Organisationstheorien und -modelle. Eine Synopse.

Inhaltsverzeichnis

0 Einleitung

1 Ein systemisches Organisationsmodell

2 Motivationstheoretische Ansätze
2.1 Leistung und Arbeitszufriedenheit
2.2 Inhaltstheorien
2.2.1 Das Leistungsmotiv
2.2.2 Die Motivpyramide
2.2.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie
2.2.4 Intrinsische Motivation
2.2.5 Praktische Konsequenzen
2.3 Handlungsphasenmodell von Heckhausen
2.3.1 Wählen
2.3.2 Zielsetzung
2.3.3 Handeln
2.3.4 Bewerten

3 Der situative Ansatz
3.1 Formale Organisationsstrukturen - Beschreibung
3.1.1 Spezialisierung
3.1.2 Koordination
3.1.3 Konfiguration
3.1.4 Entscheidungsdelegation
3.1.5 Formalisierung
3.2 Formale Organisationsstrukturen - Einflußgrößen
3.2.1 Die Definition der Situation
3.2.2 Die Wirkung einzelner Situationsfaktoren
3.2.3 Ein Erweiterungsversuch situativer Analyse
3.2.4 Organisationsstruktur und Handeln der Organisationsmitglieder

4 Lean Production
4.1 Die Handwerksproduktion
4.2 Die Massenproduktion
4.3 Die schlanke Produktion

5 Organisationales Lernen

6 Systemtheoretische Betrachtungen

Literatur

0 Einleitung

Die vorliegende Arbeit ist auf der Grundlage des Seminars „Steuerung in Organisationen“ (WS 1997/98) im Fach Arbeits- und Organisationspsychologie an der Ruhr-Universität Bochum entstanden. In diesem Seminar wurden vier verschiedene organisationstheoretische Ansätze (Motivationstheoretisch, situativ, Lean Production und Organizational learning) vorgestellt und diskutiert.

Nachfolgend wird zunächst ein Organisationsmodell aus systemtheoretischer Perspektive skizziert. Im Anschluß daran werden die vierorganisationstheoretischen Ansätze (s.o.) in ihren Grundzügen beschrieben und auf dem Hintergrund des systemischen Modells und dessen Implikationen synoptisch reflektiert und diskutiert.

1 Ein systemisches Organisationsmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine Organisation wird systemtheoretisch als ein soziales System definiert, welches in eine bestimmte Um- welt eingebettet ist und sich durch ihre spezifische Grenzziehung von dieser unterscheidet. Zur Umwelt einer Organisation gehören insbesondere die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Wettbewerber sowie die Kul- tur, die Gesellschaft und der Staat. Die Bestandteile einer Organisation sind Kommunikationen und Hand- lungen sowie alle daraus abgeleiteten Manifestationen, wie z. B. Strukturen, Ziele, Regeln, Wissen, etc.

Die Menschen als Mitarbeiter spielen hierbei insofern eine Sonderrolle, als daß sie zwar grundsätzlich für das Entstehen und „Leben“ einer Organisation Voraussetzung sind, aber dennoch nicht Bestandteile des Systems Organisation sind und zur Umwelt des Systems gezählt werden können¹. Menschen werden in der neueren Systemtheorie als ein Konglomerat von autopoietischen Systemen (psychisches Sys- tem/Bewußtsein, Organsystem, Nervensystem) beschrieben², wobei im folgenden insbesondere das Be- wußtsein der Menschen als Umwelt der Organisation besondere Beachtung findet. Das System Organisati- on ist operativ geschlossen und damit selbstorganisiert, wobei eine materielle Offenheit hinsichtlich der wechselseitigen Austauschprozesse mit der Umwelt gleichzeitig besteht. Desweiteren verhält sich die Orga- nisation selbstreferentiell, d. h. sie bezieht sich bei ihren Operationen auf ihre eigene Struktur und erzeugt ständig ihre eigenen Bestandteile neu³.

Weitere Implikationen dieser Modellannahmen werden am Schluß dieses Berichtes bei der Reflexion der im folgenden vorgestellten organisationstheoretischen Ansätze detaillierter beschrieben.⁴

2 Motivationstheoretische Ansätze

In den motivationstheoretischen Ansätzen stehen die Bestimmungsgründe für menschliches Handeln, die

Auswahl und die Realisierung von Handlungsalternativen in Organisationen im Vordergrund des Interesses. Darüber hinaus werden die Konsequenzen motivationaler Prozesse hinsichtlich der Dimensionen Leistung und Arbeitszufriedenheit erforscht. Der praktische Nutzen dieser Ansätze wird z. B. in der Ableitung geeigneter Führungsstile und -instrumente sowie von Konzepten zur Arbeitsgestaltung gesehen.

2.1 Leistung und Arbeitszufriedenheit

Die Leistung von Mitarbeitern ist insbesondere unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten interessant; bei der Arbeitszufriedenheit stehen die individuellen Konsequenzen für die Mitarbeiter stärker im Vordergrund des Interesses. Das Leistungsergebnis von Personen wird durch personale und situative Größen beeinflußt. Zu den personalen Einflußgrößen zählen insbesondere die Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie die individuelle Motivation der Mitarbeiter. Situative Größen sind solche, die das Leistungshandeln der Mitarbeiter extern beeinflussen, wie z. B. betriebliche Normen und Regeln, technische Ausstattung, aufbau- und ablauforganisatorische Formen, Verhalten von Kollegen und Vorgesetzten, etc.

Das Konzept der Arbeitszufriedenheit wird hingegen fast ausschließlich als Funktion der Motivation angesehen: Wenn eine Person ihre Bedürfnisse befriedigt hat, ist sie zufrieden; wenn sie an der Befriedigung gehindert wird, ist sie unzufrieden. In dem Arbeitszufriedenheits-Modell von Bruggemann et al. (1975) wird Arbeitszufriedenheit als Funktion des individuellen Anspruchsniveaus konzipiert. Durch einen Soll-Ist- Vergleich von dem individuellen Anspruch und einer vorgefundenen realen Situation ergeben sich je nach Ergebnis stabilisierende Zufriedenheit oder diffuse Unzufriedenheit. Die erlebte Un-/Zufriedenheit beeinflußt dann das bisherige Anspruchsniveau in verschiedener Weise, so daß daraus eine spezifische Form von Arbeitszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit resultiert.

2.2 Inhaltstheorien

Inhaltstheoretische Ansätze beschäftigen sich mit den Motiven individuellen Handelns (in Organisationen) und den daraus abgeleiteten Wirkungen. Sie sind zum Teil stark geprägt von der humanistischen Psychologie, welche als Ziel menschlichen Verhaltens letztlich die individuelle Selbstverwirklichung ansieht. Es lassen sich hierbei monothematische und polythematische Ansätze unterscheiden, je nachdem ob eine oder mehrere Energiequellen als verantwortlich für die Motivation angesehen werden.

2.2.1 Das Leistungsmotiv

Der amerikanische Psychologe McClelland ging basierend auf dem Affekt-Erregungs-Modell davon aus, daß Motive mit Hilfe von emotionalen Erfahrungen in bestimmten situativen Bedingungen erlernt werden. So ist ein Erfolg einer Person mit Stolz, ein Mißerfolg mit Scham verknüpft. Diese Emotionen sind kognitiv mit situativen Hinweisreizen verbunden. Wenn solche (gelernten) Hinweisreize auftreten, lösen sie die entspre- chenden mit ihnen assoziierten affektiven Zustände aus. Daraufhin wird eine Person entweder die betreffende Situation aufsuchen oder meiden, und zwar in Abhängigkeit von der Wertigkeit (positiv/negativ) der mit den situativen Hinweisreizen assoziierten Gefühle. Zur Messung des Leistungsmotivs benutzte McClelland den TAT, ein projektives Verfahren, mit welchem er einen adäquaten Zugang zu den affektbezogenen Erfahrungen der Testpersonen zu haben glaubte.

2.2.2 Die Motivpyramide

Abraham H. Maslow unterteilt zwei Arten von Motiven: Defizit- und Wachstumsmotive. Die Motive bauen hierarchisch aufeinander auf, wobei zuerst die Motive der untersten Ebene befriedigt werden müssen, bevor die Bedürfnisse der nächst höheren Ebene aktiviert werden können. Folgende vier Kategorien von Defizitmotiven werden in aufeinander aufbauender Rangfolge klassifiziert:

1. Physiologische Bedürfnisse (z. B. Hunger, Durst, Ruhe, Bewegung, Atmung etc.)
2. Sicherheitsbedürfnisse (z. B. Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit, etc.)
3. Soziale Bedürfnisse (z. B. Kontakt, Liebe, Freundschaft, etc.)
4. Ich-Bedürfnisse (z. B. Anerkennung, Erfolg, Macht, Geltung, etc.)

Darüber hinaus gibt es eine fünfte Bedürfnisebene, die durch sogenannte Wachstumsmotive gekennzeichnet ist, wie z. B. Streben nach Kreativität, Individualität, Weisheit sowie Ausschöpfen der eigenen Möglichkei- ten. Diese Motive werden nach Maslow erst dann aktiviert, wenn alle Defizitmotive befriedigt sind. Die Defizitmotive folgen dem Homöostase-Prinzip; die Wachstumsmotive führen zu psychologischer Gesund- heit. Fehlende Befriedigung von einzelnen Defizitbedürfnissen hätte entweder physische oder psychische Krankheiten zur Folge während vollständige Nichterfüllung zur Vernichtung der Existenz führen würde. Dieses normative Modell erfreut sich in Managerkreisen großer Beliebtheit, obwohl es ohne empirischen Gehalt ist.

2.2.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie

Die "Zwei-Faktoren-Theorie" von Frederik Herzberg stützt sich auf empirische Untersuchungen in der sogenannten "Pittsburgh-Studie". Nach einer Befragung von 203 Arbeitnehmern fand Herzberg verschiedene Arbeitsfaktoren heraus, die er in zwei Gruppen, Contextfaktoren (Hygienefaktoren) und Contentfaktoren (Motivatoren), unterteilte. Erstere (z. B. Gehalt, physische Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit, etc.) sind solche Faktoren, die den Grad der Unzufriedenheit beeinflussen, während letztere (z. B. Erfolg, Anerkennung, Verantwortung, Arbeitsinhalt, Selbstentfaltungsmöglichkeiten, Aufstiegschancen, etc.) das Ausmaß der Zufriedenheit determinieren. Die Hygienefaktoren dienen nur zur Vermeidung von Unzufriedenheit, wohingegen die Motivatoren Zufriedenheit erzeugen.

2.2.4 Intrinsische Motivation

Das Konzept der intrinsischen Motivation ist ein Versuch, die Erklärungen der Wirkungen des Arbeitsinhal- tes genauer auszuführen. Das Erleben von intrinsischer Motivation wird als „Flow“ bezeichnet. Flow weist mehrere Charakteristika auf, wie z. B. hohe Konzentration auf das Handeln, Selbstvergessenheit, Verlust des Zeitempfindens und unwillkürliche Aufmerksamkeitslenkung. Die Voraussetzung zur Entstehung des Flow ist eine annähernde Entsprechung von der wahrgenommenen Herausforderung einer Tätigkeit und der wahrgenommenen individuellen Fertigkeit/Fähigkeit. Wenn die Herausforderung größer erscheint, entsteht Beunruhigung, wenn sie kleiner erscheint, entsteht Langeweile.

Hackman & Oldham (1975) versuchten im Rahmen ihres Job Characteristic Models Beziehungen zwischen Tätigkeitsmerkmalen und Auswirkungen der Arbeit aufzuzeigen. In diesem Modell unterscheiden sie zwi- schen fünf Aufgabenmerkmalen (Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie, Rück- meldung) sowie drei psychologischen Erlebniszuständen (Erlebte Bedeutsamkeit, erlebte Verantwortung und Wissen über aktuelle Resultate der eigenen Arbeit), die als Folge der Aufgabenmerkmale auftreten. Als dritter Schritt sollen nach dem Modell eine hohe intrinsische Motivation, eine hohe Qualität der Arbeitsleis- tung, eine hohe Arbeitszufriedenheit und eine niedrige Abwesenheit und Fluktuation als Auswirkungen der Arbeit resultieren. Interindividuelle Unterschiede im Bedürfnis nach Entfaltung beeinflussen einerseits die Auswirkungen der Aufgabenmerkmale auf die Erlebniszustände und andererseits die Beziehung zwischen den Erlebniszuständen und den Auswirkungen der Arbeit. Zur empirischen Erfassung der Aufgabenmerkmale wurde der „Job Diagnostic Survey“ entwickelt. Das gesamte Ausmaß der Arbeitsmotivation wird hierbei nach folgender Formel berechnet: Motivationspotential = [(Variabilität + Ganzheitlichkeit + Bedeutung) / 3] x Autonomie x Feedback.

2.2.5 Praktische Konsequenzen

Die Umsetzung einiger Konzepte aus den inhaltstheoretischen Ansätzen in der Arbeitswelt erfolgt vielfach in Form von prinzipiellen Empfehlungen für die Gestaltung der Arbeitssituation. Die Arbeitserweiterung, bei der einzelne ähnliche Arbeitsvorgänge zusammengefaßt und von einer Person ausgeführt werden, soll dazu dienen, Monotonie und einseitige Belastung zu vermeiden. Eine Höherqualifizierung ist hierbei unnötig. Bei der Arbeitsbereicherung werden den bisherigen Arbeitsaufgaben qualitativ neue und andere Aufgaben hin- zugefügt, um der arbeitenden Person ein höheres Maß an Autonomie und Verantwortung einzuräumen. Hierbei ist i. d. R. eine Höherqualifizierung notwendig. Die Rotation bezeichnet einen regelmäßigen Wechsel von Arbeitsplätzen und kann je nach Ausmaß der Verschiedenartigkeit der Tätigkeiten sowohl der Aufga- benerweiterung als auch der Aufgabenbereicherung entsprechen. In der teilautonomen Gruppenarbeit wird einer führerlosen Kleingruppe ein kompletter Aufgabenzusammenhang übertragen und die Mitarbeiter ko- operieren eigenverantwortlich bei der Lösung der Arbeitsaufgaben. Das Prinzip der Partizipation wird als wesentliches Element zur Motivierung von Mitarbeitern angesehen, da sie bei der Teilhabe an betrieblichen Entscheidungen ihre Entfaltungsbedürfnisse befriedigen können. Die empirischen Ergebnisse bzgl. der Zu- sammenhänge zwischen solchen Elementen und deren Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit bzw. Leis- tung sind uneindeutig und z. T. widersprüchlich.

2.3 Handlungsphasenmodell von Heckhausen

Im Gegensatz zu den bisher skizzierten inhaltstheoretischen Ansätzen hat Heckhausen ein Handlungspha- senmodell entworfen, das einen Rahmen zur Integration von Prozeßtheorien der Arbeitsmotivation bietet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Prozeßtheorien fokussieren auf die kognitiven Prozesse, die zwischen der Motivaktivierung und dem Handeln innerhalb des Individuums ablaufen. Auf der Grundlage des Menschenbildes des Homo Oecono- micus werden diese Prozesse expliziert. Die vier Phasen des Modells von Heckhausen sollen im folgenden kurz skizziert werden.

2.3.1 Wählen

In der prädezisionale Phase werden Handlungsalternativen nach dem Prinzip der Nutzenmaximierung gewählt. Verschiedene Erwartung x Wert Theorien versuchen diesen Wahlprozeß zu erklären. Die Erwartung bezeichnet hierbei die subjektiv wahrgenommene Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses und der Wert (= Valenz) den wahrgenommenen situativen Anreiz.

Risiko-Wahl-Modell

Dieses Modell von Atkinson basiert im wesentlichen auf einer multiplikativen Verknüpfung den Variablen Valenz und subjektiver Erfolgswahrscheinlichkeit (= Erfolgsmotiv x Anreiz). Die wichtigste Aussage aus diesem Modell ist, daß erfolgsmotivierte Menschen Aufgaben im mittleren Schwierigkeitsgrad bevorzugen, während mißerfolgsmotivierte Menschen solche Aufgaben eher meiden. Die Begründung hierfür liegt in der Tatsache, daß bei Aufgaben auf einem mittleren Schwierigkeitsniveau die Chance auf Erfolg mit dem größ- ten Risiko verknüpft ist (50:50) und daß ein Erfolg somit den größten Anreiz für erfolgsmotivierte Men- schen darstellt.

Die VIE-Theorie

Vroom hat neben der Erwartung (= subj. Erfolgswahrscheinlichkeit) und der Valenz die sog. Instrumentalität als dritte Variable in seine Theorie eingebaut. Die Instrumentalität beschreibt, in welchem Ausmaß ein bestimmtes Mittel zur Erreichung eines bestimmten Zweckes geeignet ist. Der Wert eines Handlungsergebnisses wird dann als Summe der Produkte der Handlungsergebnisfolgen und der dazugehörigen Instrumentalitäten errechnet. Weiterhin wird zur Erklärung von Unterschieden in der Leistung ein Maß der Anstrengung definiert. Dieses ergibt sich aus dem Produkt der Valenz des Handlungsergebnisses und der Erwartung des Handlungsergebnisses. Inhaltlich folgt daraus: je höher die Instrumentalität bei positiven Folgen des Handlungsergebnisses, desto höher der Wert der Handlung; je höher der Wert des Handlungsergebnisses und die subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der Handlung dieses Ergebnis zu erreichen, desto höher die Anstrengung für die Handlung.

Das „erweiterte Motivationsmodell“

Heckhausen erweitert das Modell von Vroom um eine vierte Variable, und zwar die der Situation, in der eine Entscheidung getroffen wird. Die Situationsvariable wird logisch vor der Handlung konzipiert. Somit ergeben sich drei verschiedene Valenzen und vier Arten der Erwartung.

[...]

¹ einerseits ist die Organisation grundsätzlich nicht von Einzelpersonen abhängig, da diese austauschbar sind, andere r-

seits sind die Mitarbeiter nicht nur mit der Organisation im Rahmen einer System-Umwelt-Beziehung verbunden, sondern sie haben auch Beziehungen zu anderen Systemen wie z, B.: Familie, Verein, Freundeskreis, etc.

² vgl. Kneer, Georg / Armin Nassehi (1994), S. 57ff.

³ eine ausführlichere Beschreibung des systemtheoretischen Verständnisses von Organisationen findet sich z. B. in: Probst, Gilbert J. B. (1992), S. 168ff. & 481ff; siehe auch Baitsch, Christof (1993), S. 17ff.

⁴ Die Ausführungen in diesem Kapitel basieren auf dem Buch von Nerdinger (1995).