Kundenzufriedenheit in Genossenschaftsbanken. Analyse der Beeinflussungsstrategien von Direktbanken

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Zusammenfassung

1. Einleitung

2. Entstehung und Bedeutung von Kundenzufriedenheit
2.1 Das C/D-Paradigma
2.2 Kundenbindung und ökonomischer Erfolg als Konsequenz von Kundenzufriedenheit

3. Auswirkungen veränderter Rahmenbedingungen auf die Erwartungshaltung der Bankkundschaft

4. Wesen und Strategie der Direktbanken

5. Möglichkeiten zur Erreichung von Kundenzufriedenheit in Genossenschaftsbanken
5.1 Produktpolitik.
5.2 Distributionspolitik.
5.3 Personalpolitik

6. Fazit

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirkungskette der Kundenzufriedenheit

Zusammenfassung

Die jüngste Finanzkrise lässt einige Nachwirkungen verspüren. Viele Großbanken trauen dem Investment-Banking nicht mehr und scheuen das gestiegene Risiko. Eine Umorientierung zum vorig vernachlässigtem Privatkundengeschäft findet statt. Doch hier ist der Wettbewerb durch den Markteintritt vieler Neulinge wie den sogenannten Non-Banks und vor allem den Direktbanken erheblich verschärft worden. Die etablierten Genossenschaftsbanken stellt dies vor enorme Herausforderungen.

Nicht nur der Bankenmarkt, sondern auch die Erwartungshaltung der Kunden bezüglich ihrer Bankverbindung hat eine Veränderung widerfahren. Haupt- verantwortlich hierfür sind der technische Wandel und der daraus entstehen- de erhöhte Wettbewerb der Banken sowie die jüngste Finanzkrise. Der heu- tige Bankkunde ist erheblich preissensibler und bequemer geworden. Er ver- langt die Möglichkeit nach einer zeit- und ortsunabhängigen Verrichtung sei- ner Bankgeschäfte. Darüber hinaus sind die Ansprüche bezüglich der Bera- tungsqualität erheblich gestiegen. Auch das Sicherheitsbedürfnis bei der In- anspruchnahme von Bankdienstleistungen im Internet angesichts vermehrter Hackerangriffe in der Vergangenheit hat zugenommen. Nicht zuletzt wün- schen sie sich ein wieder erstarktes Vertrauensverhältnis zu ihrer Bank. Aber auch allgemeine Transparenz spielt eine wichtige Rolle.

Direktbanken versuchen, den heutigen Bankkunden über marktführende Konditionen, einer flexiblen, mobilen und bequemen Verrichtung der Bank- geschäfte durch den Internetvertrieb und der Schaffung von Transparenz zu überzeugen und zufriedenzustellen. Damit Genossenschaftsbanken ange- sichts der Entwicklungen des Bankenmarkts, vor allem in Form der zuneh- menden Präsenz von Direktbanken, und der Erwartungshaltung der heutigen Bankkundschaft weiterhin konkurrenzfähig bleiben, gilt es die persönliche Beratung auf die heutigen Ansprüche der Kunden anzupassen. Sie stellt letztlich den Hauptvorteil der Genossenschaftsbanken gegenüber den Di- rektbanken dar, da nur sie Ganzheitlichkeit, Individualität und Vertrauensauf- bau leisten kann. Um die persönliche Beratung den Erreichbarkeitsstandards von Direktbanken anzupassen, bietet sich die Einführung einer Videobera- tung oder mobiler Beratern an. Damit die Vorteile dieser Vertriebswege und letztlich auch der der persönlichen Beratung den Kunden erreichen, bedarf es einer Sicherstellung der Beratungsqualität. Dies geschieht über den richti- gen Personaleinsatz, der Aufrechterhaltung der Mitarbeitermotivation sowie der fachlichen und methodischen Kompetenzen. Letztlich kann eine Genos- senschaftsbank aber auch durch die Einführung von VR-Protect, welches dem Kunden zusätzliche Sicherheit vor Hackerangriffen bieten soll, Wettbe- werbsvorteile generieren.

1. Einleitung

Für viele Geldinstitute stellte das Privatkundengeschäft jahrelang eine unnö- tige Last dar, mit dem sich kein Geld verdienen ließ. Üppige Gewinne waren ausschließlich über das Investment-Banking zu erzielen. Somit ließ man das Privatkundengeschäft über Jahre mehr oder weniger nebenher laufen.¹

Im Zuge der jüngsten Finanzkrise allerdings hat sich diese Ansicht drama- tisch verändert. Das Investment-Banking wurde vielen Banken zu risikoreich, eine Umorientierung musste stattfinden. Seitdem konzentrieren sich viele Banken wieder auf das Privatkundengeschäft.² Doch der Wettbewerb hat sich enorm verschärft, vor allem durch die Präsenz vieler Marktneulinge. Hie- runter fallen unter anderem sogenannte Non-Banks. Dies sind Unternehmen wie Amazon oder Ebay, die nun auch als Finanzdienstleister agieren. Aber vor allem Direktbanken haben Einfluss auf den Wettbewerb um das Privat- kundengeschäft. Der Kampf um die Zufriedenheit der Kunden hat sich folg- lich zugespitzt. Gerade etablierte Banken, wie die Genossenschaftsbanken, stellt dies vor enorme Herausforderungen.³

Daher sollen in dieser Arbeit angesichts dieser Entwicklungen Möglichkeiten für Genossenschaftsbanken aufgezeigt werden, nachhaltig Kundenzufrie- denheit bei der Privatkundschaft⁴ zu generieren. Begleitet werden soll dies durch die Leitfrage: „Wie können Genossenschaftsbanken in Zeiten der zu- nehmenden Präsenz von Direktbanken im Privatkundensektor für Zufrieden- heit sorgen?“. Zunächst soll allerdings im ersten Abschnitt grundlegend auf den Entstehungsprozess und die Wichtigkeit von Kundenzufriedenheit ein- gegangen werden. Im Gliederungspunkt 3 soll dann die veränderte Erwar- tungshaltung der heutigen Bankkundschaft bezüglich ihrer Bankverbindung thematisiert werden. Dies stellt die Grundlage für den darauf folgenden Ab- schnitt dar, in dem das Wesen und die Strategie der Direktbanken, den heu- tigen Bankkunden zufriedenzustellen, erläutert werden. Auf Basis der voran- gegangen Darstellungen werden dann im letzten Gliederungspunkt Möglich- keiten für Genossenschaftsbanken diskutiert, für Kundenzufriedenheit zu sorgen. Am Ende der Arbeit steht ein Fazit.

2. Entstehung und Bedeutung von Kundenzufriedenheit

2.1 Das C/D-Paradigma

Zufriedenheit ist ein Begriff, der im Allgemeinen positiv belegt ist und im Alltag selbstverständlich und unproblematisch verwendet wird. Menschen assoziieren mit ihm in der Regel ein angenehmes Gefühl, welches als Befriedigung, Glück, Freude, Genugtuung oder allgemeinem Wohlbefinden beschrieben werden kann.⁵

Zur Erläuterung der Entstehung von Kundenzufriedenheit existieren in der Literatur mehrere Ansätze. Der am weitesten verbreitete und anerkannteste Ansatz ist der des Konfirmation/Diskonfirmation-Paradigmas, welcher auch häufig nur in gekürzter Form als C/D-Paradigma vorzufinden ist.⁶ Kundenzu- friedenheit entsteht demnach im Rahmen eines emotionalen, psychischen Vorgangs, bei dem der Kunde die wahrgenommene Leistung (Ist-Leistung) mit seinen individuellen Erwartungen (Soll-Leistung) in einen Vergleich bringt. Übersteigt die wahrgenommene Leistung die Erwartungen (Ist > Soll), führt dies nach dem C/D-Pradigma zu Zufriedenheit. Werden die Erwartun- gen nicht erfüllt (Ist < Soll), reagiert der Kunde mit Unzufriedenheit.⁷

Uneinig in der Literatur ist man sich darüber, ob die reine Erfüllung, aber nicht Übertreffung der Erwartung (Ist = Soll), zu Kundenzufriedenheit führt. Hiervon soll im Folgenden ausgegangen werden. Einigkeit herrscht allerdings über die Tatsache, dass eine deutliche Übererfüllung der Erwartung zu einer höheren Kundenzufriedenheit bzw. ggf. sogar zu Begeisterung führt als eine nur leichte Erwartungsübertreffung. Somit ist der Grad der Kundenzufriedenheit vom Grad der Erwartungserfüllung abhängig.⁸ Anhang 1 soll das Geschilderte zusammenfassend darstellen.⁹

Die Erwartungsseite des C/D-Paradigmas, also die Soll-Komponente, unter- liegt mehreren Einflussfaktoren. So bestimmen zum einen die Bedürfnisse eines Kunden seine Erwartungen. Sie sind vor allem der Grund, warum Ban- ken überhaupt existieren. Ohne das Bedürfnis des Kunden nach einer Dienstleistung einer Bank würde es diese nicht geben. Somit stellen Bedürf- nisse die Grundlage und gleichzeitig den Haupteinflussfaktor für die Erwar- tungen des Kunden an eine Leistung dar.¹⁰ Das Ausmaß der Erwartungshal- tung wird zum einen durch die Erfahrungen des Kunden, die sich vor allem durch Leistungen der Konkurrenz bilden - beispielsweise alle Wettbewerber einer Genossenschafts- bzw. Volksbank - bestimmt. Aber auch Mund- Kommunikationen zwischen Kunden, bei denen ein Empfindungsaustausch über die Leistungen einer Genossenschaftsbank stattfindet, beeinflussen den Erwartungsgrad des Kunden. Nicht zuletzt haben auch die Werbemaßnah- men der Volksbanken einen erheblichen Einfluss. Dies zeigt, dass die Erwar- tungen an eine Leistung von Individuum zu Individuum unterschiedlich sind.¹¹

Die Ist-Komponente ist genau wie die Erwartungsseite von verschiedenen Parametern abhängig, die eine individuelle Wahrnehmung der Leistung hervorrufen. Beeinflusst wird sie beispielsweise durch den aktuellen Gemütszustand einer Person. Die Wahrnehmung einer Leistung wird umso negativer ausfallen, je schlechter eine Person gelaunt ist. Aber auch eine grundsätzlich ablehnende Haltung gegenüber einem Unternehmen oder einer Marke hat auf die Wahrnehmung eher pessimistische Auswirkungen.¹²

Somit sind die Entstehung und das Ausmaß von Kundenzufriedenheit aufgrund der Individualität von Ist- und Soll-Komponente von Kunde zu Kunde unterschiedlich. Lediglich der dahinter stehende Mechanismus in Form des C/D-Pradigmas ist gleich.

2.2 Kundenbindung und ökonomischer Erfolg als Konsequenz von Kundenzufriedenheit

Im Folgenden soll verdeutlicht werden, wie wichtig die Erreichung von Kundenzufriedenheit für Unternehmen, folglich auch für die später betrachteten Direktbanken und Genossenschaftsbanken, ist. Dies soll anhand der folgenden Abbildung veranschaulicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirkungskette der Kundenzufriedenheit

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Bruhn/Homburg 2003, S. 10

Die Abbildung zeigt die in der Literatur am weitesten verbreitete Wirkungsket- te von Kundenzufriedenheit. Sie verdeutlicht, dass eine Erreichung von Kun- denzufriedenheit am Ende zum ökonomischen Erfolg führt, welcher letztlich den eigentlichen Grund für das Betreiben eines Unternehmens darstellt.¹³

Allerdings findet zunächst einmal der Erstkontakt statt. Dieser äußert sich - in Anbetracht des in dieser Arbeit thematisierten Bankensektors - in der Inan- spruchnahme einer Dienstleistung durch den Kunden. Im Anschluss reflek- tiert er diese und vergleicht sie mit seinen individuellen Erwartungen, so wie dies in Punkt 2.1 dargestellt wurde.¹⁴ Hierzu soll ein Beispiel noch einmal zur Verdeutlichung beitragen:

Ein potenzieller Bankkunde besitzt das Bedürfnis, sein Geld hochverzinst bei einer Bank anzulegen und besucht daher eine Volksbank. Von der Konkur- renz hat er sich bereits einige Angebote eingeholt. Seine Freunde haben ihm mitgeteilt, dass er bei einer Volksbank aktuell die besten Konditionen erhält. Diese drei Aspekte bestimmen seine Erwartungen an die Dienstleistungen der Genossenschaftsbank nach den in 2.1 erläuterten Erkenntnissen.¹⁵ Kön- nen diese Erwartungen erfüllt oder sogar übertroffen werden, in dem er noch bessere Konditionen erhält, erfährt der Kunde je nach Grad der Erwartungs- übererfüllung in unterschiedlichem Ausmaß Zufriedenheit. Sie stellt die Grundvoraussetzung für Kundenloyalität dar. Hierbei handelt es sich um eine grundsätzlich positive Einstellung gegenüber dem Unternehmen. Im Idealfall stellen sich schon in dieser Phase eine Senkung der Wechselbereitschaft und eine erhöhte Wiederkaufsrate beim Kunden aufgrund der positiv gemachten Erfahrungen mit der Bank ein.¹⁶

Spätestens wird dies aber in der Phase der Kundenbindung geschehen. Kundenbindung wird allerdings nur erreicht, wenn der Prozess der Entste- hung von Kundenzufriedenheit fortlaufend geschieht und nicht nur bei der Inanspruchnahme einer einzigen Dienstleistung wie aus dem obig genann- tem Beispiel. Kundenbindung entsteht somit nur bei dauerhafter Zufrieden- stellung des Kunden.¹⁷ Wie häufig allerdings in einzelnen Situationen Kun- denzufriedenheit bei einem Kunden erzielt werden muss, damit er sich an eine Bank gebunden fühlt, ist genau wie die Ausprägungen der Soll- und Ist- Komponenten des C/D-Paradigmas von Individuum zu Individuum unter- schiedlich.¹⁸ Dabei spielt auch eine Rolle, ob der Prozess durch einen Stör- faktor behindert wird. Störfaktoren können z. B. der Wettbewerb bzw. die Konkurrenz sein. Ist ein Kunde zwar mit der Volksbank grundsätzlich aus der Erfahrung mehrerer getätigter Geschäfte zufrieden, bekommt aber in der Zwischenzeit häufiger gute Angebote der Sparkasse, findet keine unmittelba- re Bindung an die Genossenschaftsbank statt. D. h. häufig erzielte Zufrie- denheit beim Kunden muss nicht zwangsläufig zu einer Bindung an die Bank führen. Im Folgenden soll allerdings von Störfaktoren abgesehen werden, da Kundenzufriedenheit nachweislich zahlreicher Marktstudien den Hauptfaktor für Kundenbindung darstellt.¹⁹

Neben der bereits genannten Senkung der Wechselbereitschaft und einer Erhöhung der Wiederkaufsrate führt Kundenbindung seitens des Kunden zu einer höheren Preisbereitschaft, einem gestiegenen Cross-Selling-Potenzial und einer erhöhten Mund-zu-Mund-Propaganda, was sich letztlich in einem in diesem Zusammenhang bereits erwähnten ökonomischen Erfolg nieder- schlägt.²⁰

Unzufriedene Kunden, also solche, die im Vergleichsprozess nach Inan- spruchnahme der Dienstleistung eine Nichterfüllung ihrer Erwartung festge- stellt haben, reagieren entgegen zufriedener Kunden mit Abwanderung. Zu- meist beschweren sich diese Kunden auch nicht, was für die Bank zu Schwierigkeiten führt, den Grund für die Unzufriedenheit festzustellen und dem Kunden entgegenzukommen. Ohne Beseitigung der Unzufriedenheit besteht allerdings die Gefahr, dass negative Mund-Kommunikation durch den Kunden betrieben wird. Nachweislich kommunizieren Kunden negative Erfahrungen bis zu 12 Mal, positive dagegen nur 3 Mal. Folglich kann sich ein Unternehmen prinzipiell keine unzufriedenen Kunden leisten.²¹

Die vorangegangen Darstellungen bzw. Erläuterungen sollten verdeutlicht haben, wie Kundenzufriedenheit im Allgemeinen entsteht und wie wichtig sie letztlich für die später noch thematisierten Direktbanken und Genossen- schaftsbanken ist. Um als Bank erfolgreich sein zu können, ist es demnach von äußerster Wichtigkeit, den Kunden zufriedenzustellen. Dies bedarf einer flächendeckenden, kundenorientierten Unternehmensausrichtung, die die Bedürfnisse des Kunden in den Mittelpunkt stellt, um letztlich dessen Erwar- tungen durch eine entsprechende Leistungswahrnehmung zu erfüllen. Hierzu kann ein Dienstleistungsunternehmen verschiedene Marketinginstrumente einsetzen, auf die später noch eingegangen wird.²² Nun sollen zunächst die in der Vergangenheit veränderten, allgemeinen Kundenerwartungen an die Leistungsfähigkeit einer Bank thematisiert werden.

3. Auswirkungen veränderter Rahmenbedingungen auf die Erwartungshaltung der Bankkundschaft

Bis in die 80-90er Jahre hinein war der Bankenmarkt von einer hohen Homo- genität geprägt. Ein großer Wettbewerb zwischen den Banken fand nicht statt, der normale Verbraucher hatte seine gewöhnlichen Bankprodukte bei einer der wenigen bekannten Banken. Es herrschte daher generell ein über- schaubares und starres Leistungs- und Konditionsgefüge. Dies bedurfte lan- ge Zeit auch keiner Veränderung durch die Bank, da der Kunde eine sehr geringe Preissensibilität aufwies und allgemein geringe Ansprüche bzw. Er- wartungen an seine Hausbank hatte. Der herkömmliche Bankkunde sah in seiner Hausbank nicht mehr als ein Unternehmen, welches seine Gelder verwaltete und bei der er gelegentlich Geld anlegte oder sich welches lieh.²³

Die Situation bezüglich des Bankenmarkts und der Erwartungshaltung der Kunden hat sich allerdings in den letzten Jahren stark verändert. Verantwort- lich hierfür waren u. a. die rechtliche Harmonisierung des Bankensektors auf europäischer Ebene und die Einführung des Euro, vor allem aber der techno- logische Fortschritt.²⁴ Einerseits führte letzterer zu dem Einstieg von Direkt- banken und die in der Einleitung erwähnten Non-Banks, die die technologi- schen Neuerungen nutzten, um das Bankgeschäft mehr oder weniger neu zu gestalten. Sie verwenden vor allem das Medium Internet, um Bankleistungen zu vertreiben, was in der Vergangenheit nicht möglich war. Detaillierter wird hierauf noch im nächsten Gliederungspunkt eingegangen. Musste der Bank- kunde vorher noch den Weg in die Filiale bestreiten und sich an deren Öff- nungszeiten halten, geht dies nun zeitunabhängig von Zuhause. Dies löst beim Kunden die zunehmende Erwartung nach Bequemlichkeit, Flexibilität und Mobilität bei der Inanspruchnahme von Bankdienstleistungen aus.²⁵ Au- ßerdem führt dieser zunehmende Wettbewerb auf dem Bankenmarkt auch dazu, dass die Ansprüche bzw. Erwartungen an die Beratungsqualität in Banken zunehmen. Ist ein Kunde heute unzufrieden mit einer Beratung, stellt es ihn nicht vor Schwierigkeiten, diese Leistung auch bei einer anderen Bank zu bekommen bzw. gegebenenfalls sogar auf den Internetvertrieb von Di- rektbanken umzusteigen.²⁶

Andererseits begünstigt das Emporkommen des Internets die Verfügbarkeit von Informationen für Kunden. Somit ist es für sie unproblematisch, über Vergleichsportale Konditionen zu vergleichen. Diese Tatsache, verbunden mit dem allgemein höheren Angebot von Bankdienstleistungen durch den erhöhten Bankenwettbewerb, führt zu einer generell stark ansteigenden Preis- bzw. Konditionssensibilität beim typischen Bankkunden.²⁷

[...]

¹ Vgl. Deutsche Welle 2013

² Vgl. Deutsche Welle 2013

³ Vgl. Genios 2007

⁴ Die Begriffe „Privatkunde“ und „Kunde“ werden im Folgenden als Synonym verwendet.

⁵ Vgl. Brinkmann 1998, S. 30; vgl. Richthofer 2007, S. 7

⁶ Vgl. Schabbach 2007, S. 10; vgl. Bruhn/Homburg 2003, S. 5 f.

⁷ Vgl. Franz 2011, S. 67 ff.

⁸ Vgl. Franz 2011, S. 67 ff.

⁹ Siehe Anhang 1 auf S. 24

¹⁰ Vgl. Thürnau 2006, S. 8

¹¹ Vgl. Töpfer/Mann 1996, S. 30; vgl. Thürnau 2006, S. 8

¹² Vgl. Töpfer/Mann 1996, S. 39; vgl. Thürnau 2006, S. 7

¹³ Vgl. Bruhn 1999, S. 117 ff.

¹⁴ Vgl. Bruhn/Homburg 2003, S. 9 f.

¹⁵ Eigenes Beispiel anhand der in 2.1 getätigten Erläuterungen

¹⁶ Vgl. Töpfer/Mann 1996, S. 31; vgl. Bruhn/Homburg 2003, S. 9 f.

¹⁷ Vgl. Töpfer/Mann 1996, S. 31; vgl. Homburg/Becker/Hentschel 2003, S. 95

¹⁸ Vgl. Franz 2011, S. 74 f.; vgl. Brinkmann 1998, S. 44 f.

¹⁹ Vgl. Schabbach 2007, S. 10 f.; vgl. Franz 2011, S. 74 f.

²⁰ Vgl. Krüger-Strohmayer 1997, S. 151 ff.; vgl. Bruhn/Homburg 2003, S. 9 f.

²¹ Vgl. Franz 2011, S. 70 f.; vgl. Töpfer/Mann 1996, S. 57 ff.

²² Vgl. Thürnau 2006, S. 17

²³ Vgl. Klee 2002, S. 1

²⁴ Vgl. Thürnau 2006, S. 2

²⁵ Vgl. Schabbach 2007, S. 14 ff.

²⁶ Vgl. Schabbach 2007, S. 14 ff.; vgl. Quitt/Schmoll 2014, S. 36

²⁷ Vgl. Wisotzky 2001, S. 13; vgl. Schabbach 2007, S. 14 ff.