Die Lageberichterstattung nach DRS 20 und der „Integrated Reporting“-Ansatz

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 „Integrated Reporting“ als Weiterentwicklung der Unternehmensberichterstattung
2.1 Von der wertorientierten Berichterstattung zum Integrated Reporting
2.2 Gründung der Global Reporting Initiative und des International Integrated Reporting Council
2.3 Das Integrated Reporting Framework des IIRC
2.3.1 Definitionen
2.3.2 Ziele, Anwender und Adressaten des Integrated Reporting Frameworks
2.3.3 Der Aufbau und Inhalt des Integrated Reporting Frameworks
2.3.3.1 Grundlegende Konzepte
2.3.3.2 Leitprinzipien
2.3.3.3 Inhaltselemente
2.3.3.4 Allgemeine Berichtsführung
2.4 Implikationen aus dem Rahmenwerk des IIRC

3 Umsetzungsmöglichkeiten des Integrated Reporting in Deutschland
3.1 Gesetzliche Normierung und Funktion des Lageberichts
3.2 Der Konzernlagebericht nach DRS 20
3.2.1 Gegenstand und Geltungsbereich
3.2.2 Übereinstimmungen und Unterschiede des Konzernlageberichts nach DRS 20 mit dem Integrated Reporting Framework
3.2.2.1 Ziel, Anwender und Adressaten
3.2.2.2 Grundsätze
3.2.2.3 Grundlagen des Konzerns
3.2.2.4 Wirtschaftsbericht
3.2.2.5 Nachtragsbericht
3.2.2.6 Prognose-, Chancen und Risikobericht
3.2.2.7 Vergütungsbericht
3.2.2.8 Erklärung zur Unternehmensführung
3.2.2.9 Versicherung der gesetzlichen Vertreter
3.2.2.10 Weitere Bestandteile
3.3 Zusammenfassende Darstellung des Vergleichs
3.4 Implementierung des Integrated Reporting in Deutschland
3.5 Studie zum Umsetzungsgrad des Integrated Reporting
3.6 IFRS Practice Statement Management Commentary

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Berichtsvielfalt 1

1 Einleitung

„It’s Time for One Report“^[1].

Neue Verordnungen, steigende Erwartungen von Investoren und anderen Stakeholdern sowie neue technische Möglichkeiten haben in den letzten Jahren zu einem Anstieg der veröffentlichten obligatorischen und freiwilligen Unternehmensberichte (z. B. Corporate-Governance-Berichte, Vergütungsberichte, Nachhaltigkeitsberichte, Berichte über die Kontrollgremien) geführt.^[2] Diese stellen, wie in Abbildung 1 verdeutlicht, Informationen über finanzielle sowie über nichtfinanzielle Leistungsindikatoren bereit. Dadurch ist nicht nur die Anzahl der Berichte gestiegen, sondern auch der Informationsumfang substanziell gewachsen.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Berichtsvielfalt ^[4]

Dieser Umstand erzeugt bei den Beteiligten keine Zufriedenheit: Die Unternehmen beklagen den hohen Aufwand durch nicht oder nur teilweise aufeinander abgestimmte Vorschriften und Empfehlungen, die Adressaten kritisieren das Wirrwarr an Berichten.^[5] Um dieser Entwicklung entgegen zu wirken, entstand die Idee des „Integrated Reporting“^[6].

Parallel zu den divergierenden Weiterentwicklungen der traditionellen Unternehmensberichterstattung in den einzelnen Ländern, wie dem King Code on Governance (King III Report) in Südafrika, dem Operations and Financial Review (OFR) in Großbritannien oder den Vorschriften über die Corporate Governance in den skandinavischen Ländern,^[7] sowie den damit verbundenen unterschiedlichen länderspezifischen Ausgangspunkten, wurde im August 2010 mit großer internationaler Unterstützung das International Integrated Reporting Council (IIRC) gegründet. Ziel und Zweck dieser Organisation ist die Ausarbeitung eines internationalen Rahmenwerkes, welches allgemein anerkannte Richtlinien für die integrierte Berichterstattung definiert.^[8] Die durch die aktuelle Berichtspraxis entstandenen „Informationssilos“ (voneinander entkoppelte, teilweise redundante Geschäftsberichte) sollen durch eine integrierte Verknüpfung von Informationen und dem Aufzeigen von kritischen Wechselwirkungen, bspw. zwischen der Unternehmensstrategie, der Unternehmensführung und dem finanziellen Ergebnis, eliminiert werden.^[9]

In Deutschland gilt der Lagebericht als prädestiniertes Instrument zur Umsetzung des Integrated Reporting in die Berichterstattungspraxis.^[10] Spezifiziert werden die im HGB kodierten Regelungen zum Konzernlagebericht durch den Deutschen Rechnungslegungsstandard Nr. 20 (DRS 20).^[11]

Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung und Analyse der Richtlinien des IIRC zum Integrated Reporting und die Beurteilung des Entwicklungsstandes dieser Vorgaben. Zudem werden die deutschen Normen zur Lageberichterstattung analysiert und mit dem Integrated Reporting verglichen, um die Umsetzungs- und Anwendungsmöglichkeiten des Integrated Reporting in Deutschland evaluieren zu können.

2 „Integrated Reporting“ als Weiterentwicklung der Unternehmensberichterstattung

Um sich dem Konzept des Integrated Reporting anzunähern, wird im Folgenden ein kurzer Einblick in seine Entstehung gewährt (Abschnitt 2.1) und die relevanten Akteure aufgeführt (Abschnitt 2.2). Anschließend wird das akutelle Rahmenwerk des IIRC dargestellt und analysiert (Abschnitt 2.3) sowie die Implikationen für die Unternehmensberichterstattung erläutert (Abschnitt 2.4).

2.1 Von der wertorientierten Berichterstattung zum Integrated Reporting

Eines der zentralen Anliegen der externen Unternehmensberichterstattung ist es, entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung zu stellen, die es ermöglichen, den Wert des Unternehmens zu bestimmen. Dies ist jedoch durch die alleinige Publikation der gesetzlich geforderten Abschlüsse, die durch die Objektivierungserfordernisse diversen Beschränkungen unterliegen, häufig nur bedingt möglich. Daher hat sich in den vergangenen Jahren, insbesondere bei kapitalmarktorientierten Unternehmen, die Praxis herausgebildet, zusätzliche Berichte zu veröffentlichen und somit die Informationsasymmetrie zwischen Stakeholdern und Unternehmensmanagement zu verringern.^[12]

Seit den 1990er Jahren gibt es Bestrebungen, die finanzielle Unternehmensberichterstattung durch eine Gewährung von nichtfinanziellen und zukunftsorientierten Informationen (sog. Value Reporting) zu erweitern, um eine bessere Approximation des langfristigen, „inneren“ Unternehmenswertes zu ermöglichen. Kombiniert mit der traditionellen Finanzberichterstattung wird diese an das Konzept des shareholder value angelegte Berichterstattung als Business Reporting bezeichnet.^[13]

Ergänzend zu dieser Entwicklung gewinnt neben der ökonomischen Dimension nun auch die ökologische und die soziale Dimension (triple bottom line) in Form der Corporate Responsibility an Relevanz. Um dem durch Medien und Non-Profit-Organisationen hervorgerufenen Legitimationsdruck zu begegnen, veröffentlichen Unternehmen Nachhaltigkeitsberichte, in denen sie ihren Umgang mit global begrenzten Ressourcen, Umweltrisiken, Sozialrisiken etc. darstellen.^[14]

2.2 Gründung der Global Reporting Initiative und des International Integrated Reporting Council

Da keine gesetzlichen Regelungen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung bestehen und ein Missbrauch zum Zwecke der Public Relations nicht ausgeschlossen werden kann, wurde Ende der 1990er Jahre die Global Reporting Initiative (GRI) gegründet.^[15] Diese hat sich zur Aufgabe gesetzt, ein weltweit anerkanntes und qualitativ hochwertiges Regelwerk für die Nachhaltigkeitsberichterstattung zur Verfügung zu stellen. Seit Mai 2013 ist die vierte Generation der unverbindlichen, aber allgemein anerkannten Leitprinzipien (G4 Sustainibility Reporting Guidelines [GRI 4.0]) veröffentlicht.^[16]

Anknüpfend an diese Entwicklung und an die in Abschnitt 2.1 erläuterten Probleme wurde im August 2010 durch die GRI und dem The Prince’s Accounting for Sustainibility Project das IIRC gegründet. Es hat zum Ziel, ein global anerkanntes Rahmenkonzept (framework) für eine integrierte Berichterstattung zu entwickeln.^[17] Die als Multi-Stakeholder Engagement konzipierte Institution wurde von Beginn an durch internationale Konzerne, Non-Profit-Organisationen sowie große Wirtschaftsprüfungsgesellschaften unterstützt und veröffentlichte bereits ein Jahr nach der Gründung ein Discussion Paper (DP), welches erste Überlegungen zum Thema Integrated Reporting beinhaltete.^[18] Zur Unterstützung bei der Entwicklung des Rahmenkonzepts startete das IIRC im Oktober 2011 ein Pilotprojekt, an dem inzwischen über 100 Unternehmen und 35 Investoren^[19] aus mehr als 20 Ländern teilnehmen. Wie auch die deutschen Unternehmen (BASF SE, Deutsche Bank AG, EnBW Energie Baden-Württemberg AG, Flughafen München GmbH und SAP AG) wenden die Teilnehmer die Richtlinien und Vorschläge des IIRC an und bringen ihre Erfahrungen zur Weiterentwicklung des Vorgaben ein.^[20]

Auf der Grundlage zahlreicher Diskussionsbeiträge zum DP wurde im April 2013 der Entwurf eines Rahmenkonzeptes (Consultation Draft) veröffentlicht und im Dezember 2013 die finale Version des The International Integrated Reporting Framework (<IR> Framework^[21] ) vom IIRC verabschiedet. Eine weitere Konkretisierung des Rahmenwerks in Form von Berichterstattungsstandards wie beim International Accounting Standards Board (IASB) oder GRI ist (derzeit) nicht in Planung.^[22]

2.3 Das Integrated Reporting Framework des IIRC

In diesem Abschnitt wird zunächst der Begriff des Integrated Reporting und des integrierten Berichts aus Sicht des IIRC definiert (Abschnitt 2.3.1). Nachfolgend werden Ziele, Anwender und Adressaten benannt (Abschnitt 2.3.2) und der Aufbau und Inhalt des Rahmenkonzepts dargestellt (Abschnitt 2.3.3).

2.3.1 Definitionen

- Integrated Reporting/Integrierte Berichterstattung: Nach Fink/Kajüter/Winkeljohann wird unter dem Integrated Reporting „(…) ein ganzheitlicher Ansatz der Unternehmensberichterstattung verstanden, der die wesentlichen finanziellen und nichtfinanziellen Aspekte der vergangenen, gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmensleistung darstellt, auf deren Verbindungen und Wechselwirkungen eingeht, und die Auswirkungen der Geschäftsaktivitäten auf das ökonomische, ökologische und soziale Unternehmensumfeld aufzeigt (…). Integrated Reporting ist dabei nicht nur ein Berichterstattungskonzept, sondern auch ein Ansatz zur integrierten Unternehmenssteuerung (Integrated Thinking).“^[23]

- Integrated Report/Integrierter Bericht: „Das IIRC definiert einen integrierten Bericht (integrated report) als ein prägnantes Kommunikationsmittel darüber, wie die Strategie, die Führung und Überwachung, die Leistung und die Zukunftsaussichten des Unternehmens im Kontext des externen Umfelds kurz-, mittel- und langfristig zur Wertschaffung führen (…).“^[24] Sämtliche Informationen, die sich im unternehmensinternen Prozess des Integrated Reporting ansammeln, werden auf das Wesentliche reduziert, verknüpft und periodisch in Übereinstimmung mit dem Geschäftsjahr des Unternehmens veröffentlicht. Dabei geht es nicht lediglich um eine Kombination des Jahresabschlusses mit dem Lage- und Nachhaltigkeitsbericht, sondern vielmehr um eine sinnvolle Integration aller relevanten Informationen in einem übergeordneten Bericht.^[25]

2.3.2 Ziele, Anwender und Adressaten des Integrated Reporting Frameworks

Die Intention des <IR> Framework ist es, sowohl Leitprinzipien und Inhalte für einen integrierten Bericht zu etablieren, als auch die grundlegenden Konzepte zu erklären und zu spezifizieren.^[26] Das Rahmenkonzept zeigt auf, wie Informationen, die zur Wertschöpfungsfähigkeit des Unternehmens beitragen, in den Bericht aufgenommen werden sollen. Hierbei werden jedoch keine Benchmarks für beispielsweise die Qualität der Unternehmensstrategie oder die Leistung des Unternehmens festgelegt.^[27] Darüber hinaus soll der prinzipienorientierte Ansatz (principles-based approach) des Frameworks den Anwendern eine individuelle Berichterstattung entsprechend ihrer spezifischen Situation ermöglichen.^[28] Das IIRC empfiehlt die Anwendung des <IR> Framework primär für private Unternehmen jeglicher Größe. Zudem kann es auch in angepasster Form im öffentlichen Sektor oder von gemeinnützigen Organisationen angewandt werden.^[29] Es ist von länderspezifischen Berichtsanforderungen unabhängig und weltweit anwendbar.^[30]

Primäre Adressaten stellen, angelehnt an die IFRS-Finanzberichterstattung,^[31] Eigen- und Fremdkapitalgeber dar. Prinzipiell sind jedoch alle Stakeholder (hier: Angestellte, Kunden, Lieferanten, Gemeinden, Gesetzgeber, Aufsichtsbehörden und Politiker) eines Unternehmens Adressaten eines integrierten Berichts.^[32]

2.3.3 Der Aufbau und Inhalt des Integrated Reporting Frameworks

Das <IR> Framework ist in zwei Teile mit jeweils zwei Kapiteln aufgeteilt. Zentrales Element im ersten Teil sind nach den Grundlagen zur Anwendung des Rahmenkonzepts (using the framework) die grundlegenden Konzepte (fundamental concepts), im zweiten Teil werden die Leitprinzipien (guiding principles) sowie die Inhaltselemente (content elements) des integrierten Berichts vorgegeben. Ein Executive Summary, ein Glossar mit Definitionen und ein Anhang, in dem die Anforderungen noch einmal gebündelt dargestellt sind, runden das Rahmenkonzept ab.^[33]

Neben den formalen Grundlagen zur Anwendung verlangt das Rahmenwerk eine Erklärung der Unternehmensleitung zu ihrer Verantwortung für den erstellten Bericht. Darin sollen die Integrität des Berichtes und seine Übereinstimmung mit dem <IR> Framework versichert werden. Das Fehlen der Erklärung wird nur unter Begründung und bis einschließlich der dritten Erstellung des integrierten Berichts toleriert.^[34]

2.3.3.1 Grundlegende Konzepte

Das Integrated Reporting baut auf drei fundamentalen Konzepten auf:

1. Wertschöpfung für das Unternehmen und für andere Stakeholder (value creation for the organization and for others): Der Wert, der im Unternehmen durch die Veränderung der Kapitalien geschaffen wird, ist in zwei Aspekte aufzuteilen. Diese sind zum einen der Wert für das Unternehmen selbst, welcher finanzielle Rückflüsse für die Investoren ermöglicht, und zum anderen die Wertschöpfung für andere Stakeholder. Beide weisen jedoch starke Interdependenzen auf und sind, gerade über einen längeren Zeithorizont hinweg, eng voneinander abhängig (z. B. Kundenzufriedenheit).^[35]

2. Die Kapitalarten (the capitals): Das IIRC verwendet einen umfassenden Kapitalbegriff, bei dem zwischen sechs verschiedenen Kapitalarten unterschieden wird: Finanzkapital, Produktionskapital, Humankapital, intellektuelles Kapital, soziales bzw. beziehungsbasiertes Kapital sowie natürliches Kapital. Diese Kapitalien werden als Wertspeicher im Unternehmen verstanden^[36], der Gesamtbestand des Kapitals ist jedoch im Zeitablauf variabel und kann im Prozess der Wertschöpfung gesteigert, verringert oder transformiert werden.^[37] Da die Relevanz der verschiedenen Kapitalarten für jedes Unternehmen unterschiedlich sein kann, muss bei der Berichterstattung nicht zwangsläufig auf alle Kapitalien eingegangen werden.^[38]

3. Der Prozess der Wertschöpfung (the value creation process): Der Wertschöpfungsprozess erklärt, auf welche Art und Weise, unter Berücksichtigung aller relevanten Kapitalarten, das Unternehmen Wert generiert.^[39] Im Mittelpunkt steht hierbei das Geschäftsmodell, welches aufzeigt, wie Geschäftsaktivitäten verschiedene Inputfaktoren (Kapitalarten) in Outputs transformieren und so zum Geschäftsergebnis beitragen.^[40]

2.3.3.2 Leitprinzipien

Einen zentralen Bestandteil des Rahmenkonzepts bilden sieben Leitprinzipien, die die Vorbereitung und Erstellung eines integrierten Berichts unterstützen und dessen Inhalt und Form leiten.^[41]

1. Strategische Ausrichtung und Zukunftsorientierung (strategic focus and future orientation): Ein integrierter Bericht soll einen Einblick in die Unternehmensstrategie geben und aufzeigen, wie diese die kurz-, mittel- und langfristige Wertschöpfungsfähigkeit des Unternehmens beeinflusst und sich auf die Kapitalien auswirkt.^[42]

2. Informationsverknüpfung (connectivity of information): Das Prinzip der Konnektivität von Informationen verdeutlicht, dass ein integrierter Bericht ein ganzheitliches Bild über die Kombinationen, Wechselbeziehungen und Abhängigkeiten zwischen den unterschiedlichen Faktoren im Unternehmen aufzeigen soll.^[43] Dies ist beispielsweise die Verknüpfung zwischen den verschiedenen Inhaltselementen, der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, den quantitativen und qualitativen Informationen (z. B. durch Key Performance Indicators) und der gesetzlich vorgeschriebenen externen Berichterstattung.^[44] Da hier die Notwendigkeit des Integrated Thinking (integrierte Denkweise) am deutlichsten zum Ausdruck kommt, kann dieses Prinzip auch als Kernstück der Prinzipien des Rahmenkonzeptes betrachtet werden.^[45] Je intensiver die integrierte Denkweise im Unternehmen bzw. in den Unternehmensaktivitäten verankert ist, desto selbstverständlicher werden die (verknüpften) Informationen zur Berichterstattung, Analyse und Entscheidungsfindung im Management herangezogen und anschließend im integrierten Bericht dargestellt.^[46]

3. Stakeholder-Beziehungen (stakeholder relationships): Ein integrierter Bericht soll den Adressaten einen Einblick in die Art und Qualität der Beziehungen zu seinen wichtigsten Stakeholdern ermöglichen. Das Unternehmen zeigt somit, in welchem Umfang es auf Bedürfnisse der Stakeholder eingehen, ihre Interessen verstehen und ihre Erwartungen erfüllen kann.^[47]

4. Wesentlichkeit (materiality): Ein integrierter Bericht soll Informationen zu Sachverhalten offenlegen, die substanzielle Auswirkungen auf die Fähigkeit der Organisation zur kurz-, mittel- und langfristigen Wertschöpfung haben. Zur Ermittlung der Wesentlichkeit schlägt das Rahmenkonzept einen vierstufigen Prozess vor. Dieser beginnt mit der Identifikation relevanter Sachverhalte, setzt sich in der Beurteilung der Bedeutung in der Wertschöpfung und der Priorisierung der Sachverhalte fort und endet mit der Bestimmung der in einem Sachverhalt darzustellenden Information.^[48] Dabei sind die Berichtsgrenzen des Integrated Reporting von wesentlicher Bedeutung.^[49] Diese fußen zwar auf den bekannten Berichtsgrenzen der Finanzberichterstattung, werden jedoch um die Chancen, Risiken und Geschäftsergebnisse der verschiedenen Einheiten/Stakeholder mit wesentlichem Einfluss auf die Wertschöpfung des berichtenden Unternehmens erweitert.^[50]

5. Prägnanz (conciseness): Das Prinzip der Prägnanz verlangt eine präzise und ausreichende Darstellung der Informationen, die für das Verständnis der Strategie, der Führung, der Leistung und der Zukunftsaussichten des Unternehmens notwendig sind, ohne dass weniger relevante Informationen das Verständnis belasten.^[51]

6. Verlässlichkeit und Vollständigkeit (reliability and completeness): Ein integrierter Bericht soll sowohl alle positiven als auch negativen wesentlichen Sachverhalte ausgewogen und ohne Verzerrung darstellen. Dies kann durch verschiedene Mechanismen sichergestellt werden, beispielsweise durch ein robustes internes Kontrollsystem, das Engagement der Stakeholder, interne Prüfungen und unabhängige externe Prüfungen.^[52]

Die Forderung nach einem vollständigen Informationsbild kann das Unternehmen jedoch in die kontroverse Lage versetzen, dass die eigene Wettbewerbsposition durch die Offenlegung der kritischen Unternehmensstrategie oder durch die Kosten für die Implementierung o. g. Mechanismen negativ beeinflusst wird.^[53] Dieser Problematik begegnet das IIRC, indem Unternehmen unter bestimmten Voraussetzungen ihren individuellen „Vollständigkeitsgrad“^[54] bestimmen dürfen.^[55]

7. Konsistenz und Vergleichbarkeit (consistency and comparability): Dieses letztgenannte Prinzip zielt zum einen auf die im Zeitverlauf stetige Berichterstattung im Unternehmen und zum anderen auf die zwischenbetriebliche Vergleichbarkeit ab. Die gewählten Berichtsgrundsätze und -methoden sind einheitlich anzuwenden und dürfen nur zur Verbesserung der Berichtsqualität unter der Darlegung von Gründen und Auswirkungen verändert werden. Die Vergleichbarkeit wird hauptsächlich durch die Vorgabe der Inhaltselemente und durch Benchmarks oder Kennzahlen sichergestellt.^[56]

2.3.3.3 Inhaltselemente

Ein integrierter Bericht enthält acht wesentliche Bestandteile (Inhaltselemente). Diese sind grundsätzlich miteinander verknüpft und schließen sich gegenseitig nicht aus. Die aufgeführte Reihenfolge ist keine Standardstruktur für einen integrierten Bericht, vielmehr sollen die Informationen so dargestellt werden, dass die Zusammenhänge der einzelnen Bestandteile deutlich werden.^[57]

1. Organisationsüberblick und Geschäftsumfeld (organizational overview and external environment): Ein integrierter Bericht soll darüber informieren, was das Unternehmen leistet und in welchem Umfeld es tätig ist. Dabei kann auf die Mission und die Vision des Unternehmens, die Unternehmenskultur, die Organisationsstruktur, die Eigentumsverhältnisse, das Wettbewerbsumfeld, die Position in der Wertschöpfungskette, die Bedürfnisse und Erwartungen der wichtigsten Stakeholder und die mikro- und makroökonomischen Bedingungen eingegangen werden. Zudem sind wesentliche quantitative Informationen wie der Umsatz oder die Anzahl der Arbeitnehmer, aber auch signifikante Änderungen zu früheren Perioden darzustellen.^[58]

2. Unternehmensführung und -überwachung (governance): Ein integrierter Bericht soll darauf eingehen, wie Unternehmensführung, -überwachung und -struktur zur Wertschöpfungsfähigkeit des Unternehmens beitragen. Dazu kann beispielsweise über die Führungsorgane- und -personen, die Prozesse zur strategischen Entscheidungsfindung, die Verantwortung der Unternehmensleitung zur Förderung von Innovationen, die über die gesetzlichen Bestimmungen hinausgehenden Überwachungsprozesse und die Verknüpfung der Anreiz- und Vergütungssysteme mit der Wertschöpfung berichtet werden.^[59]

3. Geschäftsmodell (business model): Das System, welches Inputgrößen durch spezifische Geschäftsaktivitäten zu Outputgrößen und Ergebnissen transformiert, stellt im integrierten Bericht das Geschäftsmodell dar.^[60] Sollte ein Unternehmen in mehreren Marktsegmenten aktiv sein und so verschiedene Geschäftsmodelle anwenden, sind diese voneinander abzugrenzen und ihre Verknüpfungen aufzuzeigen.^[61]

4. Risiken und Chancen (risks and opportunities): Ausführungen über die spezifischen Chancen und Risiken verdeutlichen, wie diese die Fähigkeit des Unternehmens zur kurz-, mittel- und langfristigen Wertschöpfung beeinflussen und wie das Unternehmen mit ihnen umgeht. Dabei sind sowohl interne als auch externe Chancen und Risiken, deren Eintrittswahrscheinlichkeit und auch die Relevanz für das Unternehmen zu berücksichtigen.^[62]

5. Strategie und Ressourcenallokation (strategy and resource allocation): Ein integrierter Bericht soll einen Einblick in die kurz-, mittel- und langfristigen Strategien des Unternehmens und die dafür verwendeten Ressourcen geben. Auch die Planung und Implementierung neuer Strategien sowie die Messung der Zielerreichung und die Verknüpfung mit den Kapitalien und anderen Inhaltselementen ist aufzuzeigen.^[63]

6. Unternehmensleistung (performance): Zu berichten ist ferner darüber, in welchem Umfang die Unternehmensziele der Berichtsperiode erreicht wurden und welchen Einfluss das Unternehmensergebnis auf die Kapitalarten hat. Die Leistungsmessung erfolgt anhand quantitativer und qualitativer Indikatoren. Dabei sind auch Kennzahlen, die finanzielle mit nichtfinanziellen Kapitalien verknüpfen (z. B. die erwartete Umsatzsteigerung durch Investitionen in das Humankapital), herauszustellen.^[64]

7. Perspektiven (outlook): Im Rahmen der Perspektiven soll auf künftige Herausforderungen und Unsicherheiten, mit denen sich das Unternehmen konfrontiert sieht, eingegangen werden. Auch die hierdurch entstehenden Implikationen für das bestehende Geschäftsmodell und die Unternehmensleistung ist durch eine transparente Analyse zu erläutern.^[65]

8. Grundlagen der Erstellung und Darstellung (basis of preparation and presentation): Dieses Inhaltselement dient zur Erklärung der Entstehung des integrierten Berichts. Es wird aufgezeigt, wie das Unternehmen die wesentlichen Sachverhalte für die Berichterstattung erarbeitet hat und welche Rahmenwerke und Methoden zur Quantifizierung und Bewertung beigetragen haben.^[66]

2.3.3.4 Allgemeine Berichtsführung

Zusätzlich zu den Inhaltselementen definiert das IIRC im Rahmenkonzept allgemeine Berichtsleitlinien, welche sich übergreifend auf alle Inhaltselemente beziehen und als Orientierungshilfe bei der inhaltlichen und formalen Gestaltung eines integrierten Berichts dienen.^[67] Hierbei werden Angaben zu vier verschiedenen Aspekten konkretisiert.

Beim ersten Aspekt, der Darstellung wesentlicher Inhalte, soll über die Auswirkungen des jeweiligen (wesentlichen) Sachverhaltes auf die Strategie, die Kapitalien und das Geschäftsmodell berichtet, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufgezeigt und die Sicht des Unternehmens dargestellt werden.^[68]

Der zweite Aspekt besagt, dass bei den Kapitalarten über ihre Qualität und Verfügbarkeit, ihre Transformation und die Trade-Offs zwischen den Kapitalien im Zeitverlauf informiert werden soll. Eine Beschreibung jeder Veränderung in jedem Sachverhalt ist jedoch nicht erforderlich.^[69]

Der dritte Aspekt handelt davon, dass der kurz-, mittel- und langfristige Zeithorizont bei jedem Unternehmen, abhängig vom Geschäftsmodell, individuell zu bestimmen und zu begründen ist. Auf eine konkrete Vorgabe wird im Rahmenwerk verzichtet.^[70]

Angaben zur Aggregation und Disaggregation, also Art und Ausmaß der Bündelung bereitgestellter Informationen (z. B. nach Land, Tochtergesellschaft oder Geschäftsbereich) stellen den vierten Aspekt dar. Jedes Unternehmen soll eine den Rahmenbedingungen entsprechende Darstellungsform wählen, ohne dabei die interne Steuerung des Unternehmens außer Acht zu lassen.^[71] Dies führt gewöhnlich zu einem ähnlichen Ergebnis wie bei der finanziellen Berichterstattung, z. B. der Segmentberichterstattung nach IFRS 8.^[72]

2.4 Implikationen aus dem Rahmenwerk des IIRC

Das finale Rahmenwerk des IIRC lässt einige Gesichtspunkte zur Anwendung des Integrated Reporting in der Berichterstattungspraxis ungeklärt.

So ist die Stellung des integrierten Berichts sehr flexibel. Von der einstigen Vision des „ One Report “^[73] ausgehend, hat sich eine pragmatische Lösung herausgebildet, um die Anwendung des Integrated Reporting unabhängig bzw. vereinbar mit den länderspezifischen Normen zur Berichterstattung zu machen. Der integrierte Bericht kann somit entweder freiwillig oder zur Erfüllung einschlägiger Bestimmungen erstellt werden, er kann ein eigenständiges Berichtsinstrument oder ein Teil eines anderen Berichts sein. Verweise auf andere Berichte sind möglich, jedoch nicht obligatorisch. Dieser Umstand trägt jedoch keineswegs zur Standardisierung der Berichterstattung bei und wird voraussichtlich zu international, aber auch national unterschiedlichen Formen integrierter Berichte führen.^[74]

Zudem trägt die Natur des Rahmenwerkes, welches als prinzipienorientierter Ansatz konzipiert ist und schlussendlich nur eine unverbindliche Leitlinie darstellt, nur bedingt zur Standardisierung bei. Die Leitprinzipien und Inhaltselemente bieten den Unternehmen große Gestaltungsspielräume, was Inhalt und Form des integrierten Berichts betrifft, und machen das Rahmenwerk so branchenübergreifend und international anwendbar.^[75] Das IIRC selbst spricht im Rahmenwerk nur noch von einer ausreichenden zwischenbetrieblichen Vergleichbarkeit.^[76]

Hinzu kommt, dass diese inhärenten Ermessensspielräume von Unternehmen zu einer restriktiven Berichterstattung genutzt werden können und eine angemessene Prüfung des integrierten Berichts sehr herausfordernd ist.^[77] Hier könnten konkrete Regelungen Abhilfe schaffen, was jedoch o. g. Vorteile des prinzipienorientierten Ansatzes zunichtemachen würde.

Des Weiteren stellt sich die Frage, welcher Innovationsgehalt im Rahmenkonzept vorhanden ist. Dieser hängt wesentlich von der jeweiligen Perspektive und Ausgangslage des Unternehmens ab. Für Organisationen, die derzeit noch keinen Managementbericht o. Ä. erstellen, kann das Integrated Reporting einen großen Schritt für die externe und interne Kommunikation mit seinen Stakeholdern bedeuten.^[78] Für deutsche Unternehmen, die bereits verpflichtend einen Lagebericht nach § 364 Abs. 1 bzw. § 290 Abs. 1 HGB erstellen, sind viele Aspekte des Integrated Reporting bereits in der Berichtspraxis verankert.^[79] Im nachfolgenden Abschnitt werden eben diese Aspekte ausführlich analysiert.

3 Umsetzungsmöglichkeiten des Integrated Reporting in Deutschland

Wie das IIRC bereits in seinem DP zum integrated Reporting im September 2011 feststellte, gibt es verschiedene Wege, die integrierte Berichterstattung in unterschiedlichen Ländern einzuführen.^[80] Nach Kajüter/Hannen kommen so aus deutscher Sicht drei alternative Wege der Implementierung für deutsche Unternehmen in Frage:

- Die Weiterentwicklung des Lageberichts zum integrierten Bericht, sofern bislang keine weiteren Berichte (Nachhaltigkeitsbericht etc.) erstellt wurden.
- Die Zusammenführung des Lageberichts mit anderen separaten Berichten zu einem integrierten Bericht.
- Der integrierte Bericht als prägnanter zusätzlicher Bericht mit Verweisen auf andere Berichte, die pflichtgemäß oder freiwillig erstellt werden.^[81]

Um diese Möglichkeiten angemessen analysieren zu können, wird im Folgenden der Lagebericht (Abschnitt 3.1) und die speziellen Regelungen zum Konzernlagebericht nach DRS 20 im Vergleich mit dem <IR> Framework (Abschnitt 3.2) vorgestellt. Anschließend werden die wesentlichen Überschneidungen und Unterschiede zum Integrated Reporting zusammenfassend präsentiert (Abschnitt 3.3). Es folgt eine Ausführung zur Anwendung des Integrated Reporting (Abschnitt 3.4) und eine kurze Analyse zu seinem Umsetzungsgrad (Abschnitt 3.5). Abschließend wird die Verbindung des IFRS Practice Statement Management Commentary mit den bereits analysierten Möglichkeiten und Vorgaben erläutert (Abschnitt 3.6).

3.1 Gesetzliche Normierung und Funktion des Lageberichts

Nach § 264 Abs. 1 HGB sind Unternehmen dazu verpflichtet, neben dem Jahresabschluss einen Lagebericht aufzustellen. Analog ist gem. § 290 Abs. 1 HGB von Mutterunternehmen neben dem Konzernabschluss auch ein Konzernlagebericht zu erstellen. In der Generalnorm § 289 Abs. 1 HGB bzw. § 315 Abs. 1 HGB wird gefordert, dass im Lagebericht der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses dargestellt und ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Lage der Kapitalgesellschaft bzw. des Konzerns vermittelt wird. Da im Gegensatz zur Generalnorm des Jahresabschlusses die Einschränkungen durch die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GoB) fehlen, ist im Lagebericht die Möglichkeit gegeben, die wirtschaftliche Lage des Unternehmens bzw. des Konzerns umfassender und unter der Aufnahme prospektiver Angaben darzustellen. Der Lagebericht ist somit ein eigenständiges und ergänzendes Informationsinstrument der Unternehmensberichterstattung, bei dem unter Berücksichtigung der drei zeitlichen Dimensionen Vergangenheit (Berichtsjahr), Gegenwart (aktuelle Situation) und Zukunft (Entwicklungsperspektiven) die Gesamtbeurteilung des Unternehmens im Vordergrund steht.^[82] Er ist ein wesentliches Instrument zur Erfüllung sowohl der Informationsfunktion als auch der Rechenschaftsfunktion.^[83]

[...]

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^[1] Eccles/Krzus, One Report, 2010.

^[2] Vgl. Picard/Behncke/Hoffmann, Integrated Reporting, 2014, S. 940 f.

^[3] Vgl. Kajüter/Blaesing/Hannen, Connectivity of information, 2013, S. 199.

^[4] Entnommen aus: Kajüter, Unternehmensberichterstattung, 2013, S. 126.

^[5] Vgl. Fink/Kajüter/Winkeljohann, Lageberichterstattung, 2013, S. 35.

^[6] Im Folgenden auch als „Integrierte Berichterstattung“ bezeichnet.

^[7] Vgl. Aebersold/Suter, Nutzen integrierter Berichterstattung, 2012, S. 81.

^[8] Vgl. Fink/Kajüter/Winkeljohann, Lageberichterstattung, 2013, S. 47.

^[9] Vgl. Beyhs/Barth, Aktuelle Entwicklungen, 2011, S. 2858.

^[10] Vgl. Kajüter/Hannen, Rahmenkonzept des IIRC, 2014, S. 81.

^[11] Vgl. DRS 20.1.

^[12] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze, Jahresabschluss, 2014, S. 945.

^[13] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze, Jahresabschluss, 2014, S. 945 f.

^[14] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze, Jahresabschluss, 2014, S. 946 f.

^[15] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze, Jahresabschluss, 2014, S. 947 f.

^[16] Vgl. Fink/Kajüter/Winkeljohann, Lageberichterstattung, 2013, S. 45 f.

^[17] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze, Jahresabschluss, 2014, S. 949 f.

^[18] Vgl. Fink/Kajüter/Winkeljohann, Lageberichterstattung, 2013, S. 47.

^[19] Vgl. IIRC, Pilot Programme.

^[20] Vgl. Kajüter, Unternehmensberichterstattung, 2013, S.144.

^[21] Eigenschreibweise des IIRC; im Folgenden auch als Integrated Reporting Framework, Framework, Rahmenwerk oder Rahmenkonzept bezeichnet.

^[22] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze, Jahresabschluss, 2014, S. 950.

^[23] Fink/Kajüter/Winkeljohann, Lageberichterstattung, 2013, S.47 f.

^[24] Kajüter/Hannen, Rahmenkonzept des IIRC, 2014, S. 76.

^[25] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze, Jahresabschluss, 2014, S. 949 f.; vgl. Kajüter, Unternehmensberichterstattung, 2013, S.144.

^[26] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 1.3

^[27] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 1.5.

^[28] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 1.9.

^[29] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 1.4.

^[30] Vgl. Fink/Kajüter/Winkeljohann, Lageberichterstattung, 2013, S. 48.

^[31] Vgl. Fink/Kajüter/Winkeljohann, Lageberichterstattung, 2013, S. 48.

^[32] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 1.7-1.8.

^[33] Vgl. Kajüter/Hannen, Rahmenkonzept des IIRC, 2014, S. 75.

^[34] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 1.20.

^[35] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 2.4-2.9; vgl. Kajüter/Hannen, Rahmenkonzept des IIRC, 2014, S. 76 f.

^[36] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze, Jahresabschluss, 2014, S. 950.

^[37] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 2.10-2.12.

^[38] Vgl. IIRC, <IR> Framework, 2.16.

^[39] Vgl. Fink/Kajüter/Winkeljohann, Lageberichterstattung, 2013, S. 49.

^[40] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn 2.23.

^[41] Vgl. Waschbusch/Knoll/Volz, Integrierte Berichterstattung, 2014, S. 155.

^[42] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 3.3-3.4.

^[43] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 3.6.

^[44] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 3.8.

^[45] Vgl. Maniora, Integrated Reporting, 2013, S.367.

^[46] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 3.7.

^[47] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 3.10.

^[48] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 3.17-3.18.

^[49] Vgl. Kajüter/Hannen, Rahmenkonzept des IIRC, 2014, S. 77 f.

^[50] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 3.30-3.35.

^[51] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn 3.36-3.38.

^[52] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 3.39-3.41.

^[53] Vgl. Maniora, Integrated Reporting, 2013, S. 368.

^[54] Maniora, Integrated Reporting, 2013, S. 368.

^[55] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 3.51.

^[56] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 3.54-3.57.

^[57] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 4.1-4.2.

^[58] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 4.4-4.7.

^[59] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 4.8-4.9.

^[60] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 4.10-4.20.

^[61] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 4.21-4.22.

^[62] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 4.23-4.26.

^[63] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 4.27-4.29.

^[64] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 4.30-4.33.

^[65] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 4.34-4.39.

^[66] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 4.40-41.

^[67] Vgl. Kajüter/Hannen, Rahmenkonzept des IIRC, 2014, S. 79.

^[68] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 4.50-4.52.

^[69] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 4.54-4.56.

^[70] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 4.57-4.59.

^[71] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 4.60-4.62.

^[72] Vgl. Kajüter/Hannen, Rahmenkonzept des IIRC, 2014, S. 80.

^[73] Vgl. Eccles/Krzus, One Report, 2010.

^[74] Vgl. Kajüter/Hannen, Rahmenkonzept des IIRC, 2014, S. 80.

^[75] Vgl. Kajüter/Hannen, Rahmenkonzept des IIRC, 2014, S. 80.

^[76] Vgl. IIRC, <IR> Framework, Rn. 1.9.

^[77] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze, Jahresabschluss, 2014, S. 945 und S. 951.

^[78] Vgl. Kajüter/Hannen, Rahmenkonzept des IIRC, 2014, S. 80.

^[79] Vgl. Haller/Fuhrmann, Lageberichterstattung, 2012, S. 461-469.

^[80] Vgl. IIRC, Towards Integrated Reporting, S. 20.

^[81] Vgl. Kajüter/Hannen, Rahmenkonzept des IIRC, 2014, S. 81.

^[82] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze, Jahresabschluss, 2014, S. 919.

^[83] Vgl. Haller/Fuhrmann, Lageberichterstattung, 2012, S.463.