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Transformation von der transaktionalen zur transformationalen Führungskultur im mittleren Management

Zukünftiger Gestalter von organisationalen Veränderungen

Masterarbeit 2015 153 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Einführender Hinweis

1. Einleitung
1.1. Ausgangssituation
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise
1.4. Forschungsfrage
1.5. Abgrenzung

2. Grundlagen Transformationsmanagement
2.1. Definition Transformationsmanagement
2.2. Reframing - Einstellungsveränderung
2.3. Restructuring – Restrukturierung
2.4. Revitalizing – Revitalisierung
2.5. Renewing – Erneuerung
2.6. Kritische Betrachtung

3. Grundlagen von Führung in Veränderungsvorhaben
3.1. Definition Führung
3.2. Definition Führungskultur
3.3. Definition Führungskräfteentwicklung
3.4. Der Einfluss von Führung auf Erfolg und Misserfolg von organisationalen Veränderungen
3.4.1. Führung im Veränderungsprozess
3.4.2. Führung aus Sicht der Geführten im Veränderungsprozess
3.4.3. Führungsinstrumente im Veränderungsprozess
3.4.4. Schlüsselfaktoren zur erfolgreichen Führung im Veränderungsprozess
3.4.5. Führungsstile in Veränderungen
3.5. Kritische Betrachtung

4. Das Full-Range-Leadership-Modell
4.1. Grundlagen des Full-Range-Leadership-Modells
4.2. Transaktionale Führung
4.2.1. Laissez-Faire Führung
4.2.2. Management by Exception
4.2.3. Kontingente Belohnung
4.2.4. Vor- und Nachteile Transaktionaler Führung
4.3. Transformationale Führung
4.3.1. Idealisierter Einfluss
4.3.2. Intellektuelle Stimulierung
4.3.3. Inspirierende Motivierung
4.3.4. Individuelle Berücksichtigung
4.3.5. Vor- und Nachteile Transformationaler Führung
4.4. Kritische Betrachtung transaktionaler und transformationaler Führung

5. 360 Grad Feedback als Situationsanalyse im Industriebetrieb
5.1. Die Fallstudie im Industriebetrieb
5.2. Umsetzung der 360 Grad Befragung
5.3. 360 Grad Feedback auf Basis des Multifactor-Leadership-Questionaire
5.4. Analyse der Ausgangssituation auf Basis von Beobachtungen
5.4.1. Vorgehensweise in der Beobachtung
5.4.2. Vorbildfunktion
5.4.3. Ziele und Perspektiven
5.4.4. Lernfähigkeit und Unterstützung
5.4.5. Kommunikation und Fairness
5.4.6. Ergebnisorientierung
5.4.7. Unternehmerische Haltung
5.4.8. Interpretation der Beobachtungsergebnisse
5.5. Eigeneinschätzung der Führungskräfte
5.6. Fremdeinschätzung der Kollegen
5.7. Fremdeinschätzung der Vorgesetzten
5.8. Fremdeinschätzung der Mitarbeiter
5.9. Abgleich mit der Datenbank von Prof. Dr. Pelz
5.10. Zusammenfassung der Ergebnisse und des Erkenntnisgewinns

6. Implementierung von Transformationaler Führung im Industriebetrieb
6.1. Der Case-of-Action
6.1.1. Umfeldanalyse
6.1.2. Inhaltliche und organisatorische Risiken
6.2. Einstellungsveränderung – Reframing
6.2.1. Bewusstseinsbildung zur Einstellungsveränderung
6.2.2. Entwicklung und Definition der Führungsrolle des Gestalters
6.2.3. Zukünftiger Einflussbereich
6.2.4. Zielsetzung des neuen Führungsverhaltens
6.3. Restrukturierung – Restructuring
6.3.1. Planung der Umsetzung des Transformationsvorhabens
6.3.2. Notwendige Ressourcen
6.3.3. Terminliche Eckpfeiler
6.3.4. Haltung der Rollen
6.3.5. Konzeption und Maßnahmen zur Transformationalen Führung im Industriebetrieb
6.4. Revitalisierung – Revitalizing
6.4.1. Sicherstellung der Rahmenbedingungen
6.4.2. Umsetzung der Maßnahmen
6.5. Erneuerung – Renewing
6.5.1. Erwartete Learnings
6.5.2. Erwartete Ergebnisse
6.6. Kritische Erfolgsfaktoren für die Implementierung im Industriebetrieb
6.7. Generalisierbarkeit der Erkenntnisse
6.7.1. Der generische Maßnahmenkatalog
6.7.2. Empfohlene Maßnahmen – Reframing
6.7.3. Empfohlene Maßnahmen - Restructuring
6.7.4. Empfohlene Maßnahmen – Revitalizing
6.7.5. Empfohlene Maßnahmen – Renewing
6.7.6. Zusammenfassung des generischen Maßnahmenkatalogs
6.8. Antizipation anderer Unternehmen

7. Resümee und Ausblick
7.1. Zusammenfassung
7.2. Handlungsempfehlung
7.3. Zukünftige Bedeutung für den Industriebetrieb

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhang

Danksagung

Herzlicher Dank ergeht an all jene Führungskräfte und Mitarbeiter des Industriebetriebes, die am 360 Grad Feedback und der Beobachtung teilgenommen und durch die Bereitstellung der Daten eine praxisnahe Master-Thesis überhaupt ermöglicht haben. Besonders bedanken möchte ich mich auch bei meinen Eltern, meinem Partner und allen Freunden, die mich in der Zeit des Schreibens begleitet, mich moralisch unterstützt haben und sehr viel Geduld aufbrachten. Sie waren es, die durch ihr Verständnis einen wertvollen Beitrag zu dieser Arbeit geleistet haben. Meiner lieben Arbeitskollegin sei besonders gedankt, da durch ihr geschultes Auge diese Master Thesis nahezu fehlerfrei ist. Auch all meinen lieben Kommilitonen gilt großer Dank für die Unterstützung, den Austausch von Literatur und interessanten Gedanken sowie die vielen schönen Stunden, die wir gemeinsam verbracht haben.

Einführender Hinweis

Zur leichteren Lesbarkeit wurde in dieser Arbeit explizit auf die Nennung beider Geschlechter dort verzichtet, wo eine geschlechtsneutrale Formulierung nicht möglich war. Es wird demnach darauf hingewiesen, dass die verwendeten männlichen Begriffe die weiblichen Formen ebenso mit einbeziehen. Aufgrund des vereinbarten Datenschutzes wird die untersuchte Organisation in der gesamten Arbeit lediglich als Industriebetrieb benannt.

1. Einleitung

Um wettbewerbsfähig und flexibel am Markt als Industriebetrieb Bestand zu haben, gehören mittlerweile Veränderungen zu den täglichen Herausforderungen für Führungskräfte und Mitarbeiter.

Eine Zunahme der Komplexität der Umwelten, die Globalisierung sowie die Möglichkeiten durch Innovationen und Technologien stellen Unternehmen nahezu täglich vor neue Herausforderungen. Sie sind Chance und Risiko zugleich, so dass Flexibilität und gute Führung heutzutage zu den Grundvoraussetzungen für Erfolg zählen (Vgl. Oltmanns & Nemeyer, S. 28ff).

Doch nicht selten sehen sich Führungskräfte des mittleren Managements als Opfer und weniger als Gestalter der Veränderungsprozesse. Führungskräfte, die sich in der Rolle des Opfers befinden, sind nahezu unfähig an Handlungen zu denken, wenn sie unter Stress geraten. Sie verharren im Moment, verbringen ihre Zeit eher damit über die aktuelle Situation nachzudenken und neigen dazu übereilt auch negative Bedingungen hinzunehmen. Der geringe Optimismus, der bei diesen Führungskräften noch vorhanden ist wird mit auftretenden Schwierigkeiten schnell zunichte gemacht. Solche Führungskräfte werden auch als lageorientiert bezeichnet; dies bedeutet, dass sowohl positive als auch negative Ereignisse wenig bis gar keinen Eindruck bei ihnen hinterlassen. Die Gestalterrolle hingegen lebt mit der Einstellung: Ich vermag etwas zu bewegen. Diese Führungskraft kann die Lage überblicken, einordnen und beherrschen. Die Handlungsaktivitäten werden in die eigenen Hände genommen und so der Wandel gestaltet (Vgl. Rosenberger, S. 207).

Das mittlere Management bildet die Schnittstelle zwischen Strategie und Operationalisierung. Ihre Pflicht ist es, die operative Ebene so zu führen, dass die definierten, strategischen Ziele sowie die Unternehmensausrichtung erreicht werden. Diese Führungskräfte signalisieren ihre Bereitschaft, die Weiterentwicklung der Unternehmung im Sinne des Top-Managements zu unterstützen. Bei der Umsetzung vertreten sie dann aber gegenüber ihren Mitarbeitern eine ganz andere – ihre eigene – Meinung.

Diese Art der Macht verleitet viele Führungskräfte; bewusst oder unbewusst dazu, ihre eigenen Interessen zu befriedigen. Dabei gibt es jene, die die Angst vor Veränderungen überspielen und welche, die Ängste bei ihren Mitarbeitern schüren (Vgl. Doppler & Voigt, S. 65ff).

Eine repräsentative Studie im Rahmen eines Forschungsprojektes an der Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Hochschule Osnabrück zeigte, dass sich eine Führungskraft mit steigender Position in der Hierarchie immer weniger für sein Verhalten rechtfertigen muss. Diese Untersuchung wies nach, dass zwar Angebote zur Entwicklung von Führungskräften bestehen, die aber wiederum aufsteigend hierarchisch abnehmend genutzt werden (Vgl. Steinert, S. 12f).

Da das Verhalten von Führungskräften eine Vorbildfunktion im Unternehmen darstellt, ist es bei negativer Einflussnahme unweigerlich der Fall, dass viele Veränderungsvorhaben nicht die gewünschten Ergebnisse bringen. Oft wird auch die Ausrede verwendet zu wenig Handlungsspielraum zu haben, um Veränderungen herbei zu führen. Dies kann zum Gefühl der Ohnmacht führen, das weitreichend ineffizientes Vorgehen sowie Resignation zur Folge haben kann. Daher wirkt sich auch die Opfer- bzw. Gestalterrolle direkt auf die Mitarbeiter aus. Auch bei der Unternehmensdiagnose stellt sich immer wieder heraus, dass viel Ressourcenaufwand, Zeit und Energie durch das Verhalten der Führungskräfte zunichte gemacht wird (Vgl. Wielens (Hrsg.), S. 209f).

10,4 Millionen Treffer bei Google-Books mit dem Stichwort „Führung“ sprechen eine klare Sprache. Es gibt also nahezu unzählige Autoren und Wissenschaftler, die sich mit dem Thema Führungskultur und dessen Entwicklung auseinandersetzen.

So setzen sich beispielsweise Rodler und Kirchler mit der Führungsforschung auseinander und postulieren, dass Führung eine sehr große Nähe zu Macht und Einfluss hat. Dies bedeutet, dass dadurch die Möglichkeit entsteht auf das Handeln anderer einzuwirken. Die Beeinflussung kann sowohl positiv als auch negativ erfolgen (Vgl. Rodler & Kirchler, S. 10).

Die Schlussfolgerung daraus ist, dass gerade in Veränderungsprozessen die mittlere Führungskraft möglicherweise die größte Hebelwirkung hat.

Des Weiteren hat sich die Führungsforschung überwiegend mit Führungspersönlichkeit und –verhalten beschäftigt, um herauszufinden welche Faktoren für eine erfolgreiche Führung stehen. Doch mittlerweile findet ein Paradigmenwechsel statt; dies hat zur Folge, dass der Führungsprozess sowie der kognitive Prozess der Mitarbeiter in den Vordergrund der Forschungsbetrachtung rücken (Vgl. Graf & Van Quaquebeke, S. 291).

1.1. Ausgangssituation

Im untersuchten Industriebetrieb sind Veränderungen basierend auf Umwelteinflüssen aber auch durch das Streben nach ständigen Verbesserungen an der Tagesordnung. Dadurch ergibt sich noch vielmehr der Wunsch des Top-Managements, dass die mittlere Führungsebene den Wandel proaktiver gestaltet. Macht und Ohnmacht – speziell im Veränderungsprozess – sind gerade im mittleren Management nahezu in jedem Unternehmen zu finden.

Im Industriebetrieb wurde dies einerseits durch das enorme Wachstum der letzten Jahre sowie das kürzlich implementierte Lean-Management. Dabei gibt jene, die sich stark abgrenzen, ihre Machtposition verdeutlichen und verteidigen sowie die, die hilflos und ohnmächtig zusehen sowie ihre Zeit damit verbringen nach den Schuldigen für Ihre Lähmung und für ihre Misserfolge zu suchen. Einflüsse wie Fachkräftemangel, Gesellschaftsverantwortung der Unternehmung, die wirtschaftliche Situation und zunehmender Wettbewerb verlangen nach Vorbildern, die die Unternehmensentwicklung nachhaltig mitgestalten und positiv beeinflussen.

Da nach wie vor starke hierarchische und fachspezifisch-orientierte Führung in Unternehmen vorherrschen, ist die Relevanz von zukunftsorientiertem Management sowie dessen Rolle als Inspirator und Wegbegleiter aktueller denn je. Bei der Weiterentwicklung eines Unternehmens ist das Thema Führungskultur einer der stärksten Einflussfaktoren und zu einem großen Teil für Erfolg oder Misserfolg verantwortlich.

Zusätzlich ist der Wandel der Denkweise von Mitarbeitern zu beachten, da diese eine andere Einstellung zum Thema Arbeitsplatz und -Klima haben und dadurch vermehrt zum partizipativen Arbeiten tendieren.

Da nur begeisterte Gestalter Andere ermutigen und auch Begeisterung in ihnen wecken können, ist es im Veränderungsprozess unabdingbar als Führungskraft die Funktion des Initiators und Begleiters einzunehmen. Aus diesem Grund werden sich Führungskräfte künftig anderen Herausforderungen stellen müssen als noch vor einigen Jahren.

„Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern.“

Henry Ford, Gründer der Ford Motor Company, 1863-1947

1.2. Zielsetzung

Aufgrund von Marktveränderungen oder anderen Einflüssen sollte es aber in einer Organisation mehr Gestalter als Opfer geben, um die notwendige Flexibilität und Wandlungsbereitschaft zu gewährleisten. Viele Veränderungsprojekte und Organisationsentwicklungsmaßnahmen scheitern oftmals an starren Strukturen und fest verankerten Verhaltensweisen von Führungskräften. Veränderungen werden zumeist von der Führungsebene initiiert und getrieben, wobei diese Arbeit bei der Rolle im Bereich des mittleren Managements ansetzt. Es handelt sich hierbei um jene hierarchische Ebene, die einerseits am meisten betroffen, aber auch den höchsten Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg von Veränderungen hat. Da die Einstellungen, Beweggründe und Verhaltensweisen der Menschen so unterschiedlich sind, liegt der Fokus nicht darauf Führungskräfte zu anderem Verhalten zu zwingen sondern ihnen eine neue Rolle im Wandel zuzuweisen. So werden aus Opfer Gestalter gemacht und aus Machtspielen eine Verantwortungsrolle generiert. Damit kann ihnen versinnbildlicht werden, welche wichtige Rolle sie im Veränderungsprozess haben und wie ihr gezielter Einsatz den Wandel positiv vorantreiben kann.

Zunächst soll die Frage beantwortet werden, inwiefern die Führung Einfluss auf organisationale Veränderungen hat und wie eine veränderungsorientierte Führungskultur aussehen könnte. Zudem ist es Ziel dieser Arbeit, einen generischen Leitfaden zu definieren, um von der eruierten IST-Führungskultur zur definierten transformationalen Führungskultur des mittleren Managements zu gelangen. Als Praxisbeispiel dient hier der Industriebetrieb. Es soll dabei ein Implementierungskonzept mit Hilfe des Transformationsmanagements kreiert werden, das auch auf andere Unternehmen, die vor den gleichen Herausforderungen stehen, anwendbar ist.

1.3. Vorgehensweise

Die Grundlage bildet Fachliteratur zum Thema Herausforderungen sowie Phasen des organisationalen Wandels im Hinblick auf Macht und Ohnmacht der Opfer- und Gestalter-Rolle des mittleren Managements. Dabei wird grundsätzlich die Rolle der Führungskraft spezifiziert, ihre Ursprünge erhoben und ihr Einfluss auf die Veränderungsprozesse analysiert.

Um eine konkrete Maßnahmenentwicklung zu generieren, dient eine Befragung der mittleren Führungsmannschaft eines Industriebetriebes zur Eigeneinschätzung. Die direkten Mitarbeiter bzw. Vorgesetzten führen dabei eine Einschätzung der jeweiligen Führungskraft durch. Die Befragung erfolgt in Anlehnung an den Multifactor Leadership Questionaire, der vom Institut für Management Innovation durch Prof. Dr. Waldemar Pelz an die europäische Kultur angepasst und ins Deutsche übersetzt wurde (Vgl. Pelz).

Zusätzlich wird eine Beurteilung auf Basis der Beobachtung durch die Verfasserin dieser Arbeit durchgeführt. Die Ergebnisse aus den unterschiedlichen Blickwinkeln werden zusammengefasst und ein Durchschnittswert ermittelt (Selbsteinschätzung, Fremdeinschätzung Mitarbeiter, Fremdeinschätzung Top-Management sowie Beobachtung). Aus den Erkenntnissen werden Maßnahmen abgeleitet, die in Anlehnung an das Full-Range Modell der Führung nach Sosik und Jung dazu führen sollen, dass die Führungskräfte des mittleren Managements die Gestalter-Rolle annehmen und eine transformationale Führungskultur entwickelt wird. Sie sollen zukünftig Veränderungen im Unternehmen initiieren und steuern. In Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern kann dies zum Erfolg führen.

Es ist nicht Ziel dieser Arbeit individuelle Personen zu entwickeln, sondern vielmehr einen Weg zu skizzieren, der die gesamte Führungsmannschaft kollektiv stärkt und eine ganzheitliche Führungskultur schafft. Wichtig dabei ist, dass eine Replizierbarkeit für andere Unternehmen entsteht, die mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert sind.

1.4. Forschungsfrage

Ein wichtiger Grundstein dieser Arbeit ist es, die aktuelle Situation auf Basis von Beobachtung und Befragung im umfassenden 360 Grad Stil, zu erfassen. Diese Ergebnisse sollen zeigen, wie das mittlere Management des Industriebetriebes derzeit agiert und welche Hürden überwunden werden müssen, um zum Gestalter zu werden. In Anlehnung an das Full-Range Modell der Führung sollen konkrete Maßnahmen abgeleitet werden, um künftige Initiatoren im mittleren Management aufzubauen, die Treiber für den organisationalen Wandel sind. Daher ergibt sich folgende Forschungsfrage die im Zuge der Ausarbeitung dieser Studie beantwortet werden soll.

Wie muss ein generischer Maßnahmenkatalog aufgebaut sein, um die Führungskultur des mittleren Managements, auf Basis des Full-Range-Leadership-Modells, zur Ebene der transformationalen Führungskultur zu entwickeln und damit Führungskräfte zu Gestaltern organisationaler Veränderungen zu machen?

Die Hypothesen die sich daraus ergeben lauten:

- Der Industriebetrieb, der als beispielhafter Fall fungiert, lebt derzeit eine transaktionale Führungskultur. Als Dreh- und Angelpunkt wurde das mittlere Management identifiziert, das sich in Bezug auf die Veränderungen derzeit mehr in der Opfer- als in der Gestalter-Rolle sieht.
- Mittels Transformationsmanagement kann eine Führungskulturentwicklung, mit Hilfe des Full-Range-Leadership-Modells nach Sosik und Jung, zur transformationalen Führung erfolgen.
- Mithilfe eines Maßnahmenkataloges zur Führungskräfteentwicklung und einer Definition der dafür benötigten Rahmenbedingungen kann ein generischer Leitfaden entwickelt werden. Dadurch kann das mittlere Management von der transaktionalen zur transformationalen Führung entwickelt werden; dies führt dazu, dass sie eine Gestalterrolle in organisationalen Veränderungsprozessen einnehmen.

Daraus soll abgeleitet werden, wie der Aufbau von Konzept und Maßnahmen grundsätzlich zu strukturieren ist, um für Industriebetriebe, die mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert werden einen Maßnahmenkatalog zur Entwicklung transformationaler Führungskultur zu erhalten.

Der in der Arbeit verwendete Fragebogen ist die deutsche Übersetzung bzw. Anpassung des Multifactor Leadership Questionaire, der als Mess- bzw. Diagnoseinstrument für das Full-Range-Leadership-Modell gilt (Vgl. Pundt & Nerdinger, S. 41f).

Er dient auch als Grundlage für die Befragung und Beobachtung von Führungskräften des mittleren Managements im Industriebetrieb. Der Multifactor Leadership Questionaire wird je nach Zielgruppe umformuliert, um zu verdeutlichen ob es sich um eine Fremd- bzw. Eigeneinschätzung handelt.

Der Durchschnittswert wird dann mit der Datenbank des Institutes für Management-Innovation von Prof. Dr. Waldemar Pelz abgeglichen (siehe auch: http://www.fuehrungskompetenzen.com/), um einerseits Abweichungen zur validen Vergleichsgruppe zu erkennen und andererseits die Basis für die Maßnahmenentwicklung zu schaffen. Des Weiteren hilft das Delta zwischen Fremd- und Eigeneinschätzung dabei zu reflektieren und sich auch persönlich dadurch weiter zu entwickeln.

1.5. Abgrenzung

Zwar ist die Vorgehensweise nach Transformationsmanagement meist projektorientiert gestaltet (dies ist auch im Hinblick auf die Transformation der Führungskultur der Fall) jedoch wird darauf verzichtet, sich näher mit der Methode Projektmanagement auseinander zu setzten. Vielmehr wird die Kenntnis über die projektorientierte Vorgehensweise vorausgesetzt und thematisch, wenn notwendig, kurz erläutert oder auf weiterführende Literatur verwiesen.

Da der Fokus auf den Ansatz des Transformationsmanagements gerichtet ist, wird kurz auf die Unterschiede zu Change Management und Organisationsentwicklung eingegangen, jedoch beide Ansätze nicht näher beschrieben. Das Transformationsmanagement bedient sich dem Instrumentarium der Beiden anderen Ansätze, in diesen Fällen wird dies angemerkt, aber nicht weiter erläutert.

Wird von Führungskultur gesprochen, impliziert dies indirekt auch die Grundlagen der Verhaltenspsychologie. Zwar wird Führungs-, Mitarbeiter- und Organisationsverhalten analysiert, interpretiert und verifiziert, jedoch wird darauf verzichtet, auf die Grundlagen von Manipulation, Konditionierung, Macht und Ängsten näher einzugehen, da dies über den Rahmen dieser Arbeit hinaus gehen würde. Vielmehr wird spezifisch auf Wirkungszusammenhänge von bestimmten Verhaltensszenarien eingegangen und wenn notwendig näher erläutert.

Es wird darauf verzichtet auf sämtliche, in der Literatur beschriebenen, Führungsstile beschreibend einzugehen. Lediglich die prägnantesten, die auf transaktionale oder transformationale Führung zurückzuführen sind, werden beschrieben. Dies soll aber nicht bedeuten, dass andere Stile nicht zuordenbar sind, sondern die beschriebenen Führungsstile präferierend und priorisierend von der Verfasserin sowie der Fachliteratur gesehen wurden.

Als Erhebungsmethode wurde der Multifactor-Leadership Questionaire nach Bass und Avolio verwendet, der durch Prof. Pelz von der Technischen Hochschule Mittelhessen sprachlich und kulturell für europäische Verhältnisse adaptiert wurde. Es gibt unzählige Erhebungsmethoden des Status-Quo der Führung in einer Organisation zu ermitteln, aber aufgrund der Passgenauigkeit zum Full-Range-Leadership-Modell von Sosik und Jung sowie der vorhandenen Benchmark-Datenbank von Prof. Pelz und dessen Empfehlung, die Ermittlung anhand eines 360 Grad Feedbacks durchzuführen, erwies sich die gewählte Vorgehensweise in Summe als äußerst stimmig. Aus diesem Grund wird darauf verzichtet auf weitere Verfahren, Erhebungsmethoden oder ähnliches einzugehen.

2. Grundlagen Transformationsmanagement

Diese Methode, Veränderungen zu steuern eignet sich im Fall der Führungskulturveränderung insoweit, dass sie die Betroffenen mit einbezieht aber auch Vorgaben von oben erhalten kann. Zudem sind Einflussfaktoren von außen wie Fachkräftemangel, eine sich ständig verändernde Unternehmensumwelt (Wettbewerb, Markt, Kunden- bzw. gesetzliche Anforderungen, etc.) mittlerweile laufend zu beobachten. Hinzu kommt aber auch eine Beeinflussung von innen, die durch kontinuierliche Verbesserung der Prozesse, Strukturveränderungen und Expansion herbeigeführt wird.

2.1. Definition Transformationsmanagement

Transformationsmanagement ist eine Vorgehensweise, die sozialer als Change Management (von außen getrieben und top-down umgesetzt) ist aber höheren Veränderungsgrad als Organisationsentwicklung (von innen getrieben und bottom-up umgesetzt) zulässt. Es ist daher sowohl durch eine Kombination, die von außen und innen gesteuert sowie durch die top-down und bottom-up Vorgehensweise gekennzeichnet (Vgl. Prammer, S. 27ff).

Der Ansatz des Transformationsmanagements vereint somit die Vorzüge des Change Managements mit denen der Organisationsentwicklung. Das heißt, dass eine zeitlich beschleunigte Veränderung mit Hilfe der Implementierungsstärke der Organisationsentwicklung stattfindet (Vgl. Prammer, S. 27).

Transformationsmanagement trifft die Personen und das Unternehmen in seinem „Innersten“. Es soll dadurch eine Umwandlung der Unternehmensidentität vollzogen werden. Ziele werden dabei nicht nur quantitativ gemessen. Vielmehr wird zur Umsetzung eine neue Qualität im Denken, Fühlen und Handeln benötigt (Vgl. Loebbert, S. 27).

Die nachfolgende Graphik zeigt, wo der Ansatz des Transformationsmanagements anzusiedeln ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Change-Management und Organisationsentwicklung im Vergleich (Quelle: Prammer, S. 31) modifiziert

Aus dieser Darstellung ergibt sich klar, welche Parameter welchen Ansatz bestimmen.

Beim Change Management beispielsweise sind Ergebnisdefinition, Zeitstruktur, Ressourceneinsatz sowie Methodeneinsatz top-down vorgegeben. Die Organisationsentwicklung hingegen lässt dies bei allen Parametern offen; dies klassifiziert den klassischen bottom-up-Prozess. Transformationsmanagement lässt wiederum einen top-down-orientierten Ergebniskorridor zu und kann teilweise von Akteuren im Rahmen der Vorgaben mitgestaltet werden. Zudem werden Zeitstruktur und Ressourceneinsatz optional top-down oder offen konzipiert. Der Methodeneinsatz wird prozesshaft von den Beteiligten angepasst (Vgl. Prammer, S. 30).

Die Schlussfolgerung daraus ist, dass Transformationsmanagement als Vorgehensweise einen großen Spielraum bietet und dadurch möglicherweise eine höhere Akzeptanz bei Steuernden aber auch bei Beteiligten erwirkt.

Transformationsvorhaben folgen meist der einfachen Logik des vier-R-Modells, das von Gouillart und Kelly gemeinsam mit Prahalad und Hamel entwickelt wurde (Vgl. Gouillart & Kelly, S. 7).

Das biologische Modell der Transformation umfasst vier Hauptdimensionen, wie in Abbildung 2 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die vier Dimensionen der Transformation – das vier-R-Modell (Quelle: Gouillart & Kelly, S. 20) leicht modifiziert

Diese vier Dimensionen werden in den nachfolgenden Kapiteln näher beschrieben und mit dem humanorientierten Ansatz von Prammer und den Transformationsansätzen nach Dahm und Brückner verknüpft.

2.2. Reframing - Einstellungsveränderung

Bei einer Transformation gilt es, Muster zu brechen und so die alten Verhaltensweisen zu eliminieren. Das heißt, dass die alte und gewohnte Handlungs- und Denkweise verworfen werden muss, um das Neue zuzulassen.

Um erfolgreich vorhandene Muster durch neue zu ersetzen nennt Prammer folgende Spezifika:

- „Musterunterbrechung von außen, gepaart mit evolutionärem Aufarbeiten“
- „Umsetzung auch gegen Betroffene“
- „Organisierte Schließungen und Öffnungen“
- „Thematisierung der Muster der Linie“
- „Einsatz externer Instrumente im >sozialen Setting<“
- „Intervention von Externenseite auf einer Inhaltsebene“
- „Aktiv inszenierte Geschäftsprozessorientierung“
- „Vorgabe eines strikten Transformations-Projektmanagementdesigns“ (Prammer, S. 40)

Dies bedeutet, dass zum Reframing bestimmte Rahmenbedingungen vorherrschen müssen, um eine erfolgreiche Transformation durchführen zu können. Zudem weisen die Spezifika den top-down und bottom-up Zugang bereits auf.

Dahm und Brückner starten zunächst mit einer ausführlichen Analyse. Sie sprechen davon, dass zunächst die, vom Top-Management geplanten Initiativen, mit der Organisation harmonisiert werden müssen. Im Anschluss daran gilt es die Vision und das Commitment im Hinblick auf die Transformation zu etablieren und die Kommunikation sicher zu stellen (Vgl. Dahm & Brückner, S. 252).

Doppler und Lauterburg nennen diese Phase „Design for Change“. Obgleich sie einen radikaleren Ansatz wählen, ist dies auch für jede Transformation wichtig. Es gilt den Zielzustand zu designen und die entsprechenden Rahmenbedingungen dafür zu definieren (Vgl. Doppler & Lauterburg, S. 55ff).

Gouillart und Kelly gehen hierbei bereits einen Schritt weiter und sprechen von Mobilisierung. Das bedeutet, dass ein gemeinsames Ziel formuliert werden muss, das zu unternehmensweiter Motivation und Engagement führt. Um diese Energie zu erzeugen ist eine Vorgabe top-down so zu gestalten, dass sie durchgängig bis zur untersten hierarchischen Ebene alle Bereiche, Teams und Individuen anspricht. Dadurch ist sie auch bottom-up bearbeitbar (Vgl. Gouillart & Kelly, S. 45).

Scheinbar unterscheiden sich die Ansätze der unterschiedlichen Autoren, doch bei genauerer Betrachtung sind sie sich sehr ähnlich. Die Ausgangssituation ist bekannt und nicht zufriedenstellend. Es gilt den künftigen Zielzustand und die Rahmenbedingungen top-down zu definieren. Die Mobilisierung beinhaltet Vision, Commitment und Kommunikation sowie die damit verbundene, entsprechende Vorbildwirkung.

Von höchster Wichtigkeit in jeder Transformation ist also zunächst der „Case-of-Action“, der als Auslöser gilt. Die IST-Situation stellt die alten Verhaltensweisen dar, die durch einen neuen Zielzustand verändert werden sollen. Da der gewünschte SOLL-Zustand innerhalb eines bestimmten Zeitraumes, mit definierten Mitteln und Ressourcen umgesetzt werden soll, bedarf es eines Projektteams, das sowohl Systemvertreter als auch externe Ideenlieferanten mit einbezieht. Zusätzlich müssen vor Beginn des Transformationsvorhabens die Rahmenbedingungen so definiert sein, dass Abweichungen im Transformationsprozess nahezu unmöglich sind. Die Grundstruktur einer Transformation wird deshalb top-down in einem Rahmen vorgegeben, der zwar einerseits Gestaltungsspielraum für die Betroffenen zulässt, aber andererseits durch die soziale Integration unerwartete Ergebnisse nicht ermöglicht (Vgl. Prammer, S. 42ff).

Um erfolgreich eine Bewusstseinsbildung durchzuführen gilt es Botschafter und Führungspersönlichkeiten für den Transformationsprozess zu generieren. Sie sind jene, die als Vor- und Meinungsbildner positiven Einfluss auf die künftige Veränderung nehmen. Weitere wesentliche Aspekte für das Reframing sind die Förderung einer unternehmensweiten, interaktiven Kommunikation und die Etablierung funktionsübergreifender Arbeitsteams für die bottom-up Komponente. Zusätzlich empfiehlt es sich, die Mitarbeiter – also tatsächlich die Individuen – auf eine permanente Veränderung vorzubereiten. Der emotionale Prozess des Einzelnen kann durch Feedback und Coaching dazu führen, dass ein offener Umgang mit Veränderungen, Enttäuschungen aber auch mit Erfolgserlebnissen entsteht. Diese Offenheit ist der Schlüssel zur erfolgreichen Mobilisierung und schafft Motivation, Engagement und Akzeptanz (Vgl. Gouillart & Kelly, S. 45ff).

2.3. Restructuring – Restrukturierung

Sobald die Transformationsvision definiert, der „Case-of-Action“ bekannt ist und eine Mobilisierung stattgefunden hat, gilt es die nächste Phase der Transformation in Angriff zu nehmen.

Gouillart und Kelly nutzen diese Phase, um Prozesse um- bzw. neu zu gestalten sowie die Infrastruktur danach auszurichten. Bereits in dieser Phase sollten „early-wins“ generiert werden, um die mobilisierten Mitarbeiter von der Wandlungsfähigkeit der Organisation zu überzeugen, das Vertrauen in die Veränderung zu stärken und die Motivation für weitere, ehrgeizigere Umgestaltungsaktivitäten zu generieren. Als Grundsatz dabei gilt parallel zu den Veränderungen auch permanente Lernschleifen zu etablieren. Unter der Ausrichtung verstehen Gouillart und Kelly hier nicht nur die Rahmenbedingungen sondern auch die Operationalisierung der Vision (Vgl. Gouillart & Kelly, S. 175; 206f).

Eine der bekanntesten Methoden hierfür ist sicherlich die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton. Sie stellt sich als mehrdimensionales Führungssystem dar.

Sie formuliert vier strategische Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Ressourcen. Im Gegensatz zu den weichen Formulierungen einer Vision, Mission oder eines Leitbildes beinhaltet sie konkret Ziele samt Kenngrößen und Maßnahmen. Diese müssen praktisch umsetzbar, steuerbar und erfassbar sein und helfen den Führungskräften nicht nur auf rein finanzielle Aspekte zu achten sondern eine Gesamtsicht auf das Unternehmensgeschehen zu erhalten (Vgl. Scheuss, S. 348).

Ausgehend von Vision und Strategie einer Organisation werden bezugnehmend auf die Finanz-, Prozess-, Kunden- und Ressourcensichtweise die jeweiligen Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen abgeleitet.

Die Balanced Scorecard eignet sich somit zur Formulierung von Geschäftsstrategien, Verknüpfung von strategischen und operativen Zielen, Überprüfung und Bewertung der Umsetzung sowie zur generellen Verbesserung des Strategieprozesses (Vgl. Scheuss, S. 352f).

Die Einsatzmöglichkeiten einer Balanced Scorecard sind vielfältig. So kann daraus beispielsweise eine Change-BSC aus der definierten Transformations-Vision generiert werden.

Nach Phase eins bei Prammer, der zunächst ähnlich wie Gouillart und Kelly die Probleme aufgedeckt, den „case-for-action“ formuliert sowie die Zukunft als Vision dargestellt und sämtliche Energien, die für eine Transformation notwendig sind aktiviert hat, folgt auch hier die Phase zwei. Auf Basis der Erkenntnisse von Phase eins sollten Unternehmen ein Commitment zu Inhalten und Prozessdesign finden und Folgendes erarbeiten (Vgl. Prammer, S. 250):

- „Die zentralen Inhalte und Handlungsfelder mit ihren jeweiligen Gestaltungsspielräumen und Gestaltungsgrenzen fixieren“
- „Eine funktionale Veränderungsorganisation konzipieren sowie eine Vereinbarung über das mögliche und funktionale Ausmaß an „Geschlossenheit des Projekts“ gegenüber der Linie treffen“
- „Erfolgskriterien für die Zielerreichung festlegen und ein Frühwarnsystem gegen ein Scheitern zu konzipieren“
- „Einen Kooperationsvertrag inklusive Spielregeln zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer (de facto zwischen Auftraggeber, EntscheiderInnengremium, Projektteam und BeraterInnensystem) aushandeln“ (Prammer, S. 250f)

Da bei Prammer die Transformation projektorientiert durchgeführt wird, lassen sich viele der oben genannten Punkte über klassische Instrumente des Projektmanagements abbilden. Projektauftrag, -organigramm, und –controlling bilden die notwendigen Grunddefinitionen ab.

Dahm und Brückner sind hier bereits einen Schritt weiter und befinden sich in der Transferphase. Nach der ausführlichen Analyse von Strategie, Ressourcen, Führung und Nutzen in Phase eins starten auch sie ein Projekt mit einem Kick-off-Workshop als Initialzündung, um die Projektinhalte kennenzulernen. Sie legen auch großen Wert darauf, ein Netzwerk an Change-Champions und Multiplikatoren in den Mitarbeiterreihen zu bilden. Dabei ist ihnen auch wichtig, dass das Lernen und die Kommunikation im Wandel sichergestellt sind und das mit der Veränderung entstehende Wissen geteilt und bewahrt wird (Vgl. Dahm & Brückner, S. 322ff).

Die radikalere Variante – das Change Management – bedient sich hier ähnlicher Ansätze. Neben der Restrukturierung von Prozessen, Rahmenbedingungen und Infrastruktur nennen Doppler und Lauterburg ein hohes Maß an Kommunikation, Motivation und Identifikation als Grundvoraussetzungen des Wandels. Zudem messen sie gerade in dieser Phase der Unternehmenskultur eine hohe Wichtigkeit bei. Die fünf Schlüsselfaktoren lauten (Vgl. Doppler & Lauterburg, S. 59ff):

- „Kreative Unruhe“
- „Konfliktfähigkeit“
- „Zusammengehörigkeitsgefühl“
- „Sinnvermittlung“
- „Kommunikation“

(Doppler & Lauterburg, S. 62ff)

Diese Faktoren sind aber über sämtliche Phasen zu berücksichtigen, da gerade diesen Punkten ein enormer Beitrag zur Erfolgswirksamkeit nachgesagt wird.

Aus unterschiedlichen und doch ähnlichen Blickwinkeln widmen sich die Autoren in der Restrukturierungsphase der Planung zur Umsetzung sowie der Konstruktion des Transformationsablaufes. Nicht nur die inhaltliche Vorgehensweise und die entsprechenden Rahmenbedingungen sondern vor allem die menschlichen Aspekte werden dabei betrachtet.

2.4. Revitalizing – Revitalisierung

Da es bei Gouillart und Kelly in dieser Phase um Geschäftsmodellentwicklung geht, steht der Wert für den Kunden im Vordergrund. Wird dieser Ansatz umgewandelt, stellt sich hierbei die Frage: Welcher Wert soll am Ende der Transformation für die Organisation entstehen? In diesem Fall wäre das Unternehmen als Kunde zu betrachten und bedeutet, dass der Fokus auf die Wirtschaftlichkeit und somit auf eine Existenzsicherung des Unternehmens abzielt (Vgl. Gouillart & Kelly, S. 249).

Bei Prammer wird von Revitalisierung bzw. Phase drei gesprochen, sobald die ersten Konzepte realisiert wurden. Er spezifiziert diese Phase folgendermaßen:

- „Veränderungsorganisation einrichten und anpassen“
- „Konzeptionsprojekt(e) (inklusive Analysen) durchführen“
- „Konzeptdetaillierungs- und Implementierungsvorbereitungsprojekt(e) (inklusive Maßnahmen) durchführen“
- „Implementierung leisten und reviewen bzw. controllen“

(Prammer, S. 256)

Waren bis dato sämtliche Phasen top-down-orientiert, wird nun in Phase drei die Gestaltung bereits bottom-up-orientiert realisiert. Gerade in der Umsetzung kommt es zu den viel zitierten Widerständen im Wandel und aus diesem Grund ist eine Einbeziehung der Betroffenen zu diesem Zeitpunkt unabdingbar. Daher ist es wichtig in den ersten Phasen gründlich und strukturiert zu spezifizieren, um dadurch die Rahmenbedingungen und Zielsetzungen so klar zu machen, dass durch die Multiplikatoren die Umsetzung des Transformationsvorhabens die notwendige Dynamik erhält (Vgl. Prammer, S. 259ff).

Dahm und Brückner erwähnen in dieser Phase die wertorientierte Führung, ohne die ein Transformationsvorhaben nicht funktioniert. In diesem Fall heißt wertorientiert, dass jegliches Handeln an den Werten (normative Ebene) der Organisation ausgerichtet ist. Vertrauen in die Führung im Wandel ist einer der Garanten für Akzeptanz und Leistungsmotivation (Vgl. Dahm & Brückner, S. 385f).

2.5. Renewing – Erneuerung

Die Erneuerungsphase beschäftigt sich mit der nachhaltigen Verankerung der Veränderung.

Diverse Instrumente wie das Schaffen von Anreiz-Systemen, die an Ziele und Messgrößen gekoppelt sind, werden von Dahm und Brückner ausgiebig beschrieben. Dabei sind sie nicht zwingend monetär sondern können durchaus mit Begünstigungen oder Beförderung bei entsprechender Leistung versehen sein. Sie forcieren auch das individuelle Lernen. Hierbei geht es um das Fordern und Fördern des individuellen Mitarbeiters. Mentoren-Programme für „high Potentials“, „Training-on-the-Job“ oder auch „Job-Rotation“ sind besonders geeignete Instrumente. Auch die Qualifikationen bedarfsgerecht zu steuern, was bedeutet, dass Mitarbeiter dort eingesetzt werden, wo sie ihre Stärken, Fähigkeiten und Kompetenzen bestmöglich einbringen können, ist ein wichtiger Bestandteil. Zudem sollten Teams als Treiber für die Organisations-entwicklung gebildet werden. All das schafft die Basis für eine lernende und wandlungsfähige Organisation (Vgl. Gouillart & Kelly, S. 340ff; 369ff).

Auch Dahm und Brückner legen in der letzten Phase sehr viel Wert auf die Messung der Ergebnisse und das Lernen im Zuge der Veränderung. Zusätzlich wird hierbei noch der Vermarktung der Erfolge in der Gesamtunternehmung eine erhebliche Wichtigkeit beigemessen, um für künftige Veränderungen und deren Erfolge Werbung zu machen. Die Bildung von Teams, die künftig die Veränderung weiterentwickeln und treiben ist auch für sie ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Nachhaltigkeit (Vgl. Dahm & Brückner, S. 391ff).

Prammer nennt als zentrale Elemente der letzten Phase Folgendes:

- „Review durchführen“
- „Know-how auf Fach- bzw. Inhalts- und Personen- bzw. Prozessebene sichern und diesbezüglich Transfer anstoßen“
- „Den projektförmigen Transformationsprozess nach dem TransformationsManagement-Ansatz abschließen und gegebenenfalls einen neuen Transformationsprozess aufsetzen“

(Prammer, S. 262)

Es gilt zunächst zu überprüfen, ob die definierten Ziele des Transformationsprojektes auch erreicht wurden. Organisiertes Feedback ist einerseits eine Wertschätzung des Erreichten und andererseits liefert es auch konstruktiven Input für eine laufende Weiterentwicklung. Explizites Lernen für und in der Organisation fördert nicht nur die persönliche sondern auch die fachliche Entwicklung des gesamten Unternehmens; dies ist dadurch nicht mehr nur als individuelles sondern bereits als kollektives Lernen zu bewerten. All dies bietet die Grundlage für weitere erfolgreiche Veränderungen in einer Organisation (Vgl. Prammer, S. 262ff).

2.6. Kritische Betrachtung

So unterschiedlich wie die individuellen Zugänge der diversen Autoren zu den Phasen der Transformation zunächst erscheinen, sind sich im Grunde alle bei den Kernelementen einig. Es muss eine klare Richtung und motivierte Menschen als Multiplikatoren für den Start geben. Danach sind die Rahmenbedingungen und die Struktur zu spezifizieren bzw. Verantwortlichkeiten zu definieren. Je sorgfältiger die ersten beiden Phasen bearbeitet werden, desto einfacher wird die Umsetzung. Dabei gilt es, die Betroffenen zu Gestaltern zu machen, um den entsprechenden Lerneffekt zur nachhaltigen Verankerung sicher zu stellen.

Nicht außer Acht zu lassen ist aber, dass es sich beim Transformationsmanagement um eine größere Form der Veränderung handelt. Zwar gehen die Autoren immer wieder auf das Thema Widerstand ein, aber setzen es immer wieder in den Vergleich zum radikalen Change-Ansatz, um die Vorteile herauszuheben. Wird aber Transformationsmanagement mit dem Organisationsentwicklungsansatz verglichen, erscheint ersteres wesentlich rigoroser.

Einzig Prammer hat sich eingehend und vergleichend mit allen drei Formen (Change Management, Transformationsmanagement, Organisationsentwicklung) auseinander-gesetzt und die wesentlichen Erfolgsfaktoren herausgearbeitet. Dies ist auch der Grund, warum im empirischen Teil dieser Arbeit bei der Vorgehensweise eine sehr nahe Anlehnung an Prammers Ansatz gewählt wurde.

3. Grundlagen von Führung in Veränderungsvorhaben

Die Literatur sowie zahlreiche Studien legen dar, dass gerade Führungsverhalten respektive die Führungskräfte Motor oder Bremse für Veränderungsvorhaben sind.

Führung sollte Initiator, Treiber und Begleiter von nachhaltigen Organisations-veränderungen sein, um die Unternehmensexistenz zu sichern. Dies zeichnet sich bereits bei der Strategieentwicklung bzw. –Umsetzung ab (Vgl. Kohlöffel & August, S. 9ff).

Dies ist auch der Grund, warum sich diese Arbeit mit dem Thema Führungskultur-entwicklung beschäftigt, da diese als Schlüssel für nachhaltige Veränderungsvorhaben identifiziert wurde.

3.1. Definition Führung

„Führung kann als durch eine Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele, bezeichnet werden“ (Maier & Bartscher).

Dies bedeutet, dass die Führungskraft in seiner Handlung die Teams und Mitarbeiter direkt beeinflussen kann. Was dazu dient, die Unternehmenszielerreichung voran zu treiben.

Grundsätzlich versteht aber nahezu jeder etwas Anderes unter dem Begriff Führung. Diverse Weiterentwicklungen der Nomenklatur von Leadership-Management bis zu Manager-Leaders haben den Begriff Führung eher inflationär werden lassen. Aber Führung ist stets im jeweiligen Kontext zu sehen. Die direkte, interaktionelle Führung im Sinne der Menschenführung sowie die indirekte, strukturelle Führung die sich durch die Unternehmens- bzw. Personalführung (Beschaffung Einsatz, Vergütung, etc.) auszeichnet, zeigen zwei völlig divergente Zugänge (Vgl. Hölzerkopf, S. S26f).

Daher wird auch oft das Aufgabenfeld einer Führungskraft unterschiedlich definiert. In manchen Unternehmen bedeutet Führung die disziplinarische Personalführung und Aufgabensteuerung, das eher dem Managementbegriff gleich kommt. In anderen Organisationen wiederum stellt Führung das Begleiten und Entwickeln von Mensch und Organisation dar, das dadurch mehr dem Begriff Leadership nahe kommt.

Führung im Sinne der Managementfunktion setzt sich aufgrund dessen aus den Elementen der Ziel- und Ergebnisorientierung, der Verhaltensbeeinflussung sowie der Strukturierung der Arbeitssituation zusammen (Vgl. Züger, S. 123).

Diese Form der Führung ist überwiegend im operativen Tagesgeschäft zu finden und findet ebenso seine Notwendigkeit.

Die Schlüsselelemente des Leaderships hingegen zeichnen sich durch die Vorbild-wirkung, die Teamentwicklung, die Zukunftsorientierung sowie der Hilfestellung die Richtung beizubehalten aus. Beim Leadership geht es darum, die Mitarbeiter zu inspirieren, die Kohärenz von Worten, Taten, Wertesystem und Gerechtigkeit herzustellen sowie aktiv zuzuhören und integer zu sein (Vgl. von Rosenstiel, S. 262f).

So setzen sich beispielsweise Rodler und Kirchler mit der Führungsforschung auseinander und postulieren, dass Führung eine sehr große Nähe zu Macht und Einfluss hat. Dies bedeutet, dass dadurch die Möglichkeit entsteht auf das Handeln anderer einerseits einzuwirken aber es andererseits auch zu beeinflussen. Die Beeinflussung kann sowohl positiv aber auch negativ erfolgen (Vgl. Rodler & Kirchler, S. 10).

Des Weiteren hat sich die Führungsforschung überwiegend mit Führungspersönlichkeit und -Verhalten beschäftigt, um herauszufinden welche Faktoren für eine erfolgreiche Führung stehen. Doch mittlerweile findet ein Paradigmenwechsel statt, was zur Folge hat, dass der Führungsprozess sowie der kognitive Prozess der Mitarbeiter in den Vordergrund der Forschungsbetrachtung rücken (Vgl. Graf & Van Quaquebeke, S. 291).

Leadership spielt also eine große steuernde kontrollierende und soziale Rolle, doch verfügen die Führungskräfte in Unternehmen meist nicht über die notwendigen Führungskompetenzen. Zwar gibt es in jedem Unternehmen Führungskräfte, aber diese sind meist stark in operativen Agenden eingebunden, so dass kaum noch Zeit und Energie übrig bleibt, um sich den tatsächlichen Führungsaufgaben zu widmen. Sie wurden auch oft nicht mit den tatsächlichen Leader-Kompetenzen vertraut gemacht sondern wurden entweder aufgrund ihrer fachlichen (operativen) Spezialisierung und/oder ihrer langjährigen Firmenzugehörigkeit zu Führungskräften gemacht.

Leadership ist daher eine strategische und normative Form der Führung, da sie als werte- und menschenorientiert zu bezeichnen ist. Durch Leadership findet am ehesten eine positive Prägung der Unternehmenskultur statt.

3.2. Definition Führungskultur

„Unter Kultur lässt sich allgemein ein System von Wertevorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen verstehen“ (Simon, S. 208).

Wird also von Führungskultur gesprochen, folgt meist im selben Zuge der Begriff Ethik.

Die Ethik ist die Lehre vom richtigen Handeln, vom richtigen Zusammenleben und vom richtigen Führen in Organisationen. Ihr liegt ein meist jahrelanger Lernprozess zugrunde (Vgl. Stadler, S. 87).

Im Gegensatz dazu bedeutet die direkte Führung von Mitarbeitern, die soziale Einflussnahme zur Erreichung des Unternehmenszweckes (Vgl. Gmür & Thommen, S. 49).

Der Mediziner Cay von Fournier äußerte sich über die Definition von Führung, in der Weise, dass es wichtig ist, den Mitarbeitern Werte vorzuleben, Charakterarbeit an sich selbst zu leisten sowie sich kontinuierlich im guten Umgang mit Menschen zu üben (Vgl. Salzwedel & Tödter, S. 10).

Daraus kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass Führungskultur ein bewusst aber auch unbewusst gelerntes Verhalten darstellt, das ein Denken und Handeln unter Berücksichtigung von bestimmten Wertevorstellungen widerspiegelt und dadurch eine Organisation nach innen prägt.

Diverse empirische Untersuchungen haben offenbart, dass in vielen Unternehmen Führungskultur ein bloßes „Lippenbekenntnis“ darstellt. Hierbei wird die so notwendige Vorbildfunktion unterschätzt und kann möglicherweise nur durch kontinuierliche Evaluation des Führungsverhaltens nachhaltig verankert werden (Vgl. Steinert, S. 13).

3.3. Definition Führungskräfteentwicklung

Führungskräfteentwicklung ist als Teilgebiet der Personalentwicklung zu sehen. Sie umfasst die Summe aller Maßnahmen, die zur nachhaltigen Verbesserung des Denken und Handelns von Führungskräften führt (Vgl. Becker, S. 343f).

Im Verhältnis der vielen Methoden und Instrumenten der Führungskräfteentwicklung steht leider nur eine geringe Anzahl von methodisch abgesicherten wissenschaftlichen Studien, die die Wirksamkeit der Entwicklungsmaßnahmen verifizieren können (Vgl. Rowold, S. 417).

Anders als in der Personalentwicklung werden in der Führungskräfteentwicklung weniger die Fachkompetenzen, sondern vielmehr die Selbst-, Sozial-, Methoden- und unternehmerische Kompetenzen verstärkt, entwickelt und an der Wertekultur sowie der strategischen Positionierung des Unternehmens ausgerichtet.

Studien haben allerdings ergeben, dass viele langjährige Bereichsleiter der Ansicht sind, keine weiteren Qualifizierungsmaßnahmen notwendig zu haben, obwohl augenscheinlich viele von ihnen Defizite aufweisen. Im Gegensatz dazu erwarten junge Führungskräfte die Teilnahme an speziellen Förderprogrammen und entwickeln dadurch einen hohen Anspruch an ihr eigenes Führungsverhalten. Sie werden in der Realität allerdings oft enttäuscht, da sie ihre eigenen Vorgesetzten erleben und spüren was es heißt, schlecht geführt zu werden. Dies führt dazu, dass diese negative Vorbildwirkung zu ähnlichem Verhalten der jungen Abteilungsleiter und möglichen späteren Bereichsleiter oder zur Fluktuation führt (Vgl. Steinert, S. 13).

3.4. Der Einfluss von Führung auf Erfolg und Misserfolg von organisationalen Veränderungen

Noch vor einigen Jahren waren Veränderungsprozesse nicht in der Häufigkeit und der Geschwindigkeit anzutreffen wie heute. Eine sich durch demographische oder wirtschaftliche Einbrüche ständig verändernde Umwelt sowie der zunehmende Druck von Mitbewerbern auf globaler Ebene zwingt Unternehmen dazu, sich in regelmäßigen Abständen und mit einer hohen Geschwindigkeit nahezu neu zu erfinden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Informationstechnologie und internationale Verflechtungen von Handel und Kapitalmärkten sind ebenfalls Gründe für die zunehmende Komplexität für Unternehmen (Vgl. Oltmanns & Nemeyer, S. 21f).

3.4.1. Führung im Veränderungsprozess

Daher ist für Veränderungsprozesse auch ein komplexer Management-Ansatz notwendig, der sowohl die organisatorischen als auch die pädagogischen Herausforderungen meistert. Die Roland Berger Strategy Consultants haben dazu mit dem 4-C Ansatz den idealtypischen Veränderungsprozess als Schlüssel zum Transformationserfolg definiert, wie in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Roland Berger Strategy Consultants: 4C-Mobilisierung - Schlüssel zum Transformationserfolg (Quelle: Oltmanns & Nemeyer, S. 39)

Dieser idealtypische Veränderungsprozess visualisiert die hohen Anforderungen, die an die Führung im Wandel gestellt werden. Um Veränderungen erfolgreich durchzuführen kommt es also nicht auf die fachspezifischen sondern mehr auf psychologische, didaktische und charismatische Fähigkeiten an, was dem Thema Führungsverhalten und –Kultur eine noch höhere Bedeutung zukommen lässt.

Daher wird der Faktor der individuellen Persönlichkeit, der maßgeblich zur richtigen Führung im Wandel beiträgt, als besonders erfolgswirksam identifiziert. Die Führungskraft hat für den Veränderungsprozess ganz spezifische Aufgaben. Sie gilt als Initiator und Steuermann. Ihr Erfolgsbeitrag besteht darin, die Wandlungsbereitschaft zu erzeugen. Dies bedeutet, dass ein entsprechendes Klima in der Gesamtorganisation hergestellt werden muss. Zudem ist es Aufgabe der Führung für ausreichende Orientierung während der Veränderung zu sorgen. Dies drückt sich durch ein klares Zukunftsbild und die Motivation der Mitarbeiter aus, dies in Zukunft auch zu erreichen. Dabei ist es wichtig, dass die Motivation stets – über die gesamte Dauer der Veränderung hinweg – aufrechterhalten bleibt. Dies gilt auch für die Selbstmotivation sowie die Inspiration. Dennoch setzt die Veränderung auch eine effiziente Steuerung voraus. Hierbei sind die klassischen Managementaufgaben wie Organisation, Planung und Kontrolle als wichtiger Rahmen der Veränderung unumgänglich (Vgl. Lauer, S. 73f).

3.4.2. Führung aus Sicht der Geführten im Veränderungsprozess

Doch nicht nur die Betrachtung der Führung im Veränderungsprozess ist von hoher Bedeutung. Vielmehr muss auch betrachtet werden, was auf der Ebene der Geführten überhaupt ankommt. Viele Aktivitäten der Führungskräfte sind aus Sicht der Mitarbeiter nicht immer klar nachvollziehbar. Der fehlende Sinn und das Verständnis sind auch der Grund dafür, dass es in Veränderungsprozessen immer wieder zu Widerständen kommt.

Widerstand ist als Emotion zu betrachten. Daher scheitern Veränderungen oft nicht an den, aus inhaltlicher Sicht, falsch konzipierten Umsetzungskonzepten, sondern an ihrer emotional-intelligenten Umsetzung (Vgl. Mingers, S. 146f).

Es gibt unzählige Ansätze mit den Emotionen der unterschiedlichsten Ausprägungen umzugehen. Das Wichtigste jedoch ist, sie wahr- und ernst zu nehmen.

Mitarbeiter wollen als Individuum wahrgenommen werden und nicht in der Masse untergehen. Durch diesen Wunsch, sich von seinem Umfeld abzuheben und unverwechselbar zu sein, strebt er nach positiver Differenz, um sein Selbstwertgefühl zu maximieren. Aus diesem Grund lassen Mitarbeiter lieber den Einfluss von ihrem Vorgesetzten zu, wenn sie ein höheres Zutrauen bei bestimmten Aufgaben erhalten, als sie sich selbst zugetraut hätten. Idealerweise bildet der Vorgesetzte so eine Arbeitsteilung im Team, wodurch jedem als Individuum auf seinem Gebiet die Expertise zugesprochen wird. Dadurch wird Führung als legitim empfunden. Sollte dies durch die Führung nicht realisiert werden, führt dies auf Dauer zu Widerständen und Machtkämpfen (Vgl. Decker, Mölders, & Van Quaquebeke, S. 47).

Die Mitarbeiter wollen Klarheit. Gerade in Veränderungsprozessen ist das Zulassen eines Dialoges, um sich Ängsten, Bedenken und Einwänden zu stellen, unabdingbar. Dies setzt allerdings ein bestimmtes Maß an Vertrauen bzw. Zutrauen voraus (Vgl. Höfler, Bodingbauer, Dolleschall, Schwarenthorer, & u. a., S. 137ff).

Der Faktor Zeit spielt für die Mitarbeiter ebenfalls eine sehr große Rolle. Viele Veränderungsvorhaben werden zeitlich sehr eng geplant. Daher ist oft nicht die notwendige Zeit für die Mitarbeiter vorhanden, das Neue zu lernen. Das Delta zwischen ökonomischer und psychologischer Veränderung ist meist größer als angenommen (Vgl. Bergdolt, S. 132).

Aus Sicht der Geführten spielt aber unumstritten die Vorbildhaltung der Führungskraft im Wandel in Bezug auf Erfolg und Misserfolg eine der wichtigsten Rollen. Wird von Mitarbeitern eine bestimmte Haltung im Veränderungsprozess verlangt, so sollte auch die Führungskraft diese Haltung (vor-)leben. Ist beispielsweise Kosteneinsparung eine Zielsetzung, ist eine Geschäftsreise in der Business Class ein falsches Signal und lässt die Mitarbeiter am Gesamtvorhaben zweifeln bzw. dieses mit Sarkasmus betrachten (Vgl. Bergdolt, S. 133).

Die Mitarbeiter bewerten Veränderungen meist skeptisch, sind aber dennoch neugierig. Daher ist die Führung stark gefordert, den Mitarbeiter abzuholen, ihn während des Prozesses zu begleiten und die Kommunikation bzw. die Transparenz sicherzustellen, um nachhaltig das Neue in der Organisation zu verankern.

3.4.3. Führungsinstrumente im Veränderungsprozess

Unzählige Quellen empfehlen noch mehr Instrumente, um den Wandel zu gestalten. Zunächst ist allerdings zu klären, welche Veränderung angestrebt wird, um festzulegen welche Instrumente verwendet werden sollen. Der Change Tool Navigator in Abbildung 4 zeigt die allgemeinen Handlungsfelder im Veränderungsprozess und definiert, welche Instrumente dafür eingesetzt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Change Tool Navigator (Quelle: Scheuss, S. 17) modifiziert

Grundsätzlich bilden Instrumente nicht die Lösung von Problemen. Vielmehr helfen sie auf dem Weg, lassen die richtigen Fragen aufwerfen und bieten eine Struktur zur Bearbeitung komplexer Themenstellungen. Dabei ist wichtig, dass nicht das Werkzeug selbst, sondern dessen Anwendung bzw. der Nutzen im Vordergrund steht (Vgl. Scheuss, S. 18).

Die im Navigator angeführten Themenfelder zeigen eine Vielzahl von wirksamen Instrumenten auf.

Die Erweiterung der Führungs- und Veränderungsfähigkeiten wird beispielsweise durch partizipative bzw. Denkweisen erweiternde Instrumente unterstützt. Hochleistungsteams, also Teams bei denen die Potenziale der Beteiligten voll ausgeschöpft werden und die einen Sinn in ihren Aufgaben sehen, sowie eine hohe Identifikation mit den Zielsetzungen erlangen, werden mit sehr zukunftsorientierten und teamdynamischen Werkzeugen entwickelt. Um eine starke Unternehmenskultur zu fördern bedarf es symbolwirksamer, ritualisierter Instrumente, die die Unternehmensgrundwerte zur gemeinsamen Geschichte bzw. gemeinsamer Wertekultur werden lassen. Das Mobilisieren von Engagement geht weit über das Thema Motivation hinaus. Hierbei kommen Werkzeuge zum Einsatz, die von innen heraus Aktivitäten des Mitarbeiters erzeugen. Sie zeichnen sich durch einen hohen Beteiligungsgrad und die Förderung von selbstständigem Denken und Handeln aus. Risiken sind Teil des unternehmerischen Handelns. Daher helfen hier ausgewählte Werkzeuge (siehe: Scheuss, Change Tools. Wandel bewirken, Super-Teams gestalten, Engagement mobilisieren, 2012), Risiken zu erkennen, deren Gefahrenpotenzial zu bewerten und präventiv zu agieren. Die möglicherweise wichtigsten und effektivsten Werkzeuge im Hinblick auf Führung und Veränderung gilt es zu verwenden, um den Wandel zu bewirken. Diese wirken steuernd und aktivierend zugleich (Vgl. Scheuss, S. 18ff).

Im ganzheitlichen Ansatz hilft oft nur die Kombination unterschiedlicher, aber klar aufeinander abgestimmte Werkzeuge (Vgl. Doppler & Lauterburg, S. 233).

Der Einsatz individueller Führungs- und Veränderungsinstrumente richtet sich zusätzlich nach Situation, Unternehmensausrichtung, Branche, weiteren Einflüssen, Rahmenbedingung und persönlichen Präferenzen. Daher werden konkret eingesetzte Instrumente im Maßnahmenkatalog direkt erläutert.

3.4.4. Schlüsselfaktoren zur erfolgreichen Führung im Veränderungsprozess

Um eine erfolgreiche Vorgehensweise der Führung im Wandel sicher zu stellen nennen Doppler und Lauterburg sechs Schlüsselfaktoren:

- „Energie wecken und Vertrauen schaffen“
- „Denken in Prozessen statt Strukturen“
- „Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten“
- „Vernetzung durch Kommunikation“
- „Von außen nach innen organisieren“
- „Lernen sicherstellen“

(Doppler & Lauterburg, S. 97ff)

Wiederkehrend sind es prägnante aber ähnliche Faktoren, die aus der Literatur als erfolgsversprechend hervorgehen.

Vertrauen bildet den Nährboden für eine gute Entwicklung der Führung, jedoch braucht dies ein bestimmtes Maß an Zeit. Die Schnelllebigkeit, die sich im Wirtschaftsleben immer mehr zuspitzt lässt kaum noch Möglichkeiten eine Vertrauensbasis herzustellen. Des Weiteren kommt erschwerend hinzu, dass Menschen gelernt haben, dass bei entgegengesetztem Vertrauen ein hohes Risiko der Verletzlichkeit entsteht. Diese Einflussfaktoren hemmen gute Führungsarbeit. Mit dem Grundsatz: „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“ werden Vertrauen und Kontrolle gegeneinander ausgespielt. Dies hat zur Folge, dass Mitarbeiter ein Gefühl des Misstrauens haben und dadurch die Zusammenarbeit wesentlich distanzierter wird (Vgl. Salzwedel & Tödter, S. 11ff).

Ein erfolgswirksamer Faktor für Führung in Veränderung stellt auch die Berücksichtigung der menschlichen Bedürfnisse dar. Nicht jeder Mitarbeiter strebt nach Selbstverantwortung. Die unterschiedlichen Typen von Mitarbeitern sollten daher berücksichtigt werden und ihre individuellen Bedürfnisse erkannt sowie adäquat im Wandel eingesetzt werden. Dies bedarf allerdings eines Dialogs mit den einzelnen Mitarbeitern, um herauszufinden, welche Erwartungen, Einstellungen und Motive vorhanden sind und welche Konsequenz sich daraus auf den Arbeitseinsatz ergeben kann (Vgl. Doppler & Lauterburg, S. 119f).

Erwähnenswert ist hierbei, dass gerade diese Unterschiedlichkeit den Veränderungs-prozess positiv beeinflussen kann und es als Führungsaufgabe wichtig ist, die jeweiligen Stärken gewinnbringend zu strukturieren und einzusetzen. Mit der Einbindung der Betroffenen werden mehrere Erfolgsfaktoren parallel realisiert.

Durch diese Vorgehensweise wird eine Identifikation mit der Vision bzw. Zielsetzung der Veränderung, der Transparenz in Vorgehensweise und Kommunikation sowie der Vertrauensbildung und Sinnstiftung geschaffen (Vgl. Kraus, Becker-Kolle, & Fischer, S. 191f).

Dabei spielt der Faktor Kommunikation eine der erheblichsten Rollen im Wandel. Er dient als eine Art Katalysator der Veränderung. Es gilt zu beachten, dass Kommunikation alleine nicht den Wandel erfolgreich macht. Sie dient aber vor allem der Schaffung von informatorischer Transparenz, die dafür sorgt, dass Beteiligte und Betroffene ausreichend über die Notwendigkeit des Wandels sowie die Vision und Ziele informiert sind. Dadurch soll erreicht werden, dass jeder in der Organisation weiß, was angestrebt wird. Kommunikation dient auch zum Erkennen sowie Abschwächen von Widerständen. Meist entstehen Widerstände erst durch unzureichende oder fehlgeschlagene Kommunikation. Des Weiteren kann die Kommunikation auch als Verstärker des Prozesses im Sinne der positiven Rückkopplung gesehen werden. Feedback hilft dabei, Skepsis im Wandel abzubauen und die Motivation zu stärken. Zudem fördert die Kommunikation die soziale Integration, indem soziale Abneigungen überwunden werden können und dadurch zu einem Miteinander führen (Vgl. Lauer, S. 107f).

3.4.5. Führungsstile in Veränderungen

Es gibt in der Literatur viele stereotyp-beschriebene Führungsstile. In Wahrheit werden in Organisationen viele unterschiedliche Mischformen vorgefunden. Diese beruhen auf persönlichen Präferenzen, erlerntem Verhalten, eigener Wertevorstellung und individueller Prägung.

Veränderungsprozesse fordern aber verstärkt einen situativen Führungsstil, der individuell auf die Betroffenen bzw. Beteiligten angepasst erfolgen soll. Diese Form der Führung setzt eine hohe Qualifikation der Führungskräfte voraus (Vgl. Kraus, Becker-Kolle, & Fischer, S. 65).

Für eine Einteilung der Geführten im Veränderungsprozess gibt es ein Modell der vier Typen der Change-Beteiligten wie in Abbildung 5 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Modell zur Führung der vier Typen der Change-Beteiligten (Quelle: Kraus, Becker-Kolle, & Fischer, S. 68)

Treiber sind Mitarbeiter, die Veränderung als positiv bewerten. Sie sollten von Beginn an in die Konzeptions- und Umsetzungsphasen integriert werden, da sie sich gegenüber anderen Mitarbeitern positiv über den Wandel äußern und dadurch zu Botschaftern werden. Für die Führung bedeutet dies, dass diese Mitarbeiter durchaus delegativ und sogar teilweise laissez-faire geführt werden können. Daher muss eher darauf geachtet werden, dass die Treiber nicht über das Ziel „hinaus schießen“ (Vgl. Kraus, Becker-Kolle, & Fischer, S. 68f).

Bereitwillig passive Mitarbeiter sind zwar gegenüber der Veränderung grundsätzlich positiv eingestellt, verhalten sich aber im Gegensatz zu den Treibern eher zurückhaltend. Eine aktive Einbindung durch einen partizipativen Führungsstil kann sogar bewirken, dass die bereitwillig Passiven zu Treibern werden. Dies erfordert allerdings eine aktive Einforderung der Meinung der Mitarbeiter und verlangt sehr viel Energie von der Führung, da sie sich um die Mitarbeiter bemühen muss (Vgl. Kraus, Becker-Kolle, & Fischer, S. 69f).

Missmutig abwartende Mitarbeiter hingegen sind negativ gegenüber der Veränderung eingestellt, jedoch ist das Gravierendste, dass sie einen passiven und verdeckten Widerstand ausüben. Hierbei ist von der Führung zwar ein partizipativer Stil gefragt, jedoch ist dieser Aufwand sehr zeitintensiv. Es gilt viele Gespräche zu führen, um die Meinungen sowie die Haltungen zu analysieren und konstruktiv zu besprechen. Die Einstellung der Mitarbeiter erfordert sehr viel Geduld, Kontinuität und laufende Rückkopplung (Vgl. Kraus, Becker-Kolle, & Fischer, S. 70f).

Auch bei den Verweigerern ist es erstrebenswert eine Partizipation zu generieren. Durch eine Beteiligung dieser Mitarbeiter ergibt sich die Chance, diese aus der Verweigerungshaltung zu führen. Ihre Einbindung sollte möglichst früh erfolgen, um sie sozusagen „einzufangen“. Verweigerer sollten gut im Auge behalten bzw. sollte offen mit ihnen umgegangen werden. Sie sollten aber nicht vor anderen versteckt werden, da ansonsten die informelle Ebene dadurch eher kontraproduktiv beeinflusst werden könnte. Verweigerer nehmen auch die Position der Bewahrer alter Strukturen, Prozesse und Strategien ein. Durch das aktive Hinterfragen der Führung können dadurch auch Perspektiven eröffnet werden, die vorher nicht bedacht wurden. Daher kann ein Verweigerer als Kritiker auch Chancen und neue Wege aufzeigen (Vgl. Kraus, Becker-Kolle, & Fischer, S. 71f).

Diese Erkenntnisse lassen den Schluss zu, dass gerade im Wandel ein partizipativer, aber situativer Führungsstil viele Chancen mit sich bringt und daher unumgänglich ist.

3.5. Kritische Betrachtung

Führung gestaltet sich als sehr komplexes Aufgabenfeld, das stark von außen aber auch von der persönlichen Haltung beeinflusst wird. Da Führung als wesentlicher Schlüssel zum Erfolg von Transformationsvorhaben benannt wird, stellt sich die Frage, ob es möglich ist, dass Führungskräfte ihren eigenen Wandel vollziehen können.

Hierzu sollte berücksichtigt werden, dass die Führung selbst vom Wandel betroffen ist und auch sie die sieben Phasen der Reaktionen auf Veränderung durchschreiten müssen, wie in Abbildung 6 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Sieben Phasen der Reaktionen auf Veränderungen (Quelle: Oltmanns & Nemeyer, S. 33) leicht modifiziert

Die Annahme ist, dass die eigentliche Transformation, die die Veränderung des eigenen Verhaltens impliziert, die Akteure zunächst die aufgezeigten Phasen durchleben lässt. Dies bedeutet, dass diese Tatsache im Transformationsprozess zu berücksichtigen ist.

Das Management ist gefordert bereits zu Beginn eine offene Kommunikation zu schaffen, um die Vorahnung bzw. Sorge abzuschwächen. Nach der offiziellen Bekanntgabe des Veränderungsvorhabens tritt bekanntermaßen der Schock ein. Hierbei sollte das Management mit den Führungskräften den Dialog suchen und gemeinsam mögliche Auswirkungen diskutieren. Dabei wird vermieden, dass falsche Meinungsbilder entstehen und der Zweifel an der Veränderung verringert. Die Phase der Abwehr bzw. des Ärgers, so die Annahme, wird nach einiger Zeit eintreten, da Verhaltensveränderung oft relativ schwierig ist und dann die Zielsetzung lediglich dem Wunsch des Managements, aber nicht dem eigenen entspricht. In dieser Phase ist oftmals ein überdurchschnittliches Engagement erkennbar, das jedoch auch kontraproduktiv eingesetzt werden kann. Die aktive Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung und Umsetzung ist eine Möglichkeit die Energie des Engagements produktiv einzusetzen. Sobald die Phase der rationalen Akzeptanz bzw. Frustration eintritt fällt die Leistung wieder rapide ab. Meist liegt es daran, dass Gewohntes wie Strukturen, Prozesse, Normen und Werte als bedeutungslos im Verhältnis zu dem Neuen werden. Dabei fehlt der Wille, sich auf neue Begebenheiten einzustellen. Das Management kann positiv eingreifen, indem es sich wertschätzend dem Vergangenen gegenüber verhält und dies auch kommuniziert. Zugleich gilt es, gemeinsam den Blick nach vorne zu richten und den Weg zu gestalten. Die emotionale Akzeptanz bzw. Trauer tritt ein, sobald sich die Führung mit der Veränderung auseinandersetzt. Jeder Wandel bringt sowohl Gewinner als auch Verlierer hervor. Die Erkenntnis, nicht zu den Verlierern gehören zu wollen, bringt die emotionale Akzeptanz mit sich. Tritt diese nicht ein, kann eine Verlangsamung oder gar Verhinderung eintreten. Das Management ist hier gefordert gut zu beobachten und den Raum für Erkenntnisgewinne zu geben. Gerade der Lernprozess – der erst wenn die Akzeptanz vorhanden ist auf der kognitiven Ebene stattfinden kann – ermöglicht erst die Öffnung, die Neugier und den Enthusiasmus. In diesem Moment steigt die Produktivität und erste Erfolge stellen sich ein. Das Management muss hier die ersten „quick-wins“ visualisieren und nach außen tragen, um so eine positive Konditionierung herzustellen. Erst dann ist die Phase der Integration bzw. des Selbstvertrauens möglich. Wichtig hierbei ist es weitere Erfolge sichtbar zu machen sowie dem Geleisteten Wertschätzung entgegenzubringen. Dadurch kann die Veränderung nachhaltig Wirksamkeit zeigen (Vgl. Oltmanns & Nemeyer, S. 34f).

Werden bei der Transformation von der transaktionalen zur transformationalen Führung die Phasen der Reaktionen auf Veränderungen berücksichtigt, können Veränderungsvorhaben erfolgreich gelingen.

4. Das Full-Range-Leadership-Modell

Die Entwickler des Full-Range-Leadership-Modells sind Sosik und Jung. Sie haben auf Basis des Ansatzes der transaktionalen bzw. transformationalen Führung nach Bass und Avolio ein Modell entwickelt, das eine feinere Unterteilung des Führungsverhaltens zulässt und ihre Merkmale näher beschreibt.

Sosik und Jung spezifizieren die Gründe wie den demographischen Wandel, technologische Entwicklung, geopolitische Veränderungen, organisationale Veränderungen, neue sowie anders denkende Generationen und sich verändernde Umweltaspekte, die eine neue, dynamische Form der Führung verlangen (Vgl. Sosik & Jung, S. 4ff).

Im Sinne des Full-Range-Leadership-Modells nach Sosik und Jung wird grundsätzlich davon ausgegangen, dass die Führungskräfte sämtliche angeführten Verhaltensweisen in der Praxis einsetzen. Studien haben jedoch gezeigt, dass erfolgreiche Führungskräfte sich eher durch aktiv-effektives Agieren im Sinne der transformationalen Führung auszeichnen (Vgl. Pundt & Nerdinger, S. 33)

4.1. Grundlagen des Full-Range-Leadership-Modells

Das Full-Range-Leadership-Modell (Sosik & Jung) stellt sich wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Full Range of Leadership nach Sosik und Jung (Quelle: Pundt & Nerdinger, S. 33)

Es zeigt auf, wo die passiv-ineffektive (transaktionale) sowie die aktiv-effektive (transformationale) Führung einzuordnen sind. Die Charakteristik der einzelnen Bausteine wird in den nachfolgenden Kapiteln näher erläutert.

Für Unternehmen gilt es anhand des Full-Range-Leadership-Modells herauszufinden, wo sich ihre Führungskultur derzeit befindet bzw. wo der künftige Einflussbereich angesiedelt sein soll.

4.2. Transaktionale Führung

„Die transaktionale Führung beruht auf dem lerntheoretischen Prinzip der Verstärkung: Die Führungskraft kontrolliert sowohl den Weg, den die Mitarbeiter bei der Verfolgung ihrer Ziele einschlagen, als auch die Zielerreichung“ (Nerdinger, Blickle, & Schaper, S. 88).

Im Full-Range-Leadership-Modell wird die transaktionale Führung nach Bass und Avolio in folgenden Stufen angeführt:

- Laissez-Faire
- Management by Exception
- Kontingente Belohnung

Dies bedeutet, dass erfolgreiche Mitarbeiter belohnt und jene, die ihre Ziele verfehlen bestraft werden, oder nur ein Einmischen seitens der Führungskraft vorkommt, wenn es sich um Ausnahmen (Exceptions) handelt (Vgl. Bass & Avolio, S. 4).

Zudem muss sich der Mitarbeiter bei der transaktionalen Führung lediglich im Rahmen des Vereinbarten anstrengen. Für die Führung wird dadurch der Erfolg wiederum planbarer (Vgl. Nerdinger, Blickle, & Schaper, S. 88).

4.2.1. Laissez-Faire Führung

Charakteristisch bei einem laissez-fairen Führungsverhalten ist eine Durchsetzung der Korrekturmaßnahmen bei Fehlern. Dennoch lässt diese Führung eine relativ hohe Bandbreite an Fehlern zu, um letztlich daraus zu lernen bzw. dadurch das Monitoring-System zu entwickeln. Dabei ist es für laissez-faire Führungskräfte nicht von Bedeutung, ob ihre Mitarbeiter die Standards einhalten oder ihre Ziele erreichen. Sie versuchen Probleme zu vermeiden oder sie entziehen sich der Lösungsfindung gänzlich. Aus diesem Grund sind diese Führungskräfte bei wichtigen Meetings oftmals nicht anwesend und versuchen durch Ausreden das Übernehmen ihrer eigentlichen Verantwortlichkeiten zu vermeiden. Deshalb kann bei diesem Verhalten nicht von Führung im eigentlichen Sinne gesprochen werden (Vgl. Sosik & Jung, S. 272f).

Der laissez-faire Führende sieht seine Aufgabe eher darin, den angemessenen Austausch von regulären Ressourcen (bspw. Lohn oder Anerkennung durch Leistung) sicherzustellen. Dabei geht es überwiegend um den Wunsch bzw. das Ziel der Führungskraft und nicht um die Bedürfnisse der Mitarbeiter (Vgl. Schulz-Hardt & Brodbeck, S. 497).

Durch diese erheblichen Vermeidungsstrategien bzw. das Desinteresse ist eine Einflussnahme auf die Mitarbeiter kaum bis überhaupt nicht vorhanden.

4.2.2. Management by Exception

Mit definierten Kontrollinstrumenten, Standards und Zielen kann sich die Führungskraft bei Management-by-Exception solange zurück lehnen, bis ein Fehler bzw. eine Abweichung, basierend auf dem etablierten Kennzahlensystem auftritt. Zudem sagen sie bereits von Beginn an, welche Auswirkungen Abweichungen und Fehler haben. Konsequent gehen sie mit Regelverstößen und Standardbrüchen um und exekutieren diese laut Ankündigung. Durch diese transparente Art der klaren Kommunikation bezüglich der Erwartungen an die Mitarbeiter, ist eine Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen nahezu unmöglich. Akzeptanz und Engagement wird zwar meist gezeigt, jedoch nur so lange, bis die Führungskraft nicht mehr im Raum ist bzw. die geforderten Erwartungen erfüllt sind. Oftmals wird dieses Führungsverhalten eher gefürchtet denn respektiert. Dies kann zu einer erhöhten Fehlerhäufigkeit bei den Mitarbeitern führen (Vgl. Sosik & Jung, S. 266f).

Diese Art der direktiven Führung führt zu einer Form der negativen Konditionierung bei den Mitarbeitern, da eine Einflussnahme lediglich mit Konsequenzen bei Abweichung bzw. Fehlern erfolgt.

4.2.3. Kontingente Belohnung

Die kontingente Belohnung ähnelt dem Ansatz von „Management by Exceptions“, jedoch mit dem klaren Unterschied, dass nicht die Fehler bestraft werden, sondern die Erreichung der Ziele bzw. der definierten Leistung belohnt wird. Dennoch ist dies noch der Kategorie der transaktionalen Führung zuzuordnen, da auch hier noch der Austausch von Leistung gegen Anerkennung zwischen Führung und Mitarbeitern im Vordergrund steht, obgleich dies eine motivierende Form annehmen kann. Zudem ist das Führungsverhalten in Bezug auf Ziel und Leistungsvereinbarungen bereits als partizipativ anzusehen. So werden beispielsweise die Mitarbeiter zu einem bestimmten Grad mit einbezogen bzw. Instrumente etabliert, die ihnen bei der Umsetzung der Aufgaben zur Zielerreichung dienlich sind. Dabei ist das Führungsverhalten schon als aktiv anzusehen, denn Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern, Definition der positiven Konditionierung und damit verbundene Feedback-Gespräche verlangen bereits Führungsverantwortlichkeit (Vgl. Sosik & Jung, S. 230ff).

Für die transaktionale Führung ist die kontingente Belohnung mit der damit verbundenen Einflussnahme auf die Mitarbeiter die höchste Form des Leaderships. Dennoch führt sie noch nicht zu zusätzlichen, freiwilligen Leistungen, die über das vereinbarte Maß hinaus geleistet werden sondern beschränkt sich lediglich auf die definierten Ziele und Leistungen.

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Details

Seiten
153
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668024960
ISBN (Buch)
9783668024977
Dateigröße
4.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v303701
Institution / Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung – Departmen für Wissens- und Kommunikationsmanagement im Zentrum für Kognition, Information und Management
Note
1
Schlagworte
Change Managment Transformationsmanagement Organisationsverhalten Organisationsentwicklung Führung Leadership Vorbild Kulturentwicklung Gestalter Wandel Führungsverhalten

Autor

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Titel: Transformation von der transaktionalen zur transformationalen Führungskultur im mittleren Management