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Target Costing und Benchmarking. Instrumente der taktischen Planung

Seminararbeit 2015 28 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Relevanz von Target Costing und Benchmarking
2.1 Einordnung zu den Instrumenten der taktischen Planung und Kontrolle
2.2 Einbindung von Wissen über Märkte in das Unternehmen
2.3 Zusammenwirken von Benchmarking und Target Costing

3 Benchmarking
3.1 Definition und historische Entwicklung
3.2 Arten des Benchmarkings
3.2.1 Differenzierung nach Vergleichspartnern
3.2.2 Weitere Benchmarking-Arten
3.3 Ziel, Funktion und Erfolgsfaktoren
3.4 Der Benchmarking-Prozess

4 Target Costing
4.1 Einordnung in die strategieorientierte Kostenrechnung
4.2 Begriffsklärung, Definition und Funktion
4.3 Der Target Costing-Prozess

5 Fazit

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Veränderte Rahmenbedingung der Kostenrechnung 18

Einleitung

„Aus weltweitem Konkurrenzdruck, transparenten Märkten und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen resultieren enorme Herausforderungen für Unternehmen“.[1]

Um bei diesen Herausforderungen bestehen zu können, müssen marktadäquate Produkte entwickelt werden, infolge dessen bedient man sich des Instrumentariums des Target Costing (Zielkosten).[2] Die zentrale Philosophie hinter diesem Konzept mündet in der Frage, was ein bestimmtes Merkmal eines Produktes kosten darf.[3]

Neben dem Target Costing lässt sich noch das Instrument Benchmarking der taktischen Ebene zuordnen.[4] „Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen zu messen, die als industrieführend angesehen werden.“[5] Ziel ist es, einen Vergleichsmaßstab zu erhalten, um so einen Ansatz zur Verbesserung zu finden.[6]

Sowohl das Instrument Benchmarking als auch Target Costing versuchen, systematisch Wissen von Märkte in Unternehmen einzubinden.[7]

Da Wissen zunehmend als Bestimmungsfaktor für die Existenz und Größe von Unternehmen angesehen wird[8] ist es das Ziel dieser Arbeit, die Bedeutung sowie die Konzepte beider Instrumente genauer darzulegen. Dafür werden in dem folgenden Abschnitt die Instrumente einer Planungsebene zugeordnet sowie die Bedeutung und das Zusammenwirken beider Instrumente aufgezeigt. Im Anschluss wird das Benchmarking-Konzept näher erläutert, unter anderem wird die Entwicklung eines selbstständigen Lern- und Veränderungsprozesses auf Grundlage von Benchmarking dargelegt. Im 4. Kapitel wird die Notwendigkeit für eine strategische Ausrichtung der Kostenrechnung aufgezeigt und das daraus resultierende Target Costing Konzept näher erläutert. Die Arbeit endet mit einem Fazit.

2 Relevanz von Target Costing und Benchmarking

Bevor die Konzepte des Benchmarking und Target Costing genauer erläutert werden, müssen diese Konzepte zunächst einer Planungsebene zugeordnet werden. Im Anschluss wird die Bedeutung beider Konzepte für das Einbinden von Wissen über Märkte kurz dargelegt. Als letzter Punkt wird gezeigt, dass Target Costing und Benchmarking nicht zwei getrennt voneinander angewandte Instrumente sind, sondern gezielt kombiniert werden.

2.1 Einordnung zu den Instrumenten der taktischen Planung und Kontrolle

Da der Begriff der taktischen Planung und Kontrolle uneinheitlich verwendet wird, muss zuerst die hier verwendete Auffassung dargelegt werden.[9] Taktische Planung ist als Bindeglied zwischen strategischer und operativer Planung zu verstehen, d.h. strategische Kategorien in operative Ziele und Maßnahmen zu überführen,[10] um so Schwierigkeiten bei der Strategieumsetzung zu vermeiden.[11] Der Planungszeitraum liegt dabei zwischen 2-5 Jahren.[12]

Zu dieser taktischen Ebene lassen sich neben Mittelfristplanung und Investitionsrechnung auch Target Costing, Kostenschätzmodelle und Benchmarking zuordnen.[13] Die Mittelfristplanung hat zum Ziel, die langfristige Zielsetzung in überschaubare und messbare Etappenziele zu zerlegen, sodass die Erreichung der Etappenziele für Manager nachvollziehbar bleibt.[14] Die Investitionsrechnung wird in statische und dynamische Investitionsrechnung unterteilt und soll die zukünftigen Investitionserfolge prognostizieren und bewerten.[15] „Kostenschätzmodelle dienen in einer frühen Entwicklungsphase neuer Produkte zur Antizipation der Produktkosten aus Erfahrungen der Vergangenheit.“[16]

Es ist zu beachten, dass die von diesen Instrumenten gelieferten Zahlen nicht als richtig und sicher anzusehen sind wie entsprechende Zahlen in der operativen Planung. Erst die richtige Interpretation und Einordnung dieser Zahlen führt zu einer Art Richtwert.[17]

In Kapitel 3 und 4 wird deutlich, welchen Beitrag Target Costing und Benchmarking zur Umsetzung von strategischen Zielen leisten und damit zu Recht der taktischen Ebene zugeordnet werden.

2.2 Einbindung von Wissen über Märkte in das Unternehmen

„Unter dem Begriff ,Target Costing‘ wird allgemein ein umfassender Managementansatz zur Integration der Markt- und Kundenorientierung in das Kostenmanagement verstanden, mit dem frühzeitig und umfassend eine marktorientierte Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen sowie deren Kostenstrukturen sichergestellt werden soll.“[18]

Dieses marktorientierte Zielkostenmanagement soll die Herstellung und Gestaltung von Produkten auf den Markt ausrichten.[19] Um dies zu erreichen, werden der voraussichtliche Verkaufspreis (Target Sales Price) und die von dem Konsumenten gewünschten Produktmerkmale durch Marktforschungsstudien bestimmt.[20] Bereits hier zeigt sich, dass sich die Zielkosten im Wesentlichen an marktbezogenen Gegebenheiten und Unternehmenszielen ausrichten.[21]

„Benchmarking ist eine verbreitete Methode zur Analyse und zum Vergleich der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit von Unternehmen.“[22] Benchmarking beschränkt sich dabei nicht nur auf den Vergleich[23], sondern zielt auf einen kreativen Lernprozess ab. Dabei geht ist nicht nur um das bloße kopieren von Bestlösungen, sondern vielmehr um den Gewinn neuer Erkenntnisse und finden neuer Problemlösungen.[24]

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass beide Instrumente systematisch Wissen über Märkte in das Unternehmen einbinden. Auf der einen Seiten das Target Costing, bei dem die Zielkosten auf Grundlage von Marktinformationen ermittelt und so Marktinformationen in das Kostenmanagement integriert werden.[25] Auf der anderen Seite das Benchmarking, dass durch den Vergleich mit anderen Unternehmen oder Unternehmenseinheiten innerhalb der eigenen Organisation zusätzliches Wissen aggregiert, das sogar Grundlage zur Strategiebestimmung sein kann. (siehe 3.3.2. strategisches Benchmarking)

2.3 Zusammenwirken von Benchmarking und Target Costing

Da Benchmarking Marktinformationen in das Unternehmen einbindet und Target Costing auf Grundlage dieser die Zielkosten festlegt, dürfte es nicht verwundern, wenn beide Instrumente kombiniert verwendet werden.

In einer empirischen Untersuchung, die die Strategieabhängigkeit von Target Costing und deren Kombination mit anderen Instrumenten untersucht, zeigt sich, dass Target Costing besonders häufig in Verbindung mit Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategie eingesetzt wird und mit Life Cycle Costing und Benchmarking kombiniert wird.[26]

Die Komplementarität von Target Costing und Life Cycle Costing soll an dieser Stelle nicht weiter betrachtet werden.[27] Der Fokus liegt auf Benchmarking und dessen Zusammenspiel mit Target Costing.

Einer der Gründe warum Benchmarking mit Target Costing genutzt wird liegt darin, dass Target Costing häufig in der Verbindung mit einer Kostenführerschaftsstrategie eingesetzt wird und für diese ein Vergleich von Wettbewerbern unerlässlich ist.[28] Zudem zeigt eine Untersuchung von Ali Arnout, dass 12% der von ihm untersuchten Unternehmen ihre Zielkosten mit Hilfe der Out of Competitor-Methode festlegen.[29] Bei dieser Methode werden die Zielkosten auf Basis der Kostenstruktur eines Konkurrenten festgelegt.[30] Unter anderem könnte man die Kostenstrukturen durch Benchmarking aufdecken bzw. näher bestimmen.

Zum anderen zeichnen sich Unternehmen, die die Differenzierungsstrategie verfolgen, durch die Einzigartigkeit aus, die sie anbieten.[31] Diese Einzigartigkeit kann nur im Vergleich mit anderen Unternehmen gewahrt werden. Beispielsweise kann durch Produkt-Benchmarking geklärt werden, welche Produktmerkmale für die Kundenzufriedenheit relevant sind[32] und dadurch dem Target Costing wertvolle Informationen zur Verfügung gestellt werden.

Zudem kann Benchmarking auch zur Strategieentwicklung genutzt werden[33], wodurch die Notwendigkeit des Instrument Target Costing bestimmt wird.

Als Ergebnis lässt sich festhalten, dass die Instrumente nicht unabhängig voneinander parallel eingesetzt werden, sondern gezielt kombiniert werden.[34] Benchmarking bietet die Grundlage für die erfolgreiche Anwendung von Target Costing, denn zum einen werden durch die Anwendung von Benchmarking Kosten gesenkt und Marktinformationen gewonnen, zum anderen wird unter anderem auf Grundlage von Benchmarking die Strategie bestimmt, die letztendlich entscheidet, ob der Einsatz von Target Costing erforderlich bzw. sinnvoll ist.

[...]


[1] Stirzel, M. / Zeibig, S. (2009), S. 329.

[2] Vgl. Stirzel, M. / Zeibig, S. (2009), S. 329.

[3] Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2013), S. 361.

[4] Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2013), S. 361.

[5] Kearns, D. T. (1994), S. 13.

[6] Vgl. Becker, T. (2007), S. 193.

[7] Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2013), S. 361.

[8] Vgl. North, K (2002),S. 67

[9] Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2013), S. 331.

[10] Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2013), S. 331f..

[11] Vgl. Weber, J. / Hufschlag, K. / Pieroth, G. (2003),S. 7.

[12] Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2013), S. 261.

[13] Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2013), S. 361.

[14] Vgl. Weber, J. / Hufschlag, K. / Pieroth, G. (2003),S. 19

[15] Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2010),S. 528.

[16] Weber, J. / Schäffer, U. (2013), S. 336.

[17] Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2013), S. 373.

[18] Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 32.

[19] Vgl. Seidenschwarz, W. (2008),S. 617.

[20] Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2010),S. 101.

[21] Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2013), S. 361.

[22] Poddig, T. / Varmaz, A. (2005), S. 263.

[23] Vgl. Coenenberg, A. G. / Fischer, T. M. / Günther T. (2012),S. 586

[24] Vgl. Sabisch, H / Tintelnot, C. (1997), S. 18.

[25] Vgl. Horvath, P. (2006),S. 514.

[26] Vgl. Krauer, T. / Möslang, K. (2015), S. 162.

[27] Vgl. Krauer, T. / Möslang, K. (2015), S. 164.

[28] Vgl. Krauer, T. / Möslang, K. (2015), S. 163.

[29] Vgl. Arnout, A. (2001), S. 292.

[30] Vgl. Stirzel, M. / Zeibig, S. (2009), S..323.

[31] Vgl. Buchholz, L. (2013), S. 187

[32] Vgl. Sabisch, H / Tintelnot, C. (1997), S. 22.

[33] Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (2008),S. 51.

[34] Vgl. Krauer, T. / Möslang, K. (2015), S. 163.

Details

Seiten
28
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668024328
ISBN (Buch)
9783668024335
Dateigröße
476 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v303896
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
Schlagworte
Target Costing Benchmarking Taktische Planung und Kontrolle Controlling Instrumente
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