S.252

²³ vgl. Ridder H.- G. (1999), S.161

²⁴ vgl. Hustedt H., Hilke R. (1992/1995), S.12

²⁵ vgl. Olfert K., Steinbuch A. (1999). S.165

²⁶ vgl. Ridder H.-G. (1999), S.165

²⁷ vgl. ebenda, S.166

²⁸ vgl. Hustedt H., Hilke R. (1992/1995), S.8-9

²⁹ vgl. Bröckermann R. (2001), S.95

³⁰ vgl. Hustedt H., Hilke R. (1992/1995), S.9

³¹ vgl. Olfert K., Steinbuch A. (1999), S.170

³² vgl. Bröckermann R. (2001), S.108

³³ vgl. Bröckermann R. (2001), S.170

³⁴ vgl. Ridder H.-G. (1999), S.170

³⁵ vgl. Büdenbender U., Strutz H. (1996), S.55

³⁶ vgl. RKW (1996), S.143

³⁷ vgl. Hustedt H., Hilke R. (1992/1995), S.10

³⁸ vgl. Pillat R. (1994), S.214

³⁹ vgl. Bühner R. (1994), S.107

⁴⁰ vgl. Olfert K., Steinbuch A. (1999), S.170

⁴¹ vgl. Schuler H. (2002), S.1

⁴² vgl. Bröckermann (2001), S.97

⁴³ vgl. Hustedt H., Hilke R. (1992/1995), S.11

⁴⁴ gemeint sind Unternehmen, bei dem der Arbeitnehmerzahl größer als 20 ist (§99 BetrVG)

⁴⁵ zitiert nach: Olfert K., Steinbuch A. (1999), S.173

⁴⁶ vgl. Olfert K. (2003), S.84

⁴⁷ vgl. Pillat R. (1994), S.225

⁴⁸ vgl. Unger F., et al. (2002), S.308

⁴⁹ vgl. Bröckermann R. (2001), S.67

⁵⁰ vgl. Unger F., et al. (2002), S.308

⁵¹ vgl. Bröckermann R. (2001), S.67

⁵² vgl. Fokus Studie (2001), S.2, Internetquelle

⁵³ vgl. Fokus Studie (2003), S.47, Internetquelle

⁵⁴ vgl. TNS Emnid (2003a), Internetquelle

⁵⁵ vgl. TNS Emnid (2003b), S.6, Internetquelle

⁵⁶ vgl. Voltz C. (2002), S.42, Internetquelle

⁵⁷ vgl. Fokus Studie (2003), S.47, Internetquelle

⁵⁸ vgl. Fokus Studie (2001), S.4, Internetquelle

⁵⁹ vgl. TNS Emnid (2003b): S.5, Internetquelle

⁶⁰ vgl. Fokus Studie (2001), S.6, Internetquelle

⁶¹ vgl. Witten H. (2000), S.1

⁶² vgl. Protz A. (2000), S.24

⁶³ vgl. Ingenhoff D., Eppler M. (2001), Internetquelle

⁶⁴ vgl. Protz A. (2000), S.28

⁶⁵ vgl. Rogas K., Frey K. (2002), S.11

⁶⁶ vgl. Protz A. (2000), S.30

⁶⁷ vgl. Färber F., Keim T., Westarp F. (2002), S.46

⁶⁸ vgl. Gronerad M., Reckenfeld M. (2002), S.1, Internetquelle

⁶⁹ vgl. Beck Ch. (2002), S.19

⁷⁰ vgl. Furkel D. (2003), S.4

⁷¹ vgl. Reuter P. (2003), S.10

⁷² vgl. Furkel D. (2003), S.4

⁷³ vgl. Steffens-Duch S. (2000), S.29

⁷⁴ Bereits 1999 hat die Deutsche Bank ihren Internet-Auftritt überarbeitet. Die Zielgruppen wurden in diesem Zusammenhang viel umfassender definiert. Die Erweiterung der Zielgruppen stieß auf eine positive Resonanz, da die Personalthemen nicht nur für Stellensuchende interessant sind, sondern auch für Aktionäre und Kunden, was aus den Rückmeldungen zu entnehmen ist (näher dazu im Kapi- tel 6.1.2). vgl. auch Steffens-Duch S. (2000), S.28-29

⁷⁵ vgl. Schreiber-Tennagels S. (2002), S.73

⁷⁶ vgl. Beck. Ch. (2002), S.24

⁷⁷ Die Liste beinhaltet alle in Deutschland namentlich bekannten Jobbörsen also auch die, die aktiv waren und eingestellt wurden; die mit identischem Inhalt auch unter einer anderen Be- zeichnung geführt werden; die von einem anderen Unternehmen / Jobbörse übernommen und unter dem ursprünglichen Namen nicht mehr weiter geführt werden und die Traffic Partner, die unter eigenem Label Inhalte und Funktionalität einer anderen Jobbörse füh- ren. Berücksichtigt man diese Aspekte, so sind 800 Jobbörsen in dem deutschen Raum zu finden. vgl. Crosswater Systems Ltd. (2004a), Internetquelle

⁷⁸ vgl. Batzke G. (2002), Internetquelle

⁷⁹ vgl. Ullrich T. (2003), S.17, Internetquelle

⁸⁰ vgl. Crosswater Systems Ltd. (2003a), Internetquelle

⁸¹ vgl. Gutmann J. (2002), S.305

⁸² vgl. Koukoudis P., Dowideit M. (2000), Internetquelle

⁸³ vgl. Ullrich T. (2003), S.17, Internetquelle

⁸⁴ vgl. Crosswater Systems Ltd. (2003b), Internetquelle

⁸⁵ vgl. Personalmagazin News (2004), Internetquelle

⁸⁶ vgl. Hauschild H. (2004), S.1

⁸⁷ vgl. Beck. Ch. (2002), S.36

⁸⁸ vgl. Uni-gateway (2004), Internetquelle

⁸⁹ vgl. Olfert K. (2003), S.66

⁹⁰ zitiert nach: Gutmann J. (2002), S.305

⁹¹ vgl. Kleb T., Schwedes F. (2002), S.10

⁹² vgl. Moser K., Zempel J., Göritz A. (2003), S.26

⁹³ vgl. Ullrich T. (2003), S.19

⁹⁴ vgl. Thiel M. (2002), S.26

⁹⁵ vgl. Gutmann J. (2002), S.310 geschalteten Printanzeigen (Ausnahme: http://www.fr-aktuell.de, http://www.jobuniver-