Planung und Organisation von Supply Chains. Vorlieferantenbewertung, Management-Taktiken und Grenzen

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Struktur

2 Lieferantenbewertung

3 Lieferantenbewertung anhand des numerischen Instruments Punktebewertungsverfahren mit Höchstpunktzahlmethode

4 Vorlieferantenbewertung

5 Kernaktivitäten und Beschreibung generischer Prozess

6 Management-Taktiken

7 Fazit und Grenzen

Literaturverzeichnis

Anhang

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Zuordnung Management-Taktiken von Vorlieferanten auf Instrumente der Lieferantenbewertung

1 Einleitung

Bei der Lieferantenbewertung, als Bestandteil des Lieferantenmanagement, kann das Vorgehen in den Prozessschritten Sammeln, Gewinnen, Auswählen, Aufbereiten und Beurteilen von Informationen über einen direkten Lieferanten einer Unternehmung aufgeteilt und dargestellt werden.^[1] Das Vorlieferantenmanagement beinhaltet die Vorlieferantenbewertung, bei der nicht nur die direkten Lieferanten aus der Supply Chain betrachtet und bewertet werden, sondern auch auf die vorgelagerten Lieferanten eingewirkt werden soll.

1.1 Motivation

„Zahlreiche Beispiele haben gezeigt, dass auch Vorlieferanten, mit denen das abnehmende Unternehmen keinen direkten Kontakt hat, einen großen finanziellen und imagebezogenen Schaden verursachen können.“ ^[2]

Als Beispiel kann hier das Unternehmen Audi AG genannt werden, bei denen Bestandslücken zu 90% von Vorlieferanten verursacht wurden, zu denen keine direkte Beziehung besteht.^[3] Bei der Vorlieferantenbewertung soll überprüft werden, in welchem Maße Vorlieferanten geforderte Anforderungen an Produkt und Leistung erfüllen, die Stärken und Schwächen der Leistungen von Unterlieferanten dargestellt werden und rechtzeitig auf Probleme und Risiken hingewiesen sowie beseitig werden.^[4]

Ziele der Vorlieferantenbewertung, die u.a. das zuvor genannte Problem der Audi AG behandeln könnten, sind neben der andauernden Verbesserung der Lieferantenqualität und Steuerung, Entwicklung und Pflege der Lieferantenbeziehungen, auch die Minimierung des Gesamtkostenaufwandes und den Anschaffungspreisen, sowie die Sicherung der Versorgung. Ein weiteres Ziel ist die Objektivierung und Optimierung der Lieferantenauswahl.^[5]

Es soll in dieser Ausarbeitung Methoden zur Lieferantenbewertung vorgestellt und eine Überlegung zur Anwendung oder Adaption dieser für eine Vorlieferantenbewertung angestellt werden.

1.2 Struktur

In dem nachfolgenden Kapitel 2 soll die Lieferantenbewertung beschrieben und in Kapitel 3 anhand des numerischen Instruments dem Punktebewertungsverfahren mit der Höchstpunktzahlmethode dargestellt werden. Der Bezug zur Vorlieferantenbewertung soll in Kapitel 4 behandelt werden.^[6] Das Kapitel 5 beinhaltet die Beschreibung einiger der wichtigsten Methoden, quantitative und qualitative Instrumente, der Lieferantenbewertung, die zum Ende des Kapitels in Bezug auf die Vorlieferantenbewertung gesetzt werden. Es werden in Kapitel 6 Einflussarten und Ausnahmen im Vorlieferantenmanagement charakterisiert, welche im Kontext der Vorlieferantenbewertung auf die verschiedenen Instrumente der Lieferantenbewertung zugeordnet werden. Abschließend wird ein Fazit gezogen und mögliche Grenzen dargelegt.^[7]

2 Lieferantenbewertung

Die Bewertung von Lieferanten ist ein wichtiger Bestandteil des Lieferantenmanagements und soll anhand von festgelegten Bewertungskriterien die Leistungsfähigkeit von Lieferanten bestimmen. In der ISO 9001 Kapitel 7.4 wird angegeben, dass direkte Lieferanten aktiv unter bestimmten Kriterien auszuwählen und zu bewerten sind.^[8] Die Analyse von Stärken und Schwächen der jeweiligen Lieferanten steht bei diesem Bewertungsvorgang im Vordergrund und soll einer objektiven Einschätzung und einem objektiven Vergleich dienen. Dadurch kann es dem bewertenden Unternehmen ermöglicht werden geeignete Lieferanten auszuwählen, bevor mit jedem potenziellen Zulieferer für eine Ware oder Warengruppe Verhandlungen geführt werden müssen. Eine Lieferantenbewertung soll des Weiteren auf mögliche Risiken hinweisen und diese frühestmöglich erkennen um eventuelle Schäden (Kosten), wie z.B. durch Lieferausfall oder -verzögerung, zu verhindern oder zu minimieren. Identifizierte Schwachstellen können mit gezielten Maßnahmen behoben werden. Zudem kann eine Überwachung und Optimierung der Lieferantenbeziehung erreicht werden und damit einhergehend auch eine Wettbewerbssteigerung des Unternehmens. Des Weiteren können Sicherheitsbestände abgebaut und der Aufwand der Qualitäts- und Wareneingangskontrolle verringert werden, da durch die Lieferantenbewertung und der Auswahl, bzw. dem Beibehalten, von sehr guten Zulieferern hohe Qualitäts- und Terminzuverlässigkeit gewährleistet werden. Es werden vorhandene Lieferanten bewertet, die regelmäßig Lieferungen bzw. Leistungen dem Unternehmen gegenüber erbringen und keine Zulieferer von außergewöhnlichen Leistungserbringungen. Bei diesen kann höchsten falls eine Einzelwertung durchgeführt werden.^[9]

Die Kategorien von Zulieferer und Bewertungskriterien sind von dem Unternehmen individuell festzulegen, bzw. unterscheiden sich in der Praxis. Generell und allgemein können Lieferanten in drei Kategorien „bevorzugter Lieferant“, „zu entwickelnder Lieferant“ und „verbotener Lieferant“, oder aber in einer ABC-Priorisierung, unterteilt werden. Die möglichen Kriterien sind zahlreich und mit unterschiedlichen Gewichtungen zu versehen. Die wohl wichtigsten Bewertungskriterien sind folgende: Liefertermin, Liefermenge, Preis, Qualität, Mengen-/Termintreue und Reklamations-/Fehlerquote. Im Anhang 1 befindet sich eine ausführliche Tabelle von Bewertungskriterien. Für eine optimale Lieferantenbewertung sollten möglichst nicht zu komplexe Bewertungen und Berechnungen stattfinden, welche größtmögliche Transparenz und Nachvollziehbarkeit bieten.^[10]

Dies gilt sowohl für die Bewertung von neuen Lieferanten, als auch für die Neubewertung für bestehende Lieferanten aus der eigenen Supply Chain.

Die wichtigsten Lieferanten sollten regelmäßig einmal pro Jahr neubewertet werden. Bei kritischen Lieferanten, vor allem in Bezug auf Termintreue und Qualität, können sogar quartalsweise Bewertungen stattfinden, da eine jährliche Bewertung zu spät für mögliche Reaktionen sein kann.^[11]

3 Lieferantenbewertung anhand des numerischen Instruments Punktebewertungsverfahren mit Höchstpunktzahlmethode

Die Wer liefert was? GmbH gliedert den Bewertungsprozess in sechs Schritte: Klassifizierung, Definition, Gewichtung, Datensammlung, Abgleich und Auswertung. Bei der Klassifizierung sollten zunächst die Lieferanten analysiert werden und überlegt werden, welche Zulieferer in der Supply Chain „unverzichtbar“, „wichtig“ und „weniger wichtig“ sind. Welche Bedeutung ein Lieferant für ein Unternehmen hat, kann beispielsweise eruiert werden, indem simuliert wird, welche Auswirkung ein Ausfall oder eine Mengen-/Terminabweichung hätte.^[12]

Die Lieferantenbewertungen bedeuten auch Aufwand für das Unternehmen und deswegen sollte bei der Auswahl darauf geachtet werden, welche Lieferanten genauer beurteilt werden sollen. Die Lieferanten können auch durch eine ABC-Analyse anhand des Beschaffungswertes oder Beschaffungsumfang ermittelt werden, da i.d.R. eine geringere Anzahl an Lieferanten einen höheren Anteil der Beschaffungen (A-Lieferanten) ausmachen und viele Lieferanten einen geringeren Teil (C-Lieferanten). Die B-Lieferanten befinden sich dazwischen. Im Anhang 2 befindet sich eine beispielhafte Einordnung in A-, B- und C- Lieferanten für die Lieferantenbewertung.^[13]

Die nächsten beiden Schritte sind die Festlegung und Gewichtung der Auswahlkriterien für das Unternehmen. Es werden die relevanten Kriterien ausgewählt und anschließend gewichtet, indem 100 Prozent auf alle Bewertungskriterien, der Wichtigkeit nach, verteilt werden. Zu den direkten Lieferanten aus der Supply Chain sollten bereits alle relevanten Daten vorliegen (Erfahrungen, Dokumentationen und Auswertungen), bei neuen und unbekannten Zulieferer müssen diese Daten noch gesammelt werden. Bei der Recherche kann der Lieferant direkt (z.B. durch Kontakt, Probebestellung, Betriebsbesichtigung) oder aber auch Referenzkunden, sowie Auskunfteien oder Forschungsinstitute, befragt werden. Bevor es zu der Lieferantenbewertung kommt, müssen zunächst die gesammelten Daten mit den Bewertungskriterien verglichen und auf die verschiedenen Lieferanten Leistungspunkte verteilt werden. Dabei erhält ein oder auch mehrere Lieferant/-en die maximale Punktzahl von zehn Leistungspunkten, wenn das Kriterium zur vollen Zufriedenheit erfüllt wird. Der nächstbeste Lieferant würde dann mit neun Punkten bewertet werden usw. Wenn ein Kriterium kaum oder gar nicht erfüllt wird, kann dieses mit eins bewertet werden. Somit ist eine erste ungewichtete Übersicht entstanden wodurch die Lieferanten vorsortiert werden. Durch die Multiplikation mit den Bewertungskriterien entsteht eine gewichtete Bewertung anhand dieser ersichtlich wird, welche Lieferanten am geeignetsten für das eigene Unternehmen sind. Davon ausgehend kann dann die Kategorisierung in A-, B- und C-Lieferanten (oder eine andere Bezeichnung) geschehen. A-Lieferanten mit einem Punktewert von über 80 sind Zulieferer, die sehr gut zu dem Unternehmen passen und den definierten Anforderungen sehr gut erfüllen. Sie sollten als neue Lieferanten aufgenommen und als bestehende Geschäftspartner beibehalten bzw. die Beziehungen weiter ausgebaut werden. Die B-Lieferanten befinden sich zwischen 60 und 80 Punkten und stellen grundsolide Zulieferer dar, bei denen noch weiteres Potenzial vorhanden sein kann und durch nachverhandeln oder kommunizieren dieser Bewertung bessere Leistungen erbracht werden können. Unter 60 Punkten befinden sich die C-Lieferanten bei denen nach alternativen Partnern gesucht werden sollten, die bessere Werte zum Unternehmen bieten.^[14]

Im Anhang 3 befindet sich eine Beispielrechnung zu diesem Bewertungsvorgehen.

4 Vorlieferantenbewertung

Auf diese Art und Weise können auch die Lieferanten der Lieferanten, die Vorlieferanten (oder auch Unterlieferanten genannt), bewertet werden. Die Vorlieferanten sind in der Supply Chain im B2B (Business to Business) Bereich nach den direkten Zuliefern, von dem zentralen Unternehmen dieser Supply Chain, bis hin zu den Rohstoffproduzenten/-förderern angesiedelt.^[15] Dieser Bereich wird auch als „Tier 2 bis Tier n“ bezeichnet, wobei Tier 1 der direkte Lieferant des Unternehmen (auch OEM genannt) ist.^[16] Die Bewertung der Vorlieferanten könnte auf zwei verschiedenen Arten durchgeführt werden.

Die erste Variante wäre die Vorlieferantenbewertung direkt von dem zentralen Unternehmen durchzuführen. Der Vorteil bei einer direkten Bewertung ist eine einheitliche Beurteilung der Unterlieferanten mit denselben Kriterien wie auch bei den direkten Lieferanten. Zudem kann der Aufbau einer Beziehung zu den Vorlieferanten und besseren Kenntnis über die gesamte Supply Chain eingeleitet werden. Je nach Größe des Unternehmens und der Lieferkette kann neben der Lieferantenbewertung auch die Vorlieferantenbewertung ein erheblicher Aufwand bedeuten.^[17] Es sollte gründlich abgewägt werden, ob oder bis zu welcher Ebene sich eine Vorlieferantenbewertung aus dem eigenen Unternehmen rentiert.

Die zweite Möglichkeit wäre die Auflage an die direkten Lieferanten, dass diese ihre direkten Lieferanten, die Vorlieferanten des zentralen Unternehmens, bewerten und die Ergebnisse transparent an das Unternehmen weitergeben. Dieses Verfahren könnte die Supply Chain entlang, bis zu den Rohstoffherstellern, weiter delegiert werden. Bei einer Verteilung der Vorlieferantenbewertung, indem jeder Lieferant seinen Lieferanten bewertet, muss zuerst eine einheitliche Datenerhebung, -verarbeitung und -auswertung durch den OEM sichergestellt werden.^[18] Hindernisse könnten die Motivation und Überzeugung der Bewertung durch die Lieferanten die Lieferkette entlang sein. Kosten und Kontrollen können eine weitere große Rolle spielen. Die in Kapitel 2 aufgeführten Vorteile der Lieferantenbewertung können in Bezug auf die Vorlieferantenbewertung adaptiert werden, je nach Vorteilsart entweder für das zentrale Unternehmen der Supply Chain oder für den Lieferanten der eine eigene Lieferantenbewertung durchführt.

5 Kernaktivitäten und Beschreibung generischer Prozess

Durch die verschiedenen Beschaffungssituationen und unterschiedlichen Bewertungskriterien existiert kein allgemeines Bewertungsverfahren, welches allen Unternehmen gerecht wird. Die Methoden der Lieferantenbewertung werden in zwei verschiedene Arten unterteilt, die quantitativen und die qualitativen Instrumente. Zudem gibt es eine dritte Kategorie^[19] für nicht eindeutig zuweisbare Verfahren, die als sonstige oder alternative Instrumente deklariert werden.^[20]

Die quantitativen Methoden erzeugen durch messbare Informationen in mathematisch auswertbaren Form eine eindeutige Lösung.^[21] Folgend sollen die bekannten und wichtigsten quantitativen Instrumente kurz erläutert werden. Diese sind die Preis-Entscheidungsanalyse, Kosten-Entscheidungsanalyse, Bilanzanalyse und das Kennzahlenverfahren.^[22] Weitere zu nennende Instrumente wären die mathematische Programmierung und Optimierungsverfahren (Data Envelopment Analysis).^[23]

Bei der Preis-Entscheidungsanalyse wird nur ein einziges Bewertungskriterium betrachtet und dies ist, wie es sich vom Namen her ableiten lässt, der Preis. Unter dieser Analyse stehen drei verschiedene Verfahren: Preisbeobachtung, Preisvergleich und Preisstrukturanalyse. Bei der Preisbeobachtung wird die Preisentwicklung eines Gutes betrachtet, um Prognosen für die zukünftige Preisentwicklung zu treffen. Besonders geeignet ist die Preisbeobachtung bei international gehandelten Gütern oder Rohstoffen und können gut für Preisverhandlungen genutzt werden. Beim Preisvergleich soll, im Rahmen des Angebotsvergleichs, ein Lieferant und/oder eine Produktqualität ausgewählt werden. Dieser Preisvergleich wird genutzt wenn mehrere Lieferanten ein Produkt und/oder das Produkt in verschiedenen Qualitäten vorliegen und das günstigste Angebot ermittelt werden soll. Die Preisstrukturanalyse setzt voraus, dass das beziehende Unternehmen Kenntnisse über das Kalkulationsverfahren des Lieferanten hat, um die Preiszusammensetzung des Beschaffungsgutes zu ermitteln. Es soll überprüft ob ein Preis angemessen ist, ob dieser als Verhandlungsgrundlage geeignet ist und das analysierende Unternehmen auf den Preis einwirken kann.^[24]

Die Kosten-Entscheidungsanalyse untersucht die zusätzlich entstehenden Kosten bei einem Lieferanten, die zu den Beschaffungskosten hinzukommen. Dabei kommt oftmals die Cost-Ratio-Methode zum Einsatz. Es wird die Cost-Ratio für Qualität, der Prozentsatz des zu analysierenden Lieferanten am gesamten Beschaffungsvolumen für die Qualitätskosten, ermittelt. Entsprechend auch für die Service- und Lieferkosten. Werden diese drei Werte addiert, so entsteht die Overall-Cost-Ratio. Um diesen Prozentsatz wird der Beschaffungspreis erhöht damit die gesamten und tatsächlichen Kosten des Unternehmens für diesen Lieferanten ersichtlich werden.^[25]

Der Lieferant wird bei der Bilanzanalyse als gesamte Einheit betrachtet und es soll die Wirtschaftlichkeit bzw. der Erfolg dieses Lieferanten analysiert und beurteilt werden. Neben der Bilanz eines Zulieferers geben auch dessen Geschäftsberichte, sowie Gewinn- und Verlustrechnung, Informationen preis, die für eine Bilanzanalyse genutzt werden können. Für eine kurzfristige Lieferantenbeziehung ist diese Methode nicht geeignet, da erst nach einigen Jahren und der Entwicklung des Lieferanten aussagekräftige Ergebnisse durch die Bilanzanalyse gewonnen werden können. Ein Beispiel der Bilanzanalyse findet sich im Anhang 4. Auch ist eine Bilanzanalyse individuell an das Unternehmen, den Lieferanten und die Branche zu erstellen und nur für die Bewertung von bestehenden Lieferanten möglich.^[26]

Durch Kennzahlverfahren sollen einem Lieferanten eine Kennzahl zugewiesen werden, die anhand dieser einen Zahl z.B. Qualitäts- oder Zuverlässigkeitsaussagen ablesen lassen. Es wird generell zwischen relativen Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen unterschieden, die in absoluten Einzelwerten, Summen, Differenzen oder Durchschnitten vorliegen können. Die Gliederungszahlen können z.B. die Lieferqualität oder die Termintreue sein. Bei Beziehungszahlen liegen Zahlen vor, die aus ungleichen Dimensionen in ein Verhältnis gesetzt werden, wie beispielsweise Kosten pro Lieferung. Die Indexzahlen sind Werte über den Wandel in einer gewissen Zeitspanne über Preise oder Mengen.^[27]

Es kann zwischen operativen und strategischen Kennzahlen unterschieden werden. Operative Kennzahlen sind: Lieferqualität (Reklamationsquote), Lieferzuverlässigkeit (Termin- und Mengentreue), Lieferflexibilität (Termin- und Mengenflexibilität), Lieferzeit, Einkaufsvolumenentwicklung und durchschnittliche Preisentwicklung. Strategische Kennzahlen sind: Relativer Umsatzanteil, Produktentwicklung und Investitionsbereitschaft (Erfolgsquote und Aufwandsquote Innovation). Bei der strategischen Lieferantenbewertung werden aber auch z.B. die Erreichbarkeit und Reaktionsfähigkeit beurteilt. Die Kennzahlen zum Lieferantenbewertungsergebnis werden durch das durchschnittliche Lieferantenbewertungsergebnis und die Entwicklung der Lieferantenleistung ausgedrückt.^[28]

Grundlage der qualitativen Methoden sind hingegen nicht messbare Informationen, sowie subjektive Meinungen und Einschätzungen, aus denen durch verschiedene Kenntnisse, persönliche Einstellungen und Interpretationen unterschiedliche Lösungen generiert werden können.^[29] Generell werden bei den qualitativen Instrumenten in numerische, verbale und graphische Verfahren unterschieden, welche wiederrum aus verschiedenen Verfahren und Analysen bestehen.^[30]

Die numerischen Verfahren können durch Notensysteme, Punktebewertungsverfahren, Matrix-Approach und Nutzwertanalyse umgesetzt werden. Das Notensystem sieht eine ungewichtete Bewertung der relevanten Kriterien des Lieferanten für das Unternehmen vor (wie in Kapitel 3 bis zur Gewichtung der Beispielbewertung gezeigt). Dabei können verschiedene Notenskalen zum Einsatz kommen (0-10 Skala, Drei-Punkte-System, Schulnotensystem). Das Punktebewertungssystem soll eine Gewichtung anhand der Wichtigkeit der jeweiligen Kriterien für das Unternehmen in das Notensystem bringen. Diese Gewichtung kann durch Höchstpunktzahl-, Prozentbewertungsmethode oder ein Scoringmodell vorgenommen werden. Die Höchstpunktzahlmethode wurde für eine Gewichtung in Kapitel 3 angewandt. Die Prozentbewertungsmethode entspricht inhaltlich der Höchstpunktzahlmethode, nur dass die erreichten Punkte prozentual mit den maximal möglichen Punkten in ein Verhältnis gesetzt werden. Bei einem Score Modell werden Hauptkriterien festgelegt, die wiederrum aus unterschiedlich gewichteten Unterkriterien bestehen und einen Punktewert für das jeweilige Hauptkriterium erzeugen. Die addierten Punkte der Hauptkriterien ergeben einen Score (Gesamtwert) anhand dessen Lieferanten miteinander verglichen werden können und der höchste Score den geeignetsten Zulieferer darstellt. Ein Beispiel für eine Bewertung nach einem Score Modell befindet sich im Anhang 5. Die Methode Matrix-Approach soll die Subjektivität verringern, indem Kriterien von einem Team, bestehend aus den Beteiligten der Lieferantenbewertung, definiert werden. Dies geschieht zusätzlich zum Bewertungsschema des Score Modells. Der gesamte Vorgang des Matrix-Approach wird für jeden Beschaffungsvorgang neu vorgenommen, sodass ein eventuell unangebrachter Aufwand entsteht. Die Nutzwertanalyse, als viertes numerisches und aufwändiges Instrument, soll die verschiedenen Angebote bzw. Lieferanten in ihrer Gesamtheit bewerten. Es soll ermittelt werden wie groß der jeweilige Beitrag zum Erreichen des gesamten Beschaffungsziel ist. Als erstes muss ein Zielsystem und daraus abgeleitete Zielkriterien aufgestellt und gewichtet werden und anschließend wird das Entscheidungsproblem als Zielertragsmatrix dargestellt. Der günstigste Lieferant stellt den geeignetsten Zulieferer da.^[31]

[...]

^[1] Vgl. Hofstetter, J., Vorlesung, 2015, S.98.

^[2] Hoffmann et al., Erfolgsmessung, 2012, S.97.

^[3] Vgl. Hofstetter, J., Vorlesung 2, 2015, S.10.

^[4] Vgl. Hofstetter, J., Vorlesung, 2015, S.98.

^[5] Vgl. ebd.

^[6] Die Kapitel 2 bis 4 sollen den vorgegebenen Gliederungspunkten „Prozessobjekte und Prozessoutputs“, „Prozessinputs“ und „Vorlieferantenkategorien“ gerecht werden. Zu den verfassten Texten wurden andere, passendere, Gliederungsüberschriften als die Vorgegebenen gewählt.

^[7] Die gesamte Ausarbeitung richtet sich eher an die Aufgabebeschreibung des zugeordneten Themas und vorgelagerten Aufgabenbeschreibung, als an die vorgegebene Gliederung.

^[8] Vgl. sextantconsult, ISO, 2012.

^[9] Vgl. Gründerlexikon, Lieferantenbewertung 2, 2013; Vgl. TKMmed!a, Lieferantenbewertung 3, 2015; Vgl. Hoffmann et al., Erfolgsmessung, 2012, S.98f.

^[10] Vgl. Gründerlexikon, Lieferantenbewertung 2, 2013; Vgl. TKMmed!a, Lieferantenbewertung 3, 2015; Vgl. Wer liefert was?, Lieferantenbewertung, 2014.

^[11] Vgl. sextantconsult, ISO, 2012; Vgl. TKMmed!a, Lieferantenbewertung 3, 2015.

^[12] Wer liefert was?, Lieferantenbewertung, 2014.

^[13] Vgl. Hoffmann et al., Erfolgsmessung, 2012, S.99.

^[14] Vgl. Wer liefert was?, Lieferantenbewertung, 2014; Vgl. Hoffmann et al., Erfolgsmessung, 2012, S.99-103.

^[15] Vgl. Hofstetter, J., Vorlesung 2, 2015, S.7 und 11.

^[16] Vgl. ebd., S.8 und 11.

^[17] Vgl. Hofstetter, J., Vorlesung, 2015, S.99.

^[18] Vgl. Hofstetter, J., Vorlesung, 2015, S.99.

^[19] Auf die Instrumente der dritten Kategorie soll aufgrund des Umfangs dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden.

^[20] Vgl. Hoffmann et al., Erfolgsmessung, 2012, S.103f; Vgl. Hofstetter, J., Vorlesung, 2015, S.99.

^[21] Vgl. Hoffmann et al., Erfolgsmessung, 2012, S.103f; Vgl. Irlinger, Kausalmodelle, 2012, S.40.

^[22] Vgl. Hofstetter, J., Vorlesung, 2015, S.99; Vgl. Irlinger, Kausalmodelle, 2012, S.40.

^[23] Vgl. Irlinger, Kausalmodelle, 2012, S.40; Vgl. Hoffmann et al., Erfolgsmessung, 2012, S.104.

^[24] Vgl. Irlinger, Kausalmodelle, 2012, S.43-45.

^[25] Vgl. ebd., S.45f.

^[26] Vgl. ebd., S.40-42.

^[27] Vgl. ebd., S.47.

^[28] Vgl. Stollenwerk, Wertschöpfung, 2012, S.213-219 und S.236.

^[29] Vgl. Hoffmann et al., Erfolgsmessung, 2012, S.104; Vgl. Irlinger, Kausalmodelle, 2012, S.49.

^[30] Vgl. Hoffmann et al., Erfolgsmessung, 2012, S.104; Vgl. Hofstetter, J., Vorlesung, 2015, S.99.

^[31] Vgl. Irlinger, Kausalmodelle, 2012, S.51-54; Vgl. Hoffmann et al., Erfolgsmessung, 2012, S.104-106.