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Die XIT AG. Strategie-Verständnis eines mittelständischen Unternehmens in Theorie und Praxis

Studienarbeit 2012 44 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Ausgangslage

2 Problemstellung, Zielformulierung und Abgrenzung
2.1 Zielformulierung
2.2 Abgrenzung

3 Methodisches Vorgehen

4 Theoretische Grundlagen
4.1 Wozu braucht es überhaupt Strategie?
4.2 Strategie-Kontext anhand des neuen St. Galler Management-Modells
4.3 Differenzierung strategisches und operatives Management
4.4 Strategische Begriffe und Zusammenhänge

5 Strategie-Inventar der XIT inkl. Begriffs-Zuordnung

6 Vergleich Theorie und Praxis

7 Fazit und Handlungsempfehlung

8 Nachwort

9 Quellen
9.1 Literatur

10 Anhang
10.1 Begriffskategorien des neuen St. Galler Management-Modells
10.2 Begriffsklärung
10.3 Strategiedokumente (1999 – 2009)
10.3.1 Prozess
10.3.2 Etappierung 3 Jahre, Unternehmensziele
10.3.3 Wertvorstellungen
10.3.4 Vision
10.3.5 Bereichsmarktleistung
10.3.6 Bereichsbewertung
10.3.7 Bereichsmissionen
10.3.8 Strategieschwerpunkte, Ausrichtung
10.3.9 Marketingmassnahmen
10.3.10 Bereichsziele und entsprechende Massnahmen
10.3.11 Strategisches Controlling
10.4 Strategiedokumente (2011 und 2012)
10.5 Weitere strategierelevante Themen
10.5.1 Strategieprozess bzw. Planungsprozess XIT+3
10.5.2 Beschreibung Leistungsangebot
10.5.3 Organisation
10.5.4 Leitbild
10.5.5 Führungsgrundsätze
10.5.6 QM-System
10.5.7 Partner
10.5.8 Diplomarbeit ″Strategische Optionen″

Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1: Das neue St. Galler Management-Modell (NSGMM)

Abbildung 2: strategisches und operatives Management im Zusammenhang

Abbildung 3: Leistungsangebot Consulting

Abbildung 4: Leistungsangebot Engineering

Abbildung 5: Organigramm mit strategischen Geschäftseinheiten

Tabelle 1: Übersicht identifizierte Strategieelement mit Terminologie-Zuordnung, nach Quellen

Tabelle 2: Übersicht identifizierter XIT-Strategieelement aus den Strategiedokumenten

Tabelle 3: Übersicht identifizierter XIT-Strategiethemen ab 2010

Tabelle 4: Übersicht identifizierter XIT-Strategiethemen 2011

Tabelle 5: Strategisches Management in der XIT

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Ausgangslage

Die XIT AG, in der Folge XIT genannt, ist eine «kleine»[1] IT-Dienstleisterin, die seit 1983 primär im Raum Bern tätig ist. Die XIT beschäftigt heute 43 Mitarbeitende/Mitaktionäre und umfasst die Geschäftsbereiche Consulting und Engineering. Consulting hat die zwei strategischen Geschäftseinheiten ICT-Beratung mit Business-Analyse, Requirements Engineering und Projektmanagement. Engineering setzt sich aus den strategischen Geschäftseinheiten Software Engineering, Business Intelligence und Database Engineering zusammen.

Die XIT hat eine Strategie mit der Bezeichnung XIT+3[2]. Diese wird jährlich in einem zweitägigen Strategie-Workshops vom Strategie-Board[3] überarbeitet.

2 Problemstellung, Zielformulierung und Abgrenzung

Anlässlich eines Meetings bzgl. Auswertung der letztjährigen Mitarbeiterjahresgespräche wurde unter anderem festgestellt, dass der Sinn und Zweck sowie der Inhalt der Strategie nicht allen Mitarbeitenden geläufig sind. Weiter ist dem Autor im Rahmen des Moduls Strategie aufgefallen, dass der eine oder andere Begriff bzw. der entsprechende Inhalt, wie er in der XIT verwendet wird, teilweise nicht dem allgemeinen theoretischen Verständnis entspricht.

Die genannten Erkenntnisse wurden zum Anlass genommen, die vorliegende Arbeit mit den nachfolgenden Zielen und Abgrenzung zu erarbeiten.

2.1 Zielformulierung

Die Ziele dieses Transferberichts sind:
- Gemeinsames Strategie-Verständnis wird sichergestellt mittels
- Strategie- Kontext (Einbettung Strategie im Unternehmen anhand NSGMM[4] ),
- Differenzierung des strategischen und operativen Managements und
- Erläuterungen/Zusammenhänge relevanter Strategie-Begriffe.
- Strategie-Inventar der XIT erstellt und der Strategie-Terminologie zugeordnet.
- Theorie und Praxis bei der XIT verglichen .
- Fazit und Handlungsempfehlung formuliert.

2.2 Abgrenzung

Die detaillierte Betrachtung des Soll-Zustands mit Prozess, Inhalt, Instrumenten etc. ist nicht Gegenstand dieses Transferberichts.

3 Methodisches Vorgehen

Das methodische Vorgehen spannt sich vom Strategie-Wissen, über das Strategie-Inventar und den Vergleich Theorie und Praxis zum Fazit.

Das Vorgehen umfasst die folgenden Punkte:

1. Aufzeigen der
- Notwendigkeit von Strategie,
- theoretischen Grundlagen (Kontext, Begriffe und grobe Zusammenhänge),
- Differenzierung des strategischen und operativen Managements.
2. Identifikation der Strategieelemente inkl. Zuordnung zur Strategie-Terminologie.
3. Vergleich Theorie und Praxis.
4. Formulierung Fazit und Handlungsempfehlung.

4 Theoretische Grundlagen

« Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu schmieden. » Konfuzius

Einige relevante Strategie-Begriffe sind im Anhang, Kapitel 11.2, zusammengestellt.

4.1 Wozu braucht es überhaupt Strategie?

Die folgende Geschichte von Peter Senge (Senge, 2011, S. 34 f.) illustriert, weshalb es sinnvoll ist, eine Strategie zu haben. Setzt man einen Frosch in einem Topf mit kochendem Wasser, versucht er sofort herauszuklettern. Hingegen bleibt der Frosch bei Wasser mit Zimmertemperatur ruhig im Topf sitzen. Wird die Temperatur allmählich erhöht, geschieht das Interessante. Während die Temperatur von 20 auf 30 Grad Celsius steigt, bewegt sich der Frosch nicht – er zeigt sogar Anzeichen von Wohlbefinden! Während die Hitze zunimmt, wird der Frosch immer schlapper, bis er unfähig ist, aus dem Topf herauszukommen. Der Grund, weshalb sich der Frosch nicht rettet, besteht darin, dass sein innerer Wahrnehmungsapparat auf plötzliche Veränderungen in seiner Umwelt eingestellt ist und nicht auf langsam wachsende Bedrohungen !

Was hat das nun mit Strategie zu tun? Man hat ein bisweilen erfolgreiches Geschäftsmodell, die Kennzahlen sehen gut aus, Mitarbeitende und Aktionäre sind zufrieden und glücklich. Der schleichende Wandel wird kaum bemerkt, bis man sich eines Tages bewusst wird, dass etwas nicht mehr stimmt, jetzt gerät man in operative Hektik und versucht die Sache wieder auf die Reihe zu bekommen. Mittels strategischem Management kann verhindert werden, dass das Unternehmen, wie der Frosch gekocht wird. Man entwickelt ein Sensorium um den Wandel zu erkennen und entsprechend zu agieren – vielleicht kann er gar zum eigenen Vorteil genutzten werden.

4.2 Strategie-Kontext anhand des neuen St. Galler Management-Modells

Strategie ist in die Unternehmung[5] und ihre Umwelt[6] eingebettet, was im neuen St. Galler Management-Modell (Rüegg-Stürm, 2003) gut veranschaulich wird.

Abbildung 1: Das neue St. Galler Management-Modell (NSGMM)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung basierend auf Rüegg-Stürm (2003, S. 22)

Die sechs Begriffskategorien des NSGMM sind im Anhang 11.1 zusammengefasst. Der Kontext und die Zusammenhänge der Strategie im NSGMM werden in der Folge etwas vereinfacht beschrieben.

Die Strategie, als Teil der Ordnungsmomente im Unternehmen, interagiert mittels vielfältigen Austauschbeziehungen über die Interaktionsthemen mit den Anspruchsgruppen und den Umweltsphären. Die Strategie orientiert sich primär an den Anspruchsgruppen, insbesondere an den Kunden und ihren Bedürfnissen, an den Mitarbeitenden als Leistungserbringer sowie an der Konkurrenz. Das Ziel der Strategieentwicklung besteht in der Generierung von Kundennutzen (Wert, customer value). Dieser ist für das Unternehmen von zentraler Wichtigkeit und widerspiegelt sich im Leistungsangebot.

Die Umweltsphären, im Speziellen die Wirtschaft und die Technologie, beeinflussen die Strategie massgeblich.

Im Kontext der Ordnungsmomente ist es die Aufgabe der Strategie[7], die Ausrichtung festzulegen, an welcher sich die meisten Aktivitäten der Unternehmung orientieren müssen. Die Strukturen[8] widerspiegeln die Strategie bzw. die Koordination der unternehmerischen Wertschöpfungsprozesse, die sich an der strategischen Ausrichtung orientieren. Die Kultur gewährleistet, dass die Mitarbeitenden basierend auf gemeinsamen Sinn[9], Werten und Normen, der strategischen Ausrichtung folgend, entscheiden und handeln. Mitarbeitende sollten insbesondere vom Sinn ihren individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg ableiten können.

Im Rahmen der Managementprozesse wird die Strategie in den strategischen Entwicklungsprozessen erarbeitet – dabei geht es um die wettbewerbsorientierte, langfristige Zukunftssicherung des Unternehmens mittels nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Dabei steht die Reaktionsfreudigkeit hinsichtlich Marktsignalen und wettbewerbsrelevanten Trends in den Umweltsphären im Vordergrund. Spezifische Bedürfnisse der Anspruchsgruppen sind zu identifizieren sowie Ziele und Projekte zur Umsetzung festzulegen. Die strategischen Stossrichtungen und Ziele werden mittels Nutzung verschiedener Technologien in effektive und effiziente betriebliche Wertschöpfungsprozesse umgesetzt. Diese Geschäftsprozesse generieren mit der umgesetzten Strategie und den Kernaktivitäten den konkreten Kundennutzen. Die Unterstützungsprozesse stellen die Infrastruktur sowie die internen Dienstleistungen zur Verfügung, damit die Geschäftsprozesse effizient abgewickelt werden können.

Die Strategie schlägt sich ebenfalls in den Entwicklungsmodi nieder, die sich am Wandel orientieren. Bei einer Optimierung findet lediglich eine evolutionäre Verbesserung innerhalb der auf der strategischen Ausrichtung basierenden Strukturen statt. Im Gegensatz zur Optimierung hat eine Erneuerung revolutionären Charakter, die zumeist vom strategischen Wandel ausgelöst wird.

4.3 Differenzierung strategisches und operatives Management

In der Folge werden wesentliche Aussagen bzgl. strategischem und operativem Management zusammengefasst (Lombriser und Abplanalp 2011, S. 20 ff.).

Strategisch wichtige Tätigkeiten werden insbesondere in KMU oft von operativ dringlichen, jedoch für die Zukunftssicherung vergleichsweise unwichtigen Aktivitäten verdrängt – dieses Phänomen ist bekannt als «Gresham‘sches Gesetz der Planung».

Das strategische Management verfolgt das Ziel, eine möglichst einzigartige Wettbewerbs- bzw. Marktposition, mittels Auf-, Ausbau und Erhalt entsprechender Erfolgspotenzialen, zu erreichen und die langfristige Existenzfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Strategisches Denken, Entscheiden und Handeln verzichtet auf kurzfristige Erfolge zugunsten künftiger Vorteile. Wobei dazu ebenfalls Tätigkeiten zählen, die im Kontext des Tagesgeschäfts erledigt werden müssen, obwohl die Früchte erst später geerntet werden können.

Das operative Management hat zum Ziel, Systeme und Prozesse im Unternehmen zu optimieren und dadurch kurz- bis mittelfristige Gewinne und Effizienzsteigerung der Leistungserbringung zu generieren. Die dazu notwendigen Entscheidungen werden von der Strategie abgeleitet. Wichtig ist hierbei die Erkenntnis, dass operative Optimierung ihre Wirkung nur erzielt, wenn diese im Rahmen der richtigen Strategie stattfindet!

Für die erfolgreiche Unternehmensführung braucht es grundsätzlich beides – strategische Effektivität[10], die Ermöglichung von Erfolgen sowie operative Effizienz[11], die Realisierung von Erfolgen. Wichtig ist dabei zu beachten, dass die strategische der operativen Führung immer vorgelagert ist.

4.4 Strategische Begriffe und Zusammenhänge

Einleitend wird der zentrale Begriff der Strategie anhand der Definition von Lombriser et al. (2010, S. 32) definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die nachfolgende Grafik gibt eine Übersicht über wesentliche Zusammenhänge im strategischen und operativen Kontext.

Abbildung 2: strategisches und operatives Management im Zusammenhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene, erweiterte Darstellung basierend auf Lombriser et al. (2011, S. 25)

Strategie hat einen weiteren wichtigen Aspekt, den Lombriser und Abplanalp (2010, S. 292) mit Porter zur Trade-off-Entscheidung folgendermassen zitieren: «Die Essenz der Strategie besteht in der Wahl dessen, was nicht zu tun ist!»

Wie im Kapitel 4.2 ersichtlich, steht Strategie in einer umfangreichen Wechselwirkung im Unternehmen selbst und mit der Umwelt.

Die Ausführungen zu den Begriffen der obigen Grafik in den folgenden Abschnitten, basieren primär auf Lombriser und Abplanalp (2010).

Die Vision [12] ist das richtungsweisende Gedankenmodell für die zukünftige Unternehmensentwicklung und umfasst die Mission und die Wertvorstellungen. Das Gedankenmodell der Vision entspricht dem Bild des Unternehmens in der Zukunft. Die Wertvorstellungen bzw. Grundwerte stellen die tragenden und dauerhaften Grundsätze des Unternehmens dar und sind als allgemeine Handlungsleitlinien zu verstehen.

Die Mission hält die grundlegenden Existenzgründe des Unternehmens und die angestrebte Nutzenstiftung für die Anspruchsträger[13] fest. Gemäss Malik (2011, S. 90) beantwortet die richtige Business Mission folgende Fragen: «

1. Was ist der Bedarf? Oder: Wofür bezahlt uns der Kunde?
2. Was sind unsere Stärken? Oder: Was können wir besser als andere und wo sind wir daher überlegen?
3. Woher kommt unsere Überzeugung? Oder: Woher kommt unsere Kraft, die wir dann brauchen, wenn die Motivation erschöpft ist?»

Das Leitbild ist die schriftliche Verankerung der Vision und beantwortet die Fragen «Wer sind wir? Was machen wir? Wozu machen wir es? Wie machen wir es?»; es ist ein wichtiges Führungsinstrument und dient bspw. als Grundlage für die strategische Planung und den Zielsetzungsprozess auf allen Ebenen.

Die Gesamtunternehmensstrategie enthält die grundlegenden strategischen Entscheidungen, die für die anderen Strategien als Rahmen und zur Orientierung dienen. Sie umfasst die Unternehmenspolitik (Wachstums-Grundsätze, Unabhängigkeit, Risiken, Ethik, Führung, usw.), welche Märkte mit welchen Produkten bearbeitet werden, die Portfoliostrategie, Priorisierung des Ressourceneinsatzes, Integration, Bestimmung und Aufbau von Kernkompetenzen sowie Genehmigung der SGE-Strategien.

Die Geschäftseinheitsstrategien umfassen die Auswahl der auf nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen basierenden Produkt/Dienstleistungs-Markt-Kombination, die Bestimmung der strategischen Erfolgspositionen (SEP: Ressourcen und Fähigkeiten), die Umwelt- und Unternehmensanalyse sowie die Koordination der Funktionsbereichsstrategien. Die ersteren Inhalte, zusammen mit der Positionierung und den strategischen Faktoren (Standort, Grösse, SGE-Synergien, Investitions-Timing und vertikale Integration), entsprechen der Wettbewerbsstrategie.

Die Funktionsbereichsstrategien (bspw. Marketingstrategie, Vertriebsstrategie, Personalstrategie, etc.) umfassen die Entwicklung von Aktionen und Massnahmen zum Aufbau und Erhalt der funktionalen Fähigkeiten, zur Unterstützung der Geschäftseinheitsstrategien.

Ziele und darauf basierende Massnahmen dienen der Umsetzung der Strategie und müssen konkret, messbar, realistisch und mit klaren Verantwortlichkeiten und Terminen versehen sein. Es werden verschiedene Ziel-Ebenen unterschieden - von der Vision bis zu den Geschäftseinheiten. Die verschiedenen Ziele können mittels MbO[14] bis auf den einzelnen Mitarbeitenden heruntergebrochen werden. Ziele sind, je nachdem ob es sich um operative oder strategische Ziele handelt, kurz-, mittel- oder langfristig.

Die strategische Stossrichtung setzt sich aus dem Geschäftsmodell und den notwendigen Umsetzungskomponenten zusammen. Sie beschreibt den Weg zur Erreichung der Ziele mit inhaltlichen und prozessualen Aspekten. Der Inhalt umfasst die Zielpositionierung (welche Leistungen für welchen Markt mit welchen Bedürfnissen bzw. Problemen), die Wettbewerbsvorteile (Nutzen bzw. Lösungen) und das Geschäftsmodell (Wertschöpfungsaktivitäten, SEP sowie Beziehungen und Kooperationen) zur Zielerreichung. Der Prozess beschreibt die wesentlichen Umsetzungskomponenten (Phasen/Etappen in den Unternehmensbereichen).

Die Zusammenhänge bzw. die Differenzierung des strategischen und operativen Managements wurden bereits im Kapitel 4.3 vorgestellt.

5 Strategie-Inventar der XIT inkl. Begriffs-Zuordnung

In der XIT gibt es eine ganze Reihe von Artefakten, welche für die Strategie von Bedeutung sind – das Strategie-Inventar der XIT ist im Anhang ab Kapitel 11.3 beschrieben.

In der folgenden tabellarischen Übersicht werden die in der XIT identifizierten Strategieelemente inkl. Zuordnung zur Terminologie, gruppiert nach den Quellen, zusammengefasst:

Tabelle 1: Übersicht identifizierte Strategieelement mit Terminologie-Zuordnung, nach Quellen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aktuell sind die folgenden Strategieelemente gültig (gemäß Gruppierung):

- Strategiedokumente 2011
- Weitere strategierelevante Themen (ohne Diplomarbeit)
- Vision, Leitbild und Wertvorstellungen (letzte Aktualisierung 2010)

XIT hat seit Jahren strategische Überlegungen angestellt, was sicherlich wesentlichen zum Erfolg beigetragen hat.

6 Vergleich Theorie und Praxis

XIT gehört zu den weniger als 20% der KMU die gemäss Lombriser et al. (2011, S. 22) über eine Strategie verfügen!

Die folgenden Aussagen basieren auf den theoretischen Grundlagen, dem Strategie-Inventar und Ausführungen von Lombriser und Abplanalp (2010, S. 69 ff.).

Bzgl. Prozess ist festzuhalten, dass es sich um einen zielorientierten, periodischen Review-Prozess mit integriertem Budget handelt. Einen fundierten Prozess, unter Nutzung adäquater Instrumente, im Sinn des strategischen Managements, liegt nicht vor. Gemäss Prozessbeschreibung im QMS ist ersichtlich, dass die Rollen mehr oder weniger der Theorie entsprechend aufgeteilt sind – empfehlenswert wäre, dass der VR und alle Mitarbeitenden mehr involviert würden, womit das vorhandene Potenzial besser genutzt werden könnte.

[...]


[1] im Sinn von KMU, mit 10 – 49 Mitarbeitenden

[2] +3 bedeutet, dass die nächsten drei Jahre berücksichtig werden (sollten)

[3] bestehend aus sieben Mitarbeitenden, CEO, GL, Stv. Bereichsleiter und Innovationsverantwortlichem

[4] Neues St. Galler Management Modell

[5] Bestehend aus: Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi

[6] Bestehend aus: Umweltsphären, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen

[7] das Was der unternehmerischen Tätigkeit

[8] das Wie der unternehmerischen Tätigkeit

[9] dem Warum und Wozu der unternehmerischen Tätigkeit

[10] Die richtigen Dinge tun! (Drucker, 1995, S. 16)

[11] Die Dinge richtig tun! (Drucker, 1995, S. 16)

[12] Je nach Quelle werden Vision und Mission unterschiedlich zu einander in Bezug gesetzt

[13] Siehe NSGMM Kapitel 4.2

[14] MbO: Management by Objectives, Zielvereinbarungen

Details

Seiten
44
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783668020009
ISBN (Buch)
9783668020016
Dateigröße
1013 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v303309
Institution / Hochschule
Berner Fachhochschule
Note
5.5
Schlagworte
Strategie Strategisches Management Vision Mission Leitbild Effektivität Effizienz St. Galler Management-Modell Strategische Stossrichtung Positionierung Geschäftsmodell Kundenproblem Marktsegementierung SEP (Strategische Erfolgsposition) Strategieentwicklung Kernkompetenz Wettbewerbststrategie USP (Unique Selling Proposition)

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