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Alternative Geschäftsmodelle im Finanzsektor als Konkurrenz traditioneller Banken

Eine Systematisierung

Masterarbeit 2014 87 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Das Geschäftsmodell
2.1.1 Definition und Funktion von Geschäftsmodellen
2.1.2 Analyserahmen zur Gestaltung von Geschäftsmodellen
2.1.2.1 Market-based View
2.1.2.2 Resource-based View
2.1.3 Elemente von Geschäftsmodellen
2.1.3.1 Selbstverständnis, Rahmenbedingungen und Ressourcen
2.1.3.2 Wertschöpfungsidee
2.1.3.3 Wertschöpfungsarchitektur
2.1.3.4 Wertschöpfungsergebnis
2.2 Funktionen und Charakteristika traditioneller Banken
2.2.1 Banken als Intermediäre
2.2.2 Funktionen und Charakteristika von Banken

3 Entwicklung alternativer Geschäftsmodelle im Finanzsektor
3.1 Herausbildung innovativer alternativer Geschäftsmodelle im Finanzsektor – Ursachen und Konsequenzen
3.1.1 Online-Bezahlsysteme – Wettbewerb für den traditionellen Zahlungsverkehr
3.1.1.1 Das Geschäftsmodell von Online-Bezahlsystemen
3.1.1.2 Chancen und Risiken von Online-Bezahlsystemen im Vergleich zu traditionellen Banken
3.1.2 Peer-to-Peer-Lending – Konkurrenz in der klassischen Kreditvergabe
3.1.2.1 Das Geschäftsmodell von Peer-to-Peer-Lending-Plattformen
3.1.2.2 Chancen und Risiken von Peer-to-Peer-Lending im Vergleich zu traditionellen Banken
3.1.3 Crowdfunding – Wagnisfinanzierung durch den Schwarm
3.1.3.1 Das Geschäftsmodell von Crowdinvesting-Plattformen
3.1.3.2 Chancen und Risiken von Crowdinvesting-Plattformen im Vergleich zu traditionellen Wagniskapitalgebern
3.1.4 Sonstige alternative Modelle – Vermittlung, Verwaltung & Beratung
3.1.4.1 Ausgewähltes Beispiel – Das Geschäftsmodell der Fidor Bank
3.1.4.2 Chancen und Risiken im Vergleich zu traditionellen Banken
3.1.5 Zwischenfazit – Eine systematische Übersicht
3.2 Reaktionsmöglichkeiten und Handlungsoptionen für traditionelle Banken im Umgang mit Wettbewerbern
3.2.1 Kooperation zwischen Banken und Innovatoren
3.2.2 Banken als Innovatoren

4 Fazit

5 Summary

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systematische Übersicht über die Leistungserbringung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: Elemente von Geschäftsmodellen in der Literatur

Tabelle 3.1: Selbstverständnisse von Online-Bezahlsystemen

Tabelle 3.2: Selbstverständnisse von Peer-to-Peer-Lending-Plattformen

Tabelle 3.3: Selbstverständnisse von Crowdinvesting-Anbietern

Tabelle 3.4: Kurzportrait der Fidor Bank

Tabelle A.1: Anbieter von Online-Bezahlsystemen

Tabelle A.2: Anbieter von Peer-to-Peer Lending-Plattformen

Tabelle A.3: Anbieter von Crowdinvesting-Plattformen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit

Würde man in der Bankenbranche nach einem „Wort des Jahres“ suchen, so stieße man mit dem Begriff Geschäftsmodell schnell auf ein aktuell in der Bankenpresse viel zitiertes Wort.[1] Das von allen Seiten aufkommende Interesse an den Geschäftsmodellen der Banken basiert nicht zuletzt auf der gespannten Haltung der Finanzmarkteilnehmer, wie die traditionellen Finanzhäuser auf den vielseitigen Wandel in der Branche durch Anpassung ihrer Geschäftstätigkeit reagieren. In nahezu allen Bereichen der klassischen Banktätigkeit haben sich alternative, eigenständige Geschäftsmodelle im Finanzsektor entwickelt, die die traditionellen Institute im Kampf um den Kunden herausfordern. Und auch die verschärfte nationale und europäische Bankenregulierung sowie die Finanzmarktkrise haben traditionelle Banken dazu veranlasst, die Zukunftsfähigkeit ihres Geschäftsmodells zu überdenken. Der digitale Wandel, wie er schon im Verlagswesen und im Handel zu beobachten war, macht auch vor der Finanzbranche keinen Halt. Zweifelsohne hat sich durch die Entwicklung des Internets ein radikaler Wandel in nahezu allen Bereichen des Finanzalltags vollzogen. So ist das Zahlen mit der Kreditkarte beim Obsthändler auf dem Wochenmarkt per Smartphone-Aufsatz möglich; Kredite können bequem per Mausklick abgeschlossen werden; Beratungsleistungen werden durch die Community erbracht; und auch die Akquirierung von Eigenkapital in kurzer Zeit von einer anonymen Masse für ein Start-up-Unternehmen ist längst keine Zukunftsvision mehr.[2]

“Banking is necessary, banks are not.” Mit diesem Zitat provozierte Bill Gates bereits im Jahre 2000 und sagte dem Finanzsektor aufgrund der Entwicklung des Internets einen radikalen Wandel voraus. Durch die Herausbildung von Online-Finanzdienstleistern, deren Lösungsangebote sich nahtlos in den digitalen Alltag der Kunden integrieren, scheint dieses Zitat aktuelle Brisanz zu erlangen.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die alternativen Geschäftsmodelle dieser Branche systematisch darzustellen und zu überprüfen, ob die traditionellen Bankgeschäfte tatsächlich ohne die Institution Bank[3] als solche abgewickelt werden können. Fraglich ist daher, ob die Herausbildung der neuen Akteure zu einer Verdrängung der Banken, also einer Disintermediation[4] führt, oder ob diese eher eine Inspiration für die Banken von morgen sein können.

1.2 Gang der Untersuchung

Der methodische Aufbau der Arbeit gestaltet sich wie folgt. In Kapitel 2 werden zunächst die theoretischen Grundlagen zum Begriff des Geschäftsmodells und zu den Funktionen und Charakteristika traditioneller Banken erläutert. Anschließend werden in Kapitel 3, nach einer kurzen Erläuterung der Ursachen und Konsequenzen der Entwicklung alternativer Anbieter, die neuen Geschäftsmodelle systematisch geordnet nach Funktionen anhand ihrer Geschäftsmodelle dargestellt und mit der Leistungserbringung traditioneller Banken verglichen. Auch werden Chancen und Risiken der jeweiligen Akteure diskutiert. Abgerundet wird das Kapitel durch eine Diskussion über die Handlungsoptionen traditioneller Banken im Umgang mit den neuen Anbietern. Abschließend wird in Kapitel 4 ein Fazit zum Konkurrenzpotenzial der neuen Marktteilnehmer für traditionelle Banken gezogen.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel sollen die theoretischen Grundlagen erarbeitet werden, anhand derer die Analyse in den nachfolgenden Kapiteln erfolgt. Zunächst wird das Konstrukt des Geschäftsmodells hergeleitet, und anschließend werden Funktionen und Charakteristika traditioneller Banken näher erläutert.

2.1 Das Geschäftsmodell

2.1.1 Definition und Funktion von Geschäftsmodellen

Trotz der häufigen Verwendung des Begriffs Geschäftsmodell in der Literatur konnte sich bis heute keine allgemeingültige Definition etablieren.[5] So merkt auch Porter (2001) an: „The definition of a business model is murky at best.”[6] Ebenso stellt Teece (2010) fest, dass dem Geschäftsmodell eine theoretische Fundierung fehlt.[7] Jedoch existieren in der Literatur zahlreiche Ansätze zur Definition von Geschäftsmodellen.[8] Im Folgenden sollen ausgewählte Definitionen gegenübergestellt werden.

Teece (2010) sieht den Kern von Geschäftsmodellen in der Festlegung, wie das Unternehmen für den Kunden Wert schafft und den Kunden zu Zahlungen für diese Wertschaffung ermutigt, um daraus Gewinne zu erwirtschaften. Es spiegle daher die Annahmen des Managements über Kundenbedürfnisse und die nötige Organisationsstruktur zur Deckung dieser Bedürfnisse wider.[9] Timmers (1998) definiert ein Geschäftsmodell als Architektur für Produkt-, Service- und Informationsflüsse, in der auch die Aufgaben und Funktionen verschiedener Leistungspartner eine Betrachtung finden. Des Weiteren gehört nach Timmers ebenso eine Erläuterung der Ertragsgenerierung zur Definition des Geschäftsmodells.[10] Auch Osterwalder, Pigneur und Tucci (2005) schreiben dem Geschäftsmodell einen analytischen Charakter zu, wodurch es möglich ist, Beziehungen und Konzepte von Unternehmen in der Weise darzustellen, dass komprimiert ausgedrückt werden kann, welchen Wert das Unternehmen dem Kunden wie anbietet und wie sich daraus finanzielle Konsequenzen ableiten lassen.[11] Ebenso äußert sich Zollenkop (2006), für den das Geschäftsmodell als strategisches Instrumentarium dient, mit dem die Geschäftstätigkeit ganzheitlich analysiert, beschrieben und gestaltet werden kann. Für Wirtz (2010) bildet ein Geschäftsmodell den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozess in abstrakter und gebündelter Weise ab und zeigt somit in stark vereinfachter Form, wie im Unternehmen aus Ressourcen marktfähige Absatzprodukte entstehen. Diese Definition umschließt auch die Umsetzung der Geschäftsstrategie durch entsprechende Ressourcenkombinationen und die Rollenverteilung der am Leistungserstellungsprozess beteiligten Akteure.[12] Stähler (2001) definiert das Geschäftsmodell ebenfalls als eine modellhafte Abbildung des Geschäftskonzepts, das aus den drei Hauptkomponenten der Value Proposition, der Architektur der Wertschöpfung und dem Ertragsmodell besteht.[13] Für Rentmeister und Klein (2003),die mit ihrer Definition im Wesentlichen Timmers (1998) und Stähler (2001) folgen, dient das Geschäftsmodell als strategisches Planungsinstrument und ermöglicht den Austausch zwischen allen beteiligten Akteuren, Investoren, Mitarbeitern und Kunden. Weiter sehen sie die Möglichkeit, das Geschäftsmodell als Analyseinstrument für Innovationen zu verwenden, um damit interne Beziehungen von Unternehmen sichtbar zu machen und so eine Überprüfung und Bewertung von innovativen Ideen und Konstrukten vornehmen zu können.[14] Rentmeister und Klein stellen damit besonders den Analysecharakter des Geschäftsmodells heraus.[15] Für Meinhardt (2002) bietet das Konstrukt des Geschäftsmodells die Möglichkeit, bei sich im Wandel befindlichen Industrien die Chancen und Risiken differenzierter Geschäftsanordnungen herauszuarbeiten und daraus mögliche Zukunftsperspektiven für Unternehmungen abzuleiten.[16] Einem Außenstehenden soll es durch das Konzept des Geschäftsmodells möglich sein, einen überblicksartigen Eindruck über die unternehmensindividuelle Wertschöpfung und die dadurch generierten Wettbewerbsvorteile zu erlangen.[17] Lutz (2014) stellt noch den besonderen Mehrwert der Geschäftsmodellanalyse für die aufsichtliche Prüfung heraus, da das Geschäftsmodell die Möglichkeit bietet, Gefahrenquellen auf Ebene der Geschäftsfelder frühzeitig identifizieren zu können, wodurch dem Geschäftsmodell eine Frühwarnfunktion innewohnt.[18]

Zentrale Bestandteile aller Definitionen und Funktionsbeschreibungen sind die Darstellung des Analyse- und Gestaltungscharakters von Geschäftsmodellen und die Implementierung der Wertschaffung für den Kunden. Ferner kann mit dem Geschäftsmodell in abstrakter Form veranschaulicht werden, wie das Unternehmen durch die Gestaltung von Leistungsbeziehungen und die Erfüllung von Kundenbedürfnissen Erträge erzielt. Des Weiteren können neue Ideen und Konzepte systematisch bewertet werden. Daher scheint das Konstrukt des Geschäftsmodells einen geeigneten Analyserahmen für die sich im Wandel befindliche Finanzdienstleistungslandschaft zu bieten.

2.1.2 Analyserahmen zur Gestaltung von Geschäftsmodellen

Wie aus Kapitel 2.1.1 hervorgeht, sollte ein Geschäftsmodell zwecks einer alle Aspekte umfassenden Betrachtung sowohl interne als auch externe Faktoren berücksichtigen. Zur Erreichung dieses Ziels darf sich ein Geschäftsmodell weder ausschließlich auf die innerbetriebliche Wertschöpfung noch auf die Charakterisierung des Marktumfeldes und die Positionierung in eben diesem beschränken.[19] Um dieser ganzheitlichen Betrachtungsweise gerecht zu werden, soll im Folgenden stellvertretend für die externen Faktoren der Market-based View und für die internen Faktoren der Resource-based View dargestellt werden.

2.1.2.1 Market-based View

Beim Market-based View (MbV), der im Wesentlichen auf Porter[20] zurückzuführen ist, betrachtet das Unternehmen den umliegenden Markt und nimmt diesen als Ausgangspunkt für die Analyse der Branche und Wettbewerbsintensität, um sich strategisch zu positionieren. Zentral für die Untersuchungen ist dabei das von Bain (1968) und Mason (1939) entwickelte Structure-Conduct-Performance-Paradigma (SCP-Paradigma), wonach ein kausaler Zusammenhang zwischen der Struktur des Marktes, dem Verhalten der Marktakteure und deren Erfolg besteht.[21] So führt Porter Unterschiede in der Performance von Unternehmen maßgeblich auf die Attraktivität der Branche zurück[22], in der das Unternehmen operiert, und auf die Positionierung in dieser Industrie.[23] Um die Wettbewerbsintensität für Unternehmen messbar zu machen, entwickelte Porter das Konzept der fünf Wettbewerbskräfte, die sogenannten Five Forces[24]. Dieses Konzept fußt auf dem Gedanken, dass die Attraktivität einer Branche im Wesentlichen durch die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die Bedrohung durch Substitutionsprodukte, die Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten sowie den brancheninternen Wettbewerb determiniert wird.[25] Abhängig vom Intensitätsgrad der Marktmacht dieser fünf Kräfte resultiert die Attraktivität der Branche und damit die Möglichkeit, ökonomische Erfolge zu erzielen. Mit zunehmendem Intensitätsgrad wird es für Unternehmen immer schwieriger, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.[26] Neben der Betrachtung der Struktur des Marktes widmete sich Porter auch dem Verhalten der Wettbewerber. Im Rahmen der Konkurrenzanalyse, in der Strategien und Handlungsoptionen der Wettbewerber betrachtet werden, existieren nach Porter drei Strategien, wie sich Unternehmen langfristig Wettbewerbsvorteile im Markt sichern können. Das Unternehmen kann danach zwischen der Kostenführerschaft, der Differenzierungsstrategie oder der Konzentration auf Schwerpunkte, also einer Nischenpolitik, wählen.[27] Während sich das Unternehmen bei der Kostenführerschaft für eine Abgrenzung von den Wettbewerbern über den Preis entscheidet, strebt es im Rahmen der Differenzierungsstrategie an, sich durch einen einmaligen Kundennutzen von der Konkurrenz abzuheben.[28] Bei der Nischenstrategie konzentrieren sich Unternehmen zumeist auf ein Geschäftsfeld, wobei innerhalb dieser Strategie sowohl eine Kostenführerschaft als auch eine Differenzierungsstrategie denkbar ist. Sie versuchen, durch diese Fokussierung einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.[29] Weiter ist mit der von Porter entwickelten Wertschöpfungskette eine differenzierte Analyse der Leistungserbringung von Unternehmen im Vergleich zu Wettbewerbern möglich. Durch eine isolierte Betrachtung der einzelnen Wertschöpfungselemente ist es möglich, diejenigen Aktivitäten zu identifizieren, die Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen können.[30] Wettbewerbsvorteile können generiert werden, wenn durch eine geschickte Kombination der Wertschöpfungsaktivitäten eine höhere Marge im Vergleich zur Konkurrenz erzielt werden kann.[31] Mithilfe des MbV ist es also möglich, die Rahmenbedingungen neuer Akteure anhand des Marktumfeldes und des Verhaltens der Konkurrenz zu analysieren und so eine Einschätzung darüber abzugeben, welche Erfolgsaussichten den neuen Akteuren im Markt zugesprochen werden können.

2.1.2.2 Resource-based View

Der Resource-based View hingegen setzt aufbauend auf dem Gedanken von Penrose (1959), Unternehmen als Anhäufung von Ressourcen zu betrachten, auf der Ebene der Firma an und sieht in der Heterogenität der Ressourcenausstattung den Ansatzpunkt zur Erklärung von unterschiedlichen Erfolgen von Unternehmen. So können dauerhafte Wettbewerbsvorteile von Unternehmen durch die Ressourcenausstattung und deren Verwendung determiniert werden.[32] Als Ressourcen werden nach Barney (1991) „alle Vermögenswerte, Fähigkeiten, Organisationsprozesse, Firmeneigenschaften, Informationen und Wissen“[33] von Unternehmen verstanden, die die Unternehmung in die Lage versetzen, Strategien zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung zu entwickeln.[34] Weiter wird vom Management gefordert, die Ressourcen in der Art und Weise im Leistungserstellungsprozess zu verbinden, dass sich daraus Kernkompetenzen für das Unternehmen entwickeln.[35] Ferner müssen zwei Bedingungen erfüllt sein, um über die Ressourcen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen zu können. Zum einen wird eine Limitierung des Bestands und der Kombinationsmöglichkeiten der Ressourcen im Markt gefordert, damit die Leistungserstellung vom Kunden als differenziert von Wettbewerbern wahrgenommen werden kann, wodurch überdurchschnittliche Gewinne erwirtschaftet werden können. Zum anderen muss gewährleistet sein, dass Ressourcen nachhaltig verteidigbar und nicht leicht imitierbar sind.[36] Weiterhin nennt Barney vier Kriterien, die Ressourcen erfüllen sollten, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen zu können: Wertschaffung, Seltenheit, schwere Imitierbarkeit und interne Nutzbarkeit.[37] In empirischen Untersuchungen konnte gezeigt werden, dass insbesondere immaterielle Ressourcen wie z.B. das Know-how der Mitarbeiter oder das Image des Unternehmens wesentliche Faktoren sind, die den Unternehmenserfolg determinieren.[38] Um also eine umfassende Betrachtung von Geschäftsmodellen im Finanzsektor vornehmen zu können, bietet der Resource-based View eine weitere Möglichkeit, die einzelnen Akteure systematisch zu betrachten.

2.1.3 Elemente von Geschäftsmodellen

Aufbauend auf der strategischen Positionierung der Bank mittels der Betrachtung der eigenen Ressourcen und der Positionierung im Wettbewerbsumfeld soll nun die Ausgestaltungsmöglichkeit der Geschäftsmodelle näher erörtert werden. Dazu werden die einzelnen Bestandteile der Geschäftsmodelle näher beschrieben. In der Literatur wird von dem Konstrukt des Geschäftsmodells ein komplexitätsreduzierender Charakter gefordert,[39] der durch die Untergliederung in Partialmodelle erreicht werden kann.[40] Dabei unterscheiden sich die Ansätze verschiedener Autoren in den für das Geschäftsmodell konstituierenden Elementen. Tabelle 2.1 gibt einen Überblick über die in der Literatur verwendeten Ansätze.

Tabelle 2.1: Elemente von Geschäftsmodellen in der Literatur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es wird deutlich, dass trotz des heterogenen Detaillierungsgrads bei der Ausgestaltung der Elemente zwischen den einzelnen Autoren insbesondere den drei Elementen Value Proposition, Architektur der Wertschöpfung und Ertragsmodell in vielen Ansätzen eine zentrale Bedeutung zukommt. Zudem bietet die Konzentration auf diese Elemente eben die geforderte Komprimierung der Geschäftstätigkeiten der Unternehmen. Daher sollen diese Elemente für die weitere Analyse verwendet werden. Sie werden ergänzt um den Betrachtungswinkel des Market-based View in Form von Rahmenbedingungen, die Perspektive des Resource-based View durch die Ressourcenausstattung des Unternehmens und das Selbstverständnis, welches nach Paul (2013) ebenso zum Geschäftsmodell gehört; folglich werden diese einzelnen Partialmodelle im Folgenden näher erläutert.[41]

2.1.3.1 Selbstverständnis, Rahmenbedingungen und Ressourcen

Ausgangsbasis für die Gestaltung des Geschäftsmodells ist das Selbstverständnis der Unternehmung. Dieses kann losgelöst von materiellen und immateriellen Ressourcen und Rahmenbedingungen als richtungweisendes Leitmotiv des Unternehmens verstanden werden. Hierüber definiert es seine Ziele, Visionen und Missionen.[42] In der Bankenbranche wird das Selbstverständnis stark vom jeweiligen Banktyp geprägt. Während das Selbstverständnis bei Sparkassen und Landesbanken eher durch den öffentlichen Auftrag geprägt ist, dominiert z.B. bei Privatbanken die Profitorientierung.[43] Ferner ist zur Konzeption eines Geschäftsmodells eine Betrachtung erforderlich, die sowohl die innerbetrieblichen Faktoren als auch die Umweltbedingungen des Unternehmens analysiert.[44] Die externen Faktoren (Rahmenbedingungen) werden insbesondere durch industriespezifische Faktoren abgebildet, die sich durch die im Market-based View genannten Instrumente, insbesondere durch die Five Forces von Porter, systematisch betrachten lassen. Die internen Faktoren – und hier vor allem die Ressourcen – geben Aufschluss darüber, durch welche maßgeblichen Aktivitäten das Unternehmen definiert wird und welche dabei die Kernkompetenzen bzw. ‑ressourcen sind, mittels derer es dem Unternehmen möglich ist, einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.[45] Bei Banken bilden insbesondere die Ausstattung mit Eigen- und Fremdkapital, aber auch das Know-how der Mitarbeiter und IT-Systeme wettbewerbsrelevante Ressourcen.[46] Auch die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) fordern von den Instituten eine nachhaltige Planung der Geschäftsstrategie als Teil des Geschäftsmodells, bei der sowohl externe Parameter wie die Marktentwicklung, die Wettbewerbssituation und das regulatorische Umfeld als auch interne Größen wie die Risikotragfähigkeit, die Liquidität, die Ertragslage und die personelle und technisch-organisatorische Ausstattung mit Ressourcen Beachtung finden sollen.[47]

2.1.3.2 Wertschöpfungsidee

Aufgrund der Besonderheiten von Bankleistungen, vor allem wegen ihres immateriellen Charakters[48], der Erklärungsbedürftigkeit und ihrer Vertrauensempfindlichkeit aus Nachfragersicht[49] kommt der Wertschöpfungsidee oder auch Value Proposition[50], also dem Wertversprechen für den Kunden, im Finanzsektor eine besondere Bedeutung zu. Es gilt, dem Kunden exakt zu vermitteln, welchen Mehrwert das eigene Geschäftsmodell ihm in Abgrenzung zur Konkurrenz versprechen kann. Im Rahmen der Value Proposition bzw. der Wertschöpfungsidee wird der Wert, der an den Kunden transportiert werden soll, definiert und konkretisiert. Dabei muss eindeutig festgelegt werden, welche Bedürfnisse des Kunden befriedigt werden sollen. Zusätzlich kann das Unternehmen auch die Wertstiftung für seine Wertschöpfungspartner, wie z.B. Lieferanten, formulieren.[51] Freiling (2006) betont, dass bei der Formulierung der Value Proposition insbesondere eine klare Abgrenzung zu Wettbewerbern vollzogen werden muss, um einen Wettbewerbsvorteil aus dem eigenen Wertversprechen generieren zu können.[52] Weiter führt er an, dass der Ansatzpunkt der Formulierung aus Kundenperspektive zu erfolgen hat.

2.1.3.3 Wertschöpfungsarchitektur

In der Wertschöpfungsarchitektur[53] wird festgelegt, wie die Leistungserstellung im Unternehmen zu erfolgen hat, damit die zuvor entwickelte und dem Kunden offerierte Value Proposition realisiert werden kann.[54] Dabei ist die Wertschöpfungsarchitektur zwar sachlich der Value Proposition nachgestellt, kann aber durchaus einen die Value Proposition beeinflussenden Charakter haben.[55] Zunächst ist festzulegen, welche Produkte in welcher Konfiguration dem Kunden angeboten werden sollen.[56] Des Weiteren ist der relevante Markt abzugrenzen. Dies kann geografisch oder durch die Bestimmung von Kundensegmenten realisiert werden. Stähler (2001) fasst diese Entscheidungen als Produkt- und Marktentwurf zusammen. Weiter differenziert Stähler zwischen einer internen und einer externen Architektur der Leistungserstellung. In der internen Architektur wird festgelegt, wie die unternehmenseigenen Ressourcen eingesetzt werden und wie die einzelnen Wertschöpfungsstufen über Kommunikations- und Koordinationsmechanismen verbunden sind. Demgegenüber dient die externe Architektur als Schnittstelle zu den Kunden und den Wertschöpfungspartnern.[57] Dort gilt es, zu konkretisieren, über welche Distributions-[58] und Kommunikationskanäle die Kundenbeziehung ausgestaltet wird.[59] Weiterhin sind Make-or-Buy-Entscheidungen sowie die Rollenzuteilung der einzelnen Partner innerhalb der Wertschöpfungsstufen der externen Architektur zuzuordnen.[60]

2.1.3.4 Wertschöpfungsergebnis

Im Wertschöpfungsergebnis[61] definiert das Unternehmen, wie es durch die Wertstiftung für den Kunden für sich selbst Wert generiert.[62] Nach Stähler (2001) bildet das Ertragsmodell neben der Value Proposition und der Architektur der Leistungserstellung, die die Kostenseite repräsentieren, die Herkunft des Einkommens des Unternehmens ab.[63] Dabei können die Erlöse in direkte und indirekte sowie transaktionsabhängige und transaktionsunabhängige unterteilt werden. Während direkte Erlöse aus dem Absatz des Produkts oder der Dienstleistung selbst generiert werden, werden indirekte Erlöse erst durch das Erbringen zusätzlicher Leistung gewonnen. Als transaktionsabhängig werden Erlöse bezeichnet, die in direkter Verbindung mit dem Umfang des Angebots des Unternehmens stehen, wohingegen transaktionsunabhängige Erlöse bereits durch die Nutzungsbereitstellung erwirtschaftet werden können.[64] Konkretisiert wird das Ertragsmodell durch die Ausgestaltung der Ertragsmechanik. Dabei gilt es beispielsweise, die Preisgestaltung zu konzipieren, die eigene Erlösquelle[65] zu bestimmen, aber auch Entscheidungen über die Preis- und Zahlungskonditionen zu treffen. Die definitorische Gestaltung dieser Bestimmungsfelder muss dabei nicht den letzten Teilschritt bei der Entwicklung des Geschäftsmodells bilden, sondern kann auch Ausgangspunkt derselben sein.[66]

2.2 Funktionen und Charakteristika traditioneller Banken

Nachdem der Begriff und die Elemente des Geschäftsmodells theoretisch erläutert wurden, sollen im folgenden Kapitel die Funktionen und Charakteristika traditioneller Banken theoretisch erarbeitet werden, um anschließend im Analyseteil fundiert die Geschäftsmodelle der neuen Akteure im Vergleich zu den traditionellen Anbietern darstellen zu können.

Die deutsche Legaldefinition für Banken oder Kreditinstitute findet sich in §1 Abs.1 des Kreditwesengesetzes (KWG): „Kreditinstitute sind Unternehmen, die Bankgeschäfte gewerbsmäßig oder in einem Umfang betreiben, der einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert.“[67] Darauf folgend werden die einzelnen Bankgeschäfte[68] aufgelistet. Da diese Definition jedoch eher einen rechtsspezifischen Charakter aufweist, soll im Folgenden dargestellt werden, was den traditionellen Banktyp ausmacht und welche Funktionen von diesem erfüllt werden.

2.2.1 Banken als Intermediäre

Auf intermediärlosen Märkten, wo Kapitalgeber und ‑nachfrager ohne Zwischenschaltung eines Intermediäres in direkten Kontakt zueinander treten, werden sie im Laufe des Transaktionsprozesses – also beim Zustandekommen, bei der Durchführung und bei der Kontrolle einer Transaktion – mit unterschiedlichen Arten von Kosten konfrontiert. So sind unter Informations- bzw. Kommunikationskosten diejenigen Kosten zusammenzufassen, die für die Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung des Vertrages anfallen.[69] Banken wird hierbei im Rahmen der Finanzintermediationstheorie die Eigenschaft zugeschrieben, durch Standardisierung und Kombination von Leistungen Größen- und Verbundvorteile erzielen zu können. Zum anderen geht die Theorie[70] davon aus, dass Gefahren, die aus der ungleichen Verteilung von Informationen erwachsen, von Intermediären effizient eingedämmt werden können.[71] Banken werden dabei Spezialisierungsvorteile bei der Informationsbeschaffung für finanzielle Verträge zugeschrieben, die es ihnen ermöglichen, die Vertragsabschlüsse günstiger als im direkten Kontakt der Parteien untereinander zu realisieren.[72] Als Folge der Spezialisierungsvorteile ergeben sich Skaleneffekte (Economies of Scale) aufgrund von Kostendegression- und Lernkurveneffekten. Während die sinkenden Stückkosten durch die wiederholte Ausführung simultaner Leistungen entstehen, beruhen Erfahrungskurveneffekte auf langjährigen Geschäftsbeziehungen. Durch Kundenverbindungen in mehreren Bereichen wie z.B. im Zahlungsverkehr und Kreditgeschäft wird der Bank ein Wettbewerbsvorteil bei der Informationsbeschaffung ermöglicht, der sich kostenreduzierend auf die Suche und Überwachung geeigneter Kontrahenten auswirkt.[73] So deklariert auch Fama (1985) die gemeinsame Leistungserbringung von Kreditgewährung und Liquiditätsbereitstellung als Besonderheit von Banken. Dadurch, dass die Bank die Einlagenbewegungen des Kunden beobachten kann, ist es ihr möglich, wertvolle Informationen zu gewinnen, die in die Entscheidungen beim Kreditvergabeprozess einfließen können.[74] Zusätzlich können Verbundeffekte (Economies of Scope) aus der kollektiven Verwendung von Ressourcen beim Anbieten von Leistungsbündeln in Universalbanken resultieren.[75] Auf Finanzmärkten erwachsen bei der Abwicklung finanzieller Kontrakte für die agierenden Akteure des Weiteren unterschiedliche Probleme. Die Losgrößen-, Fristen- und Risikoprobleme resultieren aus den unterschiedlichen Vorstellungen der Marktakteure über den zu handelnden Betrag, die Dauer der Kapitalüberlassung oder das zu akzeptierende Risiko.[76] Das Informationsproblem fasst die Schwierigkeiten zusammen, die aus der asymmetrischen Informationsverteilung auf Finanzmärkten entstehen. Aufgrund der ungleich verteilten Informationen[77] auf Finanzmärkten kann es vor Vertragsabschluss zum Problem der „ hidden information “ und nach Vertragsabschluss zur „ hidden action “ kommen.[78] Vor Vertragsschluss kann dem Kapitalnachfrager ein Informationsvorsprung bezüglich seiner eigenen Bonität und dem Risikogehalt des zu finanzierenden Projekts gegenüber dem Kapitalgeber zugesprochen werden.[79] Wenn nun diese asymmetrische Informationslage dazu führt, dass sich am Markt stark vereinheitlichende, die durchschnittliche Bonität berücksichtigende Preise bilden, so werden Akteure besserer Bonität benachteiligt, während diejenigen schlechterer Bonität bevorteilt werden. Das wird dazu führen, dass die Marktteilnehmer besserer Bonität den Markt verlassen werden.[80] Dadurch findet eine sogenannte „ adverse Selektion“[81] statt, wobei nur noch schlechtere Bonitäten, sogenannte „ lemons[82], am Markt übrig bleiben.[83] Bei den hidden actions ergibt sich die Asymmetrie der Informationsverteilung erst ex post, was den Schuldner dazu verleiten kann, ein für den Gläubiger schädliches Verhalten an den Tag zu legen, da dieser es nicht beobachten kann.[84] Dieses Verhalten wird als „ Moral Hazard“ -Problem bezeichnet.[85] Der Informationsökonomik[86] folgend, ergibt sich zwischen den beiden diametralen Parteien am Markt eine Prinzipal-Agenten-Beziehung, aus der ebenfalls Moral Hazard-Probleme aufgrund der asymmetrisch verteilten Informationen entstehen können.[87] Banken in ihrer Funktion als Intermediäre wird hierbei in der Theorie eine effizientere Problemlösung in Bezug auf Informations- und Kontrollprobleme zugeschrieben. Im Sinne des „ Delegated Monitoring[88] kann die Bank effizienter und günstiger eine Überwachung der Vertragsparteien durchführen, als es den Vertragsparteien selbst möglich wäre.[89] Durch eigene Überwachungs- und Überprüfungsaktivitäten (Monitoring und Screening) und durch die Auswertung von durch den Kreditnehmer zum Zwecke des Informationsasymmetrieabbaus gesendete Signale (Signaling) trägt der Finanzintermediär zur Lösung des Informationsproblems bei.[90]

Ein Finanzintermediär kann also als unterstützende Institution bei den oben beschriebenen Problemen bezeichnet werden. Er tritt als Vermittler zwischen Kapitalgeber und ‑nachfrager auf und unterstützt die Parteien dabei, die oben beschriebenen Hindernisse zu überwinden. Dabei kann zwischen Finanzintermediären im engeren und weiteren Sinne unterschieden werden.[91] Intermediäre im engeren Sinne schalten sich zwischen originäre Kapitalgeber und originäre Kapitalnehmer und gehen mit jeder Partei ein Vertragsverhältnis ein. Die ohne Finanzintermediär zustande kommenden, direkten Vertragsbeziehungen zwischen den Parteien werden hingegen durch selbstständige Verträge der einzelnen Partei mit dem Intermediär ersetzt.[92] Zu den Finanzintermediären im engeren Sinne können zum Beispiel Universalbanken (wie Kreditbanken, Sparkassen und Landesbanken oder Kreditgenossenschaften), Spezialinstitute (wie Banken mit Sonderaufgaben oder Realkreditinstitute) und sonstige Institute wie Kapitalanlage- oder ‑beteiligungsgesellschaften gezählt werden.[93] Finanzintermediäre im weiteren Sinne hingegen schließen keine Verträge mit Kapitalgebern oder ‑nehmern, sondern zielen darauf ab, den direkten Vertragsschluss zwischen den beiden diametralen Parteien am Finanzmarkt zu erleichtern bzw. zu ermöglichen. Als Beispiele können hier Kreditvermittler, Finanzmakler oder Rating-Agenturen genannt werden.[94] Bei der Intermediationsleistung im weiteren Sinne erbringen die Akteure vor allem die Informations- (z.B. Rating-Agenturen), Vermittlungs- (Finanzmakler) und Risikoübernahmeleistung (z.B. Kreditversicherungen).[95] Intermediäre im engeren Sinne erbringen zusätzlich zu den eben genannten Leistungen die Transformationsfunktion, in der sie die Losgrößen-, Fristen- sowie Risiko- und Informationsprobleme lösen. Erst durch diese Funktionserfüllung im Sinne der engeren Definition differenzieren sich Banken von anderen Finanzintermediären, die zwar auch einzelne Teile der Transformationsfunktion erbringen, jedoch nicht in der gleichen Bandbreite wie es Banken leisten.[96]

2.2.2 Funktionen und Charakteristika von Banken

Freixas und Rochet (2008) klassifizieren die Rolle von Banken in vier Hauptfunktionen: das Anbieten des Zugangs zu Zahlungssystemen, die Transformation von Vermögenswerten, das Managen von Risiken sowie die Bereitstellung von Informationen über und das Überwachen von Kreditnehmern.[97] Weiter theoretisch fundiert wird die Funktion von Banken durch Süchting (1967) erklärt, der aufbauend auf den Arbeiten De Viti de Marcos[98] die Liquiditätsausgleichsfunktion der Bank als den Kern der Bankgeschäfte darstellt. Um „Friktionen im Geldstrom“[99] entgegenzuwirken, die räumlicher (Ort), zeitlicher (Frist) und qualitativer (Risiko, Losgröße) Natur sein können, bietet die Bank die Elementarfunktionen Umtausch, Deponierung, Transport und Zurverfügungstellung von liquiden Mitteln in kombinierter Form an.[100] Während im Rahmen der Umtauschfunktion liquide Mittel in differenzierter Ausprägungsform und unterschiedlichem Risikogehalt umgetauscht werden, werden diese im Zuge der Deponierung bestenfalls sicher und zinstragend für den Kunden aufbewahrt. Die Transportfunktion ermöglicht die Beförderung und die Finanzierungsfunktion die zeitliche Überlassung der finanziellen Mittel. Universalbanken repräsentieren Institutionen, die sämtliche Elementarfunktionen in kombinierter Form ausführen. Spezialinstitute wie Kapitalanlagegesellschaften oder Realkreditinstitute hingegen bieten nur einen Teil dieser Funktionen an.[101] Zu den Finanzdienstleistungen, die von Intermediären im engeren Sinne erbracht werden, zählen die Vermögensanlage durch das Angebot von Sicht-, Termin- oder Spareinlagen, die Finanzierungsleistung durch die Offerte einer Bandbreite von differenzierten Arten von Krediten und die Zahlungsverkehrsdienstleistung.[102] Das Dienstleistungsportfolio wird auch durch das Depot- und Effektengeschäft, die Emissionsfinanzierung und die Platzierung von Wertpapieren sowie das Beteiligungsgeschäft ausgestaltet.[103]

3 Entwicklung alternativer Geschäftsmodelle im Finanzsektor

3.1 Herausbildung innovativer alternativer Geschäftsmodelle im Finanzsektor – Ursachen und Konsequenzen

In den letzten Jahren haben sich einige Veränderungen in der Finanzsektorlandschaft ergeben. So haben sich in den verschiedenen Geschäftsfeldern von Banken alternative Anbieter entwickelt, für deren Herausbildung die Ursachen durchaus unterschiedlich sein können. Während sich die alternativen Zahlungsdienste vorwiegend aus dem Bestreben heraus entwickelt haben, eine den Bedürfnissen des E-Commerce angepasste Lösung anzubieten,[104] ist die Entwicklung alternativer Wege zur Kapitalbereitstellung – ob Eigen- oder Fremdkapital – eher auf die unzureichende Versorgung durch traditionelle Anbieter gewisser Konsumentengruppen zurückzuführen. Vor allem junge Unternehmungen haben Probleme, sich in ihrer Gründungsphase über Bankkredite oder Eigenkapital zu finanzieren.[105] Durch die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) ergeben sich für die Kunden neue Möglichkeiten der Informationsbeschaffung; vormalige Informationsgrenzen, die zuvor den Markt limitierten, werden aufgehoben. Durch die neue Transparenz, die sich dadurch auf Finanzmärkten ergibt, werden Such- und Informationskosten gesenkt,[106] und der Wissensvorsprung durch Banken wird gemindert. Die einstige Kernkompetenz des Transfers von Informationen wird dadurch geschwächt,[107] dass durch die Entwicklung der modernen IuK die Ressource „Information“ leicht zu imitieren bzw. zu substituieren ist. Das verschafft den neuen Akteuren auf den Finanzmärkten gewisse Startvorteile, da durch den Einsatz der IuK-Technologie die Ressourcenintensität des Marktes gemindert wird und die Eintrittsbarrieren für neue Wettbewerber gesenkt werden.[108] Des Weiteren steigt die Verhandlungsmacht der Kunden, da ihr Wissen über das Bankgeschäft wächst.[109] Für traditionelle Banken bedeutet dies, dass Geschäftsmodelle, deren Wertschöpfungsarchitektur auf den Informationstransfer ausgerichtet ist, zukünftig nicht mehr wettbewerbsfähig sein werden.[110] Die Regulierungsvorgaben von Basel III[111] stellen weitere Herausforderungen für traditionelle Banken dar, die sie im Wettbewerb mit neuen Akteuren schwächen. Durch die neuen Kapitalanforderungen[112] sowie Liquiditätsvorschriften[113] sind die traditionellen Anbieter im Wettbewerb mit höheren Kosten und weniger flexibleren Lösungsangeboten konfrontiert.[114] Zusätzlich müssen die Banken die SEPA[115] -Umstellung ihren Kunden vermitteln. Die neuen Anbieter hingegen besetzen regulatorische Nischen und können daher ihre Geschäftsmodelle den Kundenwünschen und aktuellen Gegebenheiten flexibel anpassen.[116]

Im Folgenden sollen die neuen Anbieter anhand ihrer Geschäftsmodelle systematisch dargestellt und mit traditionellen Anbietern verglichen werden. Dabei soll der Frage nachgegangen werden, ob die neuen Akteure durch die Konzipierung ihrer Geschäftsmodelle eine ernst zu nehmende Konkurrenz für traditionelle Banken darstellen.

3.1.1 Online-Bezahlsysteme – Wettbewerb für den traditionellen Zahlungsverkehr

Zahlungen können als der Transfer eines Zahlungsanspruchs von einem Zahlenden zu einem Begünstigten definiert werden. Dabei ist weiter zwischen dem Zahlungsmittel und dem Zahlungsinstrument zu unterscheiden. Während unter dem Zahlungsmittel Zentralbankgeld, Einlagen und Verbindlichkeiten von Kreditinstituten verstanden wird, ist mit dem Zahlungsinstrument – wie z.B. Kreditkarten – das Vehikel gemeint, das die Zahlungsmittel vom Zahlenden zum Zahlungsempfänger transportiert. Da in den meisten Fällen das Zahlungsmittel und das Zahlungsinstrument – mit Ausnahme von Bargeld – nicht identisch sind, wird eine entsprechende Zahlungsinfrastruktur benötigt, um den Transfer der monetären Werteinheiten zu ermöglichen.[117] Die Abwicklung des Zahlungsverkehrs obliegt dabei traditionell Banken, für die dieses Geschäftsfeld von besonderer Bedeutung ist. Denn sie erzielen zum einen einen Teil ihrer Erträge über Transaktions- und Kontoführungsgebühren, und zum anderen kann der Zahlungsverkehr als Ankerprodukt für weitere Dienstleistungen fungieren.[118] Des Weiteren kann durch die Kontinuität, die die Abwicklung des Zahlungsverkehrs für Banken mit sich bringt, sowohl die Stabilität des einzelnen Instituts als auch des Bankensystems insgesamt gestärkt werden.[119]

In den letzten Jahren haben jedoch vorwiegend Unternehmen aus dem Nicht-Banken-Sektor innovative Zahlungslösungen entwickelt, die vor allem der steigenden Bedeutung des Internets bei Einkaufsvorgängen Rechnung tragen.[120] Allgemein können technologische Veränderungen, veränderte Kundenpräferenzen und regulatorische Rahmenbedingungen Treibkräfte für Zahlungssystem Innovationen sein.[121] Es scheint, als hätten Nicht-Banken schneller und agiler auf Veränderungen reagieren können.[122] So bieten z.B. ClickandBuy und PayPal die Möglichkeit für Online-Kunden, Zahlungen an Online-Händler schneller und günstiger als zuvor möglich zu leisten. Weiterhin bieten Unternehmen wie iZettle oder Payleven durch smartphonetaugliche Kreditkartenlesegeräte günstige mobile Einsatzmöglichkeiten klassischer Kreditkarten.[123] Transferwise bewerkstelligt einen kostengünstigen Tausch von Währungen, und mit Xoom können Kunden ganz bequem Geld versenden.[124] „While the payment landscape is changing rapidly, it is not yet clear what business model will survive.”[125] Im Folgenden soll das Geschäftsmodell von Online-Bezahlsystemen systematisch dargestellt und analysiert werden, um anschließend zu überprüfen, ob die Online-Anbieter langfristig eine Konkurrenz für traditionelle Anbieter im Zahlungsmarkt darstellen können.

3.1.1.1 Das Geschäftsmodell von Online-Bezahlsystemen

Da es sich bei dem Selbstverständnis um eine unternehmensindividuelle Variable handelt, lassen sich keine allgemeingültigen Aussagen darüber treffen. Daher werden an dieser Stelle exemplarisch die Selbstverständnisse führender Bezahlsysteme betrachtet.

Tabelle 3.1: Selbstverständnisse von Online-Bezahlsystemen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: PayPal (2014c), o.S.; ClickandBuy (2014d), o.S.

Die Bezahldienste verstehen sich also als kompetenter Lösungsanbieter für die sichere und komfortable Zahlungsabswicklung im Online-Handel, deren Leitmotiv es ist, dem Kunden durch ihr Lösungsangebot einen Mehrwert gegenüber traditionellen Bezahlmethoden anzubieten.

Zunächst werden die ökonomischen Rahmenbedingungen betrachtet, da sich der Markt für Zahlungsdienste durch einige ökonomische Besonderheiten auszeichnet. Neben den Skalen- und Verbundeffekten[126] ist im Zahlungsverkehr noch die Bedeutung von Netzwerkeffekten und ‑externalitäten zu nennen. Hierbei steigt der Nutzen eines Geschäftsmodells für den einzelnen Teilnehmer mit der Anzahl der Gesamtteilnehmer. Mit steigender Anzahl wird sich auch die Akzeptanz des Zahlungsdienstes erhöhen und damit der Nutzen für alle Teilnehmer.[127] Der Wert eines Zahlungssystems ergibt sich daher aus der Anzahl von Nutzern sowohl auf Händler- als auch auf Kundenseite.[128] Als zusätzliches Hindernis ist im Zahlungsverkehrsmarkt das „ Henne-Ei-Problem[129] zu überwinden. Dieses ergibt sich durch die zweiseitige Marktstruktur, bei der sowohl bei den Anbietern als auch bei den Nutzern eine kritische Masse erreicht werden muss. Nur wenn beide Seiten von dem System überzeugt werden konnten, kann sich ein innovatives Geschäftsmodell im Markt für Zahlungsdienste durchsetzen.[130] Die zweiseitige Abnehmerstruktur und die Notwendigkeit zur Generierung der kritischen Masse führen dazu, dass beiden Abnehmergruppen im Sinne des Five Forces-Ansatzes ein hohes Maß an Verhandlungsmacht zugesprochen werden kann.

Als Kernressource von Online-Bezahlsystemen ist die elektronische Bezahlplattform zu nennen, da sie die essenzielle Grundlage für das operative Handeln darstellt.[131] Während unter materiellen Ressourcen bspw. die Zahlungsinfrastruktur zu fassen ist, sind wichtige immaterielle Ressourcen die Reputation, der Markenname oder eine Banklizenz[132]. Die menschlichen Ressourcen werden benötigt, um aus den materiellen und immateriellen Ressourcen Wert zu schaffen.[133] Daher kann auch eine kompetente Mitarbeiterbasis als Kernressource betrachtet werden. Um möglichst viele Nutzer von der eigenen Plattform überzeugen zu können, ist gerade im Zahlungsverkehr das Vertrauen der Kunden in die Sicherheit und die Funktionsfähigkeit des Systems als weitere erfolgsrelevante Kernressource zu betrachten. Nur wenn die Kunden Vertrauen in das System des Anbieters entwickeln, wird sich langfristig Erfolg für das Unternehmen einstellen.[134] McKnight et al. (2002) zeigen, dass Vertrauen eine essenzielle Ressource ist, um Transaktionen zu ermöglichen.[135] Auch Weiner et al. (2007) verdeutlichen die Relevanz der Reputation von Zahlungsdienstleistern, indem sie herausstellen, dass aus dem Reputationsverlust eines Anbieters weitere Risiken wie z.B. der verminderte Zugang zu Liquidität erwachsen können.[136] Daher kann die Reputation als wettbewerbsrelevante Ressource betrachtet werden. Als weitere, jedoch dynamisch zu betrachtende Ressource kann die Anzahl der Akzeptanzstellen gesehen werden. Je mehr Akzeptanzstellen es für einen Zahlungsdienst gibt, desto wertvoller wird der Zahlungsdienst für den Kunden sein, und desto größer ist der Anreiz für andere Kunden, diesem Netzwerk beizutreten.[137] Entscheidend für die Positionierung des Anbieters im Wettbewerbsumfeld ist dabei, ob diese Ressourcen aufgrund anderer Geschäftsfelder bereits vorhanden sind oder ob sie eigens für die Abwicklung des Zahlungsverkehrs aufgebaut werden müssen.[138] Als potenzielle Wettbewerber[139] kommen Firmen in Betracht, die bereits eine große loyale Kundenbasis im Netz generieren konnten. Konkurrenten wie Google bspw. könnten einen Vorteil beim Anbieten von Zahlungsdiensten haben, weil sie eine große Menge an Kundendaten als Ressource vorweisen und dadurch Dienste personalisierter anbieten können.[140] Durch technologischen Fortschritt kann es solchen Firmen in naher Zukunft möglich sein, einen gleichwertigen oder besseren Bezahldienst anzubieten. Die Bedrohung durch Konkurrenten im Markt für Zahlungsdienste kann daher als hoch eingestuft werden, da die Ressourcen, die zum Aufbau von Zahlungsplattformen benötigt werden, von einigen Unternehmen im E-Commerce durch andere Aktivitäten bereits gebildet werden konnten. Auch Banken besitzen bereits eine breite Kundenbasis, die beim Aufbau einer eignen Bezahlplattform von Vorteil sein kann.[141]

Schließlich münden die oben beschriebenen Variablen in der Formulierung einer Wertschöpfungsidee. Der dem Kunden versprochene Nutzen kann bei Online-Bezahlsystemen in der schnelleren, einfacheren und kostengünstigeren Abwicklung des digitalen Zahlungsverkehrs gesehen werden. Dabei gilt es, die besonderen Bedürfnisse von Kunden und Händlern im E-Commerce zu berücksichtigen. Die Value Proposition lässt sich für Händler und Kunden differenziert darstellen, was aus den unterschiedlichen Erwartungen resultiert, die Händler und Konsumenten an Bezahldienste haben. Während Händler vor allem ihre Verkaufszahlen durch ein sicheres und zuverlässiges Zahlungssystem erhöhen wollen, sind Kunden besonders an einer bequemen, kostengünstigen und sicheren Bezahlmethode interessiert.[142] Die Value Proposition für Händler kann im Anbieten einer Zahlungsgarantie gesehen werden, die den Händler z.B. vor Umsatzausfällen bewahren soll.[143] Die Value Proposition für Kunden kann neben der sicheren und komfortablen Zahlungsabwicklung bei Internetkäufen auch die Käuferschutzgarantie sein, bei der der Bezahldienst das aus der Transaktion erwachsende Risiko übernimmt.[144] Die strategische Positionierung innerhalb der drei von Porter vorgeschlagenen Positionierungsmöglichkeiten[145] ergibt sich für Online-Bezahlsysteme aufgrund der eben beschriebenen Value Proposition als Kostenführerschaft sowohl im Hinblick auf monetäre Größen als auch unter transaktionskostenspezifischen Gesichtspunkten, da dem Kunden sowohl eine kostengünstigere als auch effizientere, zeitsparende Bezahllösung angeboten wird. Gleichzeitig fokussieren die Bezahldienste nur auf einen Teilbereich des Leistungsportfolios von Finanzdienstleistern, weshalb ihnen ebenfalls die Verfolgung einer Nischenstrategie zugesprochen werden kann.

Um dieses Leistungsversprechung umsetzen zu können, wird eine entsprechende Wertschöpfungsarchitektur benötigt. Die Architektur der Leistungserstellung muss bei Bezahldiensten die Besonderheiten und Rahmenbedingungen des Marktes für Zahlungsdienste berücksichtigen.[146] Kernaktivitäten von Bezahldiensten sind die Instandhaltung und Entwicklung der Plattform. Das Dienstleistungsspektrum von Online-Bezahlsystemen hat sich neben der reinen Abwicklung des Zahlungsverkehrs im Internet im Laufe der vergangenen Jahre weiterentwickelt. Der Produktentwurf wurde um weitere Wertversprechen an den Kunden erweitert, wie z.B. ein nachgelagertes Forderungsmanagement bei ClickandBuy. So erweiterte ClickandBuy sein Dienstleistungsportfolio um eine Möglichkeit zur Betrugsverhinderung sowie um ein Forderungsmanagement. Dadurch ergibt sich für Internethändler ein Mehrwert, durch den sich die Bezahldienste von Wettbewerbern abheben konnten.[147] Als weitere Dienstleistung können Online-Bezahlsysteme z.B. für Privatpersonen oder auch Händler eine Möglichkeit bieten, Kreditkarten auch ohne einen Akquisitionsvertrag mit einem Kreditkartenunternehmen als Zahlungsmittel zu akzeptieren. Privatpersonen oder kleinere Händler stehen oft vor dem Problem, dass sie von Banken nicht die Erlaubnis zur Kreditkartenakzeptanzstelle erhalten.[148] Durch das sogenannte Sub-Acquiring-Modell[149], in dem Bezahldienste Dritten über ihren eigenen Akquisitionsvertrag mit Kreditkartenunternehmen die Möglichkeit bieten, Kreditkarten zu akzeptieren, erhöhen die innovativen Zahlungsdienste die Akzeptanzstellen für Kreditkarten, was zu einer Erhöhung der kreditkartenbezogenen Transaktionen und der daraus resultierenden Umsätze führt.[150] Der Ausgestaltung von Beziehungen zu Wertschöpfungspartnern kommt ebenfalls eine essenzielle Bedeutung in der Architektur der Leistungserstellung zu. Da die meisten Zahlungsdienste von existierenden Netzen abhängig und zur Abwicklung ihrer Zahlungen auf Banken angewiesen sind, gilt es, diese Partnerschaften so zu gestalten, dass daraus ein Mehrwert geschaffen werden kann.[151] Jedoch stellt diese Kooperation beide Seiten vor einige Herausforderungen. Die wichtigsten sind die Koordination der verschiedenen Geschäftsbereiche, die technologische Koordination und die Aufteilung von Kosten, Risiken und Erlösen zwischen den Partnern.[152] Betrachtet man diese Wertschöpfungspartner als Lieferanten im Sinne des Five Forces-Ansatzes, so kann man daraus schlussfolgern, dass deren Verhandlungsstärke aufgrund der Abhängigkeitsbeziehung ebenfalls als hoch einzustufen ist. Als Kommunikationskanal zum Kunden verwenden Bezahldienstanbieter E-Mails und die Website ihres Dienstes.[153] Die Ausgestaltung der Kundenbeziehung kann im Allgemeinen als transaktionsorientiert beschrieben werden, wodurch sie sich von traditionellen Hausbanken unterscheiden, die durch eine beziehungsorientierte Verbindung[154] zu ihren Kunden beschrieben werden können.[155] Die Ausgestaltung der Kundenbeziehung kann jedoch zwischen den beiden Kundengruppen differenziert werden. Vor allem mit Onlinehändlern kann es für die Plattformen sinnvoll sein, eine beziehungsorientierte Verbindung aufzubauen, da über eine weite Verbreitung des Bezahlsystems in Online-Shops das Erreichen vieler Endkunden im Rahmen einer transaktionsorientierten Verbindung ermöglicht wird. Auch Dapp et al. (2013) stellen heraus, dass den Händlern eine elementare Bedeutung bei der Einführung neuer Systeme zukommt. So können frühe Kooperationen mit großen Online-Händlern entscheidend für den Erfolg neuer Bezahlsysteme sein.[156] Denn die permanente Akquisition neuer Kunden ist für transaktionsorientierte Beziehungen von besonderer Bedeutung.[157] Dieses zweigleisige Beziehungsmanagement könnte ein Ansatzpunkt sein, um das „Henne-Ei-Problem“ auf Zahlungsmärkten zu überwinden.

Auf zweiseitigen Märkten ist zu beobachten, dass Anbieter ein solches Ertragsmodell wählen, das die preissensiblere Nachfragergruppe bevorzugt, um am Markt Fuß zu fassen und ihr Netzwerk auszubauen. Das wird durch Quersubventionierung über die weniger preissensiblere Gruppe erreicht.[158] Die Preisstruktur führt dazu, dass eine Konsumentengruppe zum „profit center“ und die andere zum „loss leader“ wird.[159] So wird bei PayPal bspw. vom Zahlenden keine Gebühr für die Abwicklung der Transaktion verlangt, während vom Zahlungsempfänger ein gewisser Prozentsatz vom Transaktionsvolumen als Provision einbehalten wird.[160] Die Erlöse können daher als direkt und transaktionsbasiert klassifiziert werden. Des Weiteren können durch die Guthaben der Nutzer, wenn auch in geringerem Umfang als bei traditionellen Banken, Zinseinnahmen generiert werden. Aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität und Verhandlungsmacht der Wettbewerbskräfte im Markt für Bezahldienste sowie der Tatsache, dass der Preis eine kritische Entscheidungsvariable für die Kundenakzeptanz ist, wird die Möglichkeit hohe Erträge zu erzielen, jedoch tendenziell eingeschränkt sein.[161]

3.1.1.2 Chancen und Risiken von Online-Bezahlsystemen im Vergleich zu traditionellen Banken

Betrachtet man die in Kapitel 2.2.2 erläuterten Elementarfunktionen, die von Banken bei der Abwicklung des Zahlungsverkehrs erbracht werden, so erfüllen Online-Bezahlsysteme vor allem die Umtausch- und Transportfunktion. Eine Depotfunktion, wie sie bspw. von Banken im Rahmen von Einzahlungen auf ein Bankkonto erbracht wird, wird zwar ebenfalls durch Bezahldienste ermöglicht, da Kunden Guthabenkonten einrichten können, jedoch werden keine Zinsen auf das Guthaben gezahlt.[162] Insbesondere bieten die alternativen Anbieter durch ihre Dienstleistungen keine Einlage- oder Anlageleistungen an. Ferner wird die Finanzierungsfunktion von Online-Bezahlsystemen nicht erfüllt.[163] Fraglich ist, ob Online-Bezahlsysteme langfristig gesehen eine Konkurrenz für traditionelle Zahlungsdienstleister darstellen können oder es Banken möglich ist, gleichwertige Dienste anzubieten. Zur Diskussion dieser Fragestellung sollen im Folgenden mögliche Vor- und Nachteile der jeweiligen Akteure abgewogen werden.

Traditionellen Banken kann als Vorteil zugesprochen werden, dass sie weniger mit Akzeptanz- und Verbreitungsproblemen zu kämpfen haben dürften und das Generieren einer kritischen Masse für sie keine zu überwindende Hürde mehr darstellt, da sie bereits über eine große Kundenbasis auf beiden Seiten des Marktes verfügen.[164] Da Vertrauen und Reputation im Wettbewerb auf dem Online-Bezahlmarkt kritische Ressourcen darstellen, könnte argumentiert werden, dass Banken durch langjährige Kundenbeziehungen ein gewisser Vorsprung zuzuschreiben ist.[165] Jedoch könnte der Reputations- und Vertrauensverlust im Zuge der Finanzkrise den neuen Anbietern einen gewissen Vorsprung in Bezug auf diese Ressourcen verschafft haben.[166] Ferner gilt es zu beachten, dass Online-Plattformen durch eine schlankere Wertschöpfungsarchitektur wesentlich agiler auf die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden eingehen können,[167] wodurch eine schnelle Reputationsbildung möglich ist. Zum anderen haben Firmen wie z.B. PayPal einen größeren Spielraum, Innovationen hervorzubringen, während traditionelle Anbieter durch regulatorische Vorschriften oft nur langsam neue Ideen umsetzten können.[168] Jedoch gilt es zu bedenken, dass einem grenzenlosen Ausbau des Dienstleistungsportfolios von Bezahlplattformen früher oder später ebenfalls der regulatorische Rahmen entgegenstehen wird.[169] Dort könnte ein zukünftiger Vorteil von traditionellen Banken liegen, da sie mehr Erfahrung im Umgang mit Regulatoren und genaue Kenntnis der Ansprüche der Kunden an den Datenschutz und die Sicherheit der Systeme haben.[170] Fraglich ist jedoch, ob diese Regulierungsexpertise langfristig eine im Wettbewerb nicht imitierbare und damit wertvolle Ressource für Banken darstellt, da Regulierungsexpertise eine Variable im Geschäftsmodell ist, die z.B. extern von Bezahldiensten durch Beratungsfirmen eingekauft werden kann. Die Abhängigkeit vom Lösungsangebot der Banken und der Kartenindustrie kann auch positive Effekte haben. So können Online-Zahlungsdienstanbieter dazu beitragen, dass die Verfügbarkeit, die Flexibilität und der Nutzungskomfort der traditionellen Systeme erhöht werden. Das kann weiter zu einer gesteigerten Markteffizienz und internationalen Verfügbarkeit führen.[171]

Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass Banken über die nötigen Ressourcen verfügen, um eigene Plattformen anbieten zu können. Dass Banken noch nicht selbst Anbieter solcher Dienste sind, mag daran liegen, dass Firmen wie PayPal als Erste eine den Bedürfnissen des E-Commerce angepasste Lösung dem Kunden offerieren und dadurch vom First-Mover-Vorteil profitieren konnten.[172] Zukünftig sind jedoch Partnerschaften zwischen innovativen Anbietern und traditionellen Anbietern denkbar, da beide von den Kompetenzen des jeweils anderen profitieren könnten.

[...]


[1] Vgl. Baxmann, U. (2010), o.S. und siehe z.B. Neßhöver, C. (2014), o.S.; Lutz, P. (2014), o.S.; Huch, S. (2014), o.S.; Littmann, S. (2013), o.S.; Matysik, N. (2013), o.S.

[2] Vgl. z.B. Seedmatch (2014d), o.S.

[3] Für eine Erläuterung siehe Kapitel 2.2.

[4] Für eine ausführliche Diskussion zum Thema Disintermediation in der Finanzbranche siehe Paul, S. (1994), S. 52ff.

[5] Vgl. z.B. Morris et al. (2005), S. 726; Lutz, P. (2014), S. 10.

[6] Porter, M. E. (2001), S. 73.

[7] Vgl. Teece, D. (2010), S. 175.

[8] Siehe z.B. Wirtz, B. (2013), S. 67f. für eine Übersicht über weitere Geschäftsmodelldefinitionen.

[9] Vgl. Teece, D. (2010), S. 173.

[10] Vgl. Timmers, P. (1998), S. 4.

[11] Vgl. Osterwalder, A./Pigneuer, Y./Tucci, C. (2005), S. 3.

[12] Vgl. Wirtz, B. (2010), S. 211.

[13] Vgl. Stähler, P. (2001), S. 41ff. Für eine genauere Beschreibung dieser drei Komponenten siehe Kapitel 2.1.3.

[14] Vgl. Rentmeister, J./Klein, S. (2003), S. 19f.

[15] Rentmeister/Klein (2001) verdeutlichen, dass das Geschäftsmodellkonstrukt für die Analyse von Internet-Start-ups besonders gut geeignet ist, da diese andersartige Geschäftsideen umsetzen und zudem einem rapiden Wandel unterliegen; dies verkompliziert die Bewertung. Vgl. Rentmeister, J./Klein, S. (2001), S. 356.

[16] Vgl. Meinhardt, Y. (2002), S. 3f.

[17] Vgl. Kraus, R. (2005), S. 106.

[18] Vgl. Lutz, P. (2014), S. 11.

[19] Vgl. Kraus, R. (2005), S. 106.

[20] Siehe grundlegend Porter, M. E. (1983/1986).

[21] Siehe Mason, E. (1939) und Bain, J. (1968).

[22] Porter definiert die Branche als „eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können.“, Porter, M. E. (1983), S. 27.

[23] Vgl. Porter, M. E. (1991), S. 99f.

[24] Knoppe, M. (1997), S. 17; Börner, C. (2000), S. 211f. haben das Konzept der Wettbewerbskräfte auf den Bankensektor übertragen.

[25] Vgl. Porter, M. E. (1983), S. 25ff.

[26] Vgl. Rühli, E. (1994), S. 36; Hungenberg, H. (2011), S. 62.

[27] Vgl. Porter, M.E. (1983), S. 62.

[28] Vgl. Porter, M.E. (1983), S. 63f.

[29] Vgl. Porter, M. E. (1983), S. 67f.

[30] Vgl. Porter, M. E. (1986), S. 59f.

[31] Vgl. Porter, M. E./Millar, V. (1985), S. 150.

[32] Vgl. Penrose, E. (1959); Barney, J. (1986/1991).

[33] Barney, J. (1991), S. 101.

[34] Vgl. Barney, J. (1991), S. 101. Diese Definition baut auf Wernerfelt, B. (1984), S. 172 auf, der Ressourcen als die „Stärken und Schwächen“ von Unternehmen bezeichnet.

[35] Vgl. Prahalad, C./Hamel, G. (1990), S. 82.

[36] Vgl. Rühli, E. (1994), S. 43.

[37] Vgl. Barney, J. (1991), S 105ff. Diese Kriterien sind auch als die VRIO-Kriterien bekannt, wobei die Abkürzung für Valuable, Rare, Imperfectly Imitable und Organizationally oriented steht. Für eine nähere Erläuterung siehe Barney, J. (1997), S. 162ff.

[38] Vgl. Hall, R. (1992), S. 141.

[39] Vgl. Kraus, R. (2005), S. 106; Schoegel, K. (2001), S. 13; Gemünden, H.G. Schultz-Fademrecht, C. (2003), S. 166.

[40] Vgl. Rentmeister, J./Klein, S. (2001), S. 356.

[41] Vgl. Paul, S. (2013), S. 323.

[42] Vgl. Hungenberg, H. (2011), S. 36. Für eine ausführliche Erläuterung zu den Begriffen Vision und Mission siehe ebenda, S. 445f.; Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005), S. 235ff.

[43] Vgl. z.B. Büschgen, H. (1998), S. 79ff.; Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 64ff.; z.B. §2Abs.1 SpG NRW, § 40Abs. 1 (3) KWG.

[44] Vgl. Afuah, A. (2004), S. 4ff.

[45] Vgl. Wirtz, B. (2013), S. 122f.

[46] Vgl. Börner, C. (2000), S. 77 und 335.

[47] Vgl. AT 4.2 Tz. 1 MaRisk, BaFin (2012), S. 8.

[48] Vgl. Büschgen, H. (1998), S. 311.

[49] Vgl. Süchtig, J./Paul, S. (1998), S. 11.

[50] In der Arbeit werden die Begriffe Value Proposition, Wertversprechen, Leistungsversprechen und Wertschöpfungsidee synonym verwendet.

[51] Vgl. Stähler, P. (2001), S. 42.

[52] Vgl. Freiling, J. (2006), S. 215.

[53] Die Begriffe Wertschöpfung und Leistungserstellung werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

[54] Vgl. Stähler, P. (2001), S. 43.

[55] Vgl. Freiling, J. (2006), S. 217.

[56] In der Bankenliteratur wird der Produkt- und Marktentwurf durch die Abgrenzung zwischen Commercial- und Investmentbanking abgegrenzt. Vgl. Cavelaars, P./Passenier, J. (2012), S. 6, und siehe hierzu bspw. Benston, G. (1994), S. 121f.; Boot, A./Marinc, M. (2008), o.S.

[57] Vgl. Stähler, P. (2001), S. 44f.

[58] Bei Banken z.B. die Entscheidung zwischen Filiale oder Internet.

[59] In der Bankenliteratur wird die Ausgestaltung der Kundenbeziehung stilisiert durch die Diskussion über Relationship und Transaction Banking abgebildet. Vgl. Cavelaars, P./Passenier, J. (2012), S. 8f. Während beim Transaction Banking der Aufbau einer Beziehung zum Kunden in der Zeit zum Zwecke der Stärkung der Bankloyalität dominiert, steht beim Transaction Banking die Abwicklung einzelner Transaktionen im Vordergrund. Vgl. Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 631ff. Siehe z.B. auch Boot, A./Thakor, A. (2000).

[60] Vgl. Wirtz, B. (2010), S. 211.

[61] Synonym werden in dieser Arbeit auch die Begriffe Ertrags- oder Erlösmodell verwendet.

[62] Vgl. Johnson, M./Christensen, C./Kagermann, H. (2008), S. 60.

[63] Vgl. Stähler, P. (2001), S. 47.

[64] Vgl. Wirtz, B. (2010), S. 215.

[65] Die Erlösquellen von Banken können in Zins-, Gebühren, und Handelseinkommen unterteilt werden. Vgl. Cavelaars, P./Passenier, J. (2012), S. 12f. Siehe dort auch für eine Diskussion der einzelnen Quellen.

[66] Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005), S. 412.

[67] §1 Abs.1 KWG.

[68] Für eine Auflistung siehe §1 Abs.1 KWG oder siehe auch Boos, K. H./Fischer, R./Schulte-Mattler, H. (2012), S. 59ff. und die dort angegebenen Quellen für eine Erläuterung.

[69] Vgl. Picot, A. (1991), S. 344.

[70] Vgl. grundlegend Benston, G./Smith, C. (1976).

[71] Vgl. Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 13.

[72] Vgl. Wagner, E. (1982), S. 11.

[73] Vgl. Büschgen, H. (1998), S. 38.

[74] Vgl. Fama, E. (1985), S. 37f.

[75] Vgl. Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 14.

[76] Vgl. Hartmann-Wendels, T. et al. (2010), S. 5ff.

[77] Vgl. z.B. Spremann, K. (1991), S. 621-640 für einen Überblick über die Problematik der asymmetrischen Informationsverteilung.

[78] Die Begriffe „hidden information“ und „hidden action“ stammen von Arrow, K. (1985), S. 38.

[79] Vgl. Leland, H. E./Pyle, D.H. (1977), S. 371.

[80] Vgl. Neuberger, D. (1998), S. 24.

[81] Akerlof, G. (1970), S. 493.

[82] Akerlof, G. (1970), S. 489.

[83] Akerlof (1970) hat das Problem der adversen Selektion für den Gebrauchtwagenmarkt erklärt. Vgl. Akerlof, G. (1970). Jaffee/Russell und Stiglitz/Weiss übertrugen das Phänomen der adversen Selektion auf den Finanzmarkt und erklärten darüber, wie es zu Kreditrationierungen auf Märkten kommt Vgl. Jaffee, D./Russell, T. (1976); Stiglitz, J./Weiss, A. (1981).

[84] Vgl. z.B. Neuberger, D. (1998), S. 24.

[85] Vgl. Holmström, B. (1979), S. 74 sowie die Arbeiten von Shavell, S. (1979) und Harris, M./Raviv, A. (1979). Als Beispiel sei ein vermögender Privatkunde genannt, der eine entgeldliche Anlageberatung seiner Bank in Anspruch nimmt. Dieser kann nach Vertragsabschluss nur schwer überprüfen, wie gewissenhaft der Berater seine Recherchetätigkeiten ausübt. Daher ergibt sich für den Berater ein Anreiz zu Moral Hazard-Verhalten. Vgl. Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 625.

[86] Vgl. grundlegend Jensen, M. C./Meckling, W. H. (1976).

[87] Vgl. Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 18f.

[88] Diamond, D. (1984).

[89] Vgl. grundlegend Diamond, D. (1984).

[90] Vgl. Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 18f.

[91] Vgl. Bitz, M./Stark, G. (2008), S. 4f.

[92] Seitens des Intermediäres besteht gegenüber dem Geldnehmer ein Rückzahlungsanspruch für zur Verfügung gestelltes Kapital, während sich für den Intermediär eine Rückzahlungsverpflichtung für entgegengenommenes Kapital gegenüber dem Geldgeber ergibt. Vgl. Bitz, M./Stark, G. (2008), S. 5.

[93] Vgl. Bitz, M./Stark, G. (2008), S. 16 und 22; Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 32ff.

[94] Vgl. Bitz, M./Stark, G. (2008), S. 15f.

[95] Vgl. Bitz, M./Stark, G. (2008), S. 13ff. Siehe dort auch für eine nähere Erläuterung der einzelnen Leistungen.

[96] Vgl. Büschgen, H. (1998), S. 38f.

[97] Vgl. Freixas, X./Rochet, J. (2008), S. 2f.

[98] De Viti de Marco beschäftigte sich mit der historischen Entwicklung von italienischen Banken, siehe De Viti de Marco, A. (1898).

[99] Süchting, J. (1967), S. 56.

[100] Vgl. Süchting, J. (1967), S. 58; Paul, S. (1994), S. 10.

[101] Vgl. Süchting, J. Paul, S. (1998), S. 7f.

[102] Vgl. Bitz, M./Stark, G. (2008), S. 23f.

[103] Vgl. Bitz, M./Stark, G. (2008), S. 33ff. Siehe dort auch für eine Übersicht über weitere Finanzdienstleistungen.

[104] Vgl. Europäische Zentralbank (2010), S. 34; Sumanjeet, S. (2009), S. 1.

[105] Vgl. z.B. Berger, A/Udell, G. (1995), S. 377; Cassar, G. (2004), S. 263.

[106] Vgl. Koye, B./Auge, S. (2012), S. 24.

[107] Vgl. Koye, B. (2004), S. 123f.

[108] Vgl. Koye, B./Auge, S. (2012), S. 24.

[109] Vgl. Li, F. (2001), S. 308; Amit, R./Zott, C. (2000), S. 19.

[110] Vgl. Koye, B./Auge, S. (2012), S. 24.

[111] Siehe Basel Committee on Banking Supervision (2010).

[112] Vorgesehen ist, dass Banken künftig mehr und risikotragfähigeres Eigenkapital vorhalten, was zu steigenden Kosten in der Kreditvergabe führen kann. Vgl. z.B. Deutsche Bundesbank (2011a), S. 7ff.

[113] Durch die Liquidity Coverage Ratio (LCR) soll die jederzeitige Zahlungsfähigkeit einer Bank gewährleistet sein und durch die Net Stable Funding Ratio (NSFR) sollen Liquiditätsprobleme, die aus zu starker Fristentransformation resultieren, reduziert werden. Vgl. Deutsche Bundesbank (2011b), S. 70. Für eine nähere Erläuterung siehe ebenda, S. 70ff.

[114] Vgl. Moenninghoff, S./Wieandt, A. (2013), S. 477f. und vgl. auch Deutsche Bundesbank (2011a).

[115] SEPA steht für “Single Euro Payment Area” und hat die Schaffung eines einheitlichen Euro-Zahlungsraum zum Ziel. Vgl. z.B. Europäische Zentralbank (2010).

[116] Vgl. Prystav, F. et al. (2014), S. 14.

[117] Vgl. European Central Bank (2003), S. 61.

[118] Vgl. Dapp, T. et al. (2013), S. 4.

[119] Vgl. Hasan, I. et al. (2009).

[120] Vgl. Europäische Zentralbank (2010), S. 34.

[121] Vgl. Bolt, W. (2012), S. 13.

[122] Vgl. Thiele, C. (2014), S. 19.

[123] Vgl. iZettle (2014), o.S.; Payleven (2014), o.S.

[124] Vgl. Transferwise (2014), o.S.; Xoom (2014), o.S.

[125] Bolt, W. (2012), S. 1.

[126] Vgl. Kapitel 2.2.1.

[127] Vgl. Committee on Payment and Settlement Systems (2012), S. 18; Rochet, J./Tirole, J. (2006), S. 3ff.

[128] Vgl. OECD (2006), S. 33.

[129] Siehe Caillaud, B./Jullien, B. (2001). In der Literatur geht man entweder davon aus, dass sich auf solchen Märkten eine Monopol-Plattform herausbildet (vgl. Baye, M./Morgan, J. (2001); Rochet, J./Tirole, J. (2002); Schmalensee, R. (2002)) oder die Plattformen vollkommen miteinander vernetzt sind (Vgl. Laffont, J. et al. (2001)).

[130] Vgl. Deutsche Bundesbank (2012b), S. 58.

[131] Vgl. Lüftenegger, E. et al. (2010), S. 29.

[132] “Wer im Inland, dem Geltungsbereich des Gesetzes über das Kreditwesen (KWG) gewerbsmäßig oder in einem Umfang, der einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert, Finanzdienstleistungen erbringen will, bedarf grundsätzlich der schriftlichen Erlaubnis der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht.“ §32 Abs.1 KWG.

[133] Vgl. Pousttchi, K. et al. (2009), S. 381.

[134] Vgl. Thiele, C. (2014), S. 18.

[135] Vgl. McKnight, H. et al. (2002).

[136] Vgl. Weiner, S. et al. (2007), S. 16.

[137] Vgl. European Central Bank (2003), S. 66f.

[138] Vgl. Pousttchi, K. et al. (2009), S. 381.

[139] Vgl. Trautmann, L. (2013), S. 12, für einen Überblick über weitere mögliche Wettbewerber.

[140] Vgl. Schüffel, P./Herrmann, L. (2013), S. 44.

[141] Vgl. OECD (2006), S. 33.

[142] Vgl. Schiefelbein, M./Friedrich, H. (2013), S. 55; Dapp, T. et al (2013), S. 30.

[143] Vgl. Pousttchi, K. et al. (2009), S. 372. Laut van Baal et al. (2005) wären Online-Händler bereit bis zu 1,75% des Umsatzes für solch eine Zahlungsgarantie zu zahlen. Vgl. van Baal, S. et al. (2005), S. 16.

[144] Vgl. z.B. PayPal (2014b), S. 13; ClickandBuy (2014a), S. 7ff.

[145] Vgl. Kapitel 2.1.2.1.

[146] Nur eine Architektur der Wertschöpfung, die sowohl auf die Bedürfnisse der Konsumenten als auch der Händler ausgerichtet ist, kann der zweiseitigen Marktstruktur gerecht werden, was essenziell für den Erfolg im Zahlungsverkehrsmarkt ist.

[147] Vgl. Barthold, P./Seidel, T. (2006), S. 212. Für eine weitere Auflistung der Leistungen siehe Tabelle A.1.

[148] Vgl. Feller, F. (2006), S. 237.

[149] Für eine rechtliche Erläuterung des Sub-Acquiring-Modells siehe Jonetzki, A. (2010), S. 141f.

[150] Vgl. Hinrichs, J. et al. (2004), S. 64. Dies gilt ebenso für die in Kapitel 3.1.1 erwähnten Unternehmen Payleven und iZettle.

[151] Vgl. Feller, F. (2006), S. 240.

[152] Vgl. European Central Bank (2004), S. 27.

[153] Vgl. European Central Bank (2002), S. 14.

[154] Bei einer Bankverbindung handelt es sich um eine „ununterbrochene Absatzbeziehung in der Zeit“. Diese Verbindung kann als Relationship Banking bezeichnet werden, deren Intention es ist, die Bankloyalität des Kunden zu fördern. Vgl. Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 632.

[155] Vgl. Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 635.

[156] Vgl. Dapp, T. et al. (2013), S. 29f.

[157] Vgl. Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 633.

[158] Vgl. Caillaud, B./Jullien, B. (2003), S. 310ff.; Rochet, J./Tirole, J. (2003), S. 992, 1017f. und Evans, D. S. (2011), S. 7ff. näher zum “Merchant-pays”-Modell.

[159] Für eine nähere Erläuterung siehe Bolt, W./Tieman, A. (2008).

[160] Vgl. Tabelle A.1. Fernen zeigen Caillaud und Jullien (2003), dass es für Plattformen effizient ist, Transaktions- anstatt Registrierungsgebühren zu verlangen, um Markteintritte von Konkurrenten zu verhindern. Vgl. Caillaud, B/Jullien, B. (2003).

[161] Vgl. Deutsche Bundesbank (2012b), S. 60; Caillaud, B./Jullien, B. (2003), S. 310.

[162] Vgl. z.B. ClickandBuy (2014a), S. 1f.

[163] Vgl. PayPal (2014b), S. 1.

[164] Vgl. OECD (2006), S. 33; Dapp, T. (2013), S. 17.

[165] Schildbach (2012) führt an, dass Universalinstitute den „guten Ruf“, den sie sich durch andere Dienstleistungen erwerben konnten, auf Innovationen im Finanzsektor übertragen und dadurch einen Wettbewerbsvorteil generieren können. Vgl. Schildbach, J. (2012), S. 6.

[166] Nach einer Studie ist die Banken- und Versicherungsbranche an letzter Stelle beim Kundenvertrauen. Vgl. GfK (2013), o.S.

[167] Vgl. Thiele, C. (2014), S. 19.

[168] Vgl. z.B. Dapp, T. et al. (2013), S. 3. Zur Stimulierung des Wettbewerbs ist von Regulierungsbehörden vorgesehen, den Markteintritt für alternative Zahlungsdienstleister zu erleichtern. Vgl. ebenda, S. 7. Banken hingegen sind durch die Regelungen der Bankenaufsicht dazu verpflichtet u.a. dem Gläubigerschutz Rechnung zu tragen, was sie in ihrem Handlungsspielraum einschränkt. Vgl. z.B. Bieg, H. et al. (2009), S. 55f.

[169] Vgl. Kovacs, S. et al. (2014). Zurzeit findet in der EU eine Überarbeitung der Zahlungsdienstrichtlinie (ZDR) von 2007 statt, die vor allem neue Zahlungsdienstleister regulieren soll. Vgl. z.B. Kokert, J./Held, M. (2014), S. 26f.

[170] Vgl. Dapp, T. et al. (2013), S. 27.

[171] Vgl. European Central Bank (2004), S. 5.

[172] PayPal konnte sich zudem die Anbindung an den großen Online-Händler eBay zunutze machen. Dieser Multiplikatoreffekt könnte allenfalls noch einmal bei Amazon wiederholt werden; ansonsten ist eine derartige schnelle Diffusion vorerst nicht wahrscheinlich.

Details

Seiten
87
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668013551
ISBN (Buch)
9783668013568
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v303218
Institution / Hochschule
Ruhr-Universität Bochum
Note
1,7
Schlagworte
Geschäftsmodell Banken Fintech Social Banking traditionelles Banking Crowdfunding Peer-to-Peer Lending Online-Bezahlsystem PayPal Fidor Bank

Autor

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Titel: Alternative Geschäftsmodelle im Finanzsektor als Konkurrenz traditioneller Banken